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COME STUDIARE LE ORGANIZZAZIONI

INTRODUZIONE Un’organizzazione è un insieme di persone che collaborano in modo continuativo per raggiungere obiettivi comuni. Ciò che distingue un’organizzazione da un semplice incontro occasionale è proprio la stabilità del rapporto tra i suoi membri e la continuità dell’azione collettiva nel tempo. Non si tratta quindi di una collaborazione momentanea, ma di una struttura più stabile, nella quale le persone agiscono insieme secondo un certo ordine. La sociologia dell’organizzazione studia queste relazioni strutturate tra individui all’interno di un contesto organizzato. Il suo interesse non si concentra soltanto sui singoli soggetti, ma soprattutto sul modo in cui essi interagiscono tra loro, si coordinano, si dividono i compiti e si inseriscono in una struttura fatta di ruoli, competenze e responsabilità. Per funzionare, infatti, un’organizzazione si serve anche di strumenti concreti, come organigrammi e sistemi di coordinamento, che rendono più chiara la distribuzione delle funzioni all’interno del gruppo. Un aspetto fondamentale dell’organizzazione è la distribuzione dei compiti tra i membri. Questa distribuzione non riguarda solo la quantità di lavoro assegnata a ciascuno, ma anche la qualità delle mansioni, cioè il fatto che ogni persona venga collocata in base alle proprie competenze e capacità. In questo senso è importante il principio di differenziazione, secondo cui gli individui, avendo abilità diverse, possono svolgere funzioni differenti ma complementari. Proprio grazie a questa differenziazione l’organizzazione riesce a raggiungere

obiettivi specifici in modo più efficace. Su questo tema si collega anche Marx, che parlava della “forza della massa”. Con questa espressione voleva sottolineare che il lavoro collettivo consente di ottenere risultati maggiori con uno sforzo minore rispetto a quello del singolo individuo isolato. L’idea è che la cooperazione tra più persone aumenti la produttività e renda possibile una maggiore efficienza. Un esempio tipico di questo principio è la catena di montaggio, nella quale il lavoro viene suddiviso in fasi diverse e affidato a persone differenti. Ogni organizzazione è orientata verso determinati scopi, che risultano definiti e legittimi in uno specifico contesto storico e sociale. I fini di un’organizzazione possono essere manifesti oppure latenti. I fini manifesti sono quelli espliciti, dichiarati apertamente e riconosciuti da tutti. I fini latenti, invece, sono più impliciti, meno evidenti, e non sempre vengono dichiarati formalmente. All’interno di un’organizzazione può anche sorgere un conflitto tra gli obiettivi individuali dei singoli membri e gli obiettivi collettivi dell’organizzazione stessa, perché non sempre i due livelli

coincidono perfettamente. Parsons mette in evidenza un altro aspetto importante, affermando che il fine normativo non riguarda il guadagno economico, ma si collega piuttosto a una finalità fondata su valori e orientamenti condivisi. In questo caso, quindi, i membri partecipano all’organizzazione non tanto per ottenere un vantaggio materiale, quanto perché riconoscono in essa un significato,

una regola o un valore da perseguire. Weber distingue tre principali tipologie di organizzazione. 1. Le organizzazioni coercitive sono quelle in cui i membri obbediscono per costrizione fisica. In queste realtà l’obbedienza non nasce da una libera adesione, ma dall’imposizione, e i mezzi di controllo utilizzati sono materiali e fisici, come nel caso delle carceri, dove troviamo inferriate, armi e sistemi di sorveglianza.

2. Le organizzazioni utilitaristiche, invece, sono quelle in cui i membri obbediscono per convenienza economica. Il rapporto con l’organizzazione si fonda principalmente sul guadagno, come avviene nelle aziende, dove il mezzo di controllo principale è il compenso economico. In questi casi l’atteggiamento dei membri può essere alienato, anche se il coinvolgimento può crescere se i benefici ricevuti vengono percepiti come 3. Infine, vi sono le organizzazioni normative, nelle quali i membri obbediscono perché condividono i valori e gli ideali dell’organizzazione. Qui i mezzi di controllo sono soprattutto simbolici e l’atteggiamento dei membri è caratterizzato da convinzione, lealtà e adesione spontanea. Esempi tipici sono le associazioni e i movimenti. Le organizzazioni sono strutture sociali stabili fondate sulla cooperazione tra individui, sulla divisione dei compiti e sulla presenza di obiettivi comuni. Esse non funzionano solo grazie a regole e strumenti formali, ma anche grazie al modo in cui le persone si riconoscono nei fini dell’organizzazione e si relazionano al suo interno. Lo studio delle organizzazioni permette quindi di comprendere meglio come gli individui collaborano, come si distribuiscono ruoli e competenze e quali motivazioni li spingono a obbedire e a partecipare alla vita collettiva. Questo brano mette in evidenza due insegnamenti fondamentali sul modo in cui bisogna

soddisfacenti.

guardare alle organizzazioni. Il primo riguarda il fatto che è insufficiente una visione puramente strumentale delle organizzazioni. Non basta, infatti, descriverle come più o meno grandi, più o meno importanti oppure più o meno efficienti. Per capire davvero un’organizzazione bisogna considerare anche il rapporto che le persone instaurano con essa, cioè il fatto che possa essere più o meno amata, e che gli individui possano essere più o meno disposti a dedicarle tempo, energie e coinvolgimento personale. La partecipazione a un’organizzazione, infatti, non nasce solo da incentivi materiali, come un buon stipendio, una carriera stabile o condizioni di lavoro favorevoli, ma può derivare anche da incentivi morali, ideali o simbolici. Questo significa che le persone possono sentirsi legate a un’organizzazione anche per motivi che non sono economici, ma che riguardano i valori, l’appartenenza, la condivisione di un fine o di un ideale. In questo contesto è importante anche il riferimento all’atteggiamento oblativo. Il termine richiama l’idea di offrire qualcosa in dono, senza pretendere nulla in cambio. Un atteggiamento oblativo è quindi proprio di chi mette a disposizione beni, servizi, tempo o energie in modo gratuito o comunque non fondato su uno scambio immediato. Questo concetto ci fa capire che il rapporto tra individuo e organizzazione può essere molto diverso da persona a persona, perché dipende dalle disposizioni soggettive, cioè dal modo in cui ciascuno vive interiormente il proprio legame con essa. Il secondo insegnamento riguarda invece il limite di un approccio puramente oggettivistico alle organizzazioni. Per approccio oggettivistico si intende un modo di studiare la realtà concentrato soprattutto sugli aspetti considerati oggettivi, cioè misurabili e osservabili in maniera neutra, attraverso dati quantitativi, grafici, tabelle, indicatori e statistiche. Tuttavia, questi strumenti, pur essendo utili, restituiscono soltanto una immagine parziale della realtà organizzativa. In ogni organizzazione, infatti, non esistono solo elementi materiali e visibili, ma anche aspetti immateriali, simbolici e difficili da misurare, che però incidono profondamente sul suo funzionamento. Per comprendere davvero un’organizzazione non si possono quindi trascurare i sentimenti, le rappresentazioni e l’immaginario che essa suscita, sia al proprio interno sia verso l’esterno. Ogni organizzazione produce impressioni,

emozioni, forme di identificazione o di rifiuto. Può apparire vicina, amichevole e rassicurante, oppure distante, rigida e ostile. Tutti questi aspetti non sono secondari, perché contribuiscono a spiegare il modo in cui le persone vi partecipano, la percepiscono e reagiscono nei suoi confronti. Un altro punto importante è la diversa capacità dei soggetti di modificare le organizzazioni con cui entrano in rapporto. Non tutti, infatti, hanno lo stesso potere di incidere sulle strutture organizzative. Alcuni soggetti possono influenzarle profondamente, altri invece si limitano a subirle o ad adattarsi ad esse. Questo significa che le organizzazioni non sono realtà statiche, ma luoghi di relazione in cui si esercitano anche dinamiche di potere, influenza e trasformazione. Lo studio organizzativo non riguarda soltanto le grandi istituzioni o le imprese, ma può essere esteso anche alla famiglia e ai piccoli gruppi. Anche questi contesti, infatti, possono essere osservati nei loro aspetti organizzativi. Si può analizzare, ad esempio, chi prende le decisioni, in quali ambiti, secondo quali modalità, oppure chi gestisce le risorse economiche. Questo dimostra che l’organizzazione non è qualcosa che appartiene solo alle strutture formali e complesse, ma è presente in tutte quelle realtà in cui vi sono rapporti stabili, ruoli e modalità di coordinamento. Lo stesso ragionamento vale per contesti sociali ancora più

ampi, che possono essere studiati anche da altre branche della sociologia, come la sociologia urbana, la sociologia economica e la sociologia della religione. È possibile, infatti, studiare gli aspetti organizzativi di una città, dei sistemi produttivi, della Chiesa e, più in generale, di tutti quei settori della società in cui diversi soggetti risultano collegati tra loro in modo relativamente stabile. Questi soggetti possono essere sia individui singoli, sia soggetti collettivi, come associazioni, imprese, scuole, sindacati o altre istituzioni. I collegamenti tra tali soggetti possono essere formalizzati attraverso accordi ufficiali, ma possono anche esistere semplicemente di fatto, senza una regolazione esplicita. Un esempio è dato dai rapporti che, in un determinato territorio, si instaurano tra imprese, scuole professionali, unioni industriali e sindacati. Tra questi attori possono esserci interessi in parte comuni e in parte contrastanti, ma ciò che conta è che tra loro esistano interazioni socialmente rilevanti. Quando queste relazioni si mantengono nel tempo e assumono una certa stabilità, si forma una rete organizzata, che può essere studiata nei suoi aspetti organizzativi. Per questo il testo afferma che ci troviamo di fronte a una sorta di “organizzazione di organizzazioni”. L’organizzazione, quindi, non deve essere vista solo come un gruppo isolato e chiuso, ma anche come una rete di relazioni stabili tra soggetti diversi, individuali e collettivi, che interagiscono tra loro producendo effetti significativi nella vita sociale. La sociologia dell’organizzazione non è una disciplina limitata a un solo ambito della società, ma può applicarsi a tutte quelle realtà sociali che presentano un qualche grado di struttura, coordinamento e stabilità. Essa insegna che le organizzazioni non possono essere comprese soltanto attraverso l’efficienza, i numeri o gli aspetti formali, ma devono essere analizzate anche nei loro aspetti simbolici, relazionali e soggettivi, tenendo conto del modo in cui le persone le vivono, le interpretano e, in alcuni casi, le trasformano. La sociologia dell’organizzazione non si occupa soltanto delle organizzazioni formalmente riconosciute, come enti, uffici o imprese, ma studia qualsiasi fenomeno organizzativo che possa risultare utile a spiegare un aspetto della realtà sociale. Questo significa che il suo campo di analisi è molto ampio e comprende sia i contesti più piccoli e vicini all’esperienza quotidiana, sia le realtà più grandi e complesse. I fenomeni organizzativi, infatti, possono essere osservati a livello microsociale, cioè nelle interazioni e nei rapporti che si sviluppano in un piccolo

gruppo, ma anche a livello macrosociale, cioè nelle grandi istituzioni nazionali e

internazionali. Gli oggetti di analisi della sociologia dell’organizzazione possono essere sia le STRUTTURE ORGANIZZATIVE sia i PROCESSI ORGANIZZATIVI. Per STRUTTURA si intende il modo in cui attività e compiti sono distribuiti all’interno di un’organizzazione. In altre parole, la struttura riguarda l’assetto interno dell’organizzazione, cioè il modo in cui vengono ripartite le funzioni, assegnate le responsabilità e coordinati i diversi ruoli. Essa rappresenta quindi l’elemento più stabile e ordinato dell’organizzazione, perché definisce chi fa cosa, con quali compiti e in rapporto a quali obiettivi. All’interno di una struttura organizzativa, ogni funzione, che può essere amministrativa, didattica, formativa o di altro tipo, deve essere chiaramente definita e soprattutto deve essere collegata al fine complessivo dell’organizzazione. Questo significa che le singole attività non sono isolate tra loro, ma acquistano senso solo se inserite in un sistema unitario, nel quale ciascun compito contribuisce al raggiungimento dello scopo generale. La struttura serve quindi a garantire ordine, coordinamento ed efficacia, evitando sovrapposizioni, confusione o dispersione delle responsabilità. Le organizzazioni possono essere poi classificate secondo diversi criteri. Uno di questi è l’ambito organizzativo, cioè l’estensione delle attività comuni svolte all’interno dell’organizzazione. Più ampio è il numero delle attività condivise, più articolata e complessa sarà l’organizzazione stessa. Un altro criterio importante è la pervasività delle norme imposte, cioè il grado in cui le regole dell’organizzazione incidono sulla vita dei membri. In alcune organizzazioni le norme intervengono solo su aspetti limitati dell’attività, mentre in altre possono influenzare in modo molto più profondo il comportamento, il tempo, le relazioni e la vita quotidiana delle persone che ne fanno parte. Le strutture sono le realtà più stabili e durevoli nel tempo. Un ufficio, ad esempio, presenta una gerarchia, una normativa, delle procedure, dei rituali e un sistema di comunicazione: tutti questi elementi

costituiscono la sua struttura.

I PROCESSI, invece, sono realtà in movimento, in continua trasformazione, che si sviluppano nel tempo attraverso fasi diverse. Per questo motivo si può dire che la struttura rappresenta l’aspetto statico dell’organizzazione, mentre il processo ne rappresenta l’aspetto dinamico. L’importanza dei processi organizzativi emerge in modo ancora più evidente nelle organizzazioni piccole, dove è più facile osservare direttamente come le persone interagiscono tra loro e come, attraverso queste interazioni, si producano cambiamenti nell’assetto esistente. Anche nelle grandi organizzazioni sono continuamente in corso processi di trasformazione, ma spesso chi vi appartiene non riesce a coglierne tutte le dinamiche interne e ne percepisce soltanto gli effetti più visibili. Questo però non significa che tali processi siano meno importanti, anzi dimostra che ogni organizzazione è sempre attraversata da movimenti,

adattamenti e mutamenti.

Per comprendere davvero un’organizzazione bisogna quindi considerare insieme struttura e processo, perché non si tratta di due realtà separate, ma di due aspetti della stessa realtà.

Questo rapporto può essere espresso anche linguisticamente dicendo che accanto al sostantivo ORGANIZZAZIONE, che richiama l’idea di una struttura, bisogna collocare il verbo ORGANIZZARE, che richiama invece l’idea di un’azione, di un processo in corso. In questo modo si supera la visione tradizionale secondo cui le organizzazioni sarebbero realtà già date, preesistenti e indipendenti dalle persone, quasi fossero qualcosa di fisso e immutabile. Al contrario, il testo insiste sul fatto che le persone contribuiscono continuamente a costruire e modificare l’organizzazione in cui vivono e operano. Ogni individuo, in misura maggiore o minore e con maggiore o minore consapevolezza, partecipa alla formazione della cultura organizzativa, del clima interno, del modo in cui vengono interpretate le norme, dei rapporti di potere, dei livelli di efficienza, delle aspettative reciproche e persino dell’immagine che l’organizzazione proietta verso l’esterno. Questo significa che le organizzazioni non esistono indipendentemente dai soggetti, ma vengono continuamente prodotte e riprodotte attraverso l’azione quotidiana delle persone. Bisogna quindi abituarsi all’idea che i soggetti, qualunque sia il loro ruolo, plasmano giorno per giorno le organizzazioni in cui agiscono. Da una parte, infatti, le organizzazioni come strutture condizionano il comportamento degli individui attraverso vincoli normativi, tecnici, economici e culturali. Dall’altra parte, però, gli individui non si limitano a subire questi vincoli, ma li interpretano, li modificano, li adattano e così facendo mettono in atto un processo continuo che riproduce l’organizzazione, ma allo stesso tempo la trasforma. Questo processo incessante di costruzione e ricostruzione viene definito STRUTTURAZIONE, concetto elaborato dal sociologo inglese Anthony Giddens. Con questo termine si vuole indicare proprio il rapporto reciproco tra struttura e azione: le strutture influenzano i soggetti, ma i soggetti, attraverso le loro azioni, contribuiscono a mantenere o modificare quelle stesse strutture. La strutturazione mostra quindi che l’organizzazione non è mai qualcosa di completamente fermo, ma è una realtà che si forma continuamente nell’incontro tra regole, vincoli e comportamento umano. La tesi centrale del brano è dunque che si può studiare allo stesso modo, almeno in linea di principio, sia una grande organizzazione formale sia la micro-organizzazione della vita quotidiana. In entrambi i casi, infatti, ciò che conta è osservare sia gli aspetti strutturali sia quelli processuali, cioè capire come l’organizzazione si presenti come sistema relativamente stabile e, nello stesso tempo, come venga continuamente prodotta e trasformata dalle persone che ne fanno parte. La sociologia dell’organizzazione considera le organizzazioni non come realtà rigide e già date, ma come insiemi dinamici, fatti di strutture e processi, nei quali i soggetti sono sempre coinvolti attivamente. Studiare un’organizzazione significa quindi studiare sia ciò che appare stabile, ordinato e formalizzato, sia il continuo movimento attraverso cui essa viene mantenuta, interpretata e modificata nella pratica quotidiana.

