¿Qué tipo de equipos existen?

¿Qué tipo de equipos existen?

¿Cuáles son sus características?

¿Cuáles son sus beneficios?

¿Cómo se integran?

Desventajas de la solución de problemas en equipo

Equipos de trabajo

¿Qué son los equipos?

Equipos de alto desempeño

¿Ventajas tangibles e intangibles?

Definición.

De acuerdo a las definiciones encontradas por Bayona y Cruz (2012; citado por Rojas et al., 2017), se define un equipo de trabajo como la agrupación de dos o más personas que interactúan en forma dinámica (cara a cara o virtual), interdependiente y adaptativa, en el que cada integrante tiene un rol específico y comparten la responsabilidad de sus resultados en un ámbito organizacional.

Según Cembranos y Medina (2003; citados por Malpica et al., 2014), los equipos presentan beneficios que difieren de los grupos de trabajos tradicionales. Si los equipos trabajan bien, tienen muchas ventajas: • Pueden aportar soluciones creativas. •Tomar decisiones en grupo supone aceptar a las personas que tienen que implementar las decisiones. • Los equipos agrupan personas con diferentes funciones para unir sus habilidades separadas y hacer frente a problemas intratables. • Los equipos pueden reunir más información y know-how accediendo a las redes de todos sus miembros. • Pueden crear una comunicación y colaboración mucho mejordentro de la empresa. Muchas de las ventajas del trabajo en equipo fluyen de la sinergia de las habilidades y experiencias reunidas de los miembros. Además, los equipos tienden a establecer nuevos procesos de comunicaciones que permiten resolver problemas de forma continuada. Finalmente, a mucha gente le gusta el trabajo realizado en equipo. Es motivador. En consecuencia, rinden al máximocuando forman parte de un equipo.

No obstante, las ventajas que representan para los individuos y las organizaciones, no debe dejarse a un lado, los resultados negativos que puede producir la solución de problemas en equipos. Entre ellas, pueden referirse las siguientes: - Decisiones prematuras. Sucede cuando la primera opinión del equipo recibe apoyo suficiente y se acepta sin valorar otras posibilidades, aun cuando esto se deba más a una presentación convincente que a una solución verdadera y a largo plazo. El conformismo puede afectar la calidad de las soluciones que surgen en un equipo. - Dominio personal. Un líder puede dominar la discusión de un equipo e influir profundamente en el resultado, aunque su capacidad para resolver problemas sea limitada. El dominio puede representar un freno para los miembros aun cuando estos presenten mejores capacidades para resolver los problemas. - Formas contrarias. Cuando el equipo propone soluciones a un problema, los miembros pueden considerar y defender su solución desde el punto de vista de ganar o perder, en lugar de juzgar objetivamente la pertinencia de cada alternativa. Según Robbins (citado por Gómez y Acosta, 2009), existen otras, como: - El consumo de tiempo. Se necesita tiempo para crear un equipo. La interacción que tiene lugar una vez que el equipo está formado, con frecuencia, es ineficaz. El resultado es que los equipos tardan más tiempo en llegar a una solución que cuando un sólo individuo toma la decisión. En este sentido, puede limitarse la habilidad de la administración para actuar con rapidez y determinación cuando sea necesario. - Las presiones para conformarse. Como se ha observado con anterioridad, existen presiones sociales en los equipos. El deseo de sus miembros de ser aceptados y de que se les considere un activo para él, puede generar el aplastamiento de cualquier desacuerdo abierto, y estimular la conformidad ante ciertos puntos de vista. - El dominio de pocas personas. Las discusiones del equipo pueden ser dominadas por uno o varios miembros. Si la coalición dominante está compuesta por miembros de poca y mediana habilidad, la eficacia global del equipo de trabajo se verá afectada. - Responsabilidad ambigua. Los miembros del grupo comparten la responsabilidad, pero ¿quién es responsable en realidad del resultado final? En una decisión individual, es claro quién es responsable. En una decisión de grupo, se diluye la responsabilidad de cada miembro (Gómez y Acosta, 2003).

De acuerdo a Hackman (2002; citado por Malpica et al., 2014), las empresas pueden formar distintos tipos de equipos en función de los objetivos; entre los que se encuentran: - Los equipos formados por directivos desarrollan la filosofía, política y dirección de la empresa. - Las fuerzas de trabajo implementan planes específicos para hacer frente a problemas y oportunidades. - Los círculos de calidad trabajan en problemas específicos de calidad, productividad y servicios. - Los equipos de trabajo autogestionados se reúnen a diario para llevar a cabo un proceso completo de trabajo. -Los equipos virtuales agrupan a individuos geográficamente separados en torno a tareas específicas.

