Mise à jour le 20/03/2026
SAVOIR PRENDRE DU RECUL
Découvrir, se développer, apprendre, comprendre.
FORMATION
MODULE 1.
Performance, excellence, perfectionnisme... Tour d'horizon
CE QUE VOUS ALLEZ APPRENDRE
Module 1 : Performance, excellence, perfectionnisme... Tour d'horizon
Thème de la section
Les 3 dimensions du perfectionnisme De la culture de l’excellence à la théorie du zéro défaut, intégrer la culture de l’excellence Identifier puis renoncer aux effets néfastes du perfectionnisme (burnout, hyperactivité, procrastination… )
Autodiagnostic : quel perfectionniste êtes-vous ?
Attente du Perfectionnisme
Attente de l'optimaliste
Les 3 dimensions du perfectionnisme
Perfectionnisme personnel Exigence que l’on se met à soi-même. Tendance à vouloir tout faire “parfait” pour ne pas se critiquer. Manifestations : autocritique sévère, procrastination par peur de mal faire, insatisfaction constante.
Perfectionnisme envers les autres Exigence que l’on impose aux autres. Manifestations : frustration, critiques, micro-management, difficulté à déléguer.
Perfectionnisme social ou socialement prescrit Sentiment que les autres attendent la perfection. Manifestations : peur du jugement, anxiété sociale, stress, burn-out.
Atelier 1
Ses défauts
Ses qualités
Le CV du perfectionniste
Cet atelier permet de prendre du recul sur son perfectionnisme en identifiant à la fois ses bénéfices et ses effets limitants. Objectif : Faire émerger les différentes facettes du perfectionnisme (utile vs toxique)
Ses conséquences sur votre vie
Ses phrases typiques
Déroulé :Individuel (5 min)“Si votre perfectionnisme était une personne, quel serait son CV ?”En collectif (10 min)Partage + mis en commun + enrichissementDébrief collectif (5 min)
5 à 15 Participants
20:00
Excellence
Zéro défaut
Excellence Zéro défaut
Culture de l'excellence
Zéro défaut / perfectionniste
Objectif
Jamais se tromper
Progresser et produire de la qualité
Les erreurs
Apprentissage
Échec total
Énergie sur l’essentiel
Énergie diluée sur les détails
Énergie
Flexible et adaptatif
Rigide et stressant
Posture
Comment intégrer l'excellence de façon saine
Intégrer l’excellence en : - Définissant ce qui est vraiment important → prioriser les tâches à forte valeur - Fixant des standards réalistes pour soi et pour les autres - Acceptant l’imperfection contrôlée → “suffisamment bon pour avancer” - Valorisant les progrès et apprentissages, pas seulement les résultats finaux
Identifier les effets néfastes du perfectionnisme
Sur le plan physique et émotionnel Fatigue, épuisement chronique = burnout Stress et anxiété constantsTroubles du sommeilTensions corporelles (maux de dos, maux de tête…)
Sur le plan professionnel Hyperactivité / surcharge = multiplier les tâches inutilesProcrastination : paralysie face à la peur de mal faireDifficulté à déléguer ou travailler en équipeRetards ou inefficacité → énergie diluée sur le détail
Sur le plan relationnel et social Conflits ou frustrations avec les collègues (perfectionnisme envers les autres) Isolement = peur de montrer ses limites ou ses erreursDifficulté à recevoir des feedbacks
Renoncer aux effets néfastes
Clés pratiques pour réduire l’impact :
Prioriser l’essentiel : distinguer tâches importantes / secondairesAccepter l’imperfection contrôlée : “suffisamment bon pour avancer”Se fixer des limites de temps : éviter de tout peaufinerDemander de l’aide / déléguer : partager la charge et le savoirChanger son dialogue intérieur : remplacer “je dois être parfait” par “je fais de mon mieux”Célébrer ses progrès plutôt que de se focaliser sur ce qui manque
MODULE 2.
Sortir de la quête inaccessible de la perfection : l’apprentissage de l’imperfection
CE QUE VOUS ALLEZ APPRENDRE
Module 2 : Sortir de la quête inaccessible de la perfection : l’apprentissage de l’imperfection
Objectif de la formation
Apprendre à accepter ses erreurs et ses limites Adopter une nouvelle relation à l’échec et se libérer de l’image idéale de soi Valeurs, convictions et pensées automatiques, s’autoriser à sortir du moule Devenir responsable et non plus coupable
" J’ai passé beaucoup trop de temps à peaufiner une présentation, au point de la rendre en retard, alors qu’une version plus simple aurait suffi."
Atelier 2
Le musée de mes erreurs
Cet atelier permet de transformer le regard sur ses erreurs en les voyant comme des sources d’apprentissage plutôt que comme des échecs. Objectif : Changer le regard sur l’erreur et casser la honte
Individuel (5 min)Notez 2 erreurs marquantes que vous avez faites (pro ou perso)Petit groupe de 4 (10 min)Chaque personne partage UNE erreur en répondant à :- Ce que j’ai ressenti- Ce que ça m’a appris- Ce que ça a rendu possibleMise en commun (10 min)
5 à 15 Participants
25:00
Apprendre à accepter ses erreurs et ses limites
Les erreurs sont inévitables et utiles. Elles sont une source d’apprentissage.
Nos limites sont humaines et permettent de fixer un cadre sain pour travailler.
À retenir
L’acceptation de soi ne signifie pas renoncer à progresser, mais éviter de se punir inutilement.
L'erreur féconde
Plus vous ratez, plus vous avez de chance de réussir !
Distinguer L'erreur et la faute
L’erreur devient une faute quand elle est répétée.
L'erreur
La faute
L’erreur est involontaire, le collaborateur n’a pas su comment faire, agir ou réagir. L’absence de droit à l’erreur inhibe la prise d’initiative et incite le collaborateur à cacher ses éventuelles erreurs à venir.
La faute est volontaire, le collaborateur n’a pas respecté une règle préalablement définie. Une réaction sans fermeté suite à une faute disqualifie la règle transgressée, dégrade la valeur qui y est rattachée et contribue à discréditer le manager. L’absence de réaction ou une réaction « molle » autorise de nouvelles transgressions.
Apprendre à accepter ses erreurs et ses limites
Il vaut mieux envoyer un email avec une petite erreur et le corriger ensuite, plutôt que de le bloquer par peur de se tromper, car cela permet de mieux communiquer. Il vaut mieux remettre un projet “suffisamment bon” pour avancer, plutôt que de le bloquer en cherchant la perfection, car cela permet de progresser et de gagner en efficacité.
LE CERVEAU N'AIME PAS L'ERREUR
POUR COMPRENDRE
NEUROBIOLOGIE DE L'APPRENTISSAGE
L'intelligence n'est pas fixe et évolue dans le temps sous l'influence de l'environnement et des expériences que nous vivons à chaque instant.
Lors d'un nouvel apprentissage, toutes les ressources cérébrales dont le sujet a besoin se mobilisent ensemble. Il se produit une synchronisation électrique des neurones qui les relie transitoirement entre eux.
C'est la loi de Hebb qui veut que les neurones qui s'activent ensemble se relient entre eux.
Pour devenir opérants, ces circuits demandent des sollicitations intenses dans un laps de temps relativement court ( ce qui explique qu'apprendre requiert des efforts)
NEUROBIOLOGIE DE L'APPRENTISSAGE
Le reseau ainsi amorcé constitue une trace.
Une tâche différente amorce une trace différente. Chaque trace est fragile et demande à être rapidement réactivée pour avoir une chance d'être conservée. C'est la répétition qui consolide les circuits et finit par les rendre permanent. La répétition peut se faire par évocation ou par essai-d'erreur.
NEUROBIOLOGIE DE L'APPRENTISSAGE
APPRENDRE C'EST CRÉER DE NOUVEAUX RÉSEAUX DE NEURONES. SE REMÉMORER C'EST RÉACTIVER CE MÊME RÉSEAUX DE NEURONES.
Traiter les erreurs dans une dynamique de progrès
Une erreur = une amélioration.
Etape 3 : valider l'option Analysez les conséquences de chacune des options et décidez de la solution à adopter.
