Chapitre
3.1 Quelles options stratégiques pour les entreprises
Thème 3 Les choix stratégiques des organisations
Quelles options stratégiques pour les entreprises
Repérer et analyser les stratégies globales
La stratégie de spécialisation
Les stratégies globales
+ info
Repérer et analyser les stratégies globales
Les quatre types de stratégies globales
La stratégie de diversification
+ info
Caractériser l’avantage concurrentiel
Définition de l’avantage concurrentiel
Les domaines d’activité stratégique
+ info
Les caractéristiques de l’avantage concurrentiel
Repérer et analyser les stratégies de domaine
Repérer et analyser les stratégies de domaine
La stratégie de différenciation
Domination par les coûts
La stratégie de focalisation
+ info
Analyser la chaine de valeur
Le rôle de la chaîne de valeur
La valeur d’un produit
Les différentes activités
+ info
Intégration et externalisation
Les décisions
Comprendre la chaîne de valeur
Comment l’entreprise peut-elle croître ?
Le partage des ressources ou des activités
Le contrôle d’une autre entreprise
La croissance organique
Les avantages et inconvenients
croissance interne, alliances, acquisitions
les voies de l’internationalisation pour l’entreprise
Différentes voies
Les risques
Nouveaux marchés
Quels sont les éléments qui influencent les choix stratégiques del’entreprise ?
La transparence
L'environnement
Les risques
entrainement
On parle de diversification liée (ou concentrique) quand le développement présente des points communs
avec les activités existantes ; ou non liée (ou conglomérale) quand le développement ne présente pas de
points communs avec les activités existantes. La stratégie de diversification présente des avantages pour
l’entreprise : - Elle permet de répartir les risques sur plusieurs activités - Elle améliore la rentabilité de l’entreprise si elle s’oriente vers un domaine porteur - Elle encourage l’acquisition de nouvelles compétences pour exploiter les nouveaux métiers.
- Les activités principales sont celles participant à la création matérielle des produits en passant par la
commercialisation et la proposition de services associés. - Les activités de soutien ou de support viennent en appui aux activités principales en leur fournissant un support
indispensable au bon fonctionnement de l’entreprise. Par ailleurs, ces activités sont généralement
transversales au sein de l’entité. L’analyse de la chaîne de valeur permet d’identifier les activités qui sont sources d’avantage concurrentiel
pour l’entreprise car ce sont celles générant le plus de marge ou le plus de valeur aux yeux des parties
prenantes. Par exemple, la logistique est l’activité la plus créatrice de valeur pour un groupe comme Amazon
car les délais de livraison et l’acheminement des produits sont autant d’étapes qu’il est indispensable de
mener à bien de manière efficiente.
La valeur d’un produit représente le prix qu’un client est prêt à payer pour l’obtenir. La valeur d’un produit est liée à l’image perçue par le client ; elle peut provenir de plusieurs facteurs : - La qualité du produit, - Le lieu de fabrication, - La notoriété de la marque, -La rareté du produit, - Le caractère difficilement imitable du produit. L’innovation permet de créer de la valeur car elle procure une exclusivité à l’entreprise et permet d’attirer
les clients à la recherche de nouveauté.
Pour pénétrer de nouveaux marchés dans des pays différents, l'entreprise peut décider d'opter pour
différentes voies : - L’exportation, qui consiste à expédier les produits de l’entreprise à l’étranger sans que cela
n’implique d’implantation d’unités de production - L’internationalisation directe, qui consiste à ouvrir des filiales à l’étranger. L’entreprise est alors
directement implantée dans le pays dans lequel elle souhaite intervenir - L’internationalisation contractuelle, qui consiste à pénétrer un marché étranger en établissant des
contrats avec des acteurs locaux. Il peut s’agir d’une cession de licence, d’un contrat de franchise
(McDonald’s).
On parle de diversification liée (ou concentrique) quand le développement présente des points communs
avec les activités existantes ; ou non liée (ou conglomérale) quand le développement ne présente pas de
points communs avec les activités existantes. La stratégie de diversification présente des avantages pour
l’entreprise : - Elle permet de répartir les risques sur plusieurs activités - Elle améliore la rentabilité de l’entreprise si elle s’oriente vers un domaine porteur - Elle encourage l’acquisition de nouvelles compétences pour exploiter les nouveaux métiers.