– WEBER

Max Weber (1864-1920) è uno dei padri fondatori della sociologia. Ha studiato molti ambiti della vita sociale, come religione, Stato, potere politico, economia, professioni e ruolo degli intellettuali. Il suo interesse non riguarda solo le organizzazioni, ma il suo contributo è fondamentale anche in questo campo. Per capire la sua importanza nello studio delle organizzazioni, bisogna considerare la sua riflessione teorica generale sulla società moderna, sul potere e sull’autorità. Secondo Weber, il metodo di analisi sociologica può essere definito comprendente e istituzionale. È COMPRENDENTE perché la sociologia studia l’agire sociale dotato di senso. Questo significa che il compito del sociologo non è solo osservare ciò che le persone fanno, ma anche capire perché agiscono in un certo modo e quale significato soggettivo attribuiscono alle loro azioni. Per Weber, infatti, spiegare vuol dire individuare le cause che hanno prodotto un determinato comportamento, mentre comprendere

significa ricostruire il senso che il soggetto stesso attribuisce a quel comportamento. Un atto di forza, una norma giuridica o un vincolo familiare, per esempio, possono essere interpretati come fattori che spingono un individuo ad agire in un certo modo, ma è sempre necessario capire anche come quel soggetto vive interiormente tali condizioni e quali motivazioni

attribuisce al proprio agire. Il metodo weberiano è anche ISTITUZIONALE, perché si concentra sulle istituzioni sociali e sui vincoli che esse pongono all’azione umana. Weber studia in che modo le istituzioni influenzano non solo il comportamento delle persone, ma anche il significato che esse attribuiscono a ciò che fanno. Le istituzioni possono essere di diverso tipo, come quelle statali, politiche o religiose, e tutte contribuiscono a orientare e limitare l’agire dei soggetti. A differenza di Marx, che privilegia i rapporti economici di produzione, o di Freud, che si concentra sugli impulsi interiori dell’individuo, Weber rivolge la sua attenzione alle forme istituzionali che si sono sviluppate nel corso della storia. Per Weber, lo strumento fondamentale della ricerca è il TIPO IDEALE, cioè un modello teorico che non esiste nella realtà concreta, ma viene costruito nella mente del ricercatore per aiutare a studiarla. Per costruire un tipo ideale, il ricercatore osserva una determinata realtà, ne seleziona gli aspetti che ritiene più significativi, trascura quelli considerati secondari o accidentali e collega tra loro gli elementi scelti in modo da formare un quadro coerente e senza contraddizioni. Il tipo ideale è quindi una forma pura e un concetto limite, che non si trova mai perfettamente nella realtà, ma serve come modello di riferimento. Attraverso questo strumento, il ricercatore può osservare una situazione concreta e valutare quanto essa si avvicini o si discosti da quel modello. In questo modo diventa possibile anche confrontare realtà diverse tra loro e capire quale sia più vicina o più lontana rispetto a un determinato tipo ideale. Il tipo ideale non nasce da medie statistiche, ma è un concetto qualitativo costruito dal ricercatore attraverso la selezione e l’accentuazione di alcuni aspetti della realtà osservata. Per questo la sua efficacia dipende dalla capacità euristica del ricercatore, cioè dalla sua abilità nel costruire un modello utile alla comprensione e alla ricerca. Inoltre, il tipo ideale non è un modello morale e non indica qualcosa di buono o desiderabile. Non va quindi confuso con un ideale etico. Si tratta semplicemente di uno strumento teorico di analisi, utile per studiare la

realtà e confrontare fenomeni diversi. Weber usa i tipi ideali anche per studiare il POTERE. Per Weber, il potere è la possibilità che un comando trovi obbedienza presso un gruppo di persone. In sostanza, è la capacità di un soggetto di far sì che un altro soggetto faccia qualcosa. Tuttavia, il potere non è una qualità personale posseduta in modo assoluto, ma ha una natura relazionale e specifica. È relazionale perché esiste solo all’interno di un rapporto tra chi comanda e chi obbedisce. È specifico perché si realizza sempre in un contesto determinato, con condizioni e limiti precisi. Non si può parlare di potere in astratto, ma sempre con riferimento a una determinata situazione. Weber individua poi DUE PROPRIETÀ FONDAMENTALI DEL POTERE. La prima è che, quando il potere viene esercitato in modo continuativo, ha bisogno di essere LEGITTIMATO, cioè di essere riconosciuto come valido da parte di chi obbedisce. Se manca questa legittimazione, l’obbedienza può essere ottenuta solo con la forza. La seconda è che ogni potere legittimo necessita di un APPARATO AMMINISTRATIVO, cioè di una struttura che faccia da collegamento tra il capo e i sottoposti. Su questa base Weber distingue tre forme pure di potere legittimo: il potere carismatico, il potere tradizionale e il potere legale-razionale.

Il POTERE CARISMATICO si fonda sul carisma, cioè sulle qualità eccezionali che i seguaci attribuiscono a un capo. L’obbedienza nasce dalla fede, dall’entusiasmo e dalla convinzione che il leader possieda doti straordinarie. È un potere fortemente emotivo, instabile e irrazionale, perché non si basa su regole fisse. Inoltre è spesso rivoluzionario, perché rompe con l’ordine esistente per crearne uno nuovo o per riportare un’istituzione alle sue origini. Il suo apparato amministrativo è molto semplice ed è formato da discepoli e uomini fidati. Tuttavia, questo tipo di potere è fragile, perché ha bisogno di continue conferme. Se il capo non dimostra più le sue qualità, il suo potere rischia di scomparire. Da qui nasce il problema della routinizzazione del carisma, cioè della trasformazione del carisma in una forma più

stabile e duratura. Il POTERE TRADIZIONALE si fonda invece sulla tradizione, cioè su ordinamenti antichi percepiti come validi da sempre. In questo caso si obbedisce non per le qualità personali del capo, ma perché egli rappresenta qualcosa di sacro e legittimo in virtù della tradizione. Un esempio tipico è il sovrano che regna per diritto di sangue. Anche oggi, però, elementi di potere tradizionale possono essere presenti, ad esempio nelle grandi dinastie familiari o in tutti quei contesti in cui l’eredità o l’appartenenza a un gruppo privilegiato giustificano il comando. In questo tipo di potere, il criterio principale per assegnare le cariche non è la competenza, ma l’appartenenza a una tradizione o a una cerchia privilegiata. Proprio per questo esso risulta più debole e può essere minacciato dall’emergere di figure carismatiche che si ribellano all’ordine

tradizionale. Il POTERE LEGALE O RAZIONALE fonda invece la propria legittimità sulla legge, sulla competenza e su un ordinamento impersonale orientato al raggiungimento di determinati scopi. Chi comanda è obbedito perché ha ricevuto legalmente il proprio incarico, è ritenuto competente e agisce nel rispetto di regole generali e astratte, valide per tutti. Anche chi esercita il potere, quindi, è sottoposto alle stesse norme che applica agli altri. L’apparato amministrativo tipico di questa forma di potere è la burocrazia, che per Weber rappresenta il modello più

puro e razionale di organizzazione. Per comprendere perché Weber valorizzi la burocrazia, bisogna ricordare che egli distingue tra razionalità rispetto al valore e razionalità rispetto allo scopo. La prima riguarda ciò che viene ritenuto eticamente giusto o desiderabile; la seconda riguarda invece i mezzi più efficaci per raggiungere un obiettivo, indipendentemente dal suo valore morale. Weber considera la burocrazia superiore rispetto agli apparati amministrativi precedenti, come quelli feudali, patrimoniali o patriarcali, non perché tutte le burocrazie reali siano perfette, ma perché il modello ideale di burocrazia è più efficiente, più prevedibile e più razionale rispetto ad altri modelli ideali di amministrazione. Weber definisce il burocrate acefalo, cioè privo di una volontà politica propria nelle decisioni supreme. Il burocrate non decide gli orientamenti generali, ma applica le direttive che provengono da un livello superiore. La sua autorità deriva esclusivamente dal suo ruolo formale e dalla presunzione di competenza che accompagna quel

ruolo. La burocrazia, nel modello ideale di Weber, presenta alcune caratteristiche fondamentali. Si basa sulla fedeltà di ufficio, cioè sul dovere di obbedire al superiore non come persona, ma in quanto titolare di una funzione formale. Si fonda poi sulla competenza disciplinata, perché ogni dipendente svolge compiti specifici e definiti secondo norme prestabilite. Un altro elemento essenziale è la gerarchia degli uffici, cioè una rigida subordinazione tra livelli superiori e inferiori. È richiesta anche una preparazione specializzata, ottenuta attraverso studi e formazione adeguati, e l’accesso avviene attraverso concorsi pubblici, pensati per

valutare il merito in modo universalistico. All’interno della burocrazia è inoltre previsto uno sviluppo di carriera, il lavoro è svolto come attività a tempo pieno, esiste il segreto d’ufficio, lo stipendio è monetario e fisso ed è pagato dall’amministrazione, e infine i dipendenti non possiedono gli strumenti del proprio lavoro, che appartengono all’organizzazione. Tutti questi elementi delineano un modello ideale di burocrazia, che nella sua forma pura non esiste nella realtà, ma serve come criterio di analisi. Il burocrate puro immaginato da Weber è legittimato a dare ordini non perché debba essere amato o temuto, ma perché rappresenta la legge e occupa un ruolo formalmente riconosciuto. La sua autorevolezza deriva dunque dal suo ufficio e dalla fiducia nella sua competenza, non da qualità carismatiche né da una tradizione personale o familiare. Per questo, nella burocrazia pura, non trovano spazio né il carisma né la tradizione, ma vale soltanto la fedeltà di ufficio. Weber mostra che il potere, per essere stabile, deve essere legittimo e dotato di un apparato amministrativo. Tra le forme di potere, quella che caratterizza maggiormente la modernità è il potere legale-razionale, il cui strumento tipico è la burocrazia, vista come il modello organizzativo più

razionale, impersonale e formalizzato. Per Weber, la burocrazia moderna è un modello ideale valido sia per la pubblica amministrazione sia per l’impresa privata. Le sue caratteristiche fondamentali sono dieci. 1) Fedeltà di ufficio. Il dipendente deve obbedire ai superiori non come persone, ma in quanto titolari di un ruolo formale. I superiori possono cambiare, ma il dovere di obbedienza rimane

perché è rivolto all’ufficio e non alla persona. 2) Competenza disciplinata. A ogni dipendente sono assegnati compiti precisi e specializzati, da svolgere secondo norme prestabilite. Questo garantisce formalizzazione e

standardizzazione del lavoro. 3) Gerarchia degli uffici. Esiste un sistema rigido di subordinazione, nel quale i superiori hanno poteri di direzione e controllo sugli inferiori. La gerarchia serve anche come canale di comunicazione tra i diversi livelli dell’organizzazione. 4) Preparazione specializzata. Per lavorare in una burocrazia è necessaria una formazione specifica, ottenuta attraverso studi adeguati, che permette di acquisire le competenze richieste. 5) Concorsi pubblici. L’ingresso nella burocrazia e il passaggio a livelli superiori avvengono tramite selezioni fondate sul merito, valutato secondo criteri universalistici e impersonali. 6) Sviluppo di carriera. La burocrazia consente un percorso professionale stabile, con la possibilità di raggiungere posizioni più alte e meglio retribuite in base a merito e anzianità. 7) Attività a tempo pieno. Il lavoro burocratico è una professione svolta in modo continuativo e non può essere un’attività occasionale o secondaria. 8) Segreto d’ufficio. È prevista la riservatezza sulle pratiche interne e una netta separazione tra vita privata e vita professionale del funzionario. 9) Stipendio monetario fisso. Il dipendente riceve uno stipendio pagato direttamente dall’amministrazione e non ottiene compensi economici diretti dagli utenti o dai clienti.

10) Non possesso degli strumenti di lavoro. Gli strumenti utilizzati appartengono all’amministrazione e vengono affidati ai dipendenti, che devono farne un uso corretto e

renderne conto. Questi dieci elementi descrivono un modello ideale di burocrazia che non esiste mai in forma pura nella realtà, ma serve a Weber come strumento teorico per capire in che misura le burocrazie concrete si avvicinino o si allontanino da questa forma perfetta Il modello ideale di Weber, proprio perché è puro ed estremo, non descrive una realtà concreta così com’è, ma serve come punto di riferimento teorico. I suoi caratteri, infatti, possono essere considerati come variabili, cioè come elementi che nella realtà possono presentarsi in misura diversa. In altre parole, le organizzazioni reali possono essere più o meno vicine al modello weberiano: alcuni aspetti possono essere molto sviluppati, altri molto deboli o quasi assenti. Proprio per questo il modello ideale è utile, perché permette di confrontare la realtà concreta e valutare in che misura essa si avvicini oppure si allontani dalla forma pura

descritta da Weber. Per Max Weber, nella burocrazia pura il potere si basa solo su ruolo formale, legge e competenza, non su carisma o tradizione. Però nella realtà questo modello puro non esiste mai del tutto. Infatti, come osserva Etzioni, anche dentro una burocrazia può nascere il carisma, non solo contro le istituzioni ma anche al loro interno, quando un capo o un professionista rafforza l’organizzazione e acquista prestigio personale. Un altro esempio è dato da Nicole Biggart, che parla di capitalismo carismatico per descrivere situazioni in cui il successo dipende molto dalla capacità personale di persuadere gli altri. Nelle organizzazioni di tradizione, per esempio quando contano famiglia, raccomandazioni, appartenenze o clientelismo più del merito. Infine vengono citati Cressey e Morris per gli studi sulle carceri, dove accanto al potere burocratico ufficiale possono esistere leader carismatici tra i detenuti, e Goode, Cobalti, Schizzerotto e Hout per gli studi sulla mobilità sociale e sul peso dell’origine familiare nelle carriere. L’idea finale è che nelle organizzazioni reali razionalità, carisma e tradizione si mescolano spesso. Burocrazia professionale e burocrazia meccanica Gouldner critica il modello di Weber perché, secondo lui, non distingue abbastanza tra competenza e disciplina, due principi che nelle burocrazie possono entrare in tensione. La competenza riguarda i lavori ad alta professionalità, come quelli di medici e giudici, in cui contano sapere specialistico, autonomia e capacità di decisione. In questi casi, il controllo diretto dei superiori può essere percepito come una minaccia. La disciplina, invece, prevale nei lavori più semplici e ripetitivi, come quelli degli operai di catena o degli impiegati di routine, dove il lavoratore è più controllato e ha meno autonomia. Per questo Gouldner propone di superare il modello unico di burocrazia e di distinguere tra burocrazie fondate soprattutto sulla competenza e burocrazie fondate soprattutto sulla disciplina. Mintzberg distingue tra burocrazia professionale e burocrazia meccanica. La burocrazia professionale riguarda attività che richiedono molta preparazione, autonomia e discrezionalità, come quelle di medici, avvocati e professori. Qui il controllo non riguarda ogni singolo gesto lavorativo, ma soprattutto la formazione iniziale e i risultati complessivi. La burocrazia meccanica, invece, riguarda mansioni ripetitive, standardizzate e rigidamente regolate, come quelle di fabbrica o d’ufficio. In questo caso il controllo è diretto e si concentra sul modo concreto in cui il lavoro viene eseguito. Quindi, in entrambe le forme c’è controllo, ma cambia

possono esserci

elementi

il suo oggetto: nella burocrazia meccanica si controlla il processo di lavoro, in quella professionale soprattutto la competenza e l’esito finale. Jaques propone di misurare la professionalità attraverso il tempo di autonomia, cioè il periodo durante il quale un lavoratore può prendere decisioni da solo prima di essere controllato. Più questo tempo è lungo, più il lavoro è complesso e professionale. Un operaio di linea ha pochissima autonomia, un caposquadra ne ha di più, un direttore di stabilimento ancora di più, mentre un general manager viene valutato solo a intervalli molto lunghi. L’idea centrale è che più aumenta la responsabilità, più aumenta l’autonomia. Tuttavia oggi questa idea è stata in parte ridimensionata, perché le nuove tecnologie permettono controlli continui

anche su lavori altamente qualificati. Il taylorismo è la forma più estrema di razionalizzazione del lavoro: tutto viene misurato, controllato, diviso e standardizzato. Secondo Taylor, per ogni problema esiste una sola soluzione ottimale, la one best way. In questo modello l’operaio non deve pensare, ma solo eseguire. Per questo il taylorismo è visto come l’esempio più forte di burocrazia meccanica. Su questo vengono citati Braverman e Friedman, che mettono in luce i costi umani del sistema. Successivamente, con le nuove tecnologie e i cambiamenti nel management, il taylorismo classico si attenua. Littler parla quindi di una pluralità di taylorismi. Oggi si parla spesso di neotaylorismo, soprattutto nei servizi. Gli esempi citati sono McDonald’s, studiato da Leidner e Ritzer, e i call center, studiati da Frenkel. Anche alcuni studi medici, dentistici e legali mostrano processi di crescente burocratizzazione e specializzazione. L’idea finale è aumentano controllo, specializzazione, anche in professioni che un tempo erano più autonome.

che

nelle

organizzazioni

moderne

standardizzazione

Gerarchia d’ufficio Weber dice che nella burocrazia gli ordini e i controlli passano sempre attraverso una GERARCHIA, ma non spiega quale tipo di gerarchia sia il migliore. Infatti le gerarchie possono essere molto diverse: lunghe o corte, rigide o flessibili, basate più sull’autorità formale o sulla competenza, con uno o più superiori, con o senza staff di supporto. La scuola delle contingenze sostiene che non esiste una struttura organizzativa migliore in assoluto. La forma più adatta dipende dalle contingenze, cioè dal contesto in cui l’organizzazione opera. La variabile più importante è il tipo di ambiente: tranquillo o turbolento. In un ambiente tranquillo funzionano meglio strutture burocratiche tradizionali, con gerarchie lunghe, ruoli definiti, procedure precise e comunicazioni verticali. In un ambiente turbolento servono invece strutture più flessibili, con gerarchie corte, comunicazioni rapide, lavoro di gruppo,

capacità di iniziativa e adattamento. Lawrence e Lorsch mostrano che dentro la stessa organizzazione possono coesistere strutture diverse. Per esempio, in un’impresa la produzione può essere più stabile e burocratica, mentre la ricerca e sviluppo può essere più flessibile e aperta all’innovazione. Per coordinare parti così diverse servono spesso staff di interfaccia. Da qui nasce anche il modello della struttura a matrice, in cui alla gerarchia verticale si sovrappongono progetti orizzontali. Le persone quindi dipendono sia dalla loro unità stabile sia dal progetto temporaneo a cui partecipano. Questa struttura è più flessibile, ma può creare anche conflitti di ruolo e competenze. Questi modelli vengono talvolta definiti post-burocratici, come ricordano Heckscher e Donnellon, perché si basano di più su comunicazione diffusa, responsabilità di gruppo e

gestione di problemi complessi. Però, in fondo, restano comunque varianti del modello di

Weber. Preparazione specializzata Weber considera la preparazione specializzata essenziale per il burocrate, perché serve a conoscere bene norme e procedure e ad applicarle in modo corretto. Però Merton critica questa idea mostrando il rischio della “incapacità addestrata”: una formazione troppo rigida e specifica può funzionare bene finché la realtà resta uguale, ma diventa un limite quando cambiano i problemi e servono adattamento e flessibilità. In passato si pensava che il titolo di studio bastasse per tutta la vita lavorativa. Oggi invece, con il rapido cambiamento tecnico e scientifico, questo non è più possibile. Per questo diventano fondamentali aggiornamento continuo, formazione permanente, stage, seminari e network professionali. Anche le burocrazie pubbliche devono adattarsi al cambiamento, per esempio con l’informatica e con innovazioni come l’autocertificazione. L’idea finale è che la preparazione specializzata non può più essere vista come qualcosa di fisso, ma come un processo continuo di aggiornamento.

