Teoría de los sistemas

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE COAHUILA Facultad de Contaduría y Admimistración

OZIEL SALINAS SÁNCHEZ RAISA CHÁIREZ ROCHA 7° D

Teoría de los sistemas

La empresa familiar según el modelo de la teoría de los sistemas

La incapacidad para adaptarse a los cambios en un mercado competitivo y la ausencia de poder para gobernar las relaciones entre la familia y la empresa al final acabarán por socavar a esta, dando como resultado que la empresa familiar carezca de liderzago multigeneracionaly de visión.

Sin la vision y el liderazgo de los miembros y el recurso de seleccionar prácticas de gobierno, administracion y familia, el futuro para las empresas controladas por familia es sombrío. La falta de claridad en los límites entre los miembros de la familia, la administracion familiar y la propiedad familiar, somete a la empresa familiar a la confusión a procesos lentos de decisión, o incluso a la parálisis corporativa.

Construyendo empresas familiares que perduran

Las empresas familiares que confían en cada generación traerá una visión diferente de manera responsable, pero complementaria a la empresa ya que cuentan con bases para poder desarrollar la continuidad.

Se requiere un diálogo continuo entre las generaciones de directivos propietarios acerca de la visión de la compañía para construir una empresa familiar para que tenga continuidad.

En el modelo de la teoría de los sistemas, la compañía familiar se modela para incluir los tres subtemas interindependientes e interrelacionados de la familia, administración y propiedad.

Este modelo sugiere que la empresa familiar se entiende y estudia mejor como un sistema social dinámico y complejo en el que la integración se logra a través del ajuste recíproco entre subsistemas.

La teoría de los sistemas es el modelo técnico usado con más frecuencia en el estudio académico de la empresa familiar

La perspectiva de la teoría de los sistemas

POR EJEMPLO: Un padre que es diredctor general y propietario del 100% de la empresa probablemente verá las cosas de forma distinta que un miembro de la familia que no participa activamente en la administración y no tiene ninguna acción en el negocio. De manera similar un gerente que no pertenece a la familia probablemente tendrá una perspectiva distinta como resultado de su posición única en el sistema de la empresa familiar.

Los aspectos, prioridades y problemas serán definidos de forma distinta por los diferentes integrantes de la familia en el negocio. Las perspectivas individuales de los miembros de la familia y la compañía serán comprensiblemente distintas, dadas sus posiciones en el sistema

Así que, la compañía familiar enfrentará distintas alineaciones y desajustes sistémicos conforme la siguiente generación se una a la compañía, la primera generación envejezca y la compañía experimente un nuevo periodo de crecimiento acelerado que resulte, por ejemplo, la innovación en el producto o servicio.

Los procesos de desarrollo de los miembros de la familia y los administradores que no pertenecen a la familia en los diversos subsistemas, junto con le ciclo de desarrollo de la empresa, por ejemplo, también originarán constantemente cambios a la mezcla

Después de todo la falta de transparencia apoyo a la capacidad de los miembros de la familia para ir más allá de lo que se consideraría razonable vas con las políticas normales de recursos humanos compensación y prestaciones en consecuencia la empresa se convierte con frecuencia en parte de un estilo de vida. Las empresas familiares bien administradas y gobernadas adecuadamente pueden tener buenas razones para pagar salarios iguales o casi iguales a los miembros de la siguiente generación que están en la alta dirección.

Es de entenderse que los gerentes que no pertenecen a la familia y tienen altas aspiraciones profesionales con frecuencia se muestran reacios a unirse empresas familiares porque les preocupa sus perspectivas a futuro. Dado que es una empresa familiar que antepone a la familia existe primordialmente para los fines familiares las gratificaciones que se transfieren del negocio a los miembros de la familia a menudo son cuantiosos.

En las empresas familiares donde la familia es primero, El empleo es un derecho de nacimiento. El estereotipo de nepotismo que aún dominan la percepción de mucha gente respecto a las empresas familiares se deriva de esta sub optimización no poco frecuente del sistema de la empresa familiar. Si el empleo se basa únicamente en el apellido del solicitante el mérito y otros criterios Importantes en los procesos de selección y sucesión se devalúan o son totalmente relevantes.

Empresas que anteponen a la familia

La falta de equilibrio y límites claros entre la familia no siempre se resuelve poniendo en primer lugar a la familia. Por el contrario la administración empresarial o la propiedad podrían igualmente ser favorecidas en toma decisiones y adopción de medidas otra vez en detenimiento de todo el sistema empresarial familiar.

Si ninguna generación sueña con la continuidad lo más probable es que la empresa sea vendida al término de aquella incluso si los miembros de la familia aspiran a perpetuar la compañía a veces el anteponer a la familia tiene grandes dificultades en brindar continuidad pues se requiere de un gran compromiso por ejercer sanos principios de gestión empresarial.

