M2R1 - Modelo de planeación estratégica

Planeación estratégica

Módulo 2

Modelo de

planeación estratégica

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Modelo de planeación estratégica

Módulo 2

Como muestra el siguiente esquema, la planeación estratégica es un proceso de análisis y diseño estratégico que sirve para definir el futuro deseado de una organización. Los pasos a seguir son:

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Revisión del entorno

Puede ampliar cada elemento haciendo clic sobre él.

Visión: el sueño compartido

Misión: por qué existimos

Objetivos: lo que queremos lograr

Estrategias: nuestro plan de negocios

Metas estratégicas: Lo que queremos lograr en el próximo año

Programas: lo que necesitamos hacer para acelerar los resultados

Despliegue de metas en todos los niveles: lo que debemos hacer en cada área

Resultados generales

Gente preparada y motivada

Excelencia operacional

Deleitar consumidores y clientes

Satisfacer accionistas

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Planear en incertidumbre

Es evidente que vivimos una época de muchos cambios y gran incertidumbre, y, por lo mismo, es lógico que algunas personas duden de la posibilidad de planear cuando es prácticamente imposible predecir lo que sucederá, no sólo en el largo plazo sino en el corto plazo. Michael Kami muestra que el camino de la planeación estratégica es dejar de hacer predicciones, y, en su lugar, hacer suposiciones de lo que podría suceder en el futuro mediato e inmediato y analizar lo que podríamos hacer para enfrentar esas suposiciones y prepararnos para reaccionar con rapidez. Para eso propone utilizar la Teoría de los escenarios, debido a que proporcionan vistas alternativas del futuro, ofreciendo la oportunidad de preparar varias formas de actuación.

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Teoría de los escenarios

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Esta teoría se basa en el análisis del entorno actual y en los hechos que posiblemente podrían ocurrir en un período para crear algunos escenarios factibles, de manera que se pueda diseñar con anticipación estrategias, tácticas y planes de acción que sean eficientes para responder a los hechos que sucedan, cualquiera que sea el escenario que se materialice, logrando los mejores resultados posibles haciendo reales los escenarios previstos.

Criterios

Ventajas

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Matriz de impacto macroeconómico

Sin duda, analizar los indicadores macroeconómicos del país es el punto de partida de cualquier análisis del entorno externo en que se desenvolverá la empresa en el período que abarca la planeación estratégica. Por tanto, definir los datos más importantes y seleccionar aquellos que la afectan directamente son el primer paso. La matriz de impacto macroeconómico ayuda a hacerlo con asertividad y sencillez, y sirve para establecer en qué datos macroeconómicos debe enfocar su análisis, basándose en el impacto que tienen en el desempeño de su empresa para determinar posteriormente las estrategias y acciones que deberemos realizar para minimizar ese impacto.

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Matriz de impacto

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Los datos macroeconómicos que deben considerarse son los que se muestran en la matriz, y el punto es poder definir el grado de impacto que cada uno tiene en su desempeño futuro. La intención es definir cuáles son los datos macroeconómicos que más pueden impactar los resultados de su empresa para tomarlos en cuenta en el proceso de planeación.

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El impacto de los datos macroeconómicos es diferente en cada empresa, según las condiciones particulares de su negocio, como se muestra en el siguiente ejemplo de una empresa que tiene operaciones internacionales, pero que no tiene créditos, y que comercializa productos de primera necesidad. Por tanto, el impacto que pueden tener los factores macro son los siguientes:

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Cuando se han definido los indicadores que más impactan los resultados de la empresa, se deben revisar las fuentes confiables más importantes que pronostiquen su desempeño, ya sea del ámbito nacional o internacional. Con los pronósticos más recientes se deberá construir el cuadro siguiente:

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Seleccionando los pronósticos que considera más confiables, podrá definir los escenarios que se pretende esperar en el período que abarca el plan estratégico. Se recomienda definir tres escenarios: el "Optimista", el "Pesimista" y el considerado “Más probable”. De esa manera puede tenerse las mayores posibilidades para planear el futuro de la empresa. El siguiente paso es definir cómo pueden impactar los planes de la empresa las variaciones en cada uno de los Indicadores que ha definido como de mayor impacto.

Esto permitirá definir más adelante las estrategias, tácticas y acciones a seguir.

