INICIA
El Presidente
Stephen Covey
2021
Esta historia es una adaptación de un relato que hace Stephen Covey, basada en el acompañamiento que le hizo al presidente de una organización.
Cuenta Covey que durante varios años trabajó con el presidente de una organización que, además de creativo, eficiente y dinámico, tenía un estilo muy dictatorial. Trataba a sus colaboradores como si no tuvieran su propio criterio. Su manera de hablar era “busque esto”, “ahora haga esto”, “consulta con…”, “lo que deberían hacer es…”, etc.
Las consecuencias de esta forma de relacionarse fue que se ganó la antipatía de todo el equipo ejecutivo, el cual no veía la hora de que se pensionara y dejara la empresa. El tema es que ellos se sentían víctimas de su forma de gestionar y sus conversaciones giraban en torno al tiempo que al gerente le faltaba para pensionarse.
Dentro del equipo de ejecutivos, uno de ellos (Fernando) un día, decidió salirse del rol de víctima y tomo la iniciativa para conversar con el presidente: lo escuchó de forma empática e interpretó la situación desde su marco de referencia. En los puntos en que el estilo del presidente era débil, como cuando daba órdenes, procuró hacerle preguntas para aclarar ciertos pedidos y tiempos de ejecución y evitar que sus colaboradores sufrieran las consecuencias de tareas adicionales que posiblemente tendrían que hacer a última hora.
Pero además trabajó con sus puntos fuertes: su visión, disciplina, talento y creatividad. Fernando hizo más de lo que se esperaba de él. Supo anticiparse a las necesidades e inquietudes del presidente. Una de esas inquietudes eran los errores frecuentes del personal de la operación. Fernando revisó sus registros, analizó la información, conversó con personas de otras áreas para conocer el estado de las acciones encaminadas a eliminar las causas de las desviaciones.
Luego preparó un resumen con gráficas que mostraban lo que se había hecho, lo que faltaba por hacer y el apoyo que requería para avanzar en el proceso.
Además, con frecuencia, conversaba con el presidente para darle a conocer información importante sobre lo que descubría en sus análisis y hacerle algunas propuestas al respecto.
Un día cuando yo me encontraba con el presidente en calidad de asesor, me dijo: “Stephen, me tiene asombrado lo que hace Fernando. No solo me entrega información adicional, sobre lo que necesitamos, también la analiza en los términos de mis inquietudes más profundas y, además, me ofrece sus recomendaciones
Realmente es alguien notable. ¡que alivio no tener que preocuparme por ese área de la organización.
Luego en la reunión siguiente (donde yo estaba presente), a todos les dijo: “busque esto”, “haga esto otro”, con excepción de uno. A Fernando le preguntó: “¿cuál es tu opinión?”. Era obvio que el trabajo de este hombre complementaba sus fortalezas y compensaba sus debilidades.
Su círculo de influencia creció cuando, desde el rol de protagonista, se hizo cargo de la situación, no esperó a que el presidente cambiara; el cambió su forma de relacionarse con él. Los demás se absolvieron de toda responsabilidad.
El éxito de Fernando, a pesar de que estaba en la misma situación que muchos otros, no fue responder al estímulo (órdenes del presidente), sino elegir su respuesta de forma consciente y responsable.
UNA REFLEXIÓN ADICIONAL
Mas tarde cuando consiguió el primer empleo, su jefe le dijo lo que tenía que hacer y lo hizo sin presentar ninguna objeción. De modo que cuando este individuo llego a una posición de liderazgo, hizo lo que había aprendido de todas las personas que le habían servido como modelo: les decía a sus colaboradores lo que debían hacer, y no se dio cuenta de que el mundo había cambiado.
Posiblemente a este presidente, cuando era niño, sus padres le decían lo que debía hacer y lo regañaban si no lo hacía. Cuando fue al colegio sus maestros le decían lo que debía hacer y le ponían mala nota si lo hacía diferente. Cuando ingresó al ejército el sargento le decía que tenía que hacer y si no lo hacía, seguro le iba muy mal.