Étape 4 : appliquer la solution retenue Appliquez la solution et programmez son évolution.
Étape 1 : identifier le préjudice Prenez le temps d'identifier le préjudice.
Étape 2 : réfléchir aux solutions et options Prenez le temps de trouver trois options permettant de limiter les conséquences.
Étape 5 : Améliorer durablement les processus Après la mise en place de la solution cherchez à comment faire éventuelle évoluer la procédure pour éviter que l'erreur initiale ne se reproduise.
" Ce n’est pas l’échec qui fait mal. C’est ce qu’on en déduit sur soi."
Je me connais à
A combien de % vous connaissez-vous ?
Atelier 3
Cartographiez
Cet atelier vous permet de prendre du recul sur les règles internes qui guident vos comportements au quotidien. Objectif : Permettre au participant d’identifier les convictions, valeurs et croyances qui guident ses comportements, d’en comprendre l’origine et d’évaluer leur pertinence dans son fonctionnement actuel.
Individuel Part 1 (20 min) : Identifier qui vous êtes : vos comportements, vos capacités, vos valeurs et croyances, cidentité Partie 2 ( 15min ) : Identifier une règle interne Notez une phrase que vous vous dites souvent dans votre travail : "Je dois…", "Il faut…", "Je ne peux pas…"
5 à 15 Participants
25:00
Cartographiez
Notre héritage génétique et nos conditions socio-culturelles, nos facultés de perceptions et notre "modèle" du monde , notre vécu personnel, nos expériences.
Le contexte :
Les capacités
Les comportements
Les valeurs et croyances
L'identité
L'identité est le caractère de ce qui est un, qui demeure identique à soi-même. Marqueur de diférenciation.
C'est la manière de se conduire, d'agir. C'est aussi l'ensemble des réactions objectivement obervables.
Compétence, facultés, talent.
Les valeurs et croyances sont comparables à notre squelette
Connaissez-vous vos principales valeurs et croyances ? En connaisez-vous les conséquences pour vous même, vos capacités et vos comportements et ceux qui vous entourent ? Avez-vous déjà eu envie de "polir" certaine croyances qui vous gênent ?
Qui êtes-vous en vérité ? Comment pourriez-vous vous définir en commençant votre phrase par : " Je suis essentiellement quelqu'un qui ..."? Votre définition est-elle cohérente avec votre environnement actuel, vos comportements, vos capacités, vos valeurs et vos croyances ?
Quelles attitude vous gênent depuis déjà un moment ? Quels comportements nouveaux acquérir, pour être plus efficace, avoir du temps disponible ou simplement, ne pas vous laisser dépasser ?
Quelles capacités avez-vous déjà développées, que vous pourriez encore améliorer ? Quelles autres capacités avez-vous laissé en jachères, qu'une fois ou l'autre, vous avez eu envie de déployer sans donner suite ?
Explorer son origine (Individuel – 5 min) Pour cette règle, répondez aux questions suivantes : D’où vient-elle selon vous ?(éducation, école, expériences passées, environnement…) Qui ou quoi vous a transmis cette exigence ? À quel moment cette règle a-t-elle pu être utile pour vous ? Évaluer son impact aujourd’hui (Individuel – 4 min) Est-ce que cette règle vous aide aujourd’hui dans votre travail ? Ou vous freine-t-elle dans certaines situations ?Dans quels contextes devient-elle source de pression ou de tension ? Prendre du recul et ajuster(Individuel – 4 min) Complétez la phrase suivante : “Aujourd’hui, je choisis de…”
Étapes
Identifier une règle interne(Individuel – 3 min)Notez une phrase que vous vous dites souvent dans votre travail : "Je dois…", "Il faut…", "Je ne peux pas…"
50:00
Partagez avec le groupe : La règle identifiée Ce que vous avez compris de son origine Ce que vous choisissez d’ajuster aujourd’hui
Valeurs, convictions et pensées automatiques, s’autoriser à sortir du moule
Nos comportements sont guidés par des règles internes : - Certaines sont conscientes (valeurs) - D’autres sont automatiques (convictions, injonctions) Nous n’agissons pas uniquement par choix…
mais aussi par habitude mentale.
Valeurs, convictions et pensées automatiques, s’autoriser à sortir du moule
Origines de nos convictions
ÉducationParcours scolaireExpériences passéesEnvironnement professionnel
Limites
Rigidité dans l’actionDifficulté à lâcher prisePression interne constante
Certaines exigences ont été utiles… à un moment donné. Ce qui a été protecteur peut devenir limitant. Passer de "je dois" à "je choisis"
Repositionnement
Identifier ses pensées automatiquesLes questionner Adapter sa réponse
Le modèle de Brooke
Le Modèle de Brooke est une grille de compréhension de toutes les situations que l’on peut rencontrer dans la vie. Il permet de gagner en clarté sur le monde qui nous entoure et surtout sur les expériences que l’on vit.
Les Circonstance Les Pensées Les Émotions Les Actions Les Résultats
Circonstances : Fonctions, années d'experience, statut Pensées : Je ne suis pas légitime, j'ai peur qu'on me juge, j'ai peur de mal faire, j'ai peur de ne pas être à la hauteur Émotions : Sentiment d'illégimité Actions : Travailler soir et week-ends, dire oui alors que l'on voudrait dire non, vouloir tout contrôler, ne pas s'affirmer dans certain cas Résultats : On se comporte pas comme quelqu'un de légitime dans ces fonctions
Devenir responsable et non plus coupable
Culpabilité :- Centrée sur soi- Jugement - Blocage
Responsabilité : - Centrée sur la situation - Analyse - Action
- La culpabilité entretient la pression. - Elle empêche d’avancer - Elle renforce le perfectionnisme
- Observer les faits - Identifier les apprentissages - Ajuster pour la suite
MODULE 3.
Savoir accueillir toutes ses émotions… même les négatives
CE QUE VOUS ALLEZ APPRENDRE
Module 3 : Savoir accueillir toutes ses émotions… même les négatives
Objectif de la formation
Apprivoiser ses émotions et installer confiance et estime de soi Sortir de l’impasse du sentiment d’impuissance Rester investi et cesser de se culpabiliser
Savoir accueillir toutes ses émotions… même les inconfortables.
LES ÉMOTIONS
Une émotion est un état affectif, composé de sensations physiques, agréables ou désagréables, déclenchées par une situation précise. Les émotions sont indispensables à la vie, elles nous guident pour nous aider à répondre à nos besoins vitaux.
Gracias
06
04
05
03
02
01
peur
dégout
Tritesse
surprise
colère
joie
La peur avertit d'un danger.
Le dégoût nous met à distance de la toxicité.
La tristesse nous renseigne sur un manque.
La surprise aide à nous adapter à l'imprévu.
La colère préserve notre intégrité.
La joie est une émotion capitale à partager.
+ info
+ info
+ info
+ info
+ info
+ info
La roue des émotions
La roue des émotions nous rappelle que derrière chaque réaction se cache un besoin non comblé. En identifiant nos émotions, nous apprenons à mieux les réguler et à choisir nos réponses plutôt que de les subir.
ATELIER
Classez les 15 objets par ordre de première nécessité
Mettez le chiffre 1 en face de celui qui vous semble le plus important, 2 en face du suivant, et ainsi de suite jusqu'à 15 en face de celui qui vous paraît le moins utile.
CRASH ON THE MOON.
Vous faites partie de l'équipaged'un vaisseau spatial programmé à l'origine pour rejoindre une fusée-mère de la face éclairée de la lune. À la suite d'ennuis mécaniques, vous avez dû alunir à 320 KM environ du rendez-vous fixé. Au cours de l'alunissage, la plupart des équipements de bord ont été endommagés, à l'exclusion de 15 objets. Il est vital pour votre équipage de rejoindre la fusée mère dans les 20 minutes et vous devez choisir l'équipement indispensable pour ce long voyage.