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La lógica indica que se debe comenzar utilizando los indicadores macroeconómicos del escenario “Más probable”. Conforme vayan sucediendo cambios se podrá ir realizando ajustes a las tácticas, de acuerdo a las estrategias previamente definidas. Así se podrá pasar al escenario Optimista o Pesimista, según se muevan los indicadores.

Una vez que se han definido los tres escenarios posibles, será conveniente determinar las estrategias generales que se consideren más adecuadas para lograr los mejores resultados en cada uno de los escenarios, así como las principales tácticas que permitirán alcanzar los objetivos estratégicos planteados. Con el diseño de esas líneas estratégicas y tácticas, la empresa estará preparada para responder a las situaciones que se vayan presentando en la realidad.

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Matriz de vulnerabilidad

Como ha visto, uno de los primeros aspectos que se debe considerar al tratar de definir el futuro esperado en el período de la planeación, son los hechos que se espera que puedan ocurrir y que tendrían impacto en el desempeño de la empresa. De ahí la importancia de esta herramienta de análisis que, a pesar de su sencillez, sirve para saber enfocar los esfuerzos y lograr los mejores resultados posibles, combinando la posibilidad de que ocurra un hecho, con su impacto en los planes de la empresa. Por lo mismo es necesario hacer primero una relación de los posibles hechos y luego valorar el impacto que podrían tener, pues de esa manera se podrá definir lo que deberemos hacer para aprovechar los hechos positivos o enfrentar los negativos.

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Como puede verse, la matriz combina el grado de impacto de un hecho, con la probabilidad de que ocurra, definiendo así los hechos que deberemos considerar al establecer nuestros planes:

Entre los hechos que debe analizar y valorar el impacto que podrían tener en sus planes estratégicos, tiene que considerar los siguientes:

• Situaciones económicas nacionales.
• Situaciones económicas internacionales.
• Crisis políticas nacionales.
• Crisis políticas internacionales.
• Catástrofes climatológicas.
• Siniestros y catástrofes.
• Cambios demográficos de impacto.
• Cambios tecnológicos de alto impacto.

Por tanto, debe enfocarse en los hechos que tienen alta probabilidad de ocurrencia y que podrían tener un muy alto impacto (severo o catastrófico). En esos hechos tiene que analizar la forma en que pueden impactar sus planes, para considerarlos al diseñar sus estrategias (cómo aprovecharlos o enfrentarlos).

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1. Perspectiva financiera

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Balanced Scorecard

2. Perspectiva de satisfacción de los clientes

Los Drs. Robert Kaplan y David Norton desarrollaron el Balanced Scorecard (BSC) como un sistema de gestión estratégica para las empresas que establece que los resultados financieros son solamente una parte de los objetivos que se debe considerar. Para el BSC, los resultados financieros son el fruto de todas las acciones realizadas en la empresa para desarrollar a su personal, mejorar sus procesos y tecnologías y lograr la satisfacción de sus clientes. Por lo mismo el BSC propone que las empresas se pongan objetivos desde cuatro perspectivas:

3. Perspectiva de procesos internos

4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

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Mapa estratégico

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Al analizar las cuatro perspectivas del BSC, se puede ver que todas están interconectadas, y que el éxito en una perspectiva determina las demás. Lo más importante es que se debe empezar por lograr los objetivos en la cuarta perspectiva e ir avanzando hacia las superiores. Superar todas las metas establecidas para cumplir con el plan estratégico.

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Visión

Medios

Metas

Indicadores

Objetivos

Perspectiva financiera

Balanced Scorecard

Además, debe considerarse que las perspectivas derivan de la Visión, pues los objetivos deben servir para hacerla realidad. Dado que los objetivos deben ser medibles, es necesario diseñar Indicadores para poder comprobar los avances en el alcance de dichos objetivos. Por lo mismo los Indicadores deben ser específicos. Así mismo es fundamental definir las Metas Estratégicas Anuales que se derivan de los objetivos establecidos. Finalmente se deben definir los medios (estrategias, tácticas y programas), para lograr las metas.