También tienden a elegir la continuidad sólo si los miembros, tanto de la generación actual como de la generación venidera, aspiran a este objetivo y si la generación en turno tiene suficientes recursos para la jubilación a fin de hacer esto posible.

Empresas que anteponen a la familia (Continuación)

Las empresas que te ponen en la familia tienden a igualar las prestaciones sin importar la responsabilidad o méritos de un integrante de la familia.

No existe compromiso automático con la King continuidad de la empresa familiar entre las empresas que antepone la administración debido a que la empresa se percibe únicamente como un activo productivo.

La compensación se basa en la responsabilidad del desempeño, y no en la posición de la jerarquía familiar. Una vez que están dentro de la compañía, a los miembros de la familia de la siguiente generación se les percibe en términos de habilidad que tengan para administrar y hacer crecer la compañía, o sea, en términos de su utilidad y contribución potencial a la empresa.

Empresas que anteponen la administración

Las empresas que te pone la administración tienden a desalentar activamente a los miembros de la familia para trabajar en la empresa y o exigirles experiencia laboral fuera de la empresa como un requisito de empleo. Las empresas que te pone la administración tienden a desalentar activamente a los miembros de la familia para trabajar en la empresa y o exigirles experiencia laboral fuera de la empresa como un requisito de empleo. .

El desempeño de los integrantes de la familia se valúa de la misma forma que el de los administradores que no pertenecen a la familia y las políticas de recursos humanos se aplican de manera general por igual.

La continuidad puede ser abandonada en favor de una recuperación inmediata del valor creado por generaciones anteriores mediante la venta de la compañía.

Los hermanos y primos atrapados en la Red de grandes expectativas de rendimiento corto plazo mediante los dividendos distribuciones o la creación de capital social tienden a dudar de los miembros de la familia que están en la administración. Si la unidad familiar queda afectada por la presión que ejercen algunos miembros de la familia que buscan altos rendimientos y marcos temporales breves, el resultado puede ser la pérdida de voluntad y visión.

Empresas que anteponen a la propiedad

En las empresas que anteponen la propiedad, los horizontes temporales de inversión y la percepción del riesgo son los asuntos más importantes. Las empresas familiares que anteponen la propiedad cuentan con marcos temporales más cortos para la evaluación de los resultados financieros. Al igual que los impacientes y ávidos inversionistas en Wall Street ejercen presión sobre las empresas bien administradas que cotizan en la bolsa para que piensen en el corto plazo, los accionistas familiares que no desempeñan un papel activo en la empresa y quienes tienen poca comprensión de la administración pueden obstaculizar la operación eficaz de una empresa controlada por la familia.

En las circunstancias más extremas, pero todavía muy comunes las reglas de la familia pueden sobrepasar la empresa. En las circunstancias más extremas, pero todavía muy comunes las reglas de la familia pueden sobrepasar la empresa.

Debido a la complejidad implícita en un sistema que está constituido por tres subsistemas, cada uno potencialmente con diferentes objetivos y principios operativos. Las empresas familiares son vulnerables a las consecuencias de límites poco precisos entre los subsistemas de familia, propiedad y administración. Debido a la complejidad implícita en un sistema que está constituido por tres subsistemas, cada uno potencialmente con diferentes objetivos y principios operativos. Las empresas familiares son vulnerables a las consecuencias de límites poco precisos entre los subsistemas de familia, propiedad y administración.

Por ejemplo, supongamos que un hijo menor insiste en empezar a trabajar a las 10 de la mañana todos los días, a pesar de qué se requiere que como gerente de servicios al cliente se reporte trabajar a las 7. Su padre o su tío a quien le reporta pueden elegir evitar el conflicto y ansiedad que su dilación provoca ignorándola y permitiendo que continúe. Evitar la resolución de este desacuerdo por medio de altruismo sólo disminuye la capacidad de solucionar problemas, pues los problemas no resueltos pueden crecer a través de los años.

Límites imprecisos del sistema

Éstas familias y empresas se comprometen con la continuidad de la empresa familiar. Los esfuerzos para optimizar de manera conjunta los sistemas familiares, la propiedad y la administración con frecuencia indican el deseo de la familia de servirse de la empresa para transferir importantes valores y el orgullo de una historia y al mismo tiempo luchar por el crecimiento y la mejora continua en esas compañías. Las estructuras de la propiedad y la organización albergan estrategia de propiedad familiar y la estrategia competitiva de la empresa.

Otra compañía comprometida con la optimización conjunta quizá paguen una tasa por equipo equilibrando la comprensión con el interés de promover la responsabilidad corporativa general.

La alternativa a los límites imprecisos del sistema: la optimización conjunta

Miles de empresas familiares logran equilibrar los objetivos y necesidades de cada uno de los subsistemas en los que parece ser una caminata maestra por la cuerda floja. Por medio de foros familiares, órganos de gobierno, culturas sólidas, unidad familiar y planificación estratégica política justas y sólidas prácticas administrativas, inspiran un compromiso mayor que el propio beneficio: el bien supremo.

GRACIAS!

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