Reprendre la maîtrise d’un projet en dérive

Reprendre la maîtrise d’un projet en dérive

CONTEXTE

Pour illustrer ce sujet nous allons nous appuyer sur l'exemple du projet EPR de Flamanville, lancé en 2007 par EDF pour construire un réacteur nucléaire. Ce projet a connu une forte dérive, que ce soit au niveau des coûts passant de 3,3 milliards d’euros à plus de 13 milliard, mais surtout en terme de retard de mise en service avec une connexion au reseau prevu initialement en 2012.

Combien de temps de retard a eu le projet ?

D'où provient la dérive ?

Provenance des dérives

• Retards de contrôles
• Dossiers incomplets
• Preuve documentaie faible

• Turn-over impotant
• Fatigue ds encadants
• Perte de repères terrain

• Plan de rattrapage EDF
• Inspection à 4 semaines
• Pénalités contractuelles

• Interfaces floues
• Coordination métiers
• Réunions peu décisionnelles

Pression externe

Qualité

Humain

Organisation

Où se situe la centrale ?

Analyses des risques

Provocation d'un effet domino

Retards -> Pressions -> Défauts -> Rework -> Inspections -> Coût

STRATÉGIE DE REDRESSEMENT

- Trouver un équilibre entre délai, qualité et pression - Accélérer certaines activités - Seulement si les prérequis techniques sont validés, les ressources sont disponibles, la qualité et la sûreté sont garanties.

- Mettre en place une cellule de redressement - Réaliser des audits rapides du chantier - Prioriser les activités critiques - Mettre en place une communication claire

- Replanifier le projet de manière réaliste - Identifier clairement le chemin critique - Améliorer la coordination entre les lots - Mettre en place des indicateurs de suivi du projet

Court terme

Arbitrage

Moyen terme

Pilotée par un Directeur de Projet de Crise avec autorité renforcée.

ORGANISATION ET GOUVERNANCE

Task force

• Fiches d’alerte standardisées : mineur / majeur / bloquant • IMO + responsable interface par lot • Décisions formalisées, diffusées et suivies par le PMO

• Arbitrage opérationnel : Directeur de Projet de Crise • Arbitrage stratégique : Comité Exécutif de Crise (Projet, Technique, Sûreté, Industriel, Framatome, ASN observateur)

• Brief quotidien : avancement, blocages, sécurité • Comités hebdomadaires : technique, planning/risques • Comités mensuels : sûreté, exécutif de crise • Comité fournisseurs : bimensuel

• Planning directeur unique • Registre des non-conformités • GED obligatoire • Matrice des interfaces

Alertes & interfaces

Gouvernance

Outils clés

Pilotage

DÉCISION CRITIQUE

On accepte une baisse de productivité, jamais une perte de maîtrise.

• Alerte simple : dérive locale, corrigible, chantier maintenu • Ralentissement : risque significatif, gel partiel ou baisse de rythme • Arrêt : risque inacceptable, suspension locale ou globale

• Je maintiens si les écarts sont identifiés, traités et démontrables • Je ralentis si la situation se dégrade mais reste récupérable • J’arrête si sûreté, qualité ou conformité ne peuvent plus être garanties

• Multiplication des non-conformités • Contrôles qualité insuffisants • Retard documentaire / traçabilité fragile • Interfaces entre lots mal maîtrisées • Encadrement sous tension

• Sûreté ou sécurité non garanties • Activité critique sans prérequis levés • Non-conformité majeure sur système sensible • Absence de traçabilité sur opérations critiques • Perte de maîtrise globale du pilotage

Quand ralentir ?

Règle de décision

3 niveaux de décision

Quand arrêter ?

CONCLUSION

Merci !