La stratégie globale correspond au choix de l’entreprise concernant son périmètre d’activité. Durant son
évolution, l’entreprise doit déterminer dans quelle voie se déployer en choisissant entre deux options
stratégiques : la spécialisation ou la diversification. - La spécialisation : se concentrer et se renforcer sur une activité stratégique -La diversification : élargir son périmètre d’activité en s’engageant dans de nouvelles activités
stratégiques. Ces deux options stratégiques peuvent se succéder dans le temps.
Une entreprise détient un avantage concurrentiel lorsqu’elle maîtrise ses compétences distinctives mieux que
ses concurrents et procure à ses clients un produit qui offre davantage de valeur. L’avantage concurrentiel se
détermine en étudiant la façon dont l’entreprise crée de la valeur dans son environnement. Cette différence de valeur peut reposer sur : - L’obtention de coûts faibles avec la proposition de prix plus bas à la clientèle pour des produits
comparables (ex. : les meubles Ikea) - La différenciation qui conduit à faire percevoir le produit comme différent aux yeux des clients à
travers les éléments suivants:° Une meilleure maîtrise de la technologie (ex. : les enceintes Bose) ° Les compétences du personnel (ex. : la finition à la main des carrés de soie Hermès) ° Les caractéristiques du produit (qualité, image, marque…) qui répondent aux attentes des clients
(ex. : le soda Coca-Cola).
L’entreprise évolue dans un environnement caractérisé par la numérisation de l’économie. Le traitement
d'une quantité massive de données, le développement de plateformes, l’importance des réseaux sociaux sont
autant d’éléments que l’entreprise prend en considération dans ses choix stratégiques. Cela représente autant
d’opportunités que l’entreprise se doit de saisir. La collecte de données permet, par exemple, d’être informé
sur les habitudes du consommateur et donc de lui proposer un produit adapté. Toutefois, le développement du numérique font courir un certain nombre de risques que l’entreprise doit
mesurer et prendre en considération.
Les administrations publiques centrales et collectivités territoriales (ou administrations publiques locales) ont un but non lucratif : elles exercent leurs missions de manière désintéressée, sans chercher à s’enrichir et sans chercher à faire des bénéfices. Les services qu’elles proposent sont non marchands car fournis gratuitement ou à un prix pas économiquement significatif (prix de vente inférieur au coût de revient). Les ressources humaines des administrations centrales et des collectivités territoriales sont principalement constituées d’agents de la fonction publique.
Les administrations publiques centrales et collectivités territoriales (ou administrations publiques locales) ont un but non lucratif : elles exercent leurs missions de manière désintéressée, sans chercher à s’enrichir et sans chercher à faire des bénéfices. Les services qu’elles proposent sont non marchands car fournis gratuitement ou à un prix pas économiquement significatif (prix de vente inférieur au coût de revient). Les ressources humaines des administrations centrales et des collectivités territoriales sont principalement constituées d’agents de la fonction publique.
Ces étapes permettent au groupe de se différencier de ses concurrents principaux. Cette mise en
valeur permet également à l’entreprise d’identifier les activités qui, au contraire, nuisent à la création de
valeur. Un dysfonctionnement au niveau de la logistique peut ralentir les cadences de production et dégrader
l’image de l’entreprise. Une telle analyse incitera alors l’entreprise à externaliser ces activités. La chaîne de valeur est donc un outil permettant de déterminer la capacité d’une entreprise à détenir un
avantage concurrentiel qui lui conférera une supériorité sur ses concurrents. Toutefois, bien que détenant un
avantage concurrentiel, l’entreprise doit veiller à le conserver car ce dernier est éphémère.
En exploitant un segment limité, l’entreprise connaît mieux les besoins de sa clientèle et peut ainsi répondre
parfaitement aux attentes des clients mais elle présente des risques : – Le segment de marché exploité par l’entreprise peut attirer la convoitise d’autres entreprises – L’entreprise est dépendante du segment de marché et ne peut compenser avec d’autres – Le segment de marché peut devenir trop étroit pour assurer le développement de l’entreprise – La demande des clients peut évoluer et ne plus correspondre à l’offre de l’entreprise.