REFLEXIÓN
M3 T1 CUENTO
Harmonyce SAS -Monic
Created on March 10, 2021
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INICIA
El Presidente
Stephen Covey
2021
Esta historia es una adaptación de un relato que hace Stephen Covey, basada en el acompañamiento que le hizo al presidente de una organización.
Cuenta Covey que durante varios años trabajó con el presidente de una organización que, además de creativo, eficiente y dinámico, tenía un estilo muy dictatorial. Trataba a sus colaboradores como si no tuvieran su propio criterio. Su manera de hablar era “busque esto”, “ahora haga esto”, “consulta con…”, “lo que deberían hacer es…”, etc.
Las consecuencias de esta forma de relacionarse fue que se ganó la antipatía de todo el equipo ejecutivo, el cual no veía la hora de que se pensionara y dejara la empresa. El tema es que ellos se sentían víctimas de su forma de gestionar y sus conversaciones giraban en torno al tiempo que al gerente le faltaba para pensionarse.
Dentro del equipo de ejecutivos, uno de ellos (Fernando) un día, decidió salirse del rol de víctima y tomo la iniciativa para conversar con el presidente: lo escuchó de forma empática e interpretó la situación desde su marco de referencia. En los puntos en que el estilo del presidente era débil, como cuando daba órdenes, procuró hacerle preguntas para aclarar ciertos pedidos y tiempos de ejecución y evitar que sus colaboradores sufrieran las consecuencias de tareas adicionales que posiblemente tendrían que hacer a última hora.
Pero además trabajó con sus puntos fuertes: su visión, disciplina, talento y creatividad. Fernando hizo más de lo que se esperaba de él. Supo anticiparse a las necesidades e inquietudes del presidente. Una de esas inquietudes eran los errores frecuentes del personal de la operación. Fernando revisó sus registros, analizó la información, conversó con personas de otras áreas para conocer el estado de las acciones encaminadas a eliminar las causas de las desviaciones.
Luego preparó un resumen con gráficas que mostraban lo que se había hecho, lo que faltaba por hacer y el apoyo que requería para avanzar en el proceso.
Además, con frecuencia, conversaba con el presidente para darle a conocer información importante sobre lo que descubría en sus análisis y hacerle algunas propuestas al respecto.
Un día cuando yo me encontraba con el presidente en calidad de asesor, me dijo: “Stephen, me tiene asombrado lo que hace Fernando. No solo me entrega información adicional, sobre lo que necesitamos, también la analiza en los términos de mis inquietudes más profundas y, además, me ofrece sus recomendaciones
Realmente es alguien notable. ¡que alivio no tener que preocuparme por ese área de la organización.
Luego en la reunión siguiente (donde yo estaba presente), a todos les dijo: “busque esto”, “haga esto otro”, con excepción de uno. A Fernando le preguntó: “¿cuál es tu opinión?”. Era obvio que el trabajo de este hombre complementaba sus fortalezas y compensaba sus debilidades.
Su círculo de influencia creció cuando, desde el rol de protagonista, se hizo cargo de la situación, no esperó a que el presidente cambiara; el cambió su forma de relacionarse con él. Los demás se absolvieron de toda responsabilidad.
El éxito de Fernando, a pesar de que estaba en la misma situación que muchos otros, no fue responder al estímulo (órdenes del presidente), sino elegir su respuesta de forma consciente y responsable.
UNA REFLEXIÓN ADICIONAL
Mas tarde cuando consiguió el primer empleo, su jefe le dijo lo que tenía que hacer y lo hizo sin presentar ninguna objeción. De modo que cuando este individuo llego a una posición de liderazgo, hizo lo que había aprendido de todas las personas que le habían servido como modelo: les decía a sus colaboradores lo que debían hacer, y no se dio cuenta de que el mundo había cambiado.
Posiblemente a este presidente, cuando era niño, sus padres le decían lo que debía hacer y lo regañaban si no lo hacía. Cuando fue al colegio sus maestros le decían lo que debía hacer y le ponían mala nota si lo hacía diferente. Cuando ingresó al ejército el sargento le decía que tenía que hacer y si no lo hacía, seguro le iba muy mal.
REFLEXIÓN