Medios

Metas

Indicadores

Objetivos

Perspectiva clientes

Medios

Metas

Indicadores

Objetivos

Perspectiva procesos internos

Medios

Metas

Indicadores

Objetivos

Perspectiva aprendizaje y conocimiento

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Alineación estratégica

Para lograr la integración de todo el personal de la empresa en el proceso de planeación, debe considerar los siguientes puntos

• Los objetivos se deben poner de arriba para abajo (“en cascada”), para que puedan estar alineados en la misma dirección.
• Sin embargo, es conveniente considerar las dudas, objeciones, comentarios y propuestas que pudieran surgir en los niveles jerárquicos inferiores sobre aspectos relacionados con su viabilidad.
• Es fundamental que las metas estén coordinadas vertical y horizontalmente (por áreas y departamentos), tanto como con las metas personales.
• Dado que los objetivos y metas estratégicas responden a las directrices de la alta dirección, es importante enfocar las negociaciones con el personal en el método para lograrlas, pues sólo la Dirección general puede cambiar los objetivos.

Para que la planeación estratégica tenga éxito es indispensable lograr integrar a todo el personal de la empresa en la formulación y seguimiento de los Objetivos, Metas, Estrategias, Tácticas, Programas, etc. Para alcanzar dicha integración es necesario que las Metas, las Tácticas y los Programas a todo lo largo de la estructura organizacional estén alineadas con los objetivos estratégicos establecidos a nivel directivo. De esa manera todos los integrantes de una empresa reconocerán la importancia de que sus Metas personales, las de su equipo y su área de trabajo estén orientadas a lograr esos objetivos, lo que potenciará a toda la organización. A este proceso se le llama Despliegue.

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Esquemáticamente la Alineación vertical de los objetivos y metas de una empresa se podría representar de la siguiente manera:

Objetivos organizados en general

Empresa XYZ

Objetivos por divisiones

División de los productos industriales

División de los productos de los consumidores

Objetivos departamentales

Servicio al cliente

Investigación

Desarrollo

Marketing

Ventas

Producción

Objetivos individuales

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Un ejemplo de Alineación vertical de los objetivos y metas de una empresa por medio de un proceso de "cascada", se podría representar de la siguiente manera:

01

Gerente general

Mejorar los niveles de satisfacción de los clientes.

Dirección

02

Gerente de logística

Reducir el % de pedidos entregados con error.

Gerencia media

03

Jefe de bodega

Reducir el % de error en carga de pedidos.

Operaciones

04

Operador de montecargas

Cumplir normas de carga y manejo de producto.

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Se debe construir la matriz de contribución crítica con las áreas del nivel “n-1” que deben contribuir con los objetivos del “nivel 1”, como se muestra en el cuadro siguiente:

Así "Aumentar los ingresos" es sólo responsabilidad del área "Comercial", pero la “Satisfacción del cliente” también necesita la contribución del área de producción. Y el “Clima organizacional”, es responsabilidad de todos los departamentos.

Producción

Logística

Administración

Comercial

Aumentar ingresos

Aumentar la satisfacción del cliente

Reducir el ciclo de abastecimiento

Desarrollar nuevos productos regiones

Mejorar el clima organizacional

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Este tipo de alineamiento sirve para integrar a las diferentes áreas de una empresa para su plena coordinación, evitando los “feudos”. La sincronización de las áreas debe ser en aspectos como: tiempo, calidad, costo e innovación.

También existe la Alineación horizontal de los objetivos y metas entre departamentos y áreas de una empresa. A esta alineación se le llama sincronización, porque sirve para lograr que todos los procesos estén armonizados en su funcionamiento y para alcanzar las metas planteadas.

Presidente

CEO

Staff 2

Staff 1

VP 2

VP 3

VP 1

Tiempo

Manager 1

Manager 2

Manager 2

Manager 1

Calidad

Manager 1

Manager 2

Línea 1

Línea 1

Línea 1

Costo

Línea 1

Línea 1

Línea 1

Línea 2

Línea 2

Línea 2

Línea 2

Innovación

Línea 2

Línea 2

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Uno de los puntos más relevantes para lograr la alineación estratégica de los objetivos es la negociación que se debe hacer con todos los niveles y áreas de la empresa. Este procedimiento es fundamental pues, generalmente, las empresas no tienen la experiencia para lograr una negociación que comprometa y deje satisfecho a todo el personal. En ese sentido destaca la experiencia alcanzada por las empresas japonesas con su llamado “método Ringi”, que es utilizado para el establecimiento de las metas alineadas. Básicamente la diferencia entre el método tradicional de las empresas occidentales (que tiende a convertirse en un cierto “regateo” de las metas en cada departamento o área de la empresa), y las empresas japonesas, es que la negociación Ringi se basa en aceptar las metas, pero negociar los métodos para alcanzar aquellas.

