Démarche_ACQ_V2

Bonnes pratiques lors d'une démarche d’ACQ

Une fois la démarche complétée

Avant de débuter la démarche

Les points essentiels de la démarche

Pendant la démarche

Fondées sur les savoirs expérientiels d'A(R)ACQ

La démarche et l'équipe d'ACQ

• La démarche doit partir d’une problématique du milieu et faire du sens pour l’équipe.
• Elle doit être portée par des personnes motivées et volontaires, prêtes à essayer des changements.
• L'équipe doit être composée de chaque partie prenante concernée par la problématique.
• Elle doit idéalement, quoique non obligatoire, être constituée d'une personne représentante :

de la gestion; du personnel administratif; du personnel infirmier; du personnel professionnel; et d'une ou d'un médecin; d'une facilitatrice ou d'un facilitateur de pratiques (A(R)ACQ); d'une patiente ou d'un patient partenaire.

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Pendant la démarche

Ce qui aide durant son déroulement

Les enjeux...

au sein de l'équipe d'ACQ ou du milieu

Au sein de l'équipe d'ACQ ou du milieu

Les compétences des A(R)ACQ

de gestion par les A(R)ACQ

Les formations et les outils

Ce qui aide la démarche au sein de l'équipe d'ACQ ou du milieu

• Les membres de l’équipe tous au même pied d'égalité.

• Les décisions prises en équipe.

• Les nouvelles façons de faire et les processus approuvés par la personne gestionnaire.
• La proximité et l’écoute entre les membres de l’équipe.
• L’utilisation d’un langage commun pour optimiser la compréhension.
• La libération de l’équipe pour réaliser la démarche et participer aux rencontres.
• L’appui et l’implication de la personne gestionnaire.
• Le soutien et la reconnaissance du rôle de l’A(R)ACQ par les collègues.

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Ce qui aide la démarche: les compétences des A(R)ACQ

• Détenir des habiletés de communication.
• Être à l’écoute afin de bien comprendre les enjeux et les besoins.
• Connaître les forces des personnes de l’équipe pour les mobiliser.
• Bien définir le problème.

• Adapter des outils provenant d'un autre milieu.
• Détailler chaque étape pour en dégager le fil conducteur.
• S’approprier la démarche tout en sachant déléguer.
• Faire des suivis et des rappels régulièrement et agir en tant que personne gardienne de la démarche.

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Ce qui aide la démarche: les formations et les outils

Se former et s'inspirer

Structurer et réaliser des démarches

Mobiliser, mesurer et partager

• Je me prépare.

• Choisir avec soins.

• Tableaux de bord One pager (ex : ORAA, Repères).
• Communauté de pratique pour rejoindre d’autres milieux et partager des outils.
• Indicateurs qui font du sens, fiables et faciles à collecter.
• Affiche explicative de la démarche exposée dans le milieu.

• Formation sur l’accès adapté.
• Formations de l’Unité de soutien SSA Québec.
• Orientations gouvernementales

(ex : Programme GMF).

• Choisir avec soins.

• Formation, ressources et outils offerts par l’AQS (diagramme des affinités, matrice efforts/impacts, charte).
• Ceinture verte Lean et ses outils (ex : Excel).
• Quintuple objectif.
• Objectif SMART.

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Pendant la démarche: les enjeux au sein de l'équipe ou du milieu

• Démarche qui ne vient pas initialement de la réalité du milieu.
• Méconnaissance des étapes de la démarche et de son objectif.
• Vouloir passer directement aux solutions ainsi qu’à leur implantation avant d’analyser d’abord la problématique.
• Difficulté à libérer des plages pour la démarche, les rencontres et les suivis.
• Démarche nécessitant de trop gros changements.
• Difficulté à recruter des membres volontaires et motivés à s’impliquer.
• Rétention difficile ou perte de certains membres de l’équipe pendant la démarche.
• Résistance de personnes collaboratrices au sein de l’équipe : réticence à s’engager dans les changements, rigidité dans le processus.
• Conflits de personnalité entre des membres de l’équipe.
• Présence d’une personne patiente partenaire nécessitant parfois de ralentir ou d’expliquer.