- Une boîte d'allumettes
- Des aliments concentrés
- 50 mètres de corde en nylon
- Un parachute en soie
- Un appareil de chauffage fonctionnant sur l'énergie solaire
- 2 pistolets calibre 45
- Une caisse de lait en poudre
- 2 réservoirs de 50kg d'oxygène chacun
- Une carte céleste des constellations lunaires
- Un canot de sauvetage auto-gonfable
- Un compas magnétique
- 25 litres d'eau
- Un trousse médicale et des seringues hypodermiques
- Des signaux lumineux
- Un émetteur-récepteur fonctionnant sur l'énergie solaire
Étapes
Crash to the moon
1.Classement individuel des quinze objets par ordre d'importance ( 10 min ) 2. Classement collectif des objets ( 30 min) 3. Comparaison des classements ( 20 min ) 4. Debriefing ( 30 min )
90:00
ATELIER
FEUILLE DE DÉCISION.
CLASSEMENT
Boîte d'allumettes
Aliments concentrés
Corde en nylon 50m
Parachute en soie
Appareil de chauffage
ATELIER
FEUILLE DE DÉCISION.
CLASSEMENT
2 pistolets calibre 45
Caisse de lait en poudre
2 réservoirs de 50 kg d'oxygène chacun
Carte céleste des constellations lunaires
Canot de sauvetage auto-gonflabe
ATELIER
CLASSEMENT
FEUILLE DE DÉCISION.
Compas magnétique
25 litres d'eau
Trousse médicale et seringues hypodermiques
Signaux lumineux
Émetteur-récepteur fonctionnant sur l'énergie solaire
ATELIER
CLASSEMENT
RÉSULTAT PAR LA NASA.
2 réservoirs de 50kg d'oxygène chacun
25 litres d'eau
Cartes céleste des constellations lunaires
Aliments concentrés
Émetteur-récepteur fonctionnant sur l'énergie solaire
ATELIER
RÉSULTAT PAR LA NASA.
CLASSEMENT
Corde en Nylon 50m
Trousse médicale et seringues hypodermiques
Parachute en soie
Canot de sauvetage auto-gonflable
Signaux lumineux
ATELIER
CLASSEMENT
RÉSULTAT PAR LA NASA.
2 pistolets calibre 45
Caisse de lait en poudre
Appareil de chauffage fonctionnant sur l'énergie solaire
Compas magnétique
Boîte d'allumettes
processus émotionnel
Pensées et croyances limitantes
Réactions physiologiques
accélération du rythme cardiaque, expressions non verbales.
évaluation des faits, identification de la menace :Il peut devenir violent.
Identification de l'émotion
Déclencheur externe
Comportement réactif
Je suis en colère.
L'envie de frapper.
Externe : Le client est agressifInterne : Je n'aime pas ce type de clients.
Gracias
Émotions et stress
L'émotion est au coeur de notre corps sous différentes formes : sensations, ressentis, décharges hormonales, tensions et détentes musculaires, activités mentales... Tout le corps est en ébullition quand vous êtes touchés par l'émotion ! Le stress y participe aussi ! C'est une réponse de l'organisme consécutive à toute demande ou sollicitation exercée sur l'organisme.
processus Épisode stressant
L'ADRÉNALINE
circule dans le corps et le bouscule. Le coeur bat plus vite, pompant le sang vers les muscles et le coeur. Le pouls et la pression artérielle augmentent.
L'AMYGDALE
qui contribue à la transformation émotionnelle envoie un signal de détresse à l'hypothalamus.
L'HYPOTHALAMUS
fonctionne comme un centre de commandement et de communication vis-à-vis du reste du corps à travers le système nerveux, et fait en sorte que la personne ait l'énergie de réagir ou de fuir.
LES GLANDES SURRÉNALES
réagissent en injectant l'adrénaline dans le sang.
processus Épisode stressant
RESPIRATION
La personne stréssée commence à respirer plus rapidement. Dans les poumons des petites voies respiratoires s'ouvrent grand, permettant aux poumons d'absorber autant d'oxygène que possible à chaque respiration.
L'AMYGDALE ET L'HYPOYHALAMUS
déclenchent cette avalanche avant même que les centres visuels du cerveau aient pu traiter complètement la source de ce stress. Avant même que la conscience l'ait réalisé.
OXYGENE SUPPLÉMENTAIRE
envoyé au cerveau, ce qui accroît la vigilance. La vue, l'ouïe et les autres sens deviennent plus acérés.
LIBÉRATION DE GLUCOSE ET DE GRAISSES
qui inondent la circulation sanguine et fournissent de l'énergie à toutes les parties du corps.
LE CERVEAU CONTINUE À IDENTIFER UN DANGER
LA MENACE S'ESTOMPE
Le taux de cortisol augmentent et le corps reste en alerte.
Le taux de cortisol baisse et le corps peut se reposer.
Syndrome général d'adaptation en trois phases.
La phase d'alarme, la phase d'adaptation ou résistance au stress, phase d'épuisement.
LES BLESSURES DU STRESS
Le stress est une réaction d'adaptation à une situation.
Phase d'alarme
Phase d'adaptation ou résistance
Phase d'épuisement = Burn out
Hans Selye, médecin canadien considéré comme le père du stress a mis en évidence l'existence d'un "syndrome général d'adaptation". Grâce à se mécanisme nous pouvons nous adapter aux conditions changeantes de l'environnement.
1. Le corps s'adapte
2. Le corps résiste
2. Le corps s'épuise
Niveau normal de résistance de l'organisme
Les symptomes du surmenage
- Baisse de motivation
- Perte de confiance en soi
- Anxiété
- Sentiment de vulnérabilité
- Irritabilité
- Fatigue intense
- Hypersensibilité émotionnelle
- Agressivité
- Troubles du sommeil
Le surmenage se caractérise par un sentiment de fatigue intense, de perte de contrôle et d'incapacité à aboutir à des résultats concrets au travail.
exercice
GÉREZ VOTRE STRESS
Vous allez participer à une mise en situation sous forme de réunion. Votre objectif est de vous positionner comme vous le feriez habituellement dans ce type de contexte : prendre la parole si nécessaire, réagir aux échanges, défendre votre point de vue ou vous adapter à la dynamique du groupe. 10 min
exercice
Quelles étaient vos émotions ?
Qu’avez-vous ressenti ?
GÉREZ VOTRE STRESS
Vous allez participer à une mise en situation sous forme de réunion. Votre objectif est de vous positionner comme vous le feriez habituellement dans ce type de contexte : prendre la parole si nécessaire, réagir aux échanges, défendre votre point de vue ou vous adapter à la dynamique du groupe. 10 min
Quelle a été votre réaction automatique (attitude, parole, silence…) ?
Qu’est-ce qui a déclenché cette réaction chez vous ?
Avec un peu de recul, qu’est-ce qui relevait des faits et qu’est-ce qui relevait de votre interprétation ?
Si la situation se reproduisait, qu’ajusteriez-vous dans votre manière de réagir ?
Les émotions font partie de notre vie
QUESTIONNNER, ÉCOUTER
NE PAS SURRÉAGIR
Empathie, écoute active. Choisir un lieu à l'écart.
Garder son sang froid. Ne réagir à chaud que si c'est indispensable. Se méfier de son pilote automatique.
CAPTER LES SIGNAUX
Observer, écouter, ressentir.
Gracias
Sortir de l’impasse du sentiment d’impuissance
Quand l’émotion déforme la lecture de la réalité
Mécanisme clé Une émotion forte réduit le champ de perception
Sentiment d’impuissance Résulte d’une perception de non-contrôle
Effet opérationnel Inhibition de l’action
Repositionnement Distinguer perception / réalité
Elle focalise sur certaines informations
Sur-adaptation ou évitementPerte de responsabilité perçue
Identifier ce qui dépend de soi Agir
Réduit l’initiative
relaxation
Expérimentez l'accueil émotionnel
Très souvent face à nos émotions nous faisons du zapping : on ne s'y attarde pas, on passe à autre chose. On évite alors de ressentir, et faisant cela, on n'est plus au contact de la vie en soi. La prochaine fois que vous ressentez une émotion ou une sensation désagréable, nous vous invitons à faire cet exercice.
- Prenez conscience de l'émotion, ressentez-la, et restez en contact avec ce qui se passe.
- Dirigez votre attention sur cette expérience intérieure, accueillez les sensations qui viennent et laissez faire...