Une fois implantée à l’étranger, l’entreprise peut faire le choix d’adopter une stratégie globale, c’est-à-dire
proposer le même produit dans tous les pays, ou alors d’adopter une stratégie différente dans chacune des zones géographiques occupées. L’internationalisation permet à l’entreprise l’accession à de nouveaux marchés, ce qui peut représenter de
nouveaux débouchés pour la production. De même, l’organisation peut également profiter de conditions
favorables présentes dans le pays d’implantation : fiscalité avantageuse, réglementation plus souple… Enfin,
cela peut favoriser la diminution des coûts, notamment lorsque l’entreprise s’implante dans un pays où le
coût de la main-d’œuvre est moins élevé
L’entreprise peut finalement décider de partager des ressources ou des activités avec une autre
dans le but de mener à bien une stratégie commune. On parle alors de croissance conjointe. Parmi les
différentes formes de collaboration, on distingue l’alliance, où deux entreprises concurrentes
travaillent ensemble, du partenariat, où les entreprises ne sont pas concurrentes. Le partenariat est possible quand l’entreprise coopère avec d’autres entreprises par la mise en place
d’accords de franchise, de contrats de sous-traitance, de filiales, de succursales, etc...
La détention d’un avantage concurrentiel est souvent temporaire car les concurrents vont tenter de
l’imiter voire même de le dépasser. Le caractère éphémère de l’avantage concurrentiel dépend aussi de l’incertitude de l’environnement avec
l’arrivée de nouveaux acteurs et du rythme des innovations technologiques. Pour être durable, un avantage concurrentiel va devoir détenir certaines caractéristiques : - L’avantage concurrentiel doit être difficilement imitable par la concurrence - L’avantage concurrentiel doit être perçu par les clients - L’avantage concurrentiel doit créer davantage de valeur que l’offre concurrente
La segmentation stratégique va permettre le découpage du ou des métiers de l’entreprise en domaines
d’activité stratégique. L’entreprise va ainsi pouvoir se battre spécifiquement contre ses concurrents sur
chacun de ses DAS. Pour se découper en DAS, l’entreprise peut utiliser des critères de segmentation pour
avoir des groupes d’activités homogènes : - La concurrence - Les clients - Les besoins satisfaits - Le marché - Les ressources utilisées - La technologie.
Les administrations publiques centrales et collectivités territoriales (ou administrations publiques locales) ont un but non lucratif : elles exercent leurs missions de manière désintéressée, sans chercher à s’enrichir et sans chercher à faire des bénéfices. Les services qu’elles proposent sont non marchands car fournis gratuitement ou à un prix pas économiquement significatif (prix de vente inférieur au coût de revient). Les ressources humaines des administrations centrales et des collectivités territoriales sont principalement constituées d’agents de la fonction publique.
La stratégie de spécialisation consiste à se maintenir sur une activité en exploitant des compétences
distinctives. Elle peut conduire l’entreprise à développer un produit phare ou une gamme de différents
produits. En concentrant son activité et ses ressources sur un seul métier, l’entreprise se place comme un
spécialiste sur son marché. Les avantages de la spécialisation sont les suivants : - L’entreprise bénéficie d’une image d’expert dans un domaine d’activité - Elle réalise des économies d’échelle liées à l’expérience acquise - Elle peut dominer le marché et obtenir une position de leader en se spécialisant - Sa rentabilité est élevée et en progression si son domaine d’activité est en phase de croissance.
La stratégie de différenciation consiste à se démarquer de la concurrence en offrant un produit qui présente
des caractéristiques perçues comme uniques aux yeux des clients. La différenciation peut se faire selon deux moyens : - Par épuration en proposant pour un prix réduit une offre dont la valeur est perçue comme inférieure
à celle des concurrents (appelée aussi low cost). Le client ne veut pas payer pour le superflu - Par sophistication en proposant à ses clients une offre perçue comme supérieure et unique afin de
justifier un prix de vente plus élevé. La différence peut porter sur la qualité, le conditionnement, les
services associés, la technologie, la distribution, l’image de la marque…
Les administrations publiques centrales et collectivités territoriales (ou administrations publiques locales) ont un but non lucratif : elles exercent leurs missions de manière désintéressée, sans chercher à s’enrichir et sans chercher à faire des bénéfices. Les services qu’elles proposent sont non marchands car fournis gratuitement ou à un prix pas économiquement significatif (prix de vente inférieur au coût de revient). Les ressources humaines des administrations centrales et des collectivités territoriales sont principalement constituées d’agents de la fonction publique.