Concorsi pubblici, carriera e tempo pieno Un altro tema importante è quello dei MERCATI INTERNI DEL LAVORO, espressione usata da Doeringer e Piore, cioè sistemi in cui le carriere si sviluppano soprattutto all’interno della stessa organizzazione, attraverso concorsi interni, passaggi di ruolo e regole stabili. Quando si libera un posto, infatti, prima di cercare all’esterno si guarda se ci sono già dipendenti interni con i requisiti adatti. Questo meccanismo favorisce sicurezza dell’impiego, continuità, possibilità di carriera, mobilità interna e identità collettiva. Inoltre, come osserva Consoli, la carriera diventa anche uno strumento importante con cui l’organizzazione governa e motiva il personale. Accanto a questo, però, nella società contemporanea è cresciuta anche la flessibilità lavorativa, che può essere di tre tipi. Secondo Atkinson e Meager e Harrison e Bluestone, essa può essere funzionale, quando il lavoratore è in grado di svolgere compiti diversi ed è disponibile a spostarsi; finanziaria, quando aumenta la differenziazione salariale e il peso degli incentivi individuali; numerica, quando l’impresa può assumere o licenziare più facilmente in base alle necessità. Questa evoluzione ha spesso prodotto precarietà e una minore stabilità del rapporto con l’organizzazione. Per Paci, infatti, si è creato un doppio mercato del lavoro: da una parte lavoratori forti, qualificati e più protetti, dall’altra lavoratori deboli, poco qualificati e più esposti all’insicurezza. Separazione d’ufficio e separazione tra vita pubblica e privata Per Weber, inoltre, il burocrate deve rispettare il segreto d’ufficio e mantenere una netta separazione tra vita privata e vita professionale, perché solo così può evitare interferenze esterne e garantire autorevolezza alle decisioni prese. Oggi questa separazione è molto meno rigida. I mass media rendono il segreto più difficile da custodire e spesso lo trasformano in uno strumento strategico di comunicazione pubblica, usato dalle organizzazioni per orientare l’opinione pubblica e curare la propria immagine. La tecnologia, Internet e il telelavoro rendono inoltre molto più incerti i confini tra casa e ufficio, facendo venir meno la tradizionale distinzione tra spazio lavorativo e spazio privato. Nelle imprese, infine, il segreto si è spostato sempre più dal piano tecnico a quello del marketing, della strategia e dell’immagine del prodotto. Su questi aspetti vengono citati Prahalad e Hamel per il ruolo delle reti di collaborazione e delle joint ventures, e Ettighoffer, Nohria e Berkley per la progressiva scomparsa della separazione tra lavoro e vita domestica.

Stipendio monetario fisso Anche lo stipendio fisso resta un principio tipico della burocrazia: il funzionario viene pagato dall’organizzazione e non direttamente dagli utenti, così da garantire imparzialità ed evitare favoritismi, corruzione o trattamenti di favore. Tuttavia oggi esistono forme ibride, soprattutto nel settore privato, in cui una parte del reddito può essere variabile o collegata a incentivi, premi o provvigioni. Il carattere burocratico di una prestazione non dipende tanto dal mestiere in sé, ma dal contesto istituzionale in cui viene svolta: per esempio un medico in ospedale agisce dentro una struttura burocratica, mentre nel suo studio privato ha un rapporto diretto con il cliente. Viene citato anche Whyte per il caso della mancia, che rappresenta una forma particolare e ambigua di retribuzione aggiuntiva. Inoltre, gli studi di economia del lavoro, tra cui Tarantelli, mostrano che oggi le politiche retributive possono variare per livello salariale, progressione di carriera, differenze interne tra stipendi e sistemi di incentivo. Il NON POSSESSO DEGLI STRUMENTI DI LAVORO significa che, per Weber, il burocrate usa strumenti che appartengono all’organizzazione e non a lui personalmente. Questo è un tratto tipico della società moderna e distingue nettamente tra proprietà privata e strumenti dell’ufficio. Nella pratica, può esserci un uso personale più o meno tollerato di questi strumenti, come mostrava Blau. Entro certi limiti questo uso può essere accettato, ma se supera una certa soglia diventa segno di abuso, lassismo e cinismo organizzativo. Nelle conclusioni, Weber presenta la burocrazia pura come un modello ideale fondato su razionalità, che cerca di eliminare ogni influenza esterna sul comportamento dei suoi membri. Da questo derivano tre caratteristiche essenziali: la burocrazia è centralizzata, perché le decisioni più importanti spettano al vertice; è standardizzata, perché funziona attraverso procedure precise e uniformi; ed è rigida, perché tende a non prevedere cambiamenti. L’idea finale è che le organizzazioni reali si allontanano spesso da questo modello puro, e proprio queste differenze diventano importanti per l’analisi sociologica.

Il capitolo affronta il rapporto tra organizzazioni e soggetti, cioè il modo in cui le persone partecipano alla vita organizzativa e influenzano il funzionamento dell’organizzazione stessa. Dopo Weber e Taylor, l’organizzazione era vista soprattutto come uno strumento razionale e formale, fondato su regole, gerarchia e obbedienza. In questa visione, i soggetti avevano pochissimo spazio di iniziativa e ogni comportamento non conforme appariva come una deviazione. Barnard è il primo autore che mette in discussione questa impostazione. Nel suo libro Le funzioni del dirigente del 1938, sostiene che non si può capire davvero un’organizzazione se non si considerano i motivi che spingono gli individui a collaborare. Per questo definisce le organizzazioni come sistemi cooperativi. Due elementi aiutano a capire il suo pensiero. Il primo è la nascita della figura del manager professionista, diversa dal vecchio padrone-proprietario. Il manager dirige l’impresa senza possederla e deve mediare tra interessi diversi. Questo mostra che la componente umana e personale è fondamentale nelle organizzazioni. Il secondo elemento è la scuola delle Relazioni Umane, sviluppata negli anni ’20 e ’30 con le ricerche alla Western Electric di Chicago. Qui vengono citati Mayo, Roethlisberger e Dickson, che mostrano l’importanza di fattori come

morale del gruppo, dialogo, supervisione amichevole e attenzione alle persone. Questi aspetti informali possono motivare il lavoro anche più degli incentivi economici. Secondo Gouldner, la scuola delle Relazioni Umane rappresenta una visione opposta a quella di Weber e Taylor: l’organizzazione non è più vista come una macchina, ma come un sistema naturale, adattivo e influenzato dai soggetti e dall’ambiente. L’idea essenziale è quindi che con Barnard gli studi organizzativi iniziano a superare la visione puramente formale e razionale e a considerare l’organizzazione come una realtà fatta anche di cooperazione, motivazioni umane e rapporti informali. Per Barnard, il problema centrale è capire come persone estranee tra loro decidano di collaborare dentro un’organizzazione. La sua risposta è che l’organizzazione nasce quando più persone comunicano tra loro e decidono di cooperare per uno scopo comune. La PARABOLA DEL MASSO serve proprio a spiegare questo: un individuo da solo non riesce a spostare un masso, ma più persone insieme ci riescono. L’organizzazione, quindi, è un sistema cooperativo che permette di superare i limiti del singolo. Non è la semplice somma degli sforzi individuali, ma produce un quid in più, cioè un vantaggio che nasce dalla cooperazione. Barnard distingue poi tra scopi dell’organizzazione e moventi personali. Lo scopo comune può essere, per esempio, spostare il masso; ma ogni persona può partecipare per motivi diversi. Nella parabola, il contadino aiuta non perché gli interessi il masso, ma perché riceve un compenso in denaro. Questo significa che i dirigenti non devono pensare solo agli scopi organizzativi, ma anche ai motivi personali che spingono gli individui a collaborare. Infine, Barnard insiste sul rapporto tra elementi formali ed elementi informali. Gli elementi formali riguardano lo scopo comune, la divisione dei compiti e l’organizzazione vera e propria. Gli elementi informali riguardano invece i rapporti spontanei che nascono tra le persone. Per Barnard i due aspetti sono sempre collegati: l’organizzazione formale non può esistere senza quella informale, e viceversa. Proprio qui Barnard si distingue sia da Weber e dalla scuola classica, che guardavano soprattutto agli aspetti formali, sia dalla scuola delle Relazioni Umane, che insisteva soprattutto su quelli informali. Per Barnard, ogni membro dell’organizzazione ha una doppia personalità: una organizzativa, legata al ruolo che svolge, e una individuale, legata ai propri interessi e motivazioni personali. Per questo il rapporto tra persona e organizzazione è sempre problematico. Da qui nasce la distinzione tra efficacia ed efficienza. L’efficacia è la capacità dell’organizzazione di raggiungere i propri obiettivi. L’efficienza, invece, per Barnard non significa risparmio o rendimento economico, ma il grado in cui l’organizzazione soddisfa i moventi personali dei suoi membri. Un’organizzazione può quindi essere efficace ma non efficiente, oppure efficiente ma non efficace. Per Barnard, il vero problema è riuscire a tenere insieme entrambe: scopi dell’organizzazione e soddisfazione dei soggetti. Proprio per questo parla di economia degli incentivi e della persuasione. Gli INCENTIVI sono ciò che l’organizzazione offre ai membri per ottenere il loro contributo. Possono essere materiali, come stipendio, carriera, condizioni di lavoro, oppure morali, come prestigio, riconoscimento e buon ambiente sociale. La PERSUASIONE, invece, agisce sulle motivazioni delle persone e cerca di far crescere in loro la disponibilità a collaborare. Tra i suoi strumenti Barnard cita la coercizione, la mobilitazione ideologica o politica, l’istruzione e l’educazione. Tuttavia considera la coercizione il mezzo meno efficace, mentre attribuisce molta importanza all’educazione.

L’idea essenziale è che un’organizzazione dura nel tempo solo se riesce a bilanciare contributi dei membri, incentivi ricevuti e persuasione. Il rapporto tra contributi e incentivi non è mai valutato in modo del tutto oggettivo o razionale, perché conta molto la percezione soggettiva dei singoli. La stessa situazione può essere giudicata in modo diverso da persone diverse, a seconda delle loro esigenze, aspettative e propensioni. Un altro punto fondamentale è che, per Barnard, non contano solo gli incentivi materiali. Nelle organizzazioni hanno grande importanza anche gli incentivi morali e simbolici, come prestigio, riconoscimento, appartenenza e soddisfazione personale. Questo vale non solo nelle organizzazioni di lavoro, ma anche in associazioni o organizzazioni non profit, dove spesso il contributo delle persone nasce proprio da una gratificazione morale. problema della COOPERATIVO. Un’organizzazione può continuare a esistere solo se riesce a dare ai membri incentivi sufficienti a mantenere la loro partecipazione. Questo però è possibile perché la cooperazione crea un valore maggiore della semplice somma dei contributi individuali: l’organizzazione, come sistema cooperativo, produce un surplus. Inoltre, dato che il valore dei contributi e degli incentivi è anche soggettivo e simbolico, la solvibilità non va intesa solo in senso economico, ma anche morale e relazionale. Per Barnard, l’autorità non si fonda solo sul ruolo formale, ma deve essere legittimata e competente. Un ordine viene accettato più facilmente se è comprensibile, coerente con i fini dell’organizzazione, compatibile con gli interessi dei destinatari e concretamente eseguibile. BARNARD INTRODUCE POI IL CONCETTO DI “AREA DI INDIFFERENZA”, cioè l’area entro cui i dipendenti sono disposti a obbedire agli ordini senza opporsi. Questa area è tanto più ampia quanto più gli incentivi ricevuti superano i sacrifici richiesti. Il compito dei dirigenti è quindi allargare l’area di disponibilità dei subordinati, non pretendere una totale identificazione con l’organizzazione. Per Barnard non è necessario che i dipendenti amino il lavoro o si sacrifichino completamente per esso: basta che lavorino con senso del dovere e professionalità. L’idea finale è che quanto più sono soddisfatti i moventi individuali, tanto più aumenta la disponibilità a collaborare e quindi anche l’efficacia dell’autorità. Per Barnard, il dirigente ha tre funzioni principali. 1- È garantire un sistema efficace di comunicazioni, perché senza comunicazione non 2- È assicurare un regolare afflusso di risorse, soprattutto umane, cioè membri, collaboratori, clienti, fornitori e tutti i soggetti che partecipano al sistema cooperativo. 3- È stabilire i fini dell’organizzazione, ma non come decisione imposta dall’alto: per Barnard il fine si costruisce attraverso un processo che coinvolge l’intera

Infine

Barnard affronta

il

“SOLVIBILITÀ” DEL

SISTEMA

esiste vera cooperazione.

organizzazione. Per questo Barnard vede il dirigente non tanto come uno che comanda continuamente, ma come uno che coordina, comunica, media e motiva. Un buon dirigente, infatti, evita decisioni inutili o premature e lascia che altri decidano quando possono farlo efficacemente. Quanto alla personalità, Barnard attribuisce grande importanza non solo a qualità come intuito e capacità di cogliere connessioni, ma soprattutto a una forte complessità morale e a un elevato senso di responsabilità. Il dirigente deve saper mediare tra fini organizzativi e moventi individuali, e proprio in questa capacità di equilibrio Barnard vede la vera base della sua autorevolezza.

HERBERT SIMON riprende Barnard, ma sposta l’attenzione dai moventi della cooperazione ai processi decisionali. Per lui, per capire le organizzazioni bisogna studiare come decidono i soggetti che vi operano. Il concetto centrale è quello di RAZIONALITÀ LIMITATA. Simon critica l’idea classica secondo cui gli esseri umani decidono in modo perfettamente razionale. In realtà, ogni decisione è limitata da informazioni incomplete, da limiti cognitivi, da fattori etici, culturali ed emotivi e anche da vincoli sociali, perché spesso bisogna mediare tra preferenze diverse. Per questo le persone, nelle organizzazioni come nella vita privata, non cercano quasi mai la soluzione ottimale, ma una soluzione soddisfacente. Simon distingue quindi tra scelta ottimale e scelta sufficiente: nella pratica si sceglie ciò che è abbastanza buono per agire, perché cercare sempre la soluzione perfetta porterebbe spesso alla paralisi. Simon critica anche le teorie classiche del management perché si fermavano agli organigrammi e ai ruoli formali, che non spiegano i comportamenti reali. Secondo lui, l’oggetto centrale dell’analisi organizzativa non è il ruolo, ma la decisione. L’idea finale è che le organizzazioni non sono entità autonome: sono costruite dalle decisioni dei soggetti, che agiscono sempre entro i limiti della razionalità limitata. Per Simon, per capire le decisioni bisogna distinguere tra giudizi di fatto e giudizi di valore. I giudizi di fatto riguardano i mezzi, cioè ciò che è verificabile e serve a raggiungere uno scopo; i giudizi di valore riguardano invece i fini, cioè ciò che una persona preferisce o considera desiderabile. Nella realtà, però, mezzi e fini non sono separati in modo netto. Simon parla infatti di CONTINUUM MEZZI-FINI: un fine raggiunto diventa a sua volta un mezzo per un fine successivo. Per esempio, studiare è un mezzo per superare gli esami, gli esami sono un mezzo per laurearsi, la laurea è un mezzo per trovare lavoro. Per questo ogni azione è insieme fine dell’azione precedente e mezzo per quella successiva. Da qui deriva un’idea importante: non si può giudicare un fine senza considerare i mezzi necessari per raggiungerlo. Se i mezzi sono troppo costosi, rischiosi o illegittimi, anche il giudizio sul fine può cambiare. Il continuum mezzi-fini mostra anche che la razionalità umana consiste nel cercare una certa coerenza tra azioni, scopi e valori. Tuttavia, poiché per Simon la razionalità è sempre limitata, questa catena non è mai completa o perfettamente chiara: quanto più il fine è lontano, tanto più il collegamento tra le azioni diventa debole, incerto e incompleto. Per Simon, la differenza principale tra decisioni private e DECISIONI ORGANIZZATIVE è che quelle organizzative SONO PIÙ COMPLESSE, coinvolgono più persone, seguono procedure e hanno effetti più rilevanti. Poiché gli esseri umani hanno una razionalità limitata, le organizzazioni servono anche a conservare nel tempo una memoria di decisioni, esperienze, errori e risultati. Per questo diventano fondamentali le procedure, cioè sequenze di azioni già definite che aiutano ad affrontare situazioni sia di routine sia più critiche. Le procedure hanno due funzioni principali: permettono di programmare le decisioni in situazioni complesse e aiutano ad assorbire l’incertezza di chi deve decidere. In questo modo non si cerca la soluzione perfetta, ma una soluzione soddisfacente. L’idea finale di Simon è che il comportamento razionale richiede modelli semplificati dei problemi e che anche nelle organizzazioni si decide per sufficienza, un problema alla volta, usando programmi d’azione già disponibili, senza voler controllare tutto nello stesso momento. DONALD ROY, con una ricerca etnografica in fabbrica, mostra concretamente che il funzionamento delle organizzazioni non dipende solo da regole formali e incentivi economici, ma anche da strategie operaie, relazioni informali e significati soggettivi. Il contesto è quello del COTTIMO INDIVIDUALE, che in teoria dovrebbe spingere tutti a produrre di più grazie a un premio economico. In pratica, però, Roy scopre che il sistema genera conflitto e sfiducia tra operai e management, soprattutto verso i cronometristi, visti come strumenti di controllo e

sfruttamento. Gli operai reagiscono con trucchi, rallentamenti e comportamenti studiati per difendersi. Roy mostra anche che non tutti gli operai rispondono allo stesso modo. Distingue tra rate busters, cioè quelli che cercano di prendere il massimo cottimo possibile, e goldbrickers, cioè quelli più inclini a evitare sforzi eccessivi. Inoltre gli operai distinguono tra lavori “grassi”, dove il premio è raggiungibile, e lavori “magri”, dove non conviene impegnarsi troppo. Un altro aspetto importante è che il lavoro reale si regge anche su una rete di complicità informali tra operai, capisquadra e altri lavoratori, che negoziano tempi, ritmi e piccoli favori per rendere il lavoro più sopportabile. Infine, Roy dimostra che il movente del lavoro non è solo economico. Conta anche il piacere del “gioco di produzione”, cioè la soddisfazione di riuscire a raggiungere l’obiettivo, battere il tempo, mostrare abilità e ottenere prestigio davanti ai compagni. Quindi il lavoro viene vissuto anche come sfida, gioco e rivalsa

