Contenido 3 Formulación y evaluación de proyecto
Del diagnóstico interno al proyecto: Fase 2 del proyecto transversal
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1. Bienvenida a la Fase 2 del proyecto
En la Fase 1 del proyecto, el estudiante identificó el problema central de su iniciativa de inversión, estructuró el árbol de problemas y diagnosticó el entorno externo en el que operará el proyecto. Ahora comienza la Fase 2: el diagnóstico del entorno interno. Esta fase es el espejo del PESTEL y el análisis de Porter: si el entorno externo determina las condiciones que el proyecto no controla, el diagnóstico interno determina con qué cuenta la organización para enfrentarlas.
2. ¿Qué es el diagnóstico interno y para qué sirve en el proyecto?
El diagnóstico interno es el análisis que permite identificar los recursos, capacidades y competencias de la organización que ejecutará el proyecto. Su propósito en la formulación es triple: (1) determinar sobre qué base organizacional se construirá la iniciativa, (2) identificar las brechas que el proyecto deberá cerrar, y (3) producir los supuestos de la Matriz de Marco Lógico (MML) que se construirá en el Contenido 4.
3. Las cuatro herramientas del diagnóstico interno
El estudiante aplicará cuatro herramientas en esta fase: (1) el mapa de recursos y capacidades (¿qué tiene la organización?), (2) el análisis de cadena de valor (¿dónde genera valor y dónde tiene brechas?), (3) el análisis DOFA integrado (síntesis del entorno externo e interno), y (4) la verificación de alineación estratégica (¿el proyecto está alineado con la estrategia de la organización?).
4. Herramienta 1 — Mapa de recursos y capacidades
Los recursos de la organización se clasifican en tres categorías: tangibles (activos físicos, financieros y organizacionales formales), intangibles (reputación, conocimiento acumulado, relaciones institucionales) y humanos (competencias, liderazgo, cultura organizacional). El estudiante debe identificar al menos cuatro recursos de su organización, clasificarlos y evaluar si son suficientes para los requerimientos del proyecto o si constituyen una brecha.
5. Herramienta 2 — Cadena de valor del proyecto
La cadena de valor de Porter permite identificar en qué actividades de la organización se genera más valor y en cuáles existen brechas críticas. El estudiante debe mapear las actividades primarias (logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, servicio) y las actividades de apoyo (infraestructura, RRHH, tecnología, adquisiciones) de la organización que ejecutará su proyecto, identificando el eslabón de mayor creación de valor y los eslabones con brechas más críticas.
6. Herramienta 3 — El análisis DOFA integrado
El DOFA integrado sintetiza el diagnóstico externo (Fase 1 — oportunidades y amenazas del PESTEL y Porter) con el diagnóstico interno (Fase 2 — fortalezas y debilidades del mapa de recursos y la cadena de valor). El cruce de cuadrantes produce cuatro tipos de estrategias: FO (fortalezas + oportunidades), DO (debilidades + oportunidades), FA (fortalezas + amenazas) y DA (debilidades + amenazas). Cada estrategia tiene implicaciones directas para el diseño del proyecto.
7. Herramienta 4 — Alineación estratégica del proyecto
La verificación de alineación estratégica responde tres preguntas: (1) ¿El proyecto contribuye a los objetivos estratégicos de la organización? (alineación vertical). (2) ¿El proyecto se integra sin conflicto con los procesos existentes? (alineación horizontal). (3) ¿La organización tiene la capacidad y la voluntad para ejecutarlo ahora? (alineación temporal). El PMBOK® 8.ª ed. (PMI, 2025) establece que el Business Case y el acta de constitución del proyecto (Project Charter) formalizan esta alineación como paso previo obligatorio a la autorización de recursos.
8. Del diagnóstico interno a los supuestos de la MML
Los hallazgos del diagnóstico interno se traducen en insumos directos para la Matriz de Marco Lógico del Contenido 4. Las amenazas no controlables del DOFA se convierten en supuestos de la MML. Las brechas organizacionales que el proyecto cerrará se reflejan en los componentes de la MML. Las fortalezas que el proyecto aprovechará justifican los medios directos. Esta trazabilidad es la que garantiza que la MML refleje la realidad del proyecto, no una formulación ideal desconectada del contexto organizacional.
9. Paso a paso del estudiante en la Fase 2
1. Seleccionar la organización patrocinadora de su proyecto e identificar su misión, estructura y principales actividades. 2. Construir el mapa de recursos y capacidades: mínimo 4 recursos clasificados con evaluación de suficiencia. 3. Elaborar el diagrama de cadena de valor con identificación del eslabón de mayor valor y las brechas críticas. 4. Construir el DOFA integrado con el diagnóstico externo (Etapa 1) y el interno (Fase 2): mínimo 4 elementos por cuadrante. 5. Identificar al menos 2 supuestos preliminares de la MML derivados de las amenazas y brechas del DOFA. 6. Publicar el diagnóstico en el foro de investigación del proyecto.
10. Referencias
Grant, R. M. (2013). Contemporary strategy analysis: Text and cases (8.ª ed.). Wiley.Johnson, G., Whittington, R., Scholes, K., Angwin, D., y Regnér, P. (2017). Exploring strategy: Text and cases (11.ª ed.). Pearson.Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. Free Press.Project Management Institute. (2025). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK®) (8.ª ed.). PMI Publications.Wheelen, T. L., Hunger, J. D., Hoffman, A. N., y Bamford, C. E. (2018). Strategic management and business policy (15.ª ed.). Pearson.