- Mettez des mots sur ce ressenti : "Je sens une boule dans ma gorge", "ma poitrine se serre", " j'ai la peur au ventre", " je me sens rouge de colère"...
- Prenez ensuite quelques instants pour ressentir les effets de l'émotion.
- Puis dirigez votre attention sur votre respiration, inspirez l'air frais qui entre dans vos narines et expirez l'air chaud qui en ressort. Au contact de votre corps, laissez la vague de l'émotion descendre ....
- Comment vous sentez-vous maintenant ?
Quel est la dernière fois que vous avez culpabilisé dans votre travail ?
IMPACT DE LA CULPABILITÉ
Sous culpabilité, le cerveau ne cherche pas à agir. Il cherche à se protéger. Trois réponses classiques (modèle inspiré des travaux de Joseph LeDoux et des réponses au stress) : Inhibition → vous ralentissez ou vous évitez Surcompensation → vous en faites trop (perfectionnisme) Rumination → vous tournez en boucle sans décider Dans les trois cas :
l’énergie est consommée sans produire d’action utile
LA CULPABILITÉ ALIMENTE LA RUMINATION
Rumination
Aucune projection vers “ce que je peux faire”
Focalisation sur "ce qui n’a pas été"
SORTIR DE LA CULPABILITÉ = RESTAURER SA CAPACITÉ D'ACTION
Identifier l’émotion
3 étapes issues des approches de régulation émotionnelle
Définir une action ajustée
Revenir aux faits
LIEN AVEC L'ENGAGEMENT
Stress élevé = ressources cognitives mobilisées ailleurs Rumination = saturation mentale Auto-jugement = perte de clarté
L’engagement dépend de la disponibilité cognitive Donc plus je culpabilise, moins je suis disponible pour agir efficacement
MODULE 4.
Apprendre à lâcher prise pour se centrer sur l’essentiel
CE QUE VOUS ALLEZ APPRENDRE
Module 4 : Apprendre à lâcher prise pour se centrer sur l’essentiel
Objectif de la formation
Développer un nouveau rapport au temps Rester fixé sur son périmètre de responsabilité et gérer ses priorités Sortir du sentiment d’urgence, de la procrastination et de la dispersion Trouver son équilibre entre temps de travail productif et épuisement
Atelier 4
La tour parfaite
Cet atelier permet d'expérimenter différentes façons d’aborder un objectif. Règles : - Construire la plus haute tour possible avec le kit fourni uniquement - La tour doit être autoportante - Le Marshmallow doit rester entier et être au sommet de la tour
Matériel : 1 Marshmallow, 20 spaghettis, 1 mètre de ficelle, 1 mètre de ruban adhésif, 1 paire de ciseaux. 2 équipes
10:00
5 à 15 Participants
Que s'est -il passé ?
Qu'avez vous vécu ?
- temps passé à réfléchir vs agir- changements de directionpression- difficulté à trancher
surcharge cognitive → trop d’options, pas de hiérarchieactivation du contrôle → besoin de maîtriser chaque paramètreperte de priorisation → tout devient important
DEBRIEFING
Le piège
Que s'est -il passé à la fin ?
- vouloir optimiser chaque détail- difficulté à définir un seuil “suffisant”- incapacité à arbitrer
- sans contrainte → dispersion- sous contrainte → arbitrage
Les 3 fondamentaux
de la gestion du temps
Le temps est plus précieux que l'argent
Pour gagner du temps, il faut savoir en perdre
Il ne s'agit pas de mieux gérer son temps mais de mieux se gérer soi-même
Le problème n’est pas le manque de temps. C’est l’absence de seuil de décision.
quand est-ce que c’est “assez bon” ?
quand est-ce que je passe à l’étape suivante ?
Sans seuil = sur-traitement
CRÉER DES SEUILS DE DÉCISION
DÉFINIR UN CRITÈRE DE "SUFFISAMMENT BON"
DÉFINIR UN TEMPS MAXIMAL
DÉFINIR UN POINT DE BASCULE
INTÉGRER L’AMÉLIORATION EN 2 TEMPS
Lâcher prise n’est pas une posture mentale. C’est une prise décision structuré.
Il faut : - définir un seuil- accepter l’imperfection contrôlée- avancer malgré l’incertitude Ce qui bloque, ce n’est pas le manque de temps.C’est l’absence de point d’arrêt.
Autre piège
Tout traiter = ne rien prioriser
confusion entre urgent / important - surcharge mentale- dilution de l’impact
Atelier
Urgent et non important
Urgent et Important
Matrice d'einsenhower
DÉLÉGUER
FAIRE
Cet atelier permet d'organiser un plan d'action en veillant à bien séparer ce qui est important de ce qui est urgent. Objectif : Identifier et hiérarchiser les actions selon leur degré d’urgence et d’importance afin de concentrer vos efforts sur ce qui crée le plus de valeur et d’efficacité dans le temps.
Non urgent et non important
Non urgent et important
PLANIFIER
ÉLIMINER
Vous devez dans un premier temps lister les éléments que vous souhaitez prioriser puis vous évaluez les deux dimensions d'urgence et d'importance, pour enfin les positionner sur la matrice et décider les actions à engager.
5 à 15 Participants
50:00
Impact +
Étapes
Faisabilité +
Faisabilité -
1. Listez les actions/chantiers/décisions à prioriser. 2. Évaluez les actions (commencez par noter de 1 à 5 les actions selon leur impact, puis de 1 à 5 selon leur faisabilité). 3. Positionnez les actions dans la matrice, partagez et ajustez si nécessaire.
Impact -
50:00
Urgent
3 = À faire de manière urgente
Urgent
2 = À faire rapidement
1 = À faire dans un délai raisonable
0 = Aucune urgence
Important
Urgent
Important
3 = Très important
2 = Relativement important
1 = Peu important
0 = Sans intérêt
Important
Urgent
" Ce qui est important est rarement urgent et ce qui est urgent est rarement important."
Urgent mais pas important
Urgent et important
Important mais pas urgent
Pas urgent pas important
Important
Debriefing
Comment hiérarchiser avec lucidité ?
Qu’est-ce que cela révèle de votre mode de fonctionnement actuel ?
Quelles tâches à forte valeur ajoutée restent souvent reportées ?
Quelles tâches ont pris trop de place dans votre quotidien ?
Les 4 pillers
La gestion du temps, c’est l’art d’utiliser chaque minute avec intention. Elle regroupe un ensemble de techniques et d’outils qui vous aident à accomplir vos tâches, atteindre vos objectifs, et garder le contrôle sur vos journées.
COORDONNER
NÉGOCIER
S'ADAPTER
DÉCIDER
Aligner ses priorités avec celles des autres.
Savoir dire non ou redéfinir les délais.
Ajuster ses priorités face aux imprévus.
Choisir consciemment où va son énergie.
" Le temps n’est pas qu’une affaire d’agenda : c’est une affaire de clarté, de posture et de coopération."
Les 3 niveaux de maitrise du temps
Posture : IndividuelNiveau : Gestion personnelle du tempsObjectif : Être lucide sur ses priorités et son énergieOutils et clés : Matrice d’Eisenhower, loi de Pareto, plan d’action, objectif SMART
L’efficacité ne se joue pas au niveau individuel, mais dans la cohérence entre ces trois plans.
Posture : RelationnelNiveau : Interaction et communicationObjectif : Respecter le temps des autres et poser le sienOutils et clés :CNV, RASCI, réunions utiles
Posture : CollectifNiveau : Coordination et planificationObjectif : Créer une intelligence temporelle partagéeOutils et clés : GANTT, PERT, CPM, agendas croisés
Les 3 dérives du "temps subi"
Symptôme du temps subi
Effets concrets
Leviers de bascule
Urgences constantes Réactivité, fatigue, erreurs Planification et priorisation
Reunions sans but Perte de sens et d'énergie Objectif/ Durée /Suivi
Refus de déléguer Surcharge, stress, contrôle Confiance et RASCI
Non dits et tensions Blocage, ralentissement collectif CNV et feedback structuré
Absence de recul Décisions précipitées Exercices de recentrage et prise de recul
On ne gagne pas du temps : on le clarifie.