simbolica, non solo come fonte di salario. La ricerca di Roy non smentisce davvero Barnard, ma lo costringe a una lettura meno armonica. In fabbrica la cooperazione esiste, ma è piena di conflitti, sfiducia, negoziazioni e resistenze. Gli operai non si identificano con gli scopi dell’organizzazione: collaborano solo entro certi limiti, cioè dentro quella che Barnard chiamerebbe area di disponibilità. Inoltre Roy conferma che gli incentivi non sono solo economici, perché nei giochi di produzione contano anche prestigio, abilità, rivalsa e soddisfazione simbolica. Roy si collega ancora di più a Simon, perché mostra una fabbrica governata dalla razionalità limitata. Tutto funziona attraverso compromessi, approssimazioni, aggiustamenti pratici e procedure informali, non secondo una razionalità perfetta. Anche Whyte, commentando Roy, sottolinea questo meccanismo: il management introduce nuove regole, gli operai trovano modi per aggirarle, e da qui nasce un ciclo continuo di controllo e risposta. L’idea finale è che la fabbrica non è il luogo di una perfetta razionalità, ma uno spazio dove soggetti diversi, con interessi diversi, costruiscono ogni giorno equilibri instabili. Su questa linea si colloca anche Burawoy, che tornando anni dopo nella stessa fabbrica mostra che i giochi di produzione continuano, ma in un contesto cambiato: meno conflitto diretto, più salario fisso, meno peso dei capisquadra e più autocontrollo operaio. Infine, con le trasformazioni tecnologiche studiate da Zuboff, Hirschhorn e Bonazzi, il lavoro industriale diventa più tecnico e meno legato allo sforzo fisico, riducendo almeno in parte la durezza del conflitto tipico della vecchia fabbrica taylorista. Per MICHEL CROZIER, per capire le organizzazioni non basta vedere le persone come semplici esecutori o come soggetti mossi da bisogni psicologici: l’uomo è soprattutto una mente, un progetto, una libertà. Questo significa che i soggetti, dentro le organizzazioni, sviluppano strategie proprie e non coincidono mai totalmente con la razionalità dell’organizzazione. Crozier collega questa idea al concetto di potere, che definisce come la capacità di controllare i margini di incertezza nei rapporti con gli altri. Il potere nasce quindi dove i comportamenti non sono del tutto prevedibili. Chi riesce a mantenere una zona di incertezza a proprio favore ha un vantaggio sugli altri. Per questo il potere non coincide con l’autorità formale. Anche un soggetto che occupa una posizione gerarchicamente inferiore può avere potere, se possiede competenze o informazioni che gli altri non controllano. Un esempio tipico è quello dei tecnici, che grazie al loro sapere specialistico possono influenzare tempi e modi dell’azione organizzativa. Da qui deriva che le organizzazioni sono attraversate da CONTINUE LOTTE DI POTERE, più o meno visibili, in cui ciascuno cerca di difendere o ampliare i propri margini di autonomia. Il risultato può essere la formazione di circoli viziosi, cioè processi degenerativi che, anche senza cattive intenzioni, producono rigidità, conflitti e disfunzioni organizzative. Per Michel Crozier, nel libro Il fenomeno burocratico del 1963, la burocrazia reale non appare affatto efficiente come nel modello di Weber. Studiando due amministrazioni pubbliche francesi, Crozier mostra una burocrazia lenta, rigida, centralizzata

e incapace di innovare. Il problema principale è che tutto è regolato da norme impersonali, dall’anzianità e dal controllo del centro politico, mentre dirigenti e quadri intermedi hanno pochissimo vero potere decisionale. Ne nasce un sistema bloccato, con frustrazione, poca comunicazione diretta, difesa dei privilegi e rifiuto del cambiamento. Crozier parla di circoli viziosi della burocrazia: quando emergono problemi o malesseri interni, invece di aumentare responsabilità e autonomia, il vertice risponde con nuove regole e maggiore rigidità. Ma queste regole peggiorano il funzionamento e producono altro malessere, alimentando così un circolo

vizioso. Nel caso del Monopolio dei tabacchi, per esempio, gli operai di manutenzione avevano un piccolo potere grazie alle loro competenze tecniche e al monopolio sugli interventi, mentre i quadri intermedi erano frustrati e ridotti a semplici sorveglianti delle regole. Anche la direzione era debole, perché formalmente potente ma in realtà schiava del sistema. La conclusione di Crozier è che una burocrazia così rigida non riesce a cambiare dall’interno. Può cambiare solo attraverso una crisi o un collasso, oppure dando più autonomia e responsabilità decisionale ai livelli inferiori. Questa sarà poi anche la linea delle riforme amministrative francesi influenzate dallo stesso Crozier. Il confronto tra Roy e Crozier mostra due mondi organizzativi opposti. Roy studia la fabbrica privata fordista, segnata da concorrenza, conflitto, fatica, controllo e continui giochi tra operai e management. Crozier studia invece la burocrazia pubblica, caratterizzata da rigidità, routine, assenza di mercato, pochi conflitti aperti e difesa di piccoli privilegi. Nonostante ciò, il contributo teorico di Crozier è considerato più importante, perché introduce concetti decisivi come strategia e potere inteso come controllo dei margini di incertezza. È proprio questa elaborazione teorica che lo rende un classico degli studi organizzativi. Questo però non toglie valore a Roy. Anche se descrive un mondo storico in gran parte superato, la sua ricerca resta importante perché mostra in modo concreto come i soggetti, dentro l’organizzazione, mettano in atto comportamenti e tattiche che possono essere letti proprio in chiave crozieriana, cioè come forme di potere e di difesa dei propri spazi. La conclusione più importante è che per capire le organizzazioni bisogna sempre tenere insieme soggetti, potere e strutture. I comportamenti individuali non dipendono solo dalle scelte personali, ma anche dal contesto organizzativo più ampio, fatto di mercato, concorrenza, regole e garanzie istituzionali. Per questo la sociologia deve unire un approccio micro, attento alle strategie dei soggetti, e un approccio macro, attento alle strutture in cui quei soggetti

agiscono.

L’approccio istituzionalista va oltre il semplice rapporto tra organizzazioni e soggetti e mette al centro il peso dell’AMBIENTE ESTERNO, cioè delle grandi istituzioni sociali come Stato, Chiesa, magistratura, esercito, università, sistema economico e bancario. A differenza delle teorie che spiegano il comportamento umano con principi astratti come utilità, interesse o razionalità, l’istituzionalismo sostiene che gli individui agiscono dentro un contesto storico e sociale che li condiziona. Le istituzioni, infatti, non sono solo create dagli uomini, ma poi retroagiscono sugli uomini stessi, influenzando il loro modo di pensare, interpretare il mondo e comportarsi. Per questo l’ambiente non va inteso solo come insieme di fattori tecnici o produttivi, ma come un insieme di vincoli materiali e simbolici che plasmano l’azione umana. In questo senso, l’istituzionalismo si distingue anche dalla scuola delle contingenze, che vede l’ambiente soprattutto come più o meno stabile o turbolento. Nello

studio delle organizzazioni, l’istituzionalismo si sviluppa in due fasi: una prima tra gli anni ’40 e ’60, e una seconda, il neoistituzionalismo, dalla fine degli anni ’70 in poi. Il tratto comune è che cerca di spiegare ordine e cambiamento nelle organizzazioni partendo dal più ampio

quadro istituzionale in cui esse sono inserite. PHILIP SELZNICK è il principale autore della prima fase dell’istituzionalismo organizzativo. Il suo pensiero ha tre caratteristiche fondamentali: è funzionalista, perché vede le organizzazioni come sistemi sociali che devono soddisfare bisogni fondamentali per sopravvivere; è attento al peso dei poteri esterni, che influenzano le organizzazioni; ed è pessimista, perché considera il mutamento organizzativo soprattutto come un processo di degenerazione. Selznick è influenzato da Roberto Michels, che aveva mostrato come anche organizzazioni nate con fini democratici possano degenerare, perché l’apparato burocratico tende ad autoconservarsi e a difendere se stesso più che gli scopi originari. Per Selznick, il problema riguarda soprattutto le organizzazioni pubbliche o semipubbliche, non tanto le imprese private. Queste organizzazioni nascono per perseguire obiettivi di interesse generale, ma finiscono spesso per allontanarsene sotto la pressione di centri di potere esterno. La sua ricerca più famosa è quella sulla Tennessee Valley Authority (TVA), che mostra proprio questo meccanismo. L’idea centrale è che l’organizzazione formale non basta a spiegare il funzionamento reale dell’organizzazione. Secondo Selznick, infatti, l’organizzazione va vista come una struttura sociale concreta, fatta da persone che non agiscono solo come esecutori di ruoli, ma come esseri umani completi, con interessi, relazioni e reazioni proprie. Inoltre l’organizzazione è sempre inserita in un ambiente non neutro, che esercita pressioni continue. Selznick chiama DELL’ORGANIZZAZIONE: le persone e l’ambiente esterno sono indispensabili per far vivere l’organizzazione, ma allo stesso tempo sono anche fonti di tensioni, compromessi e

Da

qui

nasce

quello

che

L’INEVITABILE

PARADOSSO

possibili degenerazioni. Per Selznick, le strutture formali delle organizzazioni possono essere perturbate da due fattori principali: le cricche interne e i poteri esterni. Le CRICCHE sono gruppi informali che nascono dentro l’organizzazione e che, col tempo, possono istituzionalizzarsi, cioè diventare strutture stabili anche se non ufficiali. Queste reti informali possono ostacolare gli scopi formali dell’organizzazione, ma a volte possono anche aiutarla a funzionare meglio. In ogni caso, mostrano che l’organizzazione reale non coincide

mai del tutto con quella formale. Il secondo fattore è rappresentato dai CENTRI DI POTERE ESTERNO, che esercitano pressioni sull’organizzazione e la spingono ad adattarsi. Per questo Selznick vede le organizzazioni come sistemi adattivi, costretti a modificarsi per sopravvivere. Qui emerge il suo approccio funzionalista: ciò che conta non sono tanto le intenzioni soggettive dei singoli, ma le funzioni che certi comportamenti svolgono per la sopravvivenza dell’organizzazione. Le organizzazioni, infatti, devono garantire sicurezza, stabilità interna, continuità politica e una immagine coerente verso l’esterno. Un concetto centrale è quello di RECALCITRANZA DEI MEZZI. Significa che l’organizzazione, nata come strumento per raggiungere un fine, finisce spesso per sviluppare esigenze proprie di conservazione che possono entrare in conflitto con gli scopi originari. Per sopravvivere, i dirigenti accettano compromessi e così l’organizzazione può allontanarsi progressivamente dalla sua missione iniziale. L’idea finale di Selznick è quindi pessimista: il mutamento organizzativo nasce spesso

non da un miglioramento, ma da compromessi, adattamenti e deviazioni imposti dalla

necessità di sopravvivere. Nella ricerca sulla TVA (TENNESSEE VALLEY AUTHORITY), Philip Selznick mostra concretamente come le pressioni istituzionali esterne possano modificare un’organizzazione. La TVA era un ente creato negli anni ’30 dal presidente Roosevelt, nel quadro del New Deal, per promuovere lo sviluppo economico e sociale della valle del Tennessee attraverso opere pubbliche, energia elettrica, fertilizzanti, assistenza agli agricoltori e iniziative sociali. L’idea iniziale era innovativa: un ente pubblico con la flessibilità di un’impresa privata. Però la TVA operava in un contesto ostile, perché negli Stati Uniti prevaleva ancora una cultura liberista e di forte autonomia locale. Per questo i dirigenti della TVA decisero di non imporre i programmi dall’alto, ma di collaborare con istituzioni locali, associazioni, università e gruppi del

territorio. Qui nasce il problema messo in luce da Selznick. In teoria questa scelta sembrava democratica e vicina agli interessi della popolazione, secondo l’ideale americano delle “radici dell’erba”, cioè della democrazia dal basso. In pratica, però, gli interessi della popolazione non erano affatto unitari: i gruppi locali più forti e meglio organizzati finirono per influenzare maggiormente l’azione della TVA. La conclusione di Selznick è quindi pessimista: cercando di adattarsi all’ambiente e di ottenere consenso, la TVA si allontanò progressivamente dai suoi scopi originari, favorendo soprattutto i gruppi locali più forti. Questo è un esempio chiaro di come le organizzazioni, per sopravvivere, finiscano spesso per compromettersi con i poteri

esterni. Per Selznick, la COOPTAZIONE è il processo con cui un’organizzazione assorbe nuovi soggetti per difendersi da minacce esterne e garantire la propria stabilità. Distingue tra cooptazione formale e cooptazione informale o sostanziale. La cooptazione formale consiste nell’inserire ufficialmente nuovi membri o rappresentanti negli organi dell’organizzazione, soprattutto per allargare il consenso. Però questo non significa dare loro un vero potere: spesso la partecipazione è soprattutto simbolica. La cooptazione informale, invece, è più profonda e più problematica. Qui l’organizzazione viene a patti con poteri esterni che riescono a influenzarne davvero le decisioni. In questo modo l’organizzazione sopravvive, ma rischia di tradire i propri obiettivi originari. Nel caso della TVA, secondo Selznick, accadde proprio questo. Alle cooptazioni formali di enti e gruppi locali si sovrapposero cooptazioni sostanziali a vantaggio dei grandi proprietari terrieri, che riuscirono a orientare concretamente le scelte dell’ente. Il risultato fu che la parte tecnica del programma venne realizzata, ma la parte sociale fu in larga parte svuotata. L’idea finale di Selznick è quindi pessimista: per sopravvivere, un’organizzazione può finire per fare compromessi tali da perdere la causa per cui era nata. organizzazioni ORGANIZZAZIONI STRUMENTALI, cioè servono a svolgere compiti tecnici e amministrativi. Altre invece sono vere istituzioni, perché hanno una missione, dei valori, un’identità e una capacità di influenzare l’ambiente esterno. La differenza dipende dalla presenza di una vera LEADERSHIP. La leadership non si limita a gestire l’ordinario, ma prende decisioni critiche, cioè decisioni che riguardano fini, valori e direzione generale

Per

Selznick,

non tutte

le

sono uguali.

Alcune

sono SOLO

dell’istituzione. Per Selznick, la leadership ha quattro funzioni fondamentali: definire la missione dell’istituzione, incorporare lo scopo dentro l’organizzazione creando identità e consenso, difendere l’integrità istituzionale proteggendone valori e continuità storica, e comporre i conflitti interni attraverso mediazione e consenso. Selznick indica anche TRE RISCHI PRINCIPALI DELLA LEADERSHIP. Il primo è la fuga nella tecnologia, quando ci si concentra solo sui mezzi tecnici dimenticando Il secondo è l’opportunismo, cioè inseguire obiettivi immediati perdendo identità. Il terzo è l’utopismo, cioè puntare a scopi irrealistici solo in nome dell’ideologia. L’idea finale è che un’organizzazione diventa davvero istituzione solo quando ha una leadership capace di darle scopo, identità e coesione. Emerge un’ambiguità importante nel pensiero di Selznick. Quando distingue tra ORGANIZZAZIONI E ISTITUZIONI, riconosce che alcune organizzazioni, se guidate da una leadership efficace, non subiscono soltanto l’ambiente esterno, ma riescono anche a influenzarlo e a perseguire i propri scopi. Rileggendo così il caso della TVA, si può dire che i poteri locali che la condizionavano erano già delle vere istituzioni, mentre la TVA non riuscì a diventarlo pienamente. Il suo fallimento dipese quindi dal fatto che non fu abbastanza forte da esercitare a sua volta un’influenza sull’ambiente esterno. Da qui nasce la domanda centrale: il fallimento di un’organizzazione dipende soprattutto dai limiti della sua leadership oppure da vincoli esterni troppo forti? Selznick non dà una risposta del tutto chiara. Per questo Perrow critica Selznick, osservando che quando approviamo gli esiti parliamo di leadership e istituzione, mentre quando li disapproviamo parliamo di tradimento dei fini originari. Nonostante questa ambiguità, il punto più importante in Selznick resta chiaro: i mutamenti organizzativi dipendono dai rapporti di potere tra organizzazione e ambiente. Le organizzazioni possono essere condizionate da istituzioni esterne, ma se hanno una leadership forte possono diventare esse stesse istituzioni capaci di influenzare il contesto. Questo sarà uno dei temi ripresi poi dal neoistituzionalismo. LE RICERCHE ISTITUZIONALISTE DI PRIMA FASE, ispirate a Selznick, studiano soprattutto il modo in cui molte organizzazioni finiscono per allontanarsi dai loro scopi originari a causa delle pressioni dell’ambiente esterno. Gli esempi citati riguardano associazioni, scuole, ospedali e istituti assistenziali. In tutti questi casi l’organizzazione, per sopravvivere, adattarsi o ottenere risorse, modifica progressivamente la propria missione iniziale. Vengono citati Zald e Denton, Scott, Clark, Perrow, Sudnow e Janowitz. Queste ricerche hanno tre caratteristiche comuni. La prima è una visione olistica, cioè ricostruiscono l’intera storia dell’organizzazione per capire come e perché sia cambiata. La seconda è l’enfasi sull’ambiente esterno, visto come insieme di istituzioni e poteri capaci di condizionare le scelte organizzative. La terza è l’idea che sia le organizzazioni sia le istituzioni seguano una logica d’azione che supera la volontà dei singoli individui. L’idea finale è che molte organizzazioni, anche quando nascono con fini ideali o sociali, finiscono per adattarsi a pressioni di mercato, interessi esterni e valori dominanti, trasformando così la loro missione

i fini.

originaria.

Il NEOISTITUZIONALISMO, con MEYER E ROWAN, cambia la domanda di fondo. Non si chiede più solo perché le organizzazioni tradiscono i loro scopi originari, ma soprattutto perché organizzazioni dello stesso tipo diventano così simili tra loro. La risposta è nel concetto di isomorfismo, cioè il processo per cui le organizzazioni tendono a omogeneizzarsi sotto la pressione dell’ambiente istituzionale. Per Meyer e Rowan, le organizzazioni operano in contesti pieni di regole, norme, aspettative e criteri di legittimazione stabiliti da istituzioni esterne, come scuole, università, banche, enti pubblici, agenzie di controllo e centri di ricerca. Per essere considerate serie, efficienti e legittime, le organizzazioni finiscono quindi per

adeguarsi a questi criteri. Qui entra in gioco il concetto di MITI RAZIONALIZZATI. Si tratta di regole o modelli considerati razionali ed efficaci, anche se spesso non sono fondati su vere prove empiriche. Sono, per esempio, certi standard di qualità, modelli educativi, procedure professionali o criteri di valutazione. Le organizzazioni li adottano perché danno legittimazione sociale, anche se non sempre migliorano davvero l’efficienza. Meyer e Rowan distinguono poi tra organizzazioni che non hanno criteri propri di efficienza e quindi dipendono quasi del tutto dalle aspettative esterne, e organizzazioni che invece hanno criteri interni autonomi, come molte imprese. In questi casi può nascere un conflitto tra efficienza interna e richieste esterne. Per questo, nelle organizzazioni più complesse, possono svilupparsi due strutture parallele: una formale e visibile, che serve a rispettare i criteri richiesti dall’ambiente, e una più informale e pratica, che serve a far funzionare davvero l’organizzazione secondo i suoi

bisogni interni. Il neoistituzionalismo spiega il comportamento delle organizzazioni non tanto partendo dai loro fini originari, ma dal bisogno di ottenere legittimazione, riconoscimento e conformità dentro

un ambiente istituzionale comune. Per POWELL E DIMAGGIO, il neoistituzionalismo si sviluppa ulteriormente con il concetto di campo organizzativo, cioè l’insieme di tutti gli attori che partecipano a una stessa area di vita istituzionale: imprese, fornitori, clienti, agenzie di controllo, associazioni professionali, consulenti, università, sindacati, autorità pubbliche. Questo significa che non bisogna più distinguere rigidamente tra organizzazioni che subiscono pressioni e istituzioni che le esercitano, perché dentro un campo organizzativo tutti influenzano tutti. Il concetto centrale resta quello di isomorfismo, cioè il processo attraverso cui le organizzazioni diventano sempre più simili. Powell e DiMaggio distinguono tre tipi di isomorfismo. L’isomorfismo coercitivo nasce da pressioni obbligatorie, come leggi, regolamenti o vincoli contrattuali. L’isomorfismo mimetico nasce invece dall’imitazione, soprattutto in situazioni di incertezza: le organizzazioni copiano i modelli che sembrano avere successo. L’isomorfismo normativo deriva dalla professionalizzazione, cioè dalla diffusione di criteri comuni attraverso formazione, scuole, carriere, esperienze e selezione del personale. Un aspetto importante è che l’isomorfismo non riguarda solo le organizzazioni, ma anche le persone che vi lavorano. Chi occupa posizioni di responsabilità spesso ha una formazione simile, un linguaggio simile, aspettative simili e modi simili di comportarsi. In questo modo l’omogeneità delle persone rafforza l’omogeneità delle organizzazioni. Infine, Powell e DiMaggio osservano che i processi di isomorfismo possono essere più o meno rapidi. Sono più veloci quando un’organizzazione dipende molto da risorse esterne, quando i suoi obiettivi sono incerti o ambigui, e quando il campo organizzativo è molto integrato e con pochi modelli alternativi

disponibili.