La stratégie de domination par les coûts consiste à réduire les coûts pour proposer des prix plus bas que ceux
des concurrents pour une offre de même valeur, afin d’attirer davantage de clients et d’obtenir une position
dominante sur le marché. La stratégie de domination par les coûts présente de nombreux avantages pour une entreprise : - Elle favorise le développement sur un marché en attirant la clientèle grâce aux prix bas - Elle permet d’éliminer la concurrence et de dominer le marché grâce à des prix plus bas - Les prix bas empêchent l’entrée de nouveaux acteurs sur le marché (barrière à l’entrée).
Les activités qui créent de la valeur sont appelées « activités de base » ou « activités principales » ; elles permettent à l’entreprise de se différencier de la concurrence. Les autres activités, dites « activités de support », viennent en appui des activités principales L’analyse de la chaîne de valeur peut conduire l’entreprise à faire certains choix stratégiques dans le but
d’améliorer sa performance. Elle peut ainsi décider d’externaliser une partie de ses activités ou au contraire
en intégrer de nouvelles.
Par exemple, de nombreux cabinets médicaux ne font plus appel à des secrétaires médicales mais
décident d’avoir recours à des sociétés spécialisées pour la prise de rendez-vous des patients, les plus
célèbres étant Doctolib (en ligne) et Contaxium (plateforme téléphonique). Au contraire, Jardiland fait le choix de l’intégration en faisant l’acquisition de 700 hectares de terres
afin d’assurer elle-même la production de ses arbres, ensuite commercialisés dans ses magasins, ce
qui est un gage d’indépendance.
La stratégie de domination par les coûts présente également des limites : - L’image de l’entreprise risque de se dégrader si les clients associent les prix bas à une baisse de la
qualité ou de la sécurité des produits - La pratique des prix bas peut déclencher une guerre des prix sur le marché - Le marché peut être saturé et entraîner une baisse du volume des ventes, et, à terme, cela conduira à
une baisse de la rentabilité de l’entreprise.
Les administrations publiques centrales et collectivités territoriales (ou administrations publiques locales) ont un but non lucratif : elles exercent leurs missions de manière désintéressée, sans chercher à s’enrichir et sans chercher à faire des bénéfices. Les services qu’elles proposent sont non marchands car fournis gratuitement ou à un prix pas économiquement significatif (prix de vente inférieur au coût de revient). Les ressources humaines des administrations centrales et des collectivités territoriales sont principalement constituées d’agents de la fonction publique.
La stratégie de diversification consiste, pour une entreprise, à élargir son périmètre d’activité en proposant
de nouveaux produits et/ou en s’adressant à de nouveaux marchés. Il existe trois formes de diversification : - La diversification produit, en développant un nouveau produit sur un même marché - La diversification marché, en développant un même produit sur un nouveau marché - La diversification totale, en lançant de nouveaux produits sur de nouveaux marchés
À l’issue de la démarche stratégique, les choix stratégiques de l’entreprise vont se réaliser à deux niveaux :
au niveau global, et au niveau de son ou ses domaines d’activité stratégique. On distingue trois niveaux
d’intervention de la stratégie : - La stratégie globale, également appelée « corporate strategy », qui concerne l’entreprise dans son
ensemble - La stratégie concurrentielle, également appelée « business strategy » ou stratégie de domaine, qui
fait référence aux choix opérés pour chacune des activités d’une entreprise. La stratégie
concurrentielle vise à prendre des décisions afin de contrecarrer les concurrents - La stratégie fonctionnelle ou opérationnelle, qui permet d’adapter les deux précédents niveaux aux
différentes fonctions de l’entreprise.
La stratégie de focalisation ou de concentration consiste à se limiter à un segment de marché spécifique (produits, clientèle
ou zone géographique) pour se protéger des assauts de la concurrence, en proposant une offre différente quine peut intéresser qu’une clientèle réduite. Elle peut reposer sur un avantage concurrentiel qui est fondé soit
sur les coûts, soit sur la différenciation du produit. Elle convient plutôt aux petites structures ou à de nouveaux entrants sur un marché.