Les pilliers du " temps choisi "
Pillier
Posture associée
Exemple concret
Clarté Je sais ce qui est prioritaire Une matrice d'arbitrage claire chaque lundi
Autonomie Je choisis et j'assume mes décisions Délégation cadrée, feedback assertif
Coopération Je relie mon rythme à celui du collectif Points de synchronisation courts et réguliers
Lucidité J'ajuste mes efforts selon mon énergie Je priorise selon l'impact et pas la charge
Les principaux défis
et leurs solutions
Explication : Consiste à repousser les tâches importantes au profit d’activités plus faciles ou plus agréables Pour limiter la procrastination : - Désactivez les notifications non essentielles - Travaillez en sessions courtes (méthode Pomodoro) - Créez des blocs “focus” sans interruption dans votre agenda - Utilisez des applications pour bloquer les distractions
Explication : Nous avons tendance à sous-estimer le temps nécessaire pour réaliser une tâche. Les solutions à adopter - Ajoutez toujours des marges de sécurité à vos estimations - Appuyez-vous sur des historiques de temps réel (via le time tracking) - Planifiez moins de choses par jour, mais mieux définies
Définition : Consiste à repousser les tâches importantes au profit d’activités plus faciles ou plus agréables Conseils pour mieux prioriser : - Utilisez la matrice d’Eisenhower (Important/Urgent) - Commencez chaque journée par vos 3 tâches clés (objectifs du jour) - Apprenez à dire non aux sollicitations non prioritaires - Programmez les tâches importantes dans des créneaux fixes (Time Blocking)
Use this side of the card to provide more information about a topic. Focus on one concept. Make learning and communication more efficient.
Use this side of the card to provide more information about a topic. Focus on one concept. Make learning and communication more efficient.
Use this side of the card to provide more information about a topic. Focus on one concept. Make learning and communication more efficient.
Title
Procrastination et distractions
Title
Estimations irréalistes
Title
Manque de priorisation claire
Write a brief description here
Write a brief description here
Write a brief description here
Vous pouvez travailler beaucoup…sans vous épuiser.Mais vous ne pouvez pas travailler sans limites…sans vous épuiser.
Syndrome général d'adaptation en trois phases.
La phase d'alarme, la phase d'adaptation ou résistance au stress, phase d'épuisement.
LES BLESSURES DU STRESS
Le stress est une réaction d'adaptation à une situation.
Phase d'alarme
Phase d'adaptation ou résistance
Phase d'épuisement = Burn out
Hans Selye, médecin canadien considéré comme le père du stress a mis en évidence l'existence d'un "syndrome général d'adaptation". Grâce à se mécanisme nous pouvons nous adapter aux conditions changeantes de l'environnement.
1. Le corps s'adapte
2. Le corps résiste
2. Le corps s'épuise
Niveau normal de résistance de l'organisme
Trouver son équilibre entre temps de travail productif et épuisement
1. DÉFINIR DES SEUILS D’ARRÊT (ANTI-ÉPUISEMENT COGNITIF)
2. TRAVAILLER EN BLOCS COGNITIFS STABLES (ANTI-DISPERSION)
3. ARBITRER AVANT D’AGIR (ANTI-SURCHARGE)
Organiser le travail en blocs : - 60–90 min sur une seule tâche - aucune interruption - objectif clair défini au départ Puis :
→ pause réelle (pas écran, pas mail)
Chaque jour :choisir 3 priorités maximumpour le reste :- supprimer- déléguer- différer
Avant chaque tâche, définir :un niveau de sortie → “à quoi ressemble une version utilisable ?”un temps limite → ex : 45 minun critère d’arrêt → ex : “les 3 points clés sont traités”
MODULE 5.
Performant et heureux : devenez “optimaliste”
CE QUE VOUS ALLEZ APPRENDRE
Module 5 : Performant et heureux : devenez “optimaliste”
Objectif de la formation
Vivre dans "l’ici" et "le maintenant" Apprendre à savourer ses réussites Cohabiter avec un perfectionniste : mode d’emploi
S'obstine, s'enlise dans les détails qu'il est le seul à percevoir
Défensif face aux suggestions et remarques
Utilise les échecs comme confirmation de sa nullité
Condamné à la vistoire ou l'échec. Pas d'entre deux.
Dénigrer ses succès sans les savourer
S'auto-critiquer à l'excès
Ne supporte pas les obstacles
Perfectionniste
Optimaliste
Profite du chemin qui mène vers le succès et en éprouve de la fierté
Apprécie les demi-succès et les échecs sans gravité
Change de point de vue sans se sentir remis en question
Utilise ses échecs comme une information
Fait de son mieux
Analyse ses actions pour preogresser
Savoure ses victoires
Vivre dans "l’ici" et "le maintenant"
Votre cerveau reste accroché à ce qui n’est pas terminé
( effet Zeigarnik )
Ce que font les profils performants : Ils ferment les boucles mentales - une tâche est soit terminée, soit planifiée Ils externalisent immédiatement - ce qui n’est pas traitable sort du mental (agenda, note) Ils ne gardent rien " en suspens " - une tâche sans décision devient une charge mentale
COMMENT NE PLUS PORTER MENTALEMENT UN SUJET
1. VOUS PRENEZ UNE DÉCISION IMMÉDIATE
2. VOUS MATÉRIALISEZ LA DÉCISION
3. VOUS FERMEZ LA BOUCLE MENTALE
4. VOUS NE RÉOUVREZ PAS SANS RAISON
À chaque pensée qui revient, vous pouvez trancher en 3 options uniquement : - Je traite maintenant - Je planifie (date + moment précis) - Je laisse volontairement de côté Pas de 4ème option : " j’y pense plus tard"
Vous écrivez quelque part (obligatoire) :- agenda- note rapide- to-do list Pourquoi :Le cerveau relâche uniquement ce qui est sécurisé ailleurs
Vous formulez clairement :" C’est planifié / c’est décidé / je n’y reviens plus maintenant."Sans ça, le cerveau continue de relancer
Si la pensée revient :soit vous avez déjà décidé = vous l'ignorez soit vous n'avez pas décidé = vous recommencez le process
Vous n’êtes pas hors du présent parce que vous manquez de concentration.Vous l’êtes parce que votre esprit est occupé ailleurs.
Apprendre à savourer ses réussites
TIPS
Ne laissez pas votre perception fonctionner seuleVotre cerveau minimise spontanément ce qui fonctionne.Vous devez corriger ce biais de manière volontaire.Remplacez “c’était bien” par “ça a fonctionné parce que…”Identifiez précisément les leviers.Ce qui est identifié devient reproductible.Repérez vos zones d’efficacité récurrentesCe que vous faites bien de manière régulière constitue votre base de performance.C’est cela qu’il faut stabiliser.Ne banalisez pas ce qui est acquisCe qui est facile pour vous est une compétence maîtrisée, pas quelque chose de “normal”.Ne passez pas immédiatement à la suiteSans temps d’arrêt, il n’y a pas de consolidation.Vous enchaînez sans intégrer.
Votre cerveau accorde naturellement plus de poids au négatif qu’au positif. C’est le biais de négativité : les événements négatifs marquent plus fortement que les positifs
Cohabiter avec un perfectionniste : mode d’emploi
Acceptez la mise en circulation d’un travail non optimal Un travail utile et exploitable a plus de valeur qu’un travail parfait mais retardé.
Arbitrez en fonction de l’utilité réelle Chaque amélioration doit répondre à une question simple : qu’est-ce que cela change concrètement ?
Hiérarchisez votre niveau d’exigence Tout ne mérite pas le même niveau de précision. Réservez votre exigence maximale aux sujets à fort impact.
Identifiez le moment où la valeur n’augmente plus Au-delà d’un certain point, l’effort supplémentaire ne produit plus de gain significatif. Continuer relève alors d’un automatisme, pas d’un besoin réel.
Distinguez exigence et surinvestissement L’exigence améliore le résultat. Le surinvestissement améliore votre confort, pas l’impact.
Le cerveau est d'une puissance inégalée. Comprendre son fonctionnement et apprendre à le reprogrammer offre un nouveau paradigme.