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Pendant la démarche: les enjeux de gestion par les A(R)ACQ

• Manque de temps ou de rigueur afin de documenter toutes les étapes de la démarche.
• Gestion de l’échéancier et de l'élan de la démarche en concordance avec les autres tâches.
• Avoir trop de démarches en même temps mène à mettre en pause certaines d’entre-elles, qui perdent l'élan.
• Fréquence des rencontres au sein de l’équipe.
• Limitations informatiques (ex : HUB, QI Macro).
• Mauvaise évaluation des effets de déséquilibre.
• Faisabilité de la démarche, qui demande des changements à d’autres niveaux que ceux de l’équipe d’ACQ.

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Une fois la démarche complétée

Si elle était à refaire...

Ce qui favorise le maintien de ses effets

Les clés de son succès

Ce qu'elle a apportée concrètement

Ce qui favorise le maintien des bienfaits de la démarche

• L’intégration immédiate des nouveaux collègues dans la façon de fonctionner.
• L’implication des personnes résistantes dans la démarche.

• Les modifications dans les habitudes et non l’ajout de nouvelles tâches.
• Les discussions fréquentes à propos de la démarche dans le milieu.
• Les personnes piliers de la démarche dans le milieu, qui maintiennent les nouvelles pratiques et qui rajustent selon les besoins.
• Les rôles bien définis et connus de toutes et tous.
• La délégation des suivis vers des collègues, qui assurent une vigie ponctuelle ou annuelle.

• Le temps consacré pour documenter les étapes de la démarche.
• Le temps accordé pour réaliser des changements.
• La préservation des traces écrites du processus.
• Les explications claires fournies pour faire les changements.
• Le suivi des bons indicateurs.
• Les interventions bien choisies pour le milieu.
• La mobilisation de l’équipe dans les choix.
• Le développement de l’autonomie et des compétences des membres de l’équipe.
• La compréhension mutuelle de l’équipe de la problématique.

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Ce que la démarche apporte concrètement

Pour les patientes et patients

Pour le milieu

• Ouvre davantage les horaires et diminue les délais d’attente des consultations.

• Réduit le nombre de messages avant de rejoindre le secrétariat et dégage les lignes téléphoniques.

• Augmente leur satisfaction.

• Fait en sorte qu'elles et qu'ils s’approprient leur santé et se responsabilisent.

• Nomme franchement les choses et mobilise pour les changements.

• Consolide un même discours ou processus.

• Rend plus explicites les rôles et responsabilités de chaque professionnelle et professionnel.

• Rehausse l’efficacité du travail en équipe.

• Diminue le nombre d’erreurs dans les résultats.

• Rend la prise de notes plus simple et compréhensible.

• Libère du temps pour compléter d’autres tâches.

• Allège les tâches administratives et améliore leur gestion.

• Intègre la nouvelle façon de faire dans le fonctionnement régulier du milieu.

• Diminue la pression sur les médecins.

• Améliore la rétention du personnel et le climat de travail.

• Motive d'entreprendre une nouvelle démarche d’ACQ.

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La démarche a connu du succès parce qu'elle :

• Représente les enjeux que vivent réellement l’équipe et est la priorité du milieu.
• A fait l’objet d’un consensus par l’équipe, incluant les idées de changement.
• Est contextualisée : les actions posées sont expliquées et font du sens pour l’équipe.
• Met à l’avant-plan la volonté de toute l’équipe d’améliorer les soins pour la patientèle.
• Implique tous les membres du milieu qui sont touchés par la problématique.
• Démontre un leadership médical positif et proactif.
• Reconnait le rôle distinct de chacun des membres, qui discutent ensemble des tâches à faire et qui sont attribuées aux bonnes personnes.