Contenido 3_ Formulación y evaluación de proyecto
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Contenido 3 Formulación y evaluación de proyecto
Del diagnóstico interno al proyecto: Fase 2 del proyecto transversal
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1. Bienvenida a la Fase 2 del proyecto
En la Fase 1 del proyecto, el estudiante identificó el problema central de su iniciativa de inversión, estructuró el árbol de problemas y diagnosticó el entorno externo en el que operará el proyecto. Ahora comienza la Fase 2: el diagnóstico del entorno interno. Esta fase es el espejo del PESTEL y el análisis de Porter: si el entorno externo determina las condiciones que el proyecto no controla, el diagnóstico interno determina con qué cuenta la organización para enfrentarlas.
2. ¿Qué es el diagnóstico interno y para qué sirve en el proyecto?
El diagnóstico interno es el análisis que permite identificar los recursos, capacidades y competencias de la organización que ejecutará el proyecto. Su propósito en la formulación es triple: (1) determinar sobre qué base organizacional se construirá la iniciativa, (2) identificar las brechas que el proyecto deberá cerrar, y (3) producir los supuestos de la Matriz de Marco Lógico (MML) que se construirá en el Contenido 4.
3. Las cuatro herramientas del diagnóstico interno
El estudiante aplicará cuatro herramientas en esta fase: (1) el mapa de recursos y capacidades (¿qué tiene la organización?), (2) el análisis de cadena de valor (¿dónde genera valor y dónde tiene brechas?), (3) el análisis DOFA integrado (síntesis del entorno externo e interno), y (4) la verificación de alineación estratégica (¿el proyecto está alineado con la estrategia de la organización?).
4. Herramienta 1 — Mapa de recursos y capacidades
Los recursos de la organización se clasifican en tres categorías: tangibles (activos físicos, financieros y organizacionales formales), intangibles (reputación, conocimiento acumulado, relaciones institucionales) y humanos (competencias, liderazgo, cultura organizacional). El estudiante debe identificar al menos cuatro recursos de su organización, clasificarlos y evaluar si son suficientes para los requerimientos del proyecto o si constituyen una brecha.
5. Herramienta 2 — Cadena de valor del proyecto
La cadena de valor de Porter permite identificar en qué actividades de la organización se genera más valor y en cuáles existen brechas críticas. El estudiante debe mapear las actividades primarias (logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, servicio) y las actividades de apoyo (infraestructura, RRHH, tecnología, adquisiciones) de la organización que ejecutará su proyecto, identificando el eslabón de mayor creación de valor y los eslabones con brechas más críticas.
6. Herramienta 3 — El análisis DOFA integrado
El DOFA integrado sintetiza el diagnóstico externo (Fase 1 — oportunidades y amenazas del PESTEL y Porter) con el diagnóstico interno (Fase 2 — fortalezas y debilidades del mapa de recursos y la cadena de valor). El cruce de cuadrantes produce cuatro tipos de estrategias: FO (fortalezas + oportunidades), DO (debilidades + oportunidades), FA (fortalezas + amenazas) y DA (debilidades + amenazas). Cada estrategia tiene implicaciones directas para el diseño del proyecto.
7. Herramienta 4 — Alineación estratégica del proyecto
La verificación de alineación estratégica responde tres preguntas: (1) ¿El proyecto contribuye a los objetivos estratégicos de la organización? (alineación vertical). (2) ¿El proyecto se integra sin conflicto con los procesos existentes? (alineación horizontal). (3) ¿La organización tiene la capacidad y la voluntad para ejecutarlo ahora? (alineación temporal). El PMBOK® 8.ª ed. (PMI, 2025) establece que el Business Case y el acta de constitución del proyecto (Project Charter) formalizan esta alineación como paso previo obligatorio a la autorización de recursos.
8. Del diagnóstico interno a los supuestos de la MML
Los hallazgos del diagnóstico interno se traducen en insumos directos para la Matriz de Marco Lógico del Contenido 4. Las amenazas no controlables del DOFA se convierten en supuestos de la MML. Las brechas organizacionales que el proyecto cerrará se reflejan en los componentes de la MML. Las fortalezas que el proyecto aprovechará justifican los medios directos. Esta trazabilidad es la que garantiza que la MML refleje la realidad del proyecto, no una formulación ideal desconectada del contexto organizacional.
9. Paso a paso del estudiante en la Fase 2
1. Seleccionar la organización patrocinadora de su proyecto e identificar su misión, estructura y principales actividades. 2. Construir el mapa de recursos y capacidades: mínimo 4 recursos clasificados con evaluación de suficiencia. 3. Elaborar el diagrama de cadena de valor con identificación del eslabón de mayor valor y las brechas críticas. 4. Construir el DOFA integrado con el diagnóstico externo (Etapa 1) y el interno (Fase 2): mínimo 4 elementos por cuadrante. 5. Identificar al menos 2 supuestos preliminares de la MML derivados de las amenazas y brechas del DOFA. 6. Publicar el diagnóstico en el foro de investigación del proyecto.
10. Referencias
Grant, R. M. (2013). Contemporary strategy analysis: Text and cases (8.ª ed.). Wiley.Johnson, G., Whittington, R., Scholes, K., Angwin, D., y Regnér, P. (2017). Exploring strategy: Text and cases (11.ª ed.). Pearson.Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. Free Press.Project Management Institute. (2025). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK®) (8.ª ed.). PMI Publications.Wheelen, T. L., Hunger, J. D., Hoffman, A. N., y Bamford, C. E. (2018). Strategic management and business policy (15.ª ed.). Pearson.