3.1 Quelles options stratégiques pour les entreprises
Math
Created on March 24, 2026
Start designing with a free template
Discover more than 1500 professional designs like these:
View
Smart Presentation
View
Practical Presentation
View
Essential Presentation
View
Akihabara Presentation
View
Flow Presentation
View
Dynamic Visual Presentation
View
Pastel Color Presentation
Explore all templates
Transcript
Chapitre
3.1 Quelles options stratégiques pour les entreprises
Thème 3 Les choix stratégiques des organisations
Quelles options stratégiques pour les entreprises
Repérer et analyser les stratégies globales
La stratégie de spécialisation
Les stratégies globales
+ info
Repérer et analyser les stratégies globales
Les quatre types de stratégies globales
La stratégie de diversification
+ info
Caractériser l’avantage concurrentiel
Définition de l’avantage concurrentiel
Les domaines d’activité stratégique
+ info
Les caractéristiques de l’avantage concurrentiel
Repérer et analyser les stratégies de domaine
Repérer et analyser les stratégies de domaine
La stratégie de différenciation
Domination par les coûts
La stratégie de focalisation
+ info
Analyser la chaine de valeur
Le rôle de la chaîne de valeur
La valeur d’un produit
Les différentes activités
+ info
Intégration et externalisation
Les décisions
Comprendre la chaîne de valeur
Comment l’entreprise peut-elle croître ?
Le partage des ressources ou des activités
Le contrôle d’une autre entreprise
La croissance organique
Les avantages et inconvenients
croissance interne, alliances, acquisitions
les voies de l’internationalisation pour l’entreprise
Différentes voies
Les risques
Nouveaux marchés
Quels sont les éléments qui influencent les choix stratégiques del’entreprise ?
La transparence
L'environnement
Les risques
entrainement
On parle de diversification liée (ou concentrique) quand le développement présente des points communs avec les activités existantes ; ou non liée (ou conglomérale) quand le développement ne présente pas de points communs avec les activités existantes. La stratégie de diversification présente des avantages pour l’entreprise : - Elle permet de répartir les risques sur plusieurs activités - Elle améliore la rentabilité de l’entreprise si elle s’oriente vers un domaine porteur - Elle encourage l’acquisition de nouvelles compétences pour exploiter les nouveaux métiers.
- Les activités principales sont celles participant à la création matérielle des produits en passant par la commercialisation et la proposition de services associés. - Les activités de soutien ou de support viennent en appui aux activités principales en leur fournissant un support indispensable au bon fonctionnement de l’entreprise. Par ailleurs, ces activités sont généralement transversales au sein de l’entité. L’analyse de la chaîne de valeur permet d’identifier les activités qui sont sources d’avantage concurrentiel pour l’entreprise car ce sont celles générant le plus de marge ou le plus de valeur aux yeux des parties prenantes. Par exemple, la logistique est l’activité la plus créatrice de valeur pour un groupe comme Amazon car les délais de livraison et l’acheminement des produits sont autant d’étapes qu’il est indispensable de mener à bien de manière efficiente.
La valeur d’un produit représente le prix qu’un client est prêt à payer pour l’obtenir. La valeur d’un produit est liée à l’image perçue par le client ; elle peut provenir de plusieurs facteurs : - La qualité du produit, - Le lieu de fabrication, - La notoriété de la marque, -La rareté du produit, - Le caractère difficilement imitable du produit. L’innovation permet de créer de la valeur car elle procure une exclusivité à l’entreprise et permet d’attirer les clients à la recherche de nouveauté.
Pour pénétrer de nouveaux marchés dans des pays différents, l'entreprise peut décider d'opter pour différentes voies : - L’exportation, qui consiste à expédier les produits de l’entreprise à l’étranger sans que cela n’implique d’implantation d’unités de production - L’internationalisation directe, qui consiste à ouvrir des filiales à l’étranger. L’entreprise est alors directement implantée dans le pays dans lequel elle souhaite intervenir - L’internationalisation contractuelle, qui consiste à pénétrer un marché étranger en établissant des contrats avec des acteurs locaux. Il peut s’agir d’une cession de licence, d’un contrat de franchise (McDonald’s).