Ma reprogrammation
"C'est important pour moi de ( nommer l'objet de votre intention) .......................................................... et je m'autorise à (nommer l'autorisation) ............................................................ comme ( nommer une référence ) ............................................................. Imaginez avec tous vos sens " Ça, c'est important pour moi. "
Ma reprogrammation dans le doute
Ce n'est pas assez bien - STOP - C'est important pour moi d'avancer avec confiance, et je m'autorise à faire de mon mieux sans exiger l'irréprochable. Je dois tout maîtriser - STOP - C'est important pour moi de me sentir en sécurité, et je m'autorise à apprendre en chemin, pas à pas. Si ce n'est pas parfait, je vais décevoir - STOP - C'est important pour moi de partager ce que j'ai à offrir, et je m'autorise à être utilise sans être parfait(e)
Consigne : Individuel (5 min)"Listez entre 5 et 10 actions réalisées les 7 derniers jours" Reprenez votre liste et identifiez :ce qui peut être considéré comme une réussite Pour chaque élément :En quoi c’est une réussite ?Qu’est-ce qui a fonctionné ?Quelle compétence a été mobilisée ? Choisissez 3 éléments dans votre liste et complétez :" Ce que cela dit de ma manière de travailler…"" Ce que je peux reconnaître chez moi…" "À partir d’aujourd’hui, je choisis de m’appuyer davantage sur…""Je peux continuer à faire en gardant cette base…"
Atelier 5
Devenir optimaliste
Cet atelier permet de porter un regard plus juste sur ses actions, de reconnaître ses réussites et d’identifier les ressources mobilisées, afin d’ancrer une perception plus équilibrée et constructive de sa performance. Objectif : réentraîner le cerveau à voir le positif (anti-perfectionnisme)
5 à 15 Participants
25:00
MERCI POUR VOTRE ATTENTION ET VOTRE PARTICIPANTION
Partie 1
Qui suis-je ?
45MINCet atelier permet de se découvrir et de mettre en cohérence sa personnalité et sa mission .
Objectif : Découvrir " les niveaux logiques d'organisation de la personnalité". À faire : Se questionner et répondre sincèrement .
Excès
Qualité fondamentale : Énergie
Piège : Aller trop vite
Opposé positif
Opposé positif
Challenge : Prendre son temps
Allergie : Lenteur
Excès
Excès
Qualité fondamentale : Énergie
Piège : Aller trop vite
Opposé positif
Opposé positif
Challenge : Prendre son temps
Allergie : Lenteur
Excès
mission
ensemble donnant sens à la vie
Les niveaux
Organisation de la personnalité d'après G.Bateson et R. Dilts
Identité
caractère, personnalité
CroyancesValeurs
Système de croyances et de valeurs, motivation
Capacités (compétences)
stratégies, apprentissages, expression des émotions
Comportements
modélisation, ancrages
Contexte (environnement)
filtres, perception,relations
CE QUE VOUS ALLEZ APPRENDRE
Module 2 : Découvrir les mécanismes du cerveau
Objectif de la formation
Comprendre les mécanismes de base du cerveau Découvrir le fonctionnement et les automatismes du cerveau Identifier les conséquences des biais de raisonnement
À l’issue de ce module, le stagiaire sera capable de comprendre les mécanismes du cerveau et
d’en tenir compte dans ses prati ues managériales.
Partie 1
VRAI/ FAUX
10MN
Cette activité permet d'identifier vos connaissances sur le cerveau.
Objectif : Comprendre les mécanismes de base de notre cerveau À faire : Répondez aux questions et apprennez-en plus sur votre cerveau .
VRAI/ FAUX SUR LE CERVEAU
start
1/10
Nous n'utilisons que 10% de notre cerveau
VRAI
FAUX
2/10
Nous sommes plus cerveau droit ou cerveau gauche
FAUX
VRAI
3/10
On apprend tout au long de notre vie
FAUX
VRAI
4/10
Il existe trois styles d'apprentissages
VRAI
FAUX
5/10
Écouter Mozart rend intelligent
FAUX
VRAI
6/10
Les programmes de "Brain gym" ne favorisent pas l'apprentissage
VRAI
FAUX
7/10
Le cerveau des femmes est multitâches
FAUX
VRAI
8/10
Les hommes et les femmes possédent la même intelligence
VRAI
FAUX
9/10
Les jeux de vidéo de "brain training" sont efficaces
VRAI
FAUX
10/10
Il est possible d'apprendre en dormant
VRAI
FAUX
FÉLICITATIONS !
TU AS DÉMASQUÉ LES NEUROMYTHES
NOTRE CERVEAU
Il pèse environ 1500 g et utilise 15 à 20 % de l'énergie dépensée, alors qu'il ne représente que 2 à 3 % de notre masse corporelle.
Nos capacités cérébrales sont liées aux émotions et comportements suivants : désir, affection, curiosité, action, méditation, apprentissage, effort volontaire, présence des autres et résonnance empathique.
Il est plastique, c'est à dire qu'il est capable d'évoluer tout au long de notre vie. Il fonctionne à deux vitesses: une rapide qui correspond à un "pilotage automatique" et une plus lente, plus analytique. Notre " façon d'être" peut être décodée et mieux comprise à travers l'analyse de nos comportements types. Nous sommes plus intelligents à plusieurs que seuls, et même, la mixité dans un groupe est un facteur de performance accrue. Nous ne décidons jamais en toute indépendance mais sommes le jouet de nombreuses influences aussi appelées biais décisionnels.
NOTRE CERVEAU
Notre cerveau possède entre :
Neurones Cellules gliales
100 millions / 100 milliard
Notre cerveau est :
Précâblage innée Câblage grâce à l'apprentissage
Immature à la naissance
APPRENDRE OU PÉRIR
Apprentissage : " Processus par lequelle le cerveau réagit aux stimuli en créeant des connexions neuronales qui servent de circuit de traitement de l'information et permettent le stockage de l'information ". Kozumi
APPRENDRE OU PÉRIR
La science le prouve : nos croyances déterminent non seulement nos perceptions mais aussi celles des autres.
Effet pygmalion : veut que la performance de l'apprenant soit influencée par l'attente positive de l'enseignant. Effet Golem : à l'inverse une attente négative freine l'apprentissage. Effet Flynn : montre que l'intelligence est sous l'influence de facteurs environnementaux (conditions sanitaires, niveau d'éducation, métier manuel ...)
Partie 2
BRAINSTORMING
10MN
Cette activité permet de mieux comprendre nos automatismes.
Objectif : Comprendre les automatismes du cerveau À faire : Échangeons ensemble.
ACTIVITÉ BRAINSTORMING
JE VOUS ÉCOUTE
Qui est-ce ?
Bonne question
BIAIS ET DISSONANCE COGNITIVE
LES BIAIS COGNITIFS sont des raccourcis automatiques que prend notre cerveau pour émettre rapidement un jugement pour prendre une quantité de décisions. DISSONANCE COGNITIVE ET BIAIS DE CONFIRMATION Lorsque nos croyances sont remises en question, nous expérimentons un conflit dans nos perceptions. Cela produit une sensation désagréable appelée dissonance cognitive . C'est la que le biais de confirmation vient à la rescousse de notre bien être. Deux biais conspirent encore à nous induire en erreur : - le biais de conformité qui fait qu'une idée émanant du groupe auquel on appartient est plus facilement acceptée q'une autre ; - le biais de disponibilité qui fait qu'on s'appuie plus volontiers sur les exemples disponibles (anecdotes dans l'entourage) que sur les statistiques.
L'action des individus pour faire face à une situation dépend de leurs perceptions.
INFORMATIONS
FORMELLES ET INFORMELLES ÉMISES
LES PERCEPTIONS
PERCEPTIONS
SITUATION
DE L'OBJET DE CHANGEMENT À TRAVERS SES REPRÉSENTATIONS
( RÉUNION, CHANGEMENT, ÉVÉNEMENT DANS L'ENTREPRISE, ECT..)