Nella ricerca di DiMaggio sui musei americani tra il 1920 e il 1940, il punto centrale è che il cambiamento non riguarda solo i singoli musei, ma la nascita di un nuovo CAMPO ORGANIZZATIVO. Il conflitto opponeva due modelli di museo. Da una parte il modello conservatore, elitario e centrato sulla collezione di opere rare; dall’altra il modello riformista, più democratico, orientato all’educazione del pubblico, all’accessibilità e al ruolo dei professionisti museali. Secondo DiMaggio, la vittoria del modello riformista fu un caso tipico di isomorfismo normativo. Il cambiamento fu reso possibile dalla crescita di una rete di università, associazioni professionali, scuole, riviste, mostre itineranti e fondazioni. Un ruolo decisivo fu svolto dalla Carnegie Corporation e dal suo presidente Frederick Keppel, che sostennero economicamente e culturalmente la nuova visione dei musei. Il punto importante è che il mutamento non fu affatto spontaneo o pacifico, ma il risultato di un conflitto tra vecchi e nuovi attori all’interno del campo organizzativo. I professionisti museali non imposero il cambiamento dall’interno dei singoli musei, ma costruirono all’esterno una rete capace di dare forza alla nuova concezione. La conclusione di DiMaggio è che la diffusione di nuove forme organizzative dipende dalla costruzione di un nuovo campo organizzativo e dal ruolo dei professionisti, soprattutto nelle organizzazioni non profit, dove essi possono diventare i principali portatori del cambiamento. IL CONFRONTO TRA VECCHIO E NUOVO ISTITUZIONALISMO mostra un cambiamento importante nel modo di leggere le organizzazioni. Nel vecchio istituzionalismo di Selznick, il tema centrale è il tradimento dei fini originari: le organizzazioni, sotto la pressione di poteri esterni, finiscono per allontanarsi dalla missione per cui erano nate. L’accento è quindi posto su compromessi, degenerazione e perdita di identità. Nel neoistituzionalismo, invece, l’attenzione si sposta sui processi di isomorfismo, cioè sul fatto che le organizzazioni tendono a diventare sempre più simili tra loro. Le pressioni esterne non sono viste solo come minacce, ma anche come fonti di legittimazione e di conformità a modelli

ritenuti corretti. Per questo, mentre Selznick sottolinea soprattutto il lato drammatico e conflittuale delle influenze esterne, i neoistituzionalisti come Meyer, Rowan, Powell e DiMaggio vedono le organizzazioni immerse in una rete normale e continua di vincoli, regole e influenze reciproche. Tuttavia il neoistituzionalismo non è del tutto rassicurante. Anche i neoistituzionalisti riconoscono che i processi di istituzionalizzazione possono produrre conflitti, che le pratiche diffuse non sono sempre davvero efficaci e che l’isomorfismo rischia di soffocare il diverso. Per questo gli sviluppi più recenti insistono sul fatto che, accanto ai processi di omogeneizzazione, esistono sempre anche processi di differenziazione, resistenza e contestazione. L’esempio più chiaro è la globalizzazione, che diffonde modelli comuni su scala mondiale, ma genera anche movimenti che li criticano e li contrastano. Il percorso dall’istituzionalismo classico al neoistituzionalismo porta da una visione del mutamento come tradimento degli scopi a una visione del mutamento come risultato di pressioni istituzionali, legittimazione, conflitto e omogeneizzazione, senza però eliminare del tutto il problema del

potere e della resistenza.

CAPITOLO 4- POPOLAZIONI ORGANIZZATIVE

ECONOMIA

DEI

COSTI

DI

TRANSAZIONE E

In questo capitolo vengono presentate due nuove prospettive di analisi che superano il modo tradizionale di studiare le organizzazioni come singole strutture burocratiche dai confini chiari

e ben definiti. Fino a questo punto, infatti, le organizzazioni erano state pensate soprattutto come entità separate, con una propria gerarchia, propri scopi istituzionali e un funzionamento basato principalmente sulla burocrazia. Con questo capitolo, invece, il quadro si allarga. La prima prospettiva è quella dell’ECONOMIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE (ECT). Essa mostra che il concetto di organizzazione è molto più ampio di quello di burocrazia. Non si deve pensare solo all’organizzazione come a un’impresa, una scuola o un ospedale, ma anche come a un insieme stabile di rapporti tra soggetti. Per questo motivo, oltre alla burocrazia, entrano nell’analisi anche il mercato e le forme ibride o intermedie, come le reti tra organizzazioni. In questa visione, mercato e organizzazione non sono opposti, ma due modi diversi di coordinare le attività, e possono anche mescolarsi. Inoltre, le organizzazioni non hanno confini fissi, perché questi cambiano a seconda del tipo e dell’intensità delle relazioni tra i soggetti coinvolti. Un altro punto importante è che le organizzazioni, compreso il mercato, non possono essere studiate isolatamente, ma sempre in rapporto al contesto istituzionale in cui operano. Per questo l’ECT si collega alla nuova economia istituzionale, cioè a quell’approccio che sottolinea l’importanza delle istituzioni e dell’ambiente esterno nel plasmare il comportamento economico e organizzativo. La seconda prospettiva è quella delle POPOLAZIONI ORGANIZZATIVE, detta anche approccio ecologico. In questo caso non si studia più la singola organizzazione, ma un insieme di organizzazioni che operano nella stessa nicchia ambientale per un certo periodo di tempo. Per esempio, si può studiare l’insieme dei ristoranti cinesi in una città oppure quello dei quotidiani di provincia in un paese lungo diversi decenni. L’attenzione si sposta quindi non solo sulle organizzazioni che sono sopravvissute, ma anche su quelle che sono scomparse, cercando di capire perché alcune resistono e altre no. Questo approccio è importante perché permette di rispondere a una domanda fondamentale: perché nella società contemporanea esiste una così grande varietà di forme organizzative? Inoltre richiama anch’esso il ruolo del contesto istituzionale, perché la nascita, la diffusione e la scomparsa delle organizzazioni dipendono sempre dall’ambiente più ampio in cui esse si sviluppano. Oggi non basta più pensare l’organizzazione come una semplice burocrazia. Bisogna considerare un quadro molto più ampio, in cui rientrano anche il mercato, le reti e le popolazioni di organizzazioni, tutte inserite in un contesto istituzionale che ne condiziona profondamente la forma e l’evoluzione. Qui il punto centrale è che cambia completamente il modo di intendere l’impresa. In passato l’impresa era vista soprattutto come una funzione della produzione: il suo scopo principale era produrre beni e venderli sul mercato ottenendo profitto. In questa visione classica, tipica dell’età taylor-fordista, i confini dell’impresa sembravano chiari: tutto ciò che avveniva dentro gli stabilimenti, con i suoi impianti e i suoi dipendenti, apparteneva all’impresa stessa. L’impresa era quindi spesso molto verticalizzata, cioè svolgeva internamente quasi tutte le fasi produttive.Con gli anni Settanta, però, questa immagine entra in crisi. Si diffondono processi di deverticalizzazione, cioè le grandi imprese iniziano ad affidare all’esterno molte lavorazioni, componenti e servizi, creando reti di fornitori e subfornitori. In questo modo non ha più senso pensare l’impresa solo come luogo della produzione materiale.

È in questo contesto che nasce L’ECONOMIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE (ECT), SVILUPPATA soprattutto DA OLIVER WILLIAMSON. Secondo questa prospettiva, l’impresa non va più vista prima di tutto come una struttura che produce, ma come una struttura di governo (governance), il cui compito fondamentale è stipulare, coordinare e garantire contratti efficienti e affidabili. Da qui nasce il problema decisivo: l’impresa deve produrre internamente oppure comprare all’esterno? Questo è il famoso DILEMMA TO MAKE OR TO BUY. Il punto non è più solo “quanto produrre?”, ma “come organizzare e governare le diverse attività necessarie alla produzione?”. Per questo cambia anche l’unità di analisi. Non è più il bene prodotto, ma la transazione, cioè ogni rapporto contrattuale che l’impresa stipula: con fornitori, dipendenti, collaboratori temporanei, partner esterni, joint venture e così via. Infine, con questa nuova prospettiva, anche la tecnologia perde il ruolo di criterio assoluto per definire i confini dell’impresa. Non è più detto che un impianto debba appartenere e servire a una sola impresa: può essere condiviso, gestito insieme o usato tramite accordi tra più soggetti.

In sintesi, il passaggio è questo: prima: impresa = luogo della produzione dopo: impresa = struttura che governa transazioni Ed è proprio questo cambiamento che apre la strada alla teoria dei costi di transazione. Per WILLIAMSON, per capire come le imprese scelgono tra produrre internamente o comprare all’esterno, bisogna partire da due limiti fondamentali dell’agire umano:

 

1. RAZIONALITÀ LIMITATA Riprendendo Simon, Williamson sostiene che gli esseri umani cercano di essere razionali, ma non lo sono mai in modo perfetto, perché hanno limiti di conoscenza, previsione, competenze e tempo. Per questo non possono prevedere tutto.

2. OPPORTUNISMO Gli individui possono perseguire il proprio interesse anche con comportamenti scorretti, come inganno, frode o manipolazione delle informazioni. L’opportunismo è più facile quando ci sono “piccoli numeri”, cioè pochi soggetti coinvolti nella transazione, perché in questi casi è più facile creare monopoli, collusioni o approfittare della controparte. Da questi due presupposti deriva una conseguenza decisiva: i CONTRATTI NON POSSONO MAI ESSERE COMPLETI. Non è possibile prevedere in anticipo tutte le situazioni future, né garantire del tutto che la controparte si comporterà come pattuito. Per questo servono sempre clausole di salvaguardia, controlli e strumenti di tutela.

Williamson distingue allora tra: - COSTI DI PRODUZIONE: sono i costi legati alla trasformazione materiale dei beni, cioè

ai processi produttivi veri e propri.

- COSTI DI TRANSAZIONE: sono i costi necessari per cercare la controparte, negoziare, stipulare e poi far rispettare il contratto. Comprendono quindi sia i costi precedenti sia quelli

successivi alla firma del contratto. L’idea centrale è che, anche se i costi di produzione restano uguali, ciò che fa davvero la differenza nelle scelte dell’impresa sono i costi di transazione. Per Williamson, infatti, il problema principale dell’impresa non è solo produrre, ma governare le transazioni nel modo

più conveniente possibile. Il problema centrale dell’impresa, secondo Williamson, è decidere se comprare all’esterno oppure produrre internamente. Questa scelta non dipende solo dai costi di produzione, ma

soprattutto dai costi di transazione. Per prendere la decisione bisogna considerare tre fattori:

1. La tecnologia usata La tecnologia può essere generica oppure specifica. Se è generica, non richiede investimenti particolari ed è facilmente reperibile sul mercato: in questo caso conviene comprare fuori. Se invece è specifica, cioè richiede competenze specializzate, investimenti particolari e risponde a esigenze ripetute nel tempo, conviene più facilmente produrre in casa, perché aumenta il rischio di dipendere troppo da fornitori esterni.

2. La frequenza delle transazioni Se le transazioni sono poche o occasionali, conviene di più rivolgersi al mercato. Se invece sono frequenti e continuative, è più conveniente internalizzare e quindi produrre all’interno

dell’impresa. 3. Le salvaguardie necessarie Quando esiste il rischio che il contratto non venga rispettato o che la controparte si comporti in modo opportunistico, servono garanzie e controlli. Se queste salvaguardie diventano troppo costose o difficili da ottenere sul mercato, allora conviene spostarsi verso la gerarchia interna,

cioè verso la produzione in casa. Da qui deriva la distinzione tra due poli: mercato: conviene quando tecnologia e prestazioni sono standard e i rapporti sono gerarchia: conviene quando la tecnologia è specifica, le relazioni sono stabili e bisogna controllare meglio il comportamento dei soggetti. Williamson però precisa che non si tratta di scelte definitive. Possono verificarsi sia una crisi del mercato sia una crisi della gerarchia. Si ha crisi del mercato quando il fornitore esterno, col tempo, acquisisce troppo potere e approfitta della posizione privilegiata. In questo caso l’impresa può decidere di assorbirlo, cioè di procedere verso una forma di integrazione verticale. Si ha invece crisi della gerarchia quando l’organizzazione interna diventa troppo pesante, burocratica, conflittuale o poco innovativa. In questo caso conviene decentrare e tornare a comprare all’esterno. Tra questi due estremi esistono poi molte forme ibride, cioè

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occasionali;

soluzioni intermedie tra mercato e gerarchia. Esempi sono le joint-ventures, il franchising e le reti stabili tra una grande impresa e i suoi fornitori. In questi casi si creano rapporti di dipendenza reciproca, che non sono né puro mercato né piena integrazione interna. Infine, cambia anche il modo di controllare che i rapporti funzionino: nel mercato puro, lo strumento principale è il prezzo; nella gerarchia, conta soprattutto la disciplina organizzativa; nelle forme ibride, lo strumento più importante è la fiducia reciproca, costruita nel tempo attraverso collaborazione, investimenti comuni e relazioni stabili. L’impresa deve scegliere di volta in volta la soluzione più conveniente tra mercato, gerarchia e forme ibride, cercando di minimizzare i costi di transazione e di limitare i rischi di

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opportunismo. LA NUOVA ECONOMIA ISTITUZIONALE (NEI), e in particolare L’ECONOMIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE, cambia profondamente il modo di studiare l’impresa e il mercato. L’economia classica vedeva il mercato come un meccanismo astratto e universale, capace di autoregolarsi attraverso l’incontro tra domanda e offerta. La NEI contesta questa idea: il mercato non funziona mai in astratto, ma sempre dentro un preciso contesto istituzionale. Contano quindi le leggi, il diritto di proprietà, i contratti, la politica fiscale e monetaria, ma anche vincoli sociali, politici e culturali. Da qui deriva una novità importante: l’impresa non va più studiata solo dal punto di vista economico, e nemmeno solo da quello organizzativo. Le due dimensioni si intrecciano. Quando un’impresa sceglie se produrre internamente, comprare sul mercato oppure costruire una rete stabile di fornitori, compie una scelta che è insieme economica e organizzativa. Per questo si ridefiniscono i rapporti tra economia d’impresa e sociologia dell’organizzazione. Si ridefinisce anche il rapporto tra MACRO E MICRO. La dimensione macro riguarda il quadro istituzionale generale: regole, leggi, presenza o assenza di sindacati, politiche pubbliche, cultura, religione, condizione femminile, tutela ambientale. Tutti questi fattori influenzano il modo in cui le imprese organizzano la produzione

e il lavoro. La dimensione micro riguarda invece i comportamenti concreti dei soggetti e delle imprese: come si prendono le decisioni, come circola il sapere, come si costruisce la fiducia, come si manifesta l’opportunismo, quale atteggiamento si ha verso l’innovazione. L’idea fondamentale è che le transazioni sono sempre EMBEDDED, cioè inserite in un contesto istituzionale e sociale. Per capire davvero l’economia bisogna quindi unire livello

macro e livello micro. Infine, spingendo l’analisi sempre più in profondità si arriva fino ai processi mentali che guidano le decisioni. Qui vengono citati Williamson, Simon, Arrow e Bazerman: il comportamento economico non dipende solo da calcoli razionali, ma anche da come i soggetti percepiscono, interpretano e danno senso alla realtà.