On parle de diversification liée (ou concentrique) quand le développement présente des points communs avec les activités existantes ; ou non liée (ou conglomérale) quand le développement ne présente pas de points communs avec les activités existantes. La stratégie de diversification présente des avantages pour l’entreprise : - Elle permet de répartir les risques sur plusieurs activités - Elle améliore la rentabilité de l’entreprise si elle s’oriente vers un domaine porteur - Elle encourage l’acquisition de nouvelles compétences pour exploiter les nouveaux métiers.
La stratégie globale correspond au choix de l’entreprise concernant son périmètre d’activité. Durant son évolution, l’entreprise doit déterminer dans quelle voie se déployer en choisissant entre deux options stratégiques : la spécialisation ou la diversification. - La spécialisation : se concentrer et se renforcer sur une activité stratégique -La diversification : élargir son périmètre d’activité en s’engageant dans de nouvelles activités stratégiques. Ces deux options stratégiques peuvent se succéder dans le temps.
Une entreprise détient un avantage concurrentiel lorsqu’elle maîtrise ses compétences distinctives mieux que ses concurrents et procure à ses clients un produit qui offre davantage de valeur. L’avantage concurrentiel se détermine en étudiant la façon dont l’entreprise crée de la valeur dans son environnement. Cette différence de valeur peut reposer sur : - L’obtention de coûts faibles avec la proposition de prix plus bas à la clientèle pour des produits comparables (ex. : les meubles Ikea) - La différenciation qui conduit à faire percevoir le produit comme différent aux yeux des clients à travers les éléments suivants:° Une meilleure maîtrise de la technologie (ex. : les enceintes Bose) ° Les compétences du personnel (ex. : la finition à la main des carrés de soie Hermès) ° Les caractéristiques du produit (qualité, image, marque…) qui répondent aux attentes des clients (ex. : le soda Coca-Cola).
L’entreprise évolue dans un environnement caractérisé par la numérisation de l’économie. Le traitement d'une quantité massive de données, le développement de plateformes, l’importance des réseaux sociaux sont autant d’éléments que l’entreprise prend en considération dans ses choix stratégiques. Cela représente autant d’opportunités que l’entreprise se doit de saisir. La collecte de données permet, par exemple, d’être informé sur les habitudes du consommateur et donc de lui proposer un produit adapté. Toutefois, le développement du numérique font courir un certain nombre de risques que l’entreprise doit mesurer et prendre en considération.
Les administrations publiques centrales et collectivités territoriales (ou administrations publiques locales) ont un but non lucratif : elles exercent leurs missions de manière désintéressée, sans chercher à s’enrichir et sans chercher à faire des bénéfices. Les services qu’elles proposent sont non marchands car fournis gratuitement ou à un prix pas économiquement significatif (prix de vente inférieur au coût de revient). Les ressources humaines des administrations centrales et des collectivités territoriales sont principalement constituées d’agents de la fonction publique.
Les administrations publiques centrales et collectivités territoriales (ou administrations publiques locales) ont un but non lucratif : elles exercent leurs missions de manière désintéressée, sans chercher à s’enrichir et sans chercher à faire des bénéfices. Les services qu’elles proposent sont non marchands car fournis gratuitement ou à un prix pas économiquement significatif (prix de vente inférieur au coût de revient). Les ressources humaines des administrations centrales et des collectivités territoriales sont principalement constituées d’agents de la fonction publique.
Ces étapes permettent au groupe de se différencier de ses concurrents principaux. Cette mise en valeur permet également à l’entreprise d’identifier les activités qui, au contraire, nuisent à la création de valeur. Un dysfonctionnement au niveau de la logistique peut ralentir les cadences de production et dégrader l’image de l’entreprise. Une telle analyse incitera alors l’entreprise à externaliser ces activités. La chaîne de valeur est donc un outil permettant de déterminer la capacité d’une entreprise à détenir un avantage concurrentiel qui lui conférera une supériorité sur ses concurrents. Toutefois, bien que détenant un avantage concurrentiel, l’entreprise doit veiller à le conserver car ce dernier est éphémère.
En exploitant un segment limité, l’entreprise connaît mieux les besoins de sa clientèle et peut ainsi répondre parfaitement aux attentes des clients mais elle présente des risques : – Le segment de marché exploité par l’entreprise peut attirer la convoitise d’autres entreprises – L’entreprise est dépendante du segment de marché et ne peut compenser avec d’autres – Le segment de marché peut devenir trop étroit pour assurer le développement de l’entreprise – La demande des clients peut évoluer et ne plus correspondre à l’offre de l’entreprise.