ACTIONS
Interprétations
LES BIAIS COGNITIFS QUI INFLUENCENT NOS PERCEPTIONS :
EFFET DE HALO BIAIS D'ATTENTION BIAIS D'AUTOCOMPLAISANCE ILLUSION DU SAVOIR EFFET D'AMBIGUÏTÉ
EFFET DE PRIMAUTÉ ERREUR FONDAMENTALE D'ATTRIBUTION BIAIS DE NÉGATIVITÉ BIAIS DE CONFIRMATION
Je cherche à confirmer une première impression en ne sélectionnant que les informations qui vont dans mon sens.
Je me souviens davantage des premiers éléments d'une liste auxquels j'ai été confronté.
Tendance à surestimer les facteurs personnels (tels que la personnalité) et à sous estimer les facteurs conjucturels pour expliquer le comportement d'autres personnes. Juger plutôt que de comprendre.
Je fais surtout attention aux choses qui pour moi sont importantes ; du coup, je les remarque plus et tends à penser qu'elles sont plus présentes.
Je me crois plus à l'origine de mes réussites.
Tendance à donner plus de poids aux expériences négatives qu'aux expériences positives et s'en souvenir davantage. En management, ce biais nous fait prendre des positions qui ne sont pas toujours les meillleurs.
Je me fie à une de mes croyances (à tort ou à raison) pour appréhender une situation, ne cherchant alors pas d'autres éléments pour la comprendre.
Consiste à ne chercher et ne prendre en considération que les informations qui confirment les croyances, et à ignorer ou discréditer celles qui les contredisent.
J'ai tendance à ignorer et éviter les options pour lesquelles.
COMPRENDRE ET CONTOURNER LES BIAIS DÉCISIONNELS ET COGNITIFS
Les biais décisionnels et cognitifs, sont de éléments qui viennent entraver notre décision. Il interférent avec notre comportement comme avec nos décisions, que celles-ci soient collectives ou individuelles. Le principe est le même qu'il s'agisse de biais décisionnels ou comportementaux : nous avons l'illusion d'être nous-même et de ne pas subir, ou que très malignement, l'influence de notre entourage. En réalité, les influences sont multiples et certaines sont très ancrées dans notre fonctionnement, au point que nous ne les distinguons même pas. Pour éviter d'être soumis à l'influence de ces biais, une seule solution est applicable : celle de la prise de conscience associée à une phase de réflexion - prise de recul à chaque fois que l'on se sent victime d'un biais.
Partie 3
LES ÉMOTIONS
10MN
Objectif : Comprendre les mécanismes de base de notre cerveau À faire : Réfléchissez à ce qu'est une émotion et quelles sont les besoins associés.
Cette activité permet d'identifier les différentes émotions et les besoins associés.
LA PRISE DECISION
LA PRISE DECISION
LA PRISE DECISION
LA PRISE DECISION
EXISTE-T-IL UNE "BONNE" DÉCISION ?
LA PRISE DECISION
Ce cas permet de mettre en évidence un lien étroit entre les composantes rationnelles et émotionnelles de la décision, car seules les fonctions émotionnelles de cet homme étaient altérées.
Chef d'équipe dans la construction de la voie ferrée en Nouvelle Angleterre en 1848, Phineas Gage subit sur le chantier un grave accident. Son crâne est transpercé par une barre de fer, accident auquel il survivra, mais non sans sequelles. Après cette accident, cet homme de tempérament, jugé compétent et efficace, devient un autre homme : grossier, capricieux, se comportant comme un enfant. Il avait perdu la notion de respect des conventions sociales et des règles morales antérieurement apprises, alors même que ses fonctions intellectuelles fondamentales et son langage étaient indemnes de toute altération.
LA PRISE DECISION
Le processus de décision met en évidence deux circuits :
CIRCUIT LONG
CIRCUIT COURT
Il va directement puiser dans notre mémoire d'événements comparables.
Il débute par une analyse factuelle, puis passe une phase d'identification des options, puis une étape de projection sur les conséquences des options.
Décisions rapides ou intuitives, prises sans raisonnement spécifique.
Décisions à enjeux, celles qui nous poussent à réfléchir
Décider, même pour les décisions les plus rationnelles, c'est se souvenir et tenir compte de ses émotions.
OPTIMISER LA DÉCISION
Étape 1
Étape 2
Étape 3
Investiguer la problématique dans toutes ses dimensions.
Rassembler les informations utiles
Rassembler les avis
Étape 5
Étape 4
Prendre la décision
Se projeter
DÉVELOPPER SA PENSÉE RATIONNELLE
Changer de perception revient à changer nos comportements. Changer notre perception va donc nous inspirer d'autres pensées, nous éprouverons des sentiments différents et nous nous comporterons différemment.
Quelles sont exactement les émotions que nous ressentons et avec quelle intensité ? Que pensons-nous spontanément de façon automatique ? Quelle pensée rationnelle pourrions-nous avoir, en lieu et place de de notre pensée automatique ? Le fait de prendre conscience que nous pourrions penser autrement a-t-il réellement modifié nos émotions et notre comportement ?
À vous de jouer
En individuel
Identifier une situation où vous avez dû prendre une décision. - Que s'est t'il passé ? - Qu'as tu pensé ? Qu'as tu ressenti ? - Sur quoi t'es tu appuyé pour prendre ta décision ? - Quelle décision a été prise ? - Qu'est ce qui t'a poussé à prendre cette décision ?
Get ready to LEARN
15 Min
Le cadre
Le cadre est l'ensemble des règles sur lesquelles s'appuient un individu. C'est donc une struture qui organise bien la vie professionnelle. Il permet de définir clairement ce qui est attendu vis-à-vis du collaborateur en termes de tâches et de comportement.
Le cadre répond à des objectifs bien précis : - éclairer sur le "pourquoi" : il permet de donner du sens et de préciser la mission - définir des modes de fonctionnement : réglementation, les mesures de sécurité, le cadre de travail, les limites, les process - préciser la place de chacun dans l'organisation et les relations au sein du groupe - identifier les moyens mis en oeuvre (temps, matériel, humain, financiers), l'accompagnement prévu et les modes de reconnaissance du travail. - peu nombreuses : l'excès des régles bride la capacité à réagir à l'imprévu
✍️
notes
La règle
La règle fixe des repères, des limites et des contraintes. Elle permet à chacun de connaître sa mission, son rôle, ses responsabilités et de préciser les valeurs communes.
Pour être efficace les régles doivent être : - claires : elles sont exprimées de manière compréhensibles -pragmatiques : elles doivent être efficiente - utiles : elle courent à l'efficacité individuelle et/ou collective -contractuelles : c'est un engagement réciproque entre le manager et son collaborateur - peu nombreuses : l'excès des régles bride la capacité à réagir à l'imprévu
✍️
notes
Le fait de poser un bon cadre permet une plus grande liberté d'expression et une confiance mutuelle :
- être personnellement au clair avec le cadre et y adhérer - le cadre est intemporel et ne doit pas être modifié en permanence - il doit être posé dès le début et être connu de tous - le cadre doit être bien compris, avec une reformulation si nécessaire - il est indispensable de faire des recadrages réguliers, c'est à dire rappeler les règles - la communication demeure une des clés du succés.
Le conseil du coach
Les positions de vie
J'ai de la valeur
++ Le manager fait preuve d'ouverture et de considération.
Domination + -
Je suis ok /vous n'êtes pas ok
Coopération ++
Je suis ok/ vous êtes ok
- + Le manager apporte de la valeur aux autres et se sent inférieur et incompétent.
L'autre n'a pas de valeur
L'autre a de la valeur
+ - Le manager pense qu'il vaut mieux que les autres.
Soumission - +
Je ne suis pas ok/vous êtes ok
Démission - -
Je ne suis pas ok/vous n'êtes pas ok
- - Le manager a une image de lui même et du reste du monde négative. Il considère qu'il n'a pas de valeur et que les autres non plus.
Je n'ai pas de valeur
À vous de jouer
En individuel
- Quels éléments, faits, actions définissent et nourrissent la confiance ? - Quels éléments, faits ou actions caractérisent le Contrôle ? - Quels sont les bienfaits et limites de chacune des 2 notions ? - Démontrer l’interdépendance de ces 2 notions : Confiance et Contrôle.