Método Ringi

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Método Ringi

A grandes rasgos el método Ringi se configura de la siguiente forma:

• Como en todo sistema de planeación, los niveles directivos plantean los objetivos y metas que se desea alcanzar.
• Dado que previamente se ha explicado la generación de los objetivos, es fácil que los colaboradores acepten las metas propuestas, para así convenir a la empresa.
• Así todos los equipos participan activamente en definir lo que necesitan para lograr dichas metas, logrando el compromiso de todos los integrantes.

• Cuando tienen su propuesta, la presentan a la gerencia para su aprobación.
• La gerencia puede aceptar o rechazar las propuestas de los equipos.
• En caso de rechazo el equipo deberá preparar una nueva propuesta.
• Ambas partes se enfocan en encontrar coincidencias entre lo posible y lo deseable.
• Todos terminan comprometidos con el logro de las metas.

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Planes de contingencia

En la época actual con tanta incertidumbre es necesario estar preparados para responder a situaciones totalmente imprevistas. Independientemente de haber construido escenarios basados en hechos posibles de ocurrir (aunque sin la certeza de cuáles sucederán), es necesario diseñar planes de contingencia (también conocidos como “plan B”), para reaccionar ante imprevistos. Ninguna empresa puede sentir que ha terminado su proceso de planeación estratégica si no ha analizado los hechos que no puede prever pero que, en caso de suceder, la podrían afectar con un importante impacto. Para eso son los planes de contingencia: para prever cómo actuar ante un hecho inesperado.

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Gestión de contingencias

Planificar respuesta

Planificar respuesta

Considerar

Alto

Para prepararse ante las contingencias es importante definir cuáles hechos debe considerar según su probabilidad e impacto:

Desatender pero monitorear

Planificar respuesta

Impacto

Considerar

Medio

Desatender pero monitorear

Desatender pero monitorear

Considerar

Bajo

Alta

Media

Baja

Probabilidad

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Teoría de las contingencias

Según el autor, esta teoría “implica un cambio de actitud: de ser analistas de los fenómenos a creadores de los acontecimientos”.

Marcelo Manucci presenta esta teoría para que las empresas se preparen para enfrentarse a la incertidumbre. Plantea cinco desafíos que ayudarán a que las empresas puedan transitar en la inestabilidad:

1. Prepararse para lo desconocido
2. Crear oportunidades en la inestabilidad
3. Ser competitivos en la inestabilidad
4. Transformar lo cotidiano
5. Entrenarse para tiempos de cambio

Criterios para el desarrollo de escenarios

En resumen, la forma práctica en que puede construir escenarios y utilizarlos es la siguiente:

• Revisar los principales datos macroeconómicos del país. Definir los que más pueden afectar a su empresa.
• Analizar los hechos relevantes que podrían suceder en el período abarcado por su planeación. Definir cómo podría afectarle.
• Establecer combinaciones de datos macro y hechos. Definir los posibles escenarios.
• Seleccionar tres tipos de escenarios: optimista, pesimista y Más probable.
• Analizar cómo podrían afectar a sus planes cada una de las variables que conforman los escenarios.
• Crear estrategias y tácticas que permitirán aprovechar al máximo cada situación.
• Estar preparado para reaccionar según se vayan haciendo reales los escenarios previstos.

• Se requiere mínimo dos escenarios para reflejar la incertidumbre.
• Cada escenario debe ser posible.
• Los escenarios deben ser internamente consistentes.
• Los escenarios deben ser relevantes.
• Los escenarios deben producir una nueva y original perspectiva a la problemática analizada.

Inicia con la revisión del entorno y hechos previsibles, y termina con el diseño de planes y programas en todos los niveles de la institución que permite alcanzar los objetivos establecidos.

Para lograr las metas estratégicas, las empresas se apoya en el diseño e implementación de diferentes tácticas para superar los obstáculos y superar a la competencia.