Une fois implantée à l’étranger, l’entreprise peut faire le choix d’adopter une stratégie globale, c’est-à-dire proposer le même produit dans tous les pays, ou alors d’adopter une stratégie différente dans chacune des zones géographiques occupées. L’internationalisation permet à l’entreprise l’accession à de nouveaux marchés, ce qui peut représenter de nouveaux débouchés pour la production. De même, l’organisation peut également profiter de conditions favorables présentes dans le pays d’implantation : fiscalité avantageuse, réglementation plus souple… Enfin, cela peut favoriser la diminution des coûts, notamment lorsque l’entreprise s’implante dans un pays où le coût de la main-d’œuvre est moins élevé
L’entreprise peut finalement décider de partager des ressources ou des activités avec une autre dans le but de mener à bien une stratégie commune. On parle alors de croissance conjointe. Parmi les différentes formes de collaboration, on distingue l’alliance, où deux entreprises concurrentes travaillent ensemble, du partenariat, où les entreprises ne sont pas concurrentes. Le partenariat est possible quand l’entreprise coopère avec d’autres entreprises par la mise en place d’accords de franchise, de contrats de sous-traitance, de filiales, de succursales, etc...
La détention d’un avantage concurrentiel est souvent temporaire car les concurrents vont tenter de l’imiter voire même de le dépasser. Le caractère éphémère de l’avantage concurrentiel dépend aussi de l’incertitude de l’environnement avec l’arrivée de nouveaux acteurs et du rythme des innovations technologiques. Pour être durable, un avantage concurrentiel va devoir détenir certaines caractéristiques : - L’avantage concurrentiel doit être difficilement imitable par la concurrence - L’avantage concurrentiel doit être perçu par les clients - L’avantage concurrentiel doit créer davantage de valeur que l’offre concurrente
La segmentation stratégique va permettre le découpage du ou des métiers de l’entreprise en domaines d’activité stratégique. L’entreprise va ainsi pouvoir se battre spécifiquement contre ses concurrents sur chacun de ses DAS. Pour se découper en DAS, l’entreprise peut utiliser des critères de segmentation pour avoir des groupes d’activités homogènes : - La concurrence - Les clients - Les besoins satisfaits - Le marché - Les ressources utilisées - La technologie.
Les administrations publiques centrales et collectivités territoriales (ou administrations publiques locales) ont un but non lucratif : elles exercent leurs missions de manière désintéressée, sans chercher à s’enrichir et sans chercher à faire des bénéfices. Les services qu’elles proposent sont non marchands car fournis gratuitement ou à un prix pas économiquement significatif (prix de vente inférieur au coût de revient). Les ressources humaines des administrations centrales et des collectivités territoriales sont principalement constituées d’agents de la fonction publique.
La stratégie de spécialisation consiste à se maintenir sur une activité en exploitant des compétences distinctives. Elle peut conduire l’entreprise à développer un produit phare ou une gamme de différents produits. En concentrant son activité et ses ressources sur un seul métier, l’entreprise se place comme un spécialiste sur son marché. Les avantages de la spécialisation sont les suivants : - L’entreprise bénéficie d’une image d’expert dans un domaine d’activité - Elle réalise des économies d’échelle liées à l’expérience acquise - Elle peut dominer le marché et obtenir une position de leader en se spécialisant - Sa rentabilité est élevée et en progression si son domaine d’activité est en phase de croissance.
La stratégie de différenciation consiste à se démarquer de la concurrence en offrant un produit qui présente des caractéristiques perçues comme uniques aux yeux des clients. La différenciation peut se faire selon deux moyens : - Par épuration en proposant pour un prix réduit une offre dont la valeur est perçue comme inférieure à celle des concurrents (appelée aussi low cost). Le client ne veut pas payer pour le superflu - Par sophistication en proposant à ses clients une offre perçue comme supérieure et unique afin de justifier un prix de vente plus élevé. La différence peut porter sur la qualité, le conditionnement, les services associés, la technologie, la distribution, l’image de la marque…
Les administrations publiques centrales et collectivités territoriales (ou administrations publiques locales) ont un but non lucratif : elles exercent leurs missions de manière désintéressée, sans chercher à s’enrichir et sans chercher à faire des bénéfices. Les services qu’elles proposent sont non marchands car fournis gratuitement ou à un prix pas économiquement significatif (prix de vente inférieur au coût de revient). Les ressources humaines des administrations centrales et des collectivités territoriales sont principalement constituées d’agents de la fonction publique.