• Appartient à toute l’équipe et permet à tous les membres de s’exprimer et de s'impliquer.
• Présente peu ou pas de résistance au changement dans l’équipe; les membres sont convaincus de la nécessité de changer.
• Entretient l'élan du moment et se garde vivante, notamment en permettant la tenue de rencontres, le plus possible en présentiel.
• Permet des communications et rétroactions fréquentes, entre autres en affichant les résultats et avancements dans un endroit passant.
• Est visuellement concrète via des changements physiques (ex : ajout de classeurs).
• Inclut plusieurs embranchements vers des problématiques interreliées (ex : accès adapté, réorientation).

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Si la démarche était à refaire...

• Apporter les modifications progressivement, une étape à la fois.

• Tester le changement à petite échelle (petites équipes), puis étendre (toutes les équipes).
• Réaliser la collecte de données à des intervalles plus rapprochées.
• Développer davantage les capacités d’analyse des données (Excel, Power Bi).
• Préserver un rôle de facilitation et éviter de prendre celui de personne experte.
• Informer toutes les personnes du milieu des améliorations.
• Mieux mesurer l’impact de chacune des étapes et non juste globalement.

• Dès le début, développer la collaboration avec chaque partie prenante pour favoriser l’adhésion et la pérennité.
• Identifier et expliquer la problématique en équipe.

• Comprendre plus clairement le rôle de chacune des parties prenantes.
• Développer une meilleure communication avec le milieu clinique.
• Garder l'élan de l’implication des membres.
• Trouver le meilleur moment pour faire les rencontres.
• Avoir plus qu’une personne patiente partenaire.
• Faire rayonner davantage les résultats.

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Les points essentiels de la démarche

• Avant de débuter : avoir un portrait réel de l’état de la situation avec des données.
• Partir d'une culture organisationnelle favorable et ouverte à la culture d’amélioration.
• Bien définir la problématique initiale, reconnue et vécue dans le milieu et qui mobilise l’équipe.

• Ne pas nécessairement chercher la solution optimale, mais la solution qui vient du milieu.

• Impliquer les bonnes personnes dès le début de la démarche.

• Mobiliser et engager des personnes disponibles, volontaires, motivées et dédiées.
• Engager formellement la direction médicale et la personne gestionnaire.

• Attribuer clairement le rôle et les tâches de chaque personne impliquée dans la démarche.
• Utiliser des indicateurs concrets, cohérents, faciles à suivre et à colliger.

• Impliquer une personne patiente partenaire : elle apporte son point de vue et participe activement à la démarche.
• Développer un dialogue avec les membres de l’équipe, être à l'écoute de leurs besoins.
• Avoir la capacité de s’adapter rapidement selon les besoins de l’équipe.
• Expliquer et déployer une méthodologie et logistique claires : objectifs, idées de changement, impacts.
• Déterminer des petits objectifs permettant de constater des gains rapidement (quick wins).
• Documenter toutes les étapes et décisions prises pendant la démarche.
• Attribuer le temps nécessaire à la démarche pour en faire une priorité.
• Souligner les progrès et célébrer les succès.

• S'assurer de la participation égalitaire d'une ou d'un représentant de chaque partie prenante touchée par la problématique.

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Bonnes pratiques lors d'une démarche d’ACQ fondées sur les savoirs expérientiels de facilitatrices et facilitateurs

Merci aux collègues qui ont participé aux consultations:

• Josée Archambault
• Édith Bernier
• Vanessa Bergeron
• Hava Biba
• Florian Boboeuf
• Jean-Philippe Caron
• Marie-Pierre Côté
• Annie-Claude Girard
• Catherine Guillemette
• Caroline Hallé
• Mireille Plouffe-Malette
• Safa Regragui
• Marie-Claude Roy
• Éric Savoie
• Bianca Tardif-Emond