In sintesi, il messaggio è questo: mercato, impresa e transazioni non si spiegano solo con la logica economica astratta, ma vanno capiti dentro un contesto istituzionale, sociale e

cognitivo più ampio. Economia dei costi di transazione e popolazioni organizzative Con questi temi si supera l’idea tradizionale secondo cui l’unico oggetto di studio sarebbero le singole organizzazioni burocratiche, come imprese, scuole o uffici pubblici. Si affermano invece due nuove prospettive di analisi: da una parte L’ECONOMIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE, dall’altra L’APPROCCIO ECOLOGICO, che studia non la singola organizzazione ma le popolazioni organizzative. La prima prospettiva, cioè l’economia dei costi di transazione (ECT), parte dall’idea che il concetto di organizzazione sia molto più ampio di quello di burocrazia. Infatti non esistono solo organizzazioni interne e gerarchiche, ma anche mercato e forme ibride come le reti tra imprese. Per questo non si può più pensare semplicemente che organizzazione = burocrazia: oggi bisogna immaginare un continuum che comprende mercato, reti e gerarchia. Ne consegue che i confini delle organizzazioni non sono fissi e perfettamente definiti, ma diventano relativi e mutevoli, a seconda del tipo e dell’intensità dei rapporti che legano i vari soggetti. L’approccio ecologico, invece, studia le POPOLAZIONI ORGANIZZATIVE, cioè insiemi di organizzazioni che operano nella stessa nicchia ambientale e nello stesso periodo storico. L’interesse non va solo alle organizzazioni sopravvissute, ma anche a quelle scomparse, per capire i motivi del successo o del fallimento. Questo approccio serve a spiegare perché nella società esista una così grande

varietà di forme organizzative. Evoluzione del concetto di impresa: dalla produzione al governo delle transazioni Tradizionalmente l’impresa era vista come una funzione della produzione. Il suo scopo fondamentale sembrava essere produrre beni, utilizzando al meglio la tecnologia disponibile per ottenere profitto. In questa visione, tipica soprattutto del periodo taylor-fordista, i confini dell’impresa apparivano chiari: tutto ciò che avveniva dentro lo stabilimento, dentro i cancelli, apparteneva all’impresa stessa. L’impresa era quindi spesso verticalizzata, cioè svolgeva internamente la maggior parte delle fasi produttive. Con il tempo, però, questa visione entra in crisi. A partire dagli anni Settanta si diffondono sempre di più processi di deverticalizzazione, cioè la scelta di affidare a imprese esterne una parte crescente delle lavorazioni, dei componenti o dei servizi. Nascono così reti di fornitori, subfornitori e collaboratori esterni. Da qui deriva la necessità di ripensare teoricamente che cosa sia davvero un’impresa. La risposta viene soprattutto da Oliver Williamson, che sostiene che l’impresa non va più considerata principalmente come una struttura che produce, ma come una struttura che governa transazioni. Il suo problema fondamentale non è solo “quanto produrre”, ma soprattutto decidere se produrre internamente oppure acquistare dall’esterno. Il vero dilemma dell’impresa diventa quindi to make or to buy, cioè produrre o comprare. In questa nuova ottica cambia anche l’unità di analisi: non è più il bene prodotto, ma la transazione, cioè qualsiasi rapporto contrattuale che l’impresa stabilisce con altri soggetti, siano essi dipendenti, fornitori, consulenti o partner esterni. Inoltre, la tecnologia non è più il fattore decisivo che stabilisce da sola i confini dell’impresa: lo stesso impianto, la stessa competenza o lo stesso servizio possono essere condivisi da più organizzazioni diverse. Due fonti di incertezza: razionalità limitata e opportunismo

Per capire come le imprese scelgono tra produzione interna e acquisto sul mercato, Williamson riprende due importanti presupposti: la razionalità limitata e l’opportunismo. La RAZIONALITÀ LIMITATA, già teorizzata da Simon, significa che gli esseri umani cercano di comportarsi razionalmente, ma nei fatti sono limitati da informazioni incomplete, poco tempo, capacità cognitive finite e difficoltà di previsione. L’OPPORTUNISMO, invece, indica la possibilità che i soggetti perseguano il proprio interesse anche con comportamenti scorretti, come inganno, frode o manipolazione. Questo rischio è particolarmente forte nelle situazioni di piccoli numeri, cioè quando pochi soggetti controllano una transazione e possono approfittare della loro posizione. Proprio perché gli individui hanno razionalità limitata e possono comportarsi opportunisticamente, i contratti non possono mai essere perfetti o completi. Non si possono prevedere tutte le situazioni future, e c’è sempre il rischio che la controparte non rispetti pienamente gli accordi. Da qui nasce il problema dei costi di transazione, cioè i costi necessari per cercare partner affidabili, negoziare, stipulare, controllare e far rispettare i contratti. Accanto ai tradizionali costi di produzione, l’economia deve quindi tenere conto anche dei costi di transazione. È proprio la necessità di ridurre questi ultimi che spinge l’impresa a scegliere, di volta in volta, tra mercato, gerarchia o forme

intermedie. Il dilemma fondamentale: comprare o produrre? La scelta tra comprare all’esterno e produrre internamente dipende, secondo Williamson, soprattutto da tre fattori: la tecnologia, la frequenza delle transazioni e le salvaguardie necessarie. Se la tecnologia è generica, cioè standard, facilmente reperibile e senza investimenti particolari, e se le transazioni sono poco frequenti, allora conviene rivolgersi al mercato, cioè comprare all’esterno. In questo caso i rischi sono bassi e non servono particolari protezioni. Se invece la tecnologia è specifica, richiede investimenti particolari, conoscenze specializzate e rapporti continui, e se ci sono rischi di opportunismo o di mancato rispetto degli accordi, allora conviene più facilmente produrre in casa, cioè usare la gerarchia interna. Tra questi due poli, però, esistono moltissime forme ibride, cioè situazioni intermedie tra mercato e gerarchia. Esempi tipici sono le joint ventures, il franchising oppure le reti stabili di fornitura tra un’impresa principale e i suoi fornitori. In questi casi si creano rapporti duraturi, fondati su investimenti reciproci, dipendenza bilaterale e spesso anche fiducia. Anche gli strumenti di controllo cambiano a seconda del caso. Nel mercato puro conta soprattutto il prezzo; nella gerarchia conta la disciplina interna; nelle forme ibride, invece, diventa decisiva la fiducia reciproca, costruita nel tempo. Istituzioni, mercato e transazioni: dimensioni macro e micro dell’economia La nuova economia istituzionale critica la vecchia idea del mercato come meccanismo astratto, universale e autosufficiente. Al contrario, sostiene che il mercato può essere capito solo se lo si colloca dentro uno specifico contesto istituzionale. Questo significa che non contano solo domanda e offerta, ma anche le leggi, il diritto di proprietà, le regole contrattuali, la politica monetaria e fiscale, i rapporti industriali, il ruolo dei sindacati, il sistema bancario, la cultura, la religione e persino i costumi sociali. Tutto ciò forma l’ambiente istituzionale entro cui le transazioni economiche acquistano significato. Per questo si ridefiniscono i confini tra economia d’impresa e sociologia dell’organizzazione. La scelta di produrre internamente, di comprare sul mercato o di costruire reti fiduciarie non è solo una scelta economica, ma ha sempre anche conseguenze organizzative. Si ridefinisce anche il rapporto tra macro e micro. La dimensione macro riguarda il quadro istituzionale complessivo: le regole del gioco. La dimensione micro riguarda invece i comportamenti concreti di soggetti e imprese: come

prendono decisioni, come gestiscono l’innovazione, come si costruisce o si rompe la fiducia, come si manifesta l’opportunismo. L’idea fondamentale è quindi che le transazioni siano sempre inserite in un contesto istituzionale. Non si può capire l’economia se non si tiene conto, insieme, sia dei vincoli macro sia delle azioni micro. Nella scia dei costi di transazione: problemi, applicazioni e varianti Le idee centrali dell’ECT (l’impresa come governo di transazioni e il ruolo delle istituzioni) hanno aperto un campo di studi vastissimo. Una delle prime applicazioni riguarda le differenze tra settori produttivi. Alcuni settori, come edilizia e cantieristica, hanno sempre fatto grande uso del to buy, cioè del ricorso a specialisti e imprese esterne. Qui il prodotto finale è molto complesso, ma realizzato attraverso una pluralità di interventi circoscritti, temporanei e specializzati. Questo sembrerebbe confermare che in produzioni molto articolate convenga comprare all’esterno. Tuttavia il caso dell’industria automobilistica dimostra che non esiste una spiegazione meccanica basata solo sulla tecnologia. Anche l’automobile è un prodotto complesso, ma per gran parte del Novecento le case automobilistiche sono rimaste fortemente verticalizzate, cioè orientate al to make. Solo dagli anni Ottanta si è diffuso in questo settore l’outsourcing. Ciò dimostra che, oltre alla tecnologia, contano anche gli orientamenti culturali e strategici del management. Altre ricerche, come quelle di Kanter, mostrano che le imprese contemporanee tendono sempre più a trasformarsi in confederazioni di unità semiautonome, aperte a collaborazioni, alleanze, decentramento e joint ventures. Questo rende sempre più difficile stabilire con precisione dove finiscono i confini dell’impresa. Per questo alcuni autori arrivano a proporre che il confine passi non tanto attraverso la proprietà formale, quanto attraverso i comportamenti concreti degli individui e l’uso effettivo delle risorse.

Ouchi: oltre mercato e gerarchia, il clan Un’importante variante del modello di Williamson è proposta da William Ouchi, che sostiene che oltre a mercato e gerarchia esiste una terza forma di governo delle transazioni: il clan. Il clan è una forma di coordinamento basata non sul semplice prezzo, come il mercato, né sull’autorità gerarchica, come la burocrazia, ma su valori condivisi, appartenenza, tradizione, norme comuni e fiducia reciproca. Per questo è particolarmente efficace nelle transazioni complesse e di lungo periodo, in cui non basta l’equità immediata del mercato, ma serve una vera equità seriale, cioè una fiducia costruita e mantenuta nel tempo. Il clan può nascere da vincoli preesistenti, come appartenenza etnica, familiare, religiosa o comunitaria, ma può anche essere costruito dentro grandi gruppi economici, come spesso avviene nelle culture dell’Estremo Oriente. Per questo Ouchi richiama l’attenzione sul fatto che l’efficienza economica può basarsi anche su forme di appartenenza non universalistiche. Qui emerge però un problema importante: il clan, essendo fondato su inclusione ed esclusione, può entrare in tensione con i principi universalistici dello Stato di diritto. Perciò il modello del clan, pur essendo efficiente in certi contesti economici, pone interrogativi molto seri sul rapporto tra

efficienza economica e democrazia. Applicazioni micro e macro: dalla famiglia allo sviluppo locale La teoria dei costi di transazione può essere applicata anche a livello molto micro, per esempio alla famiglia. Se la famiglia viene vista come una particolare struttura di governo delle transazioni, allora anche al suo interno si pongono continuamente scelte tra to make e to buy: cucinare in casa o comprare cibo pronto, svolgere internamente certi lavori domestici oppure affidarsi a un servizio esterno, scegliere se uno dei coniugi lavora fuori casa o si dedica

prevalentemente alla gestione domestica. Questa prospettiva è particolarmente utile per studiare le imprese familiari, dove i fattori economici si intrecciano profondamente con quelli affettivi. La famiglia offre vantaggi come fiducia, altruismo, circolazione continua di informazioni e lealtà; ma può anche avere svantaggi, perché i legami affettivi ostacolano talvolta decisioni puramente efficienti. A un livello intermedio tra micro e macro si collocano poi le ricerche sullo sviluppo locale. In questo campo è molto importante la ricerca di Brusco sul cosiddetto Modello Emilia, sviluppato nelle province di Modena e Reggio Emilia. Qui si osserva un tessuto fittissimo di piccole e medie imprese, molto specializzate, poco verticalizzate, flessibili e inserite in reti di mercato agili. Questa struttura funziona bene perché è sostenuta da un forte quadro istituzionale: associazioni di categoria, sindacati affidabili, banche disponibili a finanziare anche piccole imprese, enti locali efficienti. Ne deriva un capitalismo diffuso, fondato su imprese piccole ma dinamiche, capaci di assorbire gli shock produttivi senza grandi traumi. Qui si vede bene come il successo economico dipenda dal

rapporto tra mercato e istituzioni. La varietà dei capitalismi A livello ancora più macro, la nuova economia istituzionale porta a riconoscere che non esiste un solo capitalismo, ma una vera varietà di capitalismi. Il capitalismo cambia infatti a seconda del contesto istituzionale in cui si sviluppa. Le analisi economiche distinguono spesso tra capitalismi coordinati, in cui lo Stato, i sindacati e altri attori regolano maggiormente il mercato, e capitalismi liberisti, in cui invece il coordinamento è minore e pesa di più l’iniziativa privata. In altri casi si distinguono modelli geografici, come il capitalismo anglosassone, più liberista, il capitalismo renano, più coordinato, o il capitalismo latino, con una presenza più forte dello Stato. Le ricerche sociologiche di ispirazione neoistituzionalista, invece, sono più interessate a capire come, dentro ciascun contesto nazionale, si sviluppino processi di isomorfismo, cioè di omogeneizzazione interna. Per questo, pur partendo da versione neoistituzionalismo restano diverse nei loro obiettivi: la prima si concentra soprattutto sui meccanismi accumulativi e produttivi, la seconda sui processi di omogeneizzazione

presupposti

in parte

comuni,

la

economica

quella sociologica del

istituzionale e culturale. Con STINCHCOMBE si apre un’altra prospettiva importante nello studio delle organizzazioni: L’APPROCCIO ECOLOGICO. La sua novità consiste nel fatto che non si studia più soltanto la singola organizzazione, ma una popolazione organizzativa, cioè un insieme omogeneo di organizzazioni appartenenti alla stessa “specie”. In questo modo l’attenzione si sposta dai casi singoli ai fenomeni collettivi di nascita, sviluppo e scomparsa delle organizzazioni. Questo approccio permette di porre domande nuove. La prima riguarda i fattori sociali e storici che favoriscono o ostacolano la nascita di nuove organizzazioni e soprattutto di nuove specie organizzative. La seconda riguarda il legame tra il momento storico in cui una certa specie organizzativa è comparsa e le caratteristiche che le organizzazioni di quella specie conservano ancora oggi. Per rispondere a queste domande, Stinchcombe introduce il concetto di ONERE DELLA NOVITÀ. Con questa espressione intende dire che le organizzazioni nuove, e soprattutto le specie organizzative mai sperimentate prima, hanno una probabilità di fallimento molto più alta rispetto a quelle già conosciute e consolidate. Questo accade perché ogni novità rompe equilibri esistenti, mette in discussione interessi consolidati, altera abitudini e modelli di comportamento già stabilizzati. Di conseguenza, una nuova organizzazione riesce ad affermarsi solo se offre vantaggi chiaramente superiori rispetto alle forme precedenti. Per questo motivo, secondo Stinchcombe, le società più favorevoli alla nascita di nuove organizzazioni non sono quelle più semplici o tradizionali,

ma quelle più avanzate e modernizzate, dove esiste già una fitta rete di organizzazioni e quindi una maggiore esperienza organizzativa complessiva. In altre parole, quanto più una società è già abituata a vivere dentro strutture organizzate, tanto più sarà capace di generarne di nuove. Particolarmente importanti sono quelle che Stinchcombe chiama organizzazioni che generano altre organizzazioni, come i grandi complessi industriali o istituzionali, che nel tempo producono nuove unità economiche, culturali o amministrative. Da questa impostazione deriva anche una conclusione rilevante: le società più sviluppate non sono solo quelle economicamente più avanzate, ma anche quelle in cui esiste una maggiore pluralità associativa. Per Stinchcombe, infatti, la solidarietà sociale non si trova soprattutto nelle società arcaiche o tradizionali, come spesso sostenevano alcune teorie classiche, ma nelle società moderne, ricche di organizzazioni, associazioni e forme di cooperazione. Egli critica quindi la visione romantica secondo cui la vera solidarietà si troverebbe nei mondi semplici e comunitari. Al contrario, sostiene che nelle società sviluppate, proprio grazie all’alto numero e alla varietà delle organizzazioni, esistono più occasioni di integrazione, pluralismo e vita

collettiva organizzata. Il secondo grande contributo di Stinchcombe riguarda il RAPPORTO TRA EPOCA STORICA DI NASCITA di una specie organizzativa E CARATTERISTICHE CHE QUELLA SPECIE MANTIENE NEL TEMPO. Secondo lui, le organizzazioni conservano una sorta di imprinting originario, cioè un’impronta storica che continua a influenzarle anche molto tempo dopo la loro nascita. Per dimostrarlo, Stinchcombe esamina la storia dello sviluppo industriale e osserva che in certi momenti storici, che lui chiama scatti, compaiono nuove specie organizzative rese possibili da particolari condizioni tecniche e sociali. Queste specie, una volta nate, tendono a mantenere a lungo alcune caratteristiche strutturali originarie. Per esempio, i settori molto antichi, come agricoltura, commercio, alberghi, edilizia ed editoria, continuano ancora oggi a essere dominati soprattutto da imprese piccole e spesso a conduzione familiare. I settori industriali sviluppatisi tra Settecento e Ottocento, come il tessile o il legno, presentano ancora una prevalenza di strutture medio-piccole e relativamente poco burocratizzate. Al contrario, i settori nati con la grande industria moderna, come acciaio, ferrovie, chimica e auto, richiedono grandi impianti, forti investimenti e organizzazioni di dimensioni più ampie. Il punto essenziale è che non conta solo l’anno in cui nasce una singola impresa, ma soprattutto il periodo storico in cui è nata la specie organizzativa a cui quell’impresa appartiene. L’organizzazione porta quindi ancora addosso tracce del contesto

storico che l’ha generata. Con questa impostazione Stinchcombe costruisce un modello che richiama, in parte, l’idea darwiniana di evoluzione. Le specie organizzative nascono quando una certa società dispone delle condizioni tecniche e sociali necessarie. Non possono nascere prima che esista il terreno adatto. Una volta nate, esse tendono a occupare una determinata nicchia e a riprodursi nel tempo. Se il rapporto tra organizzazioni e risorse disponibili rimane equilibrato, quella specie può continuare a esistere a lungo. Quando invece cambiano radicalmente le condizioni, possono comparire nuove specie oppure alcune vecchie possono entrare in crisi e scomparire. Questo ragionamento vale non solo per le imprese, ma per qualsiasi tipo di organizzazione: partiti, università, associazioni, movimenti, enti pubblici. Anche questi, secondo Stinchcombe, portano con sé l’impronta dell’epoca in cui la loro specie si è formata. Per esempio, si può osservare che partiti nati in epoche diverse tendono a mantenere stili organizzativi differenti: quelli più antichi, nati come élite di opinione, conservano spesso una struttura più elitaria; quelli nati con la politica di massa mantengono più a lungo tratti

organizzativi legati alla mobilitazione popolare; i partiti più recenti, nati nell’epoca dei media, mostrano un’impronta fortemente comunicativa e mediatica. L’importanza dell’approccio ecologico sta quindi nel fatto che sposta l’attenzione dal semplice funzionamento interno delle organizzazioni ai grandi processi di nascita, selezione, sopravvivenza e trasformazione delle popolazioni organizzative nel tempo. Non si guarda più soltanto a come è fatta un’organizzazione, ma a quante ne nascono, quante falliscono, in quali contesti è più facile innovare e quali caratteristiche storiche rimangono impresse nel tempo. In questo modo l’analisi organizzativa si collega direttamente ai grandi mutamenti sociali e storici, mostrando che anche le organizzazioni hanno una loro “biografia collettiva”, fatta di epoche, vincoli, possibilità e permanenze. Con HANNAN E FREEMAN l’approccio ecologico si sviluppa ulteriormente rispetto a Stinchcombe. Anche qui l’idea di fondo è che non bisogna studiare soltanto la singola organizzazione, ma l’insieme delle organizzazioni appartenenti a una stessa popolazione. La loro attenzione si concentra sul fatto che le organizzazioni hanno una vita precaria: molte nascono, molte scompaiono, e quelle che osserviamo in un determinato momento sono soltanto le sopravvissute di una selezione molto dura. Per questo motivo, analizzare le organizzazioni significa anche studiare le unità scomparse, perché solo così si possono comprendere i veri meccanismi di cambiamento. L’approccio ecologico, infatti, sottolinea che i grandi mutamenti organizzativi non dipendono solo dall’adattamento consapevole delle singole organizzazioni, ma anche e soprattutto dai processi di competizione e selezione sociale che attraversano intere