La stratégie de domination par les coûts consiste à réduire les coûts pour proposer des prix plus bas que ceux des concurrents pour une offre de même valeur, afin d’attirer davantage de clients et d’obtenir une position dominante sur le marché. La stratégie de domination par les coûts présente de nombreux avantages pour une entreprise : - Elle favorise le développement sur un marché en attirant la clientèle grâce aux prix bas - Elle permet d’éliminer la concurrence et de dominer le marché grâce à des prix plus bas - Les prix bas empêchent l’entrée de nouveaux acteurs sur le marché (barrière à l’entrée).
Les activités qui créent de la valeur sont appelées « activités de base » ou « activités principales » ; elles permettent à l’entreprise de se différencier de la concurrence. Les autres activités, dites « activités de support », viennent en appui des activités principales L’analyse de la chaîne de valeur peut conduire l’entreprise à faire certains choix stratégiques dans le but d’améliorer sa performance. Elle peut ainsi décider d’externaliser une partie de ses activités ou au contraire en intégrer de nouvelles.
Par exemple, de nombreux cabinets médicaux ne font plus appel à des secrétaires médicales mais décident d’avoir recours à des sociétés spécialisées pour la prise de rendez-vous des patients, les plus célèbres étant Doctolib (en ligne) et Contaxium (plateforme téléphonique). Au contraire, Jardiland fait le choix de l’intégration en faisant l’acquisition de 700 hectares de terres afin d’assurer elle-même la production de ses arbres, ensuite commercialisés dans ses magasins, ce qui est un gage d’indépendance.
La stratégie de domination par les coûts présente également des limites : - L’image de l’entreprise risque de se dégrader si les clients associent les prix bas à une baisse de la qualité ou de la sécurité des produits - La pratique des prix bas peut déclencher une guerre des prix sur le marché - Le marché peut être saturé et entraîner une baisse du volume des ventes, et, à terme, cela conduira à une baisse de la rentabilité de l’entreprise.
Les administrations publiques centrales et collectivités territoriales (ou administrations publiques locales) ont un but non lucratif : elles exercent leurs missions de manière désintéressée, sans chercher à s’enrichir et sans chercher à faire des bénéfices. Les services qu’elles proposent sont non marchands car fournis gratuitement ou à un prix pas économiquement significatif (prix de vente inférieur au coût de revient). Les ressources humaines des administrations centrales et des collectivités territoriales sont principalement constituées d’agents de la fonction publique.
La stratégie de diversification consiste, pour une entreprise, à élargir son périmètre d’activité en proposant de nouveaux produits et/ou en s’adressant à de nouveaux marchés. Il existe trois formes de diversification : - La diversification produit, en développant un nouveau produit sur un même marché - La diversification marché, en développant un même produit sur un nouveau marché - La diversification totale, en lançant de nouveaux produits sur de nouveaux marchés
À l’issue de la démarche stratégique, les choix stratégiques de l’entreprise vont se réaliser à deux niveaux : au niveau global, et au niveau de son ou ses domaines d’activité stratégique. On distingue trois niveaux d’intervention de la stratégie : - La stratégie globale, également appelée « corporate strategy », qui concerne l’entreprise dans son ensemble - La stratégie concurrentielle, également appelée « business strategy » ou stratégie de domaine, qui fait référence aux choix opérés pour chacune des activités d’une entreprise. La stratégie concurrentielle vise à prendre des décisions afin de contrecarrer les concurrents - La stratégie fonctionnelle ou opérationnelle, qui permet d’adapter les deux précédents niveaux aux différentes fonctions de l’entreprise.
La stratégie de focalisation ou de concentration consiste à se limiter à un segment de marché spécifique (produits, clientèle ou zone géographique) pour se protéger des assauts de la concurrence, en proposant une offre différente quine peut intéresser qu’une clientèle réduite. Elle peut reposer sur un avantage concurrentiel qui est fondé soit sur les coûts, soit sur la différenciation du produit. Elle convient plutôt aux petites structures ou à de nouveaux entrants sur un marché.