Ventajas Tangibles:

• Hacen que las organizaciones aprendan.
• Ofrecen mayor calidad de gestión.
• Intercambio de ideas en los equipos promoviendo calidad e innovación.
• Proporciona beneficios económicos, mejorando la productividad y el rendimiento empresarial.
• Facilita la promoción e implementación del cambio en las organizaciones.
• Proporcionan habilidades y experiencias más diversas para abordar un problema, generando respuestas más flexibles y adaptativas.

Ventajas Intangibles: • Los trabajadores muestran niveles inferiores de estrés. Los miembros son conscientes de la satisfacción que experimentan al aprender unos de los otros y también de su nivel de participación y compromiso en su trabajo. • También proporciona a los empleados una mayor sensación de poder en sus relaciones con los directivos.

Las competencias identificadas como clave para el desempeño de un equipo interdisciplinario son (Nancarrow, A., Booth, S., Ariss, T., Smith, P., & Roots, A., 2013; citado por Rojas et al., 2017): • Identificar un líder que establece la dirección y visión para el equipo, mientras se escucha y proporciona apoyo y supervisión a los miembros del equipo. • Incorporar un conjunto de valores que proporcionan claridad y dirección para el trabajo del equipo; estos valores deben ser visibles y reconocidos constantemente. • Demostrar una cultura de equipo y ambiente interdisciplinario de confianza donde se valoran las contribuciones y se fomenta el consenso. • Asegurar procesos e infraestructura adecuados para garantizar la visión del servicio. • Proporcionar servicios de calidad centrados en el cliente, con resultados documentados; y utiliza la retroalimentación para mejorar la calidad de la atención. • Utilizar estrategias de comunicación que promueven la participación al interior del grupo, la toma de decisiones colaborativas y procesos efectivos de trabajo en equipo. • Proporcionar una planta de personal suficiente para integrar un equipo con combinación adecuada de habilidades, competencias y personalidades para satisfacer las necesidades de los clientes y mejorar el funcionamiento. • Facilitar la contratación de personal que manifiesta competencias interdisciplinarias, incluyendo equipos funcionales, liderazgo colaborativo, comunicación, conocimiento y experiencia profesional suficiente. • Promover interdependencia respetando funciones y autonomía individual. • Facilitar el desarrollo personal a través de la adecuada capacitación, recompensas, reconocimiento y oportunidades para el desarrollo profesional.

• Formación. En esta etapa, los individuos se consideran parte del grupo, pero experimentan incertidumbre con relación a su finalidad, estructura y liderazgo. Se explora el terreno para conocer las conductas y formas de actuación de los otros participantes. Esta fase termina cuando sus miembros comienzan a considerarse realmente parte del grupo.

• Formación de subgrupos. Se caracteriza por la formación de subgrupos para reducir la inseguridad e incertidumbre que provoca la fase anterior. En esta etapa, surgen conflictos y actitudes de oposición que no pueden identificarse con claridad y que pueden disimularse.

• Conflictos y confrontación. Se produce una hostilidad manifiesta entre los subgrupos, se advierte resistencia al control que se impone a los subgrupos e individuos. Hay conflictos con el liderazgo y se producen confrontaciones. Cuando se logra superar esta etapa, se advierte una jerarquía clara en el liderazgo dentro del grupo.

• Diferenciación. En esta fase, surgen relaciones estrechas y el grupo muestra cohesión, porque ha confrontado y superado sus diferencias. Aumenta el sentido de compañerismo. Se aceptan las diferencias y se crea una atmósfera de aceptación mutua. Esta etapa finaliza cuando el grupo adquiere una estructura estable y crea un conjunto común de expectativas sobre lo que se define como un comportamiento correcto por parte de sus integrantes.

• Realización y responsabilidad compartida. Esta es la etapa culminante del proceso. La estructura es plenamente funcional y se acepta por todos. La energía del grupo es sincrónica y no se centra en conocer y entender a los demás, sino en la ejecución de las tareas, cada uno se responsabiliza por la calidad con que se realizan las tareas y por la marcha del grupo como conjunto. En esta fase, cada persona puede hacerse cargo de una parte diferente del trabajo, ocupar una determinada posición, cumplir una función, interpretar un papel a la vez que asume un alto grado de responsabilidad por el éxito del conjunto. En este momento, puede comenzarse a pensar en un equipo de trabajo ( Gómez y Acosta, 2003).

Trabajar en equipos de alto desempeño, requiere practicar de forma recurrente un conjunto de creencias (certezas personales) que se evidencian en la conducta diaria, tales como disposición a escuchar y a responder de manera constructiva a los puntos de vista de otros colegas; darle a los miembros el beneficio de la duda; proveer apoyo mutuo oportuno; reconocer los intereses de los miembros y sus logros; compartir conocimientos, soluciones y resultados probados; hablar claro sin agendas ocultas enfocado en el problema y no en las personas; demostrar autocontrol en momentos de presión y realizar acciones de manera auto-dirigida sin necesidad de supervisión, o de que sean ordenadas (Ob. Cit. ; citado por Malpica et al., 2014).