Una vez que se han definido los objetivos estratégicos (de largo plazo), es el momento para diseñar las estrategias que harán posible alcanzar aquellos objetivos.

Datos macro

Alto

Muy alto

Bajo

Nulo

Regular

Producto interno bruto

Inflación (INC)

Tipo de cambio

Impacto del indicador

Tasa de interés

Tasa de empleo

Ventajas

Como se ha anticipado, crear escenarios y estudiando los factores de una situación, estableciendo algo que podría ocurrir e imaginar diferentes caminos que podrían seguirse, así como la secuencia de los mismos, ofrece varias ventajas:

• Provee bases firmes para tomar decisiones.
• Sirve para identificar amenazas y oportunidades.
• Permite considerar diferentes enfoques.
• Ayuda a evaluar políticas y opciones de acciones.
• Incrementa la creatividad.
• Facilita la toma de decisiones.
• Prepara a las empresas para actuar con rapidez ante posibles situaciones futuras previsibles.
• Disminuye el grado de riesgo en tiempos de incertidumbre.

Perspectiva procesos internos

• Gerenciar el conocimiento; desarrollar el trabajo en equipo; eficiencia en los procesos reduciendo los ciclos de los procesos; mermas; aumento de la calidad en los procesos; Kaizen y mejora continua; actualización tecnológica; Innovación + Investigación + Desarrollo.

¿Cómo creamos valor financiero?

Opciones de objetivos estratégicos

Principales indicadores

• Optimización de tiempos
• Mejoras en procesos internos
• Productos de mayor calidad
• Propuesta de nuevos productos

• Avance tecnológico
• Cumplimiento con los proveedores
• Costo de disconformidad
• Mejora procesos

• Costos
• Operaciones
• Servicio de Post-Venta
• Nuevos proyectos
• Innovaciones disruptivas

La propuesta de Kaplan y Norton contempla la perspectiva de “procesos internos”, para recordar que en un mundo con constantes cambios (cada vez más disruptivos), es indispensable que las empresas mantengan objetivos enfocados en sus procesos, equipos, tecnología, etc. Evaluar los avances en estos rubros que se deberán reflejar en la calidad de los productos y servicios de la empresa.

Perspectiva del cliente

• Posibilidad de apoyo en la tecnología informática; los sistemas de información y de colaboración que proporcionan una mejor relación entre los clientes y la empresa; cultura de servicio al cliente.

¿Cómo creamos valor financiero?

Opciones de objetivos estratégicos

Principales indicadores

• Mayor atención al cliente
• Clientes satisfechos
• Obtención de nuevos clientes
• Fidelización del cliente

• Satisfacción de los clientes
• Quejas de los clientes
• Clientes perdidos / ganados

• Segmentación de mercado
• Retención y adquisición de nuevos clientes
• Incremento de ventas a clientes actuales
• Satisfacción del cliente
• Ventajas del cliente
• Imagen, prestigio

El Balanced Scorecard logró integrar la satisfacción del cliente a los sistemas de planeación, administración y control de las empresas, dándole la importancia que merece y que anteriormente no se consideraba. No cabe duda que los objetivos financieros de las empresas deben alcanzarse con la satisfacción de los clientes y el BSC nos lo recuerda.

Organismos internacionales

Organismos mexicanos

Principales indicadores económicos

Datos del año anterior 2024

Otros(*)

Otros

OCDE

FMI

B. Mundial

INEGI

Banxico

(Encuesta)

Tasa: 1.55 %

PIB (Producto Interno Bruto)

Fecha:

Tasa de crecimiento de la población

Tasa: 0.9 %

Fecha:

Tasa: 4.36 %

Inflación (INCP - Precios consumidor)

Fecha:

Tasa: $ 20.24

Tipo de cambio (peso x dólar)

Fecha:

Tasa: 10.00 %

Tasa de interés (Interbancaria)

Fecha:

Tasa: 2.87 %

Tasa de empleo (sobre PEA)

Fecha:

Mayores ingresos

Maximización de recursos

Reduccion de costos

Perspectiva financiera

Procesos eficaces en ventas

Aumento en ventas

Fidelización del cliente

Mejora atención al cliente

Obtención de nuevos clientes

Perspectiva clientes

Clientes satisfechos

Propuesta de nuevos productos

Productos de mayor calidad

Mejoras en procesos internos

Optimización de tiempos

Perspectiva procesos

Incrementar la calidad de producción

Nuevos mercados

Estructuras jerárquicas

Personal satisfecho

Perspectiva aprendizaje y conocimiento

Escenario + Probable

Principales indicadores económicos

Escenario pesimista

Escenario optimista

Tasa:

PIB (Producto Interno Bruto)

Fecha:

Tasa de crecimiento de la población

Tasa:

Fecha:

Definir cómo impactar los planes de la empresa

Tasa:

Inflación (INCP - Precios consumidor)

Fecha:

Tasa:

Tipo de cambio (peso x dólar)

Fecha:

Tasa:

Tasa de interés (activa)

Fecha:

Tasa:

Tasa de empleo (sobre PEA)

Fecha:

% de probabilidad de ocurrencia

25

75

100

50

Hechos que pueden impactar:

Catastrófico

1. Siniestros
2. Catástrofes climatológicas
3. Situaciones económicas
4. Crisis políticas internacionales
5. Crisis políticas nacionales

Severo

3-4

Impacto

Moderado

Ligero

Ninguno

Una vez que se han estudiado las condiciones del entorno externo que pueden afectar a la organización, es conveniente revisar las condiciones internas de la propia empresa.

El siguiente paso es revisar la Visión y la Misión que ha definido la organización para decidir su esencia y vocación.

En ese momento la organización está lista para definir los objetivos estratégicos que se propone alcanzar en el plazo seleccionado. Para este efecto se utiliza el Balanced Scorecard (BSC), que abre la perspectiva de la organización.

Además, deberemos establecer metas estratégicas anuales (de mediano plazo) que faciliten llegar a los objetivos estratégicos.

Por lo mismo es indispensable que se establezcan programas que aseguren que todos en la empresa trabajen enfocados en alcanzar las metas y objetivos estratégicos.

Perspectiva financiera

• Tiene como objeto el responder a las expectativas de los accionistas, creándole valor; optimización de la rentabilidad.

¿Cómo creamos valor financiero?

Opciones de objetivos estratégicos

Principales indicadores

• Maximización de recursos
• Reducción de costos
• Procesos eficaces ventas
• Aumento en ventas
• Mayores ingresos

• Beneficios sobre el capital
• Beneficios sobre ventas
• Crecimiento de las ventas
• Valor añadido por empleado

• EVA
• ROI
• Ingresos, rotación de activos
• Flujo de caja

Como en cualquier sistema empresarial, en el BSC la primera perspectiva a considerar es la financiera, pues es el camino para satisfacer las necesidades de los accionistas. Es un hecho además que todas las otras perspectivas tarde o temprano se reflejarán en las finanzas de la empresa.

Datos macro

Alto

Muy alto

Bajo

Nulo

Regular

Producto interno bruto

Inflación (INC)

Tipo de cambio

Impacto del indicador

Tasa de interés

Tasa de empleo

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

• Personas: la capacidad de innovación y cambio, proviene del conocimiento de la gente como elemento primordial del éxito duradero.
• Cultura organizacional: elementos de colaboración, conocimiento, esquema de relaciones con los clientes.
• Tecnología: aprovechar la tecnología existente del negocio.

¿Cómo creamos valor financiero?

Opciones de objetivos estratégicos

Principales indicadores

• Incrementar calidad producción
• Personal satisfecho
• Estructuras jerárquicas
• Nuevos mercados

• Desarrollo del personal
• Innovación + Desarrollo
• Fortalecer equipos de trabajo
• Nuevas líneas de negocio

• Capacitación de empleados
• Competencias
• Motivación, desempeño
• Reclutamiento, inducción

La cuarta perspectiva del BSC está enfocada en el desarrollo e integración del personal de las empresas y la forma en que se refleja en sus productos y servicios. Cuando las empresas se preocupan de desarrollar a su personal, se está asegurando el futuro de la empresa y su capacidad competitiva.

Pero no se podrían alcanzar los objetivos establecidos sin la participación de todos los integrantes de la organización, por lo que es preciso lograr el alineamiento de los objetivos de todas las áreas de la empresa.