popolazioni. Secondo Hannan e Freeman, il cambiamento organizzativo non deve essere spiegato solo come il risultato di decisioni strategiche intenzionali. Una spiegazione molto diffusa sostiene che le organizzazioni cambiano perché si adattano in modo consapevole alle sfide e alle opportunità subiscono pressioni istituzionali che all’isomorfismo. Ma per Hannan e Freeman questa spiegazione è solo una parte della realtà. Esiste infatti un altro meccanismo fondamentale: quello per cui il cambiamento dipende dalla nascita di nuove forme organizzative e dalla scomparsa di quelle meno adatte. In questo senso, il mutamento non è tanto la trasformazione interna delle organizzazioni già esistenti, quanto il risultato complessivo di una selezione che, nel tempo, favorisce alcune forme e ne elimina altre. Il concetto centrale è quello di NICCHIA AMBIENTALE. Ogni popolazione organizzativa occupa una certa nicchia, cioè uno spazio sociale ed economico che offre risorse specifiche. Tra popolazione e nicchia si crea una relazione di reciproca dipendenza: la nicchia condiziona la popolazione, ma a sua volta la popolazione modifica la nicchia. Tuttavia, poiché le risorse sono limitate, le organizzazioni entrano in competizione e solo alcune riescono a sopravvivere. Da qui nasce un doppio risultato. Da una parte si produce isomorfismo, perché la selezione tende a favorire le organizzazioni più adatte, che finiscono per assomigliarsi sempre di più. Dall’altra parte si produce anche pluralità, perché organizzazioni non adatte a una certa nicchia possono trovare spazio in un’altra. Il risultato complessivo è quindi una società fatta di popolazioni diverse tra loro, ma relativamente omogenee al loro interno. Hannan e Freeman insistono sul fatto che il processo di selezione è cieco. Non ha uno scopo prestabilito, non segue una direzione lineare e non garantisce automaticamente il successo del nuovo. Anche qui ritorna l’idea dell’onere della novità già messa in evidenza da Stinchcombe: innovare non significa necessariamente sopravvivere, perché molte innovazioni falliscono. Allo stesso tempo, nemmeno l’inerzia strutturale è sempre negativa. In molti casi, soprattutto

dell’ambiente, oppure

perché

le spingono

nelle organizzazioni grandi e potenti, una certa rigidità può perfino diventare una forza. Le grandi organizzazioni, infatti, non si limitano a subire l’ambiente: spesso riescono a condizionarlo, a modellarlo secondo i propri interessi e a ritardare o limitare l’impatto delle novità. Per questo motivo, accanto alle grandi organizzazioni consolidate possono svilupparsi piccole nicchie dove trovano spazio organizzazioni nuove, più flessibili e innovative. Questo significa che la selezione non porta necessariamente alla scomparsa dei grandi soggetti già esistenti, ma può generare una convivenza tra organizzazioni dominanti e nuove forme

marginali che occupano spazi interstiziali. Il modello ecologico non vale solo per le imprese, ma può essere applicato a molti altri ambiti sociali. Gli stessi autori suggeriscono che esso può spiegare fenomeni di isomorfismo e pluralità in tutti i contesti ad alta competizione. Per esempio, nello sport si osserva una continua proliferazione di discipline e di categorie: nuove nicchie vengono create per valorizzare capacità diverse e permettere a nuovi tipi di atleti di emergere. Ma, nello stesso tempo, all’interno di ciascuna disciplina la competizione selettiva produce un forte livellamento verso l’alto delle prestazioni. Un discorso simile vale per i mass media. Crescono i generi, aumentano i canali specializzati, si differenziano i prodotti, ma parallelamente si nota una crescente omogeneità dei contenuti e dei format. Anche qui, dunque, pluralità e

isomorfismo convivono. In un primo momento Hannan e Freeman presentano il loro approccio come una spiegazione alternativa a quella neoistituzionalista. Per loro, l’isomorfismo non dipende solo dall’imitazione o dalle pressioni istituzionali, ma anche dalla selezione sociale che fa sopravvivere solo le organizzazioni più adatte. Successivamente, però, i due autori attenuano questa contrapposizione e riconoscono che i due modelli possono essere integrati. La selezione resta fondamentale, ma non si può ignorare che nelle società umane intervengono anche la cultura, le istituzioni, la diffusione di idee, l’imitazione consapevole e l’azione collettiva. In altre parole, i processi puramente selettivi tipici del mondo biologico, quando entrano nel mondo sociale, vengono modificati dalla presenza di significati condivisi, norme, reti, decisioni intenzionali e pressioni istituzionali. Proprio per questo Hannan e Freeman, nelle fasi successive della loro riflessione, si soffermano maggiormente sui processi di formazione delle popolazioni organizzative, cioè sui fattori che ne definiscono i confini. E qui riconoscono che possono intervenire elementi diversi: tecnologia, costi di transazione, reti sociali, azione

collettiva e soprattutto istituzioni. L’importanza dell’ecologia delle popolazioni organizzative sta quindi nell’avere spostato l’attenzione dai singoli soggetti e dalle singole organizzazioni ai grandi processi demografici che investono il mondo organizzativo: natalità, mortalità, competizione, selezione, formazione di nuove nicchie, sopravvivenza di vecchie forme e comparsa di nuove specie. Questo approccio ci mostra che il cambiamento organizzativo non dipende soltanto dalle scelte intenzionali o dalla capacità di adattamento delle singole organizzazioni, ma anche dai movimenti più ampi che attraversano la società nel suo complesso. Il mutamento è quindi il risultato combinato di strategie, istituzioni, vincoli ambientali e selezione sociale. In questo senso, l’ecologia organizzativa invita a una visione più complessa, in cui i diversi approcci non si escludono ma possono essere messi in relazione. Ed è proprio questa la conclusione più importante: per capire davvero le organizzazioni, non basta scegliere un solo modello teorico, ma bisogna saper collegare prospettiva micro e prospettiva macro, azione dei soggetti e vincoli dell’ambiente, strategie intenzionali e processi selettivi.

Gli approcci “morbidi” alle organizzazioni si sviluppano dalla fine degli anni ’70 e mettono al centro cultura, simboli, significati, interpretazioni e processi di conferimento di senso. Nascono perché i vecchi approcci più “duri”, centrati su gerarchie, strutture e procedure, non bastavano più a spiegare il funzionamento reale delle organizzazioni. Una prima ragione della loro diffusione è che le grandi imprese iniziano a usare forme di controllo non solo burocratiche, ma anche normative, cercando di ottenere dai dipendenti non soltanto obbedienza, ma coinvolgimento, interiorizzazione dei valori e adesione agli obiettivi dell’impresa. Una seconda ragione è la crescente insoddisfazione verso gli approcci contingentisti, accusati di spiegare poco i comportamenti reali. Si capisce infatti che le scelte delle organizzazioni dipendono molto anche dai soggetti, dalle loro strategie, convinzioni, stili di leadership e interpretazioni, oltre che dal clima interno e dalle differenze culturali tra imprese. Per questo crescono anche i metodi qualitativi, come studio di caso, osservazione partecipante, etnografia e ricostruzione di eventi significativi. Gli approcci soft non appartengono però a una sola scuola, ma comprendono orientamenti diversi, come interazionismo simbolico, cognitivismo, fenomenologia ed etnometodologia. Ci sono due poli principali. Da una parte ci sono gli approcci oggettivisti o culturalisti, secondo cui le organizzazioni possiedono una loro cultura, accumulata nel tempo, che orienta il comportamento dei membri. Dall’altra ci sono gli approcci soggettivisti o interpretativi, secondo cui la realtà organizzativa è soprattutto una costruzione sociale, prodotta dai significati che i soggetti attribuiscono alle loro esperienze. Tra questi due poli esistono anche posizioni intermedie, che cercano di tenere insieme strutture culturali e interpretazione soggettiva, oppure spiegano l’organizzazione come il risultato di continui processi di

strutturazione. Per EDGAR SCHEIN, studiare un’organizzazione significa studiarne la CULTURA ORGANIZZATIVA, cioè l’insieme di convinzioni profonde che il gruppo ha costruito nel tempo per affrontare i problemi di adattamento esterno e di integrazione interna. Queste convinzioni, se si rivelano efficaci, vengono poi trasmesse ai nuovi membri come il modo corretto di pensare e di agire. Schein distingue tre livelli della cultura organizzativa. Il primo è quello degli artefatti, cioè gli aspetti più visibili: architettura, arredamento, linguaggio, simboli, rituali, abbigliamento, comportamenti. Sono facili da osservare, ma non sempre facili da interpretare. Il secondo livello è quello dei valori espliciti, cioè i principi dichiarati ufficialmente dall’organizzazione, spesso diffusi dalla leadership per creare identità, consenso e orientamento. Il terzo, e più importante, è quello degli assunti di base, cioè convinzioni profonde e spesso inconsapevoli che guidano davvero il modo di percepire la realtà. Questi assunti riguardano grandi temi universali, come il rapporto con la natura, la concezione del tempo, la natura umana, il significato del lavoro, e il modo giusto di impostare i rapporti tra le persone. Per esempio, un’organizzazione può basarsi su visioni più autoritarie o più democratiche, più competitive o più cooperative, più gerarchiche o più fiduciarie. Per Schein, il punto decisivo è la coerenza interna tra artefatti, valori espliciti e assunti di base. Se manca questa coerenza, si producono sfiducia, tensione, scetticismo e cinismo. Tuttavia, in un’organizzazione complessa possono coesistere anche più sottoculture, per esempio tra

tecnici, dirigenti, marketing o sedi periferiche. Per Schein, la cultura organizzativa si forma sempre dentro un gruppo che ha vissuto abbastanza a lungo insieme da condividere problemi, provare soluzioni e trasmetterle ai nuovi membri. Quindi una cultura nasce solo se il gruppo ha una storia comune. La cultura si costruisce per affrontare due grandi tipi di problemi: quelli di adattamento all’ambiente esterno, cioè obiettivi, strategie, mezzi e valutazione dei risultati, e quelli di integrazione

interna, cioè regole di appartenenza, distribuzione del potere, rapporti tra i membri, premi, punizioni e ideologia comune. Per Schein, gli assunti culturali non sono idee astratte, ma risposte che in passato hanno funzionato abbastanza bene da essere considerate valide. Per questo la cultura serve non solo a risolvere problemi pratici, ma anche a ridurre l’ansia e a dare ordine e significato all’esperienza del gruppo. La cultura, però, non è mai fissa: è sempre attraversata dalla tensione tra conservazione e innovazione. Inoltre deve essere trasmessa ai nuovi membri, e questo può essere semplice o difficile a seconda che essi arrivino già con valori e idee formati altrove. Per studiare una cultura organizzativa, secondo Schein, non basta ascoltare i discorsi ufficiali. Bisogna osservare soprattutto come vengono socializzati i nuovi membri, come l’organizzazione reagisce a eventi critici e anche anomalie, tensioni e

devianze che emergono nella vita quotidiana. L’idea finale è che per Schein cultura e leadership sono strettamente legate: studiare una

significa in fondo studiare anche l’altra. Per JOANNE MARTIN, la cultura organizzativa non va vista come un insieme unico, compatto e coerente, come tendeva a fare Schein. La sua idea centrale è che nelle organizzazioni possono convivere più culture o più modi di interpretare la stessa realtà. Martin distingue tre prospettive. La prospettiva integrativa vede la cultura come fonte di coerenza, armonia e consenso. La prospettiva differenziante mette in evidenza la presenza di subculture, spesso legate a gruppi professionali o sociali diversi, che possono anche entrare in conflitto. La prospettiva frammentaria sottolinea invece ambiguità, incertezza e fluidità, mostrando che spesso nelle organizzazioni non esiste né un vero consenso generale né subculture stabili. La sua ricerca sull’azienda Ozco serve proprio a dimostrare che tutte e tre queste letture possono essere valide allo stesso tempo. Alcuni aspetti dell’organizzazione fanno pensare a una cultura condivisa, altri mostrano divisioni tra gruppi diversi, altri ancora rivelano confusione e interpretazioni mutevoli. L’idea finale di Martin è che nessuna prospettiva è più vera delle altre. Per capire davvero una cultura organizzativa bisogna tenere presenti tutte e tre, perché ogni organizzazione contiene insieme integrazione, differenziazione e

frammentazione. Per GIDEON KUNDA, la cultura aziendale non è solo un insieme di valori condivisi, ma può diventare un vero strumento di controllo. Nella sua ricerca etnografica sulla Tech mostra come l’impresa cerchi di ottenere dai dipendenti non solo obbedienza, ma una totale identificazione con i valori e gli obiettivi aziendali. A differenza di Barnard, secondo cui la personalità individuale non può mai coincidere del tutto con quella organizzativa, Kunda osserva che le imprese moderne cercano proprio di superare questo confine, usando un controllo culturale o di terzo livello. Qui il dipendente interiorizza così profondamente i codici aziendali da controllare se stesso e anche i colleghi. La domanda centrale di Kunda è quindi: quanto è davvero efficace questo controllo? La sua risposta è ambivalente. I dipendenti non reagiscono in modo semplice o uniforme, ma mostrano personalità multiple, fatte insieme di coinvolgimento e distanza, entusiasmo e ironia, dedizione e sarcasmo. La cultura aziendale può essere uno strumento molto potente di controllo, ma produce nei soggetti un’esperienza complessa e ambigua, non una identificazione

totale e lineare con l’organizzazione. Per Kunda, per capire la cultura aziendale bisogna guardare anche alla sua ideologia, cioè a un sistema di significati presentato dall’impresa come guida per interpretare la realtà e comportarsi nel modo giusto. Nel CASO della Tech, questa ideologia afferma che l’azienda è

come una grande famiglia, che valorizza creatività, iniziativa, libertà individuale, responsabilità e qualità. I dipendenti devono essere autonomi, prendere rischi, imparare dagli errori e contribuire attivamente al successo dell’impresa. Allo stesso tempo, però, la cultura Tech ammette apertamente che il lavoro è stressante, competitivo e pieno di pressioni. Si può anche fallire, ma il fallimento non comporta subito l’espulsione: spesso significa invece umiliazione, emarginazione temporanea e perdita di ruolo, con la possibilità di una successiva rivincita. Questa cultura non viene trasmessa solo con documenti ufficiali, ma soprattutto attraverso rituali comunicativi, come riunioni, seminari, discussioni, slogan e persino un glossario aziendale. In questo modo la cultura diventa uno strumento continuo di formazione, coinvolgimento e controllo. L’idea essenziale di Kunda è che la cultura aziendale alla Tech non serve solo a creare appartenenza, ma anche a orientare profondamente il comportamento dei dipendenti, facendo leva insieme su entusiasmo, pressione,

responsabilità e auto-controllo. Per Kunda, i dipendenti della Tech non reagiscono in modo passivo alla cultura aziendale, ma oscillano continuamente tra adesione e distanza dal ruolo. Riprendendo Goffman, Kunda mostra che il sé si costruisce proprio in questo equilibrio tra identificazione con l’organizzazione e presa di distanza da essa. Kunda individua tre modi principali con cui i dipendenti prendono distanza dal ruolo. Il primo è il cinismo, cioè smascherare con ironia e sarcasmo l’ideologia aziendale. Il secondo è l’analisi distaccata, quando i dipendenti osservano l’azienda quasi da ricercatori. Il terzo è il richiamo al buon senso pratico, usato per ridimensionare i discorsi ufficiali sulla cultura. Questa distanza si esprime anche in reazioni emotive come rifiuto, spersonalizzazione e recitazione. Il rifiuto consiste nel dire che si lavora solo per interesse strumentale; la spersonalizzazione consiste nel rifugiarsi nella professionalità per proteggersi emotivamente; la recitazione consiste nel gestire in modo

strategico anche le emozioni. Il simbolo più forte di questa tensione è il BURNOUT, cioè il crollo dovuto a stress, eccesso di lavoro e pressione continua. Alla Tech il burnout è così diffuso da essere diventato quasi una “cultura del burnout”: tutti ne conoscono i segnali, lo temono e lo interpretano in modo ambivalente, sia come segno di debolezza sia come prova di essersi spesi fino in fondo per l’azienda. La cultura aziendale produce sì coinvolgimento, ma anche stanchezza, ambivalenza e difese identitarie, perché nessun dipendente si identifica mai del tutto con il

ruolo imposto dall’organizzazione. La cultura aziendale della Tech è profondamente ambivalente. Più i dipendenti salgono di ruolo, più sono coinvolti nel sistema e più subiscono un controllo normativo intenso, con il rischio di perdere parte della propria autonomia personale. L’azienda cerca di formare membri ideali, totalmente leali, coinvolti e appassionati, ma il risultato non è mai completo: i dipendenti interiorizzano soprattutto una condizione di ambiguità, fatta di adesione e distanza, autenticità e recitazione. Per questo, secondo Kunda, il sé diventa un territorio continuamente conteso tra individuo e organizzazione. La persona non vive solo il ruolo che l’impresa le propone, ma lotta anche contro di esso. Da qui nasce un equilibrio fragile tra identificazione e resistenza. Kunda però precisa che la Tech non è un’organizzazione totale nel senso di Goffman, perché i dipendenti mantengono ancora spazi di difesa personale, ironia, cinismo e autoanalisi. Inoltre lavorare alla Tech offre stipendi alti, benefici e opportunità reali, quindi il legame con l’impresa è anche concretamente vantaggioso. Il costo umano, però, è alto: i dipendenti vivono una continua erosione dei confini tra vita privata e organizzazione. L’impresa non riesce a colonizzare del tutto il sé, ma lo mette costantemente sotto pressione.

Le conclusioni di Kunda sono quindi preoccupate ma non apocalittiche. Il problema più grande è che forme di controllo culturale come questa possono avere effetti anche sulla società, perché rischiano di ridurre il dissenso e la capacità critica degli individui. Infine, la ricerca di Kunda può essere letta come uno sviluppo del tema classico del rapporto tra soggetti e organizzazioni, già affrontato da Barnard, Roy e Crozier. Però rispetto a loro mostra una forma di controllo molto più sottile: non basata soprattutto su coercizione o regole burocratiche, ma sulla cultura e sull’interiorizzazione dei valori aziendali. Proprio qui sta il punto decisivo della sua analisi: lo scontro tra il tentativo dell’impresa di colonizzare le coscienze e la

resistenza, mai del tutto sconfitta, dei soggetti. Per KARL WEICK, l’oggetto centrale di studio non sono tanto le organizzazioni come strutture già date, ma i processi cognitivi attraverso cui i soggetti danno senso alla realtà. Il mondo esterno, secondo Weick, non ha un significato intrinseco, ma acquista senso solo attraverso i processi con cui le persone lo interpretano. Da qui deriva la sua idea fondamentale: dare senso a un flusso di esperienza e organizzare sono, in sostanza, la stessa cosa. Per questo Weick preferisce parlare di ORGANIZING, cioè del processo dinamico del costruire organizzazione, più che di ORGANIZATION, intesa come struttura statica già formata. Secondo Weick, ciò che chiamiamo organizzazione, regole, gerarchie, ruoli o organigrammi non esiste come realtà completamente separata dai soggetti, ma esiste solo attraverso il modo in cui viene percepita, interpretata e resa significativa da chi vi partecipa. Anche gli organigrammi, quindi, non sono altro che strumenti simbolici che servono a dare ordine e significato all’esperienza organizzativa. Per Weick la realtà organizzativa non è qualcosa di fisso e oggettivo da scoprire, ma qualcosa che viene continuamente costruito dai soggetti attraverso i processi di conferimento di senso. Per Karl Weick, il punto centrale è che la realtà organizzativa non esiste come qualcosa di già dato e oggettivo, ma prende forma attraverso i processi con cui i soggetti le attribuiscono significato. Per questo l’oggetto di studio non sono tanto le strutture già formate, ma i processi di SENSEMAKING, cioè di conferimento di senso. Weick sostiene prima di tutto che l’ambiente non è qualcosa di totalmente esterno e fisso: i soggetti lo attivano attraverso le loro interpretazioni e le loro azioni. Tuttavia questo ambiente, una volta attivato, retroagisce sui soggetti stessi, imponendo vincoli e obbligandoli a confrontarsi con le conseguenze delle loro scelte. Perciò la realtà non è arbitraria, ma nemmeno indipendente dal modo in cui viene interpretata. Un secondo aspetto fondamentale è la CENTRALITÀ DEL LINGUAGGIO. Le parole non servono solo a descrivere la realtà, ma contribuiscono a costruirla, perché permettono di organizzare il flusso dell’esperienza, di distinguerne gli elementi, di collegarli e di attribuire loro un significato. Senza linguaggio non sarebbe possibile né capire né condividere la realtà. Un terzo punto è che il sensemaking è un processo continuo, ma non regolare: procede attraverso interruzioni, shock, sorprese, crisi, cioè momenti in cui il flusso abituale dell’esperienza si rompe e costringe le persone a chiedersi che cosa stia succedendo. In questi momenti il soggetto cerca di ricostruire un ordine e un significato. Però il processo può anche fallire: se l’ansia cresce troppo e le informazioni diventano insufficienti, si può arrivare a un vero e proprio collasso del sensemaking. Infine, per Weick, anche il potere dipende dalla capacità di alcuni soggetti di imporre o far accettare agli altri una certa interpretazione della realtà. Chi ha autorità, come un dirigente, può offrire mappe cognitive e letture degli eventi che orientano il comportamento collettivo. Questo però non significa che il consenso sia totale, perché ogni persona conserva sempre un proprio flusso di esperienza e quindi una propria possibilità di interpretazione. L’idea essenziale è che per Weick organizzare e dare senso coincidono: le organizzazioni non sono realtà fisse, ma risultati sempre provvisori

dei processi con cui le persone interpretano, ordinano e rendono comprensibile la loro

esperienza. Da GIDDENS in poi, l’attenzione si sposta sui PROCESSI DI STRUTTURAZIONE, cioè sul modo in cui le strutture organizzative non sono qualcosa di fisso e già dato, ma vengono continuamente prodotte e riprodotte dall’azione dei soggetti nel tempo. Per Giddens, una struttura non è solo un vincolo esterno, ma un insieme di risorse e regole che rendono possibile l’azione e che, allo stesso tempo, vengono mantenute o trasformate proprio attraverso l’azione stessa. Per questo parla di dualità della struttura: la struttura condiziona i soggetti, ma esiste solo perché i soggetti la riproducono continuamente. Un esempio semplice è la lingua: ha regole proprie, ma cambia proprio perché viene usata. Su questa linea si colloca STEPHEN BARLEY, che applica la teoria della strutturazione allo studio delle organizzazioni e della tecnologia. Secondo lui, i vecchi studi sbagliavano perché vedevano la come una causa diretta e la struttura come una realtà già formata. In realtà, l’introduzione di una nuova tecnologia non determina automaticamente una certa struttura organizzativa, ma crea piuttosto un’occasione per nuovi processi di strutturazione. Per Barley, quindi, bisogna osservare nel tempo come la tecnologia viene incorporata nella vita quotidiana di chi lavora. A questo scopo usa il concetto di script, cioè un canovaccio di interazioni ricorrenti che inizialmente è vago, ma che si definisce progressivamente attraverso l’esperienza concreta. Gli script si modificano in base alle circostanze, alle persone coinvolte e ai vincoli istituzionali. Le organizzazioni non sono strutture chiuse e immobili, ma realtà aperte, dinamiche e in continua trasformazione, costruite giorno per giorno dai soggetti

attraverso le loro pratiche. In questo brano Barley mostra che la stessa tecnologia può produrre strutturazioni organizzative diverse a seconda di come le persone interagiscono nel lavoro quotidiano. Nei due centri diagnostici studiati, chiamati Urbano e Suburbano, erano presenti gli stessi ruoli, cioè radiologi e tecnologi, e veniva usata la stessa tecnologia di scanning. Eppure i risultati

organizzativi furono molto differenti. Nel Centro Suburbano, all’inizio erano i tecnologi a possedere le competenze tecniche più utili sul nuovo macchinario. Questo provocò tensioni con i radiologi, perché i tecnologi sapevano cose che i radiologi ignoravano. Si svilupparono così diversi script, cioè canovacci ricorrenti di interazione: i tecnologi iniziarono a lavorare in modo relativamente autonomo, i radiologi chiedevano spiegazioni o aiuti in modo indiretto, e col tempo si arrivò a una situazione in cui i tecnologi conquistarono una notevole autonomia, mentre tra le due categorie

si accentuò una certa separazione. Nel Centro Urbano, invece, accadde il contrario: erano i tecnologi a non avere esperienza, mentre i radiologi conoscevano meglio il proprio lavoro. Qui gli script iniziali furono più autoritari: i radiologi davano ordini molto dettagliati, spesso senza spiegazioni, e i tecnologi si trovarono in una posizione di forte dipendenza. Solo più tardi, quando alcuni radiologi esperti furono trasferiti e quelli rimasti dovettero ammettere i propri limiti tecnici, emersero script più collaborativi, basati su consultazione reciproca e maggiore autonomia dei tecnologi. La conclusione di Barley è che le strutture organizzative non dipendono meccanicamente dalla tecnologia, ma si formano giorno per giorno attraverso i processi di interazione tra i soggetti. La tecnologia non determina da sola una struttura: offre piuttosto un’occasione per diversi processi di strutturazione. È importante anche il metodo usato da Barley. La sua

ricerca fu etnografica, quindi basata sull’osservazione diretta, ma fu integrata anche da un’analisi quantitativa della frequenza degli script. In questo modo riuscì a dimostrare con forza che organizzazioni apparentemente simili possono sviluppare forme molto diverse a

partire dalle pratiche concrete dei soggetti.

Nel capitolo si sostiene che gli scenari organizzativi stanno cambiando molto rapidamente e che, nel XXI secolo, potrebbe affermarsi un modello di ORGANIZZAZIONE MINIMALE, molto diverso da quello fordista e anche da quello della classica cultura aziendale degli anni Ottanta. Kunda, nella postfazione all’edizione italiana del suo libro, osserva che la Tech, che negli anni Ottanta appariva come una grande impresa capace di plasmare i dipendenti attraverso una forte cultura aziendale, negli anni Novanta entra in crisi, viene comprata da un’altra impresa e vede smantellata proprio quella cultura che prima sembrava il suo punto di forza. La nuova dirigenza salva il know-how tecnico, ma elimina la vecchia identità culturale, considerata ormai un ostacolo alla competitività. Questo episodio mostra che il capitalismo americano è cambiato profondamente: al posto della stabilità, dell’appartenenza e della carriera interna si affermano parole d’ordine come downsizing, outsourcing, employability e libera

agenzia. La prima idea importante è quindi che non scompare la cultura organizzativa, ma cambia profondamente. Dalla cultura dell’appartenenza si passa alla cultura della mobilità, della flessibilità, dell’impiego temporaneo e dell’individuo che si presenta sul mercato come

imprenditore di se stesso. Su questa trasformazione riflettono MILES E SNOW, secondo cui la storia industriale può essere letta come una successione di grandi ondate. Dopo la prima industrializzazione, vi è una SECONDA ONDATA, durata dalla metà dell’Ottocento fino circa al 1970, in cui domina il modello fordista: la grande impresa produce tutto al proprio interno, cresce per ampliamento, si governa con gerarchie, regole e procedure amministrative. In questo modello le persone lavorano di solito per un solo datore di lavoro, fanno carriera all’interno dell’azienda, si basano su competenze specifiche di quell’impresa e lasciano che sia l’organizzazione a governare la

loro traiettoria professionale. Successivamente si afferma una TERZA ONDATA, quella post-fordista, in cui le imprese cominciano a esternalizzare molte attività, si fanno più snelle, si articolano in reti di fornitori, partner e clienti e adottano meccanismi più vicini al mercato. Le carriere diventano meno lineari: si lavora per più imprese, si partecipa a diversi progetti, si devono possedere non solo competenze tecniche ma anche relazionali, commerciali e collaborative, e la carriera si

costruisce insieme ai datori di lavoro. Secondo Miles e Snow, però, anche questa fase è destinata a essere superata da una QUARTA secolo. In essa dell’organizzazione minimale. Questa organizzazione non elimina solo parte della gerarchia, ma tende a eliminare quasi ogni struttura gerarchica tradizionale. Al suo interno operano piccoli gruppi di professionisti altamente autonomi, che lavorano come mini-imprese e che non dipendono più in modo forte da un capo, ma si coordinano in modo flessibile, costruendo

ONDATA, tipica del

XXI

il

modello dominante sarà

quello

alleanze interne ed esterne.

Queste organizzazioni sono definite anche SFERICHE e cellulari. Sono sferiche perché non hanno la forma della piramide gerarchica, ma devono essere capaci di mandare rapidamente risorse e competenze nella direzione in cui servono. Sono cellulari perché sono composte da unità piccole e autonome che, come cellule, possono agire da sole ma anche aggregarsi in combinazioni più complesse per raggiungere obiettivi più articolati. In questo modello ogni professionista non è solo un lavoratore, ma anche un procacciatore di occasioni, un gestore di relazioni, un imprenditore della propria carriera. Le carriere, di conseguenza, diventano senza confine. Non sono più legate stabilmente a una singola impresa, ma dipendono dalla capacità del soggetto di mantenersi occupabile, aggiornare continuamente le proprie competenze, costruire collaborazioni e autogestirsi. Il lavoro diventa quindi più libero e più autonomo, ma anche più incerto, più competitivo e spesso più pesante, con carichi che possono arrivare a 12-15 ore al giorno. Il XXI secolo potrebbe essere segnato da organizzazioni sempre più leggere e da lavoratori sempre più mobili. Questo non significa che esisterà un solo modello organizzativo, ma che il modello dell’organizzazione minimale e delle carriere senza confine sarà uno dei più importanti. Proprio per questo le scienze organizzative devono attrezzarsi a studiare realtà nuove, in cui contano meno le vecchie gerarchie stabili e molto di più le reti, la flessibilità, l’autonomia, la mobilità professionale e la capacità degli individui di costruire da soli il

proprio percorso. Nel nuovo mercato del lavoro informatico, studiato da Barley e Kunda, i protagonisti non sono più soltanto le imprese e i lavoratori dipendenti, ma soprattutto tre attori: LE IMPRESE, I PROFESSIONISTI ITINERANTI O CONTRATTISTI, E LE AGENZIE DI

COLLOCAMENTO. La ricerca parte dalla TEORIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE, ma va oltre. Non si limita a spiegare perché le imprese esternalizzano il lavoro, ma studia anche i rituali, le strategie, le astuzie, i costi psicologici e le nuove forme di relazione che nascono tra questi attori. In questo senso, l’insieme di imprese, contrattisti e agenzie può essere visto come un vero campo organizzativo. Una prima domanda è perché sia le imprese sia i professionisti preferiscano spesso il lavoro temporaneo rispetto all’impiego fisso. La risposta non è solo economica. Certo, per le imprese i contratti temporanei permettono più flessibilità e minori costi di gestione del personale, ma il vantaggio principale è che i professionisti esterni portano nuove conoscenze. Barley e Kunda parlano di “impollinazione”: i consulenti, spostandosi continuamente da un’azienda all’altra, trasferiscono competenze e innovazioni, contribuendo a diffonderle rapidamente in tutto il settore. Anche i professionisti, dal canto loro, non scelgono il lavoro temporaneo solo per guadagnare di più, ma anche per acquisire nuove competenze, aumentare il proprio valore sul mercato e mantenere una maggiore libertà rispetto ai vincoli della vita aziendale. Questo scenario trasforma profondamente anche le imprese. Diventano centrali gli hiring manager, cioè i manager incaricati di cercare, valutare e reclutare professionisti temporanei. Devono conoscere bene il mercato, le competenze richieste e saper negoziare velocemente. Parallelamente crescono le agenzie di reclutamento, che operano su due lati. Da un lato ci sono i recruiters, che cercano e selezionano i professionisti disponibili; dall’altro gli account manager, che contattano le imprese e cercano di convincerle ad assumere quei professionisti. Le agenzie guadagnano proprio facendo da intermediarie tra domanda e offerta, trattenendo spesso provvigioni molto alte.

L’idea centrale di questa parte è quindi che il nuovo lavoro informatico non si capisce più guardando solo alla singola impresa. Bisogna osservare l’intera rete di rapporti tra imprese, consulenti e agenzie, perché è lì che si organizzano davvero le nuove forme del lavoro mobile

e flessibile. Nel nuovo mercato del lavoro informatico descritto da Barley e Kunda, il rapporto di lavoro non è più stabile e legato a una sola impresa, ma si fonda su una mobilità continua tra aziende, agenzie e incarichi temporanei. I protagonisti di questo scenario sono tre: LE IMPRESE, I CONTRATTISTI INFORMATICI E LE AGENZIE DI COLLOCAMENTO. Non sempre, però, il rapporto passa necessariamente attraverso lo schema a tre: sia le imprese sia i professionisti preferiscono spesso stabilire contatti diretti, così da evitare le provvigioni delle agenzie, avere maggiore fiducia reciproca e conoscere meglio bisogni e competenze effettive. Tuttavia i contratti diretti non sempre sono possibili, perché il mercato è segnato da una forte asimmetria informativa: non è facile sapere chi possiede davvero le competenze richieste e chi cerca realmente un certo tipo di professionalità. Proprio per questo le agenzie riescono a mantenere un ruolo centrale, cercando di occupare ogni spazio possibile sia sul lato delle

imprese sia su quello dei professionisti. Le imprese ricorrono ai contrattisti non solo per risparmiare e ottenere maggiore flessibilità, ma soprattutto perché questi lavoratori portano con sé conoscenze nuove. I consulenti itineranti funzionano infatti come agenti di “impollinazione”: passando da un’impresa all’altra trasferiscono competenze, pratiche e innovazioni, contribuendo a diffonderle rapidamente in tutto il settore informatico. Anche i professionisti, da parte loro, scelgono spesso il lavoro temporaneo non soltanto per guadagnare di più, ma per accumulare esperienza, restare aggiornati e mantenere una certa indipendenza dalle logiche di potere interne alle aziende. La condizione concreta dei contrattisti è però profondamente contraddittoria. Da un lato sono trattati come merce-lavoro, chiamati a svolgere nel minor tempo possibile compiti molto precisi, esclusi dai benefici e dalle protezioni riservate ai dipendenti stabili, tenuti ai margini della vita aziendale e sottoposti alla regola implicita del “nuota o affoga”. Dall’altro lato, proprio perché possiedono competenze rare e specialistiche, sono anche considerati quasi indispensabili e inseriti in gruppi di lavoro con personale interno, affinché le loro conoscenze possano essere assorbite dall’impresa. Si crea quindi una tensione continua tra il tentativo delle aziende di tenerli separati e il bisogno concreto di integrarli, almeno temporaneamente, nei

processi di lavoro. Dal punto di vista della vita personale e professionale, i contrattisti devono gestire tre tipi di capitale: TEMPORALE, UMANO E SOCIALE. Il capitale temporale riguarda sia il breve periodo sia il medio-lungo termine. Nel breve periodo questi professionisti godono apparentemente di autonomia, ma in realtà finiscono spesso per autosfruttarsi, lavorando moltissime ore e cancellando il confine tra lavoro e vita privata. Nel medio-lungo periodo devono invece fare i conti con i periodi di inattività, che cercano di non chiamare disoccupazione ma downtime. Questa distinzione è importante, perché il downtime viene presentato come un periodo normale e gestibile, utile per aggiornarsi o cercare nuovi incarichi, mentre la disoccupazione rappresenta una vera crisi. Tuttavia, se il periodo di inattività si prolunga troppo, anche il downtime finisce per trasformarsi in una situazione di forte ansia

economica e identitaria. Il capitale umano consiste nelle competenze tecniche che il professionista possiede e aggiorna continuamente. Ma investire in formazione è sempre un rischio, perché nel settore informatico le tecnologie cambiano molto rapidamente: si può puntare su un linguaggio o una

specializzazione che nel giro di pochi mesi diventa obsoleta oppure troppo inflazionata. Per questo il successo dipende molto anche dal capitale sociale, cioè dalla qualità della propria rete di relazioni. Contatti, reputazione e reciprocità nello scambio di informazioni sono fondamentali per trovare nuovi lavori e per conoscere in anticipo le opportunità del mercato. Senza una rete ampia e credibile, il contrattista rischia di dipendere troppo dalle agenzie, che trattengono una parte consistente del guadagno. Barley e Kunda mettono infine in luce i COSTI UMANI di questa condizione. Il professionista itinerante guadagna spesso molto, ma vive in una situazione di nomadismo permanente, dove deve contare soprattutto su se stesso e in cui tutto tende a diventare calcolabile in termini economici. Anche il tempo libero, gli affetti, i viaggi o una semplice serata con amici possono essere vissuti come tempo sottratto al lavoro e dunque come perdita di denaro. In questo senso, anche se il contrattista è uscito dalla vecchia “gabbia di ferro” della burocrazia, non è affatto libero: resta intrappolato in una rete nuova di vincoli, fatta di mercato, instabilità, aggiornamento continuo e costante auto-valutazione. La conclusione degli autori è molto importante. Essi osservano che questi lavoratori non corrispondono ai modelli professionali tradizionali: non sono semplici dipendenti, ma nemmeno liberi professionisti pienamente autonomi. La loro debolezza deriva soprattutto dal fatto che non possiedono ancora un vero sostegno istituzionale e forme stabili di rappresentanza collettiva. Per questo Barley e Kunda auspicano che possano nascere nuove forme di cooperazione, come piccole società o cooperative tra consulenti, capaci di offrire protezione, identità e supporto reciproco. Sullo sfondo resta però una domanda più ampia: il lavoro dei contrattisti informatici rappresenta solo una nuova forma organizzativa, oppure annuncia anche una vera mutazione antropologica nel modo di vivere e di lavorare del XXI

secolo?