Get ready to LEARN
10 minutes
LACONFIANCE
ATTENTION AUX AUTRES
Quelles sont les fondements de la confiance?
CONFIANCE
FIABILITÉ ET INTÉGRITÉ
Schématiquement, on peut considérer que les trois fondements de la confiance sont les suivants.
RÉSULTATS OBTENUS
CONFIANCE VS CONTRÔLE
CONTRÔLE
CONFIANCE
Bien faits
Bien faits
contrôler c’est reconnaître le travail et la personne : s’intéresser à son travail, sa façon de le réaliser, ses difficultés, ses idées d’amélioration…Le contrôle permet de mieux connaître ses collaborateurs, d’adapter son management, de construire une véritable relation de confiance… C'est un moment important où les collaborateurs construisent leurs points de repères sur ce que l'entreprise attend d'eux.
La confiance permet de combler et de renforcer 3 sentiments communément recherchés.
L'indépendance : qui se traduit naturellement par l'autonomie et l’auto-direction en entreprise,
La sécurité : qui représente une fonction occupée durable et stable,
L'estime : qui est la reconnaissance de l’entreprise face aux efforts fournis et à la réussite.
Limites
Limites
Un comportement de « petit chef » est évidemment contreproductif. Micro-manager, exiger des reporting permanents, vouloir tout valider, aura un résultat garanti. Il aura pour conséquence de déresponsabiliser, démotiver, nuire aux prises d’initiative, créer un climat d’équipe délétère. Car un être humain a besoin de se sentir considéré, de sentir qu’on lui fait confiance.
Décider de faire confiance à l’autre, c’est accepter une part d’aléa, une part de risques, notamment celui de l’échec. C’est risquer qu’un collaborateur ne soit pas « à la hauteur » et qu’un projet ne se déroule pas comme prévu. Cela veut possiblement dire décevoir ceux qui nous ont fait confiance en nous confiant une mission que nous avons subdéléguée.Faire confiance ne veut pas dire faire aveuglément confiance.
Sécuriser
Sans enfermer
Définir clairement les conditions de la coopération
En définisant clairement les conditions de la coopération, j'accorde ma confiance en sécurisant les deux parties. Quand je détermine explicitement les objectifs, les moyens, le calendrier, je délimite le terrain de jeu et ainsi le sécurise. En expliquant les règles à mon collaborateur dans lesquelles il va jouer, je fournis les clés pour que chacun trouve sa place. Ainsi, chacun connait le cadre, lui permettant d’identifier ses marges d’initiative.
Déterminer les objectifs, les moyens, le calendrier, il délimite le terrain
Expliquer les règles et clarifier les points de synchronisation
Partie 1
Définition
5 min
Objectif : Savoir différencier l'erreur, de la dérive et de la faute À faire : À l'oral, donner sa définition de chacun de items : Faute, erreur, dérive.
Cette activité permet de définir des notions qui peuvent parfois peu clair.
Weaknesses
Contextualize your topic
- Plan the structure of your communication.
- Give it a hierarchy and give visual weight to the main point.
- Add secondary messages with interactivity.
- Establish a flow through the content.
- Measure results.
Strengths
Contextualize your topic
- Plan the structure of your communication.
- Give it a hierarchy and give visual weight to the main point.
- Add secondary messages with interactivity.
- Establish a flow through the content.
- Measure results.
Threats
Contextualize your topic
- Plan the structure of your communication.
- Give it a hierarchy and give visual weight to the main point.
- Add secondary messages with interactivity.
- Establish a flow through the content.
- Measure results.
Formation Prendre du recul
The_e_trainers
Created on March 9, 2026
Start designing with a free template
Discover more than 1500 professional designs like these:
Explore all templates
Transcript
Mise à jour le 20/03/2026
SAVOIR PRENDRE DU RECUL
Découvrir, se développer, apprendre, comprendre.
FORMATION
MODULE 1.
Performance, excellence, perfectionnisme... Tour d'horizon
CE QUE VOUS ALLEZ APPRENDRE
Module 1 : Performance, excellence, perfectionnisme... Tour d'horizon
Thème de la section
Les 3 dimensions du perfectionnisme De la culture de l’excellence à la théorie du zéro défaut, intégrer la culture de l’excellence Identifier puis renoncer aux effets néfastes du perfectionnisme (burnout, hyperactivité, procrastination… )
Autodiagnostic : quel perfectionniste êtes-vous ?
Attente du Perfectionnisme
Attente de l'optimaliste
Les 3 dimensions du perfectionnisme
Perfectionnisme personnel Exigence que l’on se met à soi-même. Tendance à vouloir tout faire “parfait” pour ne pas se critiquer. Manifestations : autocritique sévère, procrastination par peur de mal faire, insatisfaction constante.
Perfectionnisme envers les autres Exigence que l’on impose aux autres. Manifestations : frustration, critiques, micro-management, difficulté à déléguer.
Perfectionnisme social ou socialement prescrit Sentiment que les autres attendent la perfection. Manifestations : peur du jugement, anxiété sociale, stress, burn-out.
Atelier 1
Ses défauts
Ses qualités
Le CV du perfectionniste
Cet atelier permet de prendre du recul sur son perfectionnisme en identifiant à la fois ses bénéfices et ses effets limitants. Objectif : Faire émerger les différentes facettes du perfectionnisme (utile vs toxique)
Ses conséquences sur votre vie
Ses phrases typiques
Déroulé :Individuel (5 min)“Si votre perfectionnisme était une personne, quel serait son CV ?”En collectif (10 min)Partage + mis en commun + enrichissementDébrief collectif (5 min)
5 à 15 Participants
20:00
Excellence
Zéro défaut
Excellence Zéro défaut
Culture de l'excellence
Zéro défaut / perfectionniste
Objectif
Jamais se tromper
Progresser et produire de la qualité
Les erreurs
Apprentissage
Échec total
Énergie sur l’essentiel
Énergie diluée sur les détails
Énergie
Flexible et adaptatif
Rigide et stressant
Posture
Comment intégrer l'excellence de façon saine
Intégrer l’excellence en : - Définissant ce qui est vraiment important → prioriser les tâches à forte valeur - Fixant des standards réalistes pour soi et pour les autres - Acceptant l’imperfection contrôlée → “suffisamment bon pour avancer” - Valorisant les progrès et apprentissages, pas seulement les résultats finaux
Identifier les effets néfastes du perfectionnisme
Sur le plan physique et émotionnel Fatigue, épuisement chronique = burnout Stress et anxiété constantsTroubles du sommeilTensions corporelles (maux de dos, maux de tête…)
Sur le plan professionnel Hyperactivité / surcharge = multiplier les tâches inutilesProcrastination : paralysie face à la peur de mal faireDifficulté à déléguer ou travailler en équipeRetards ou inefficacité → énergie diluée sur le détail
Sur le plan relationnel et social Conflits ou frustrations avec les collègues (perfectionnisme envers les autres) Isolement = peur de montrer ses limites ou ses erreursDifficulté à recevoir des feedbacks
Renoncer aux effets néfastes
Clés pratiques pour réduire l’impact :
Prioriser l’essentiel : distinguer tâches importantes / secondairesAccepter l’imperfection contrôlée : “suffisamment bon pour avancer”Se fixer des limites de temps : éviter de tout peaufinerDemander de l’aide / déléguer : partager la charge et le savoirChanger son dialogue intérieur : remplacer “je dois être parfait” par “je fais de mon mieux”Célébrer ses progrès plutôt que de se focaliser sur ce qui manque
MODULE 2.
Sortir de la quête inaccessible de la perfection : l’apprentissage de l’imperfection
CE QUE VOUS ALLEZ APPRENDRE
Module 2 : Sortir de la quête inaccessible de la perfection : l’apprentissage de l’imperfection
Objectif de la formation
Apprendre à accepter ses erreurs et ses limites Adopter une nouvelle relation à l’échec et se libérer de l’image idéale de soi Valeurs, convictions et pensées automatiques, s’autoriser à sortir du moule Devenir responsable et non plus coupable
" J’ai passé beaucoup trop de temps à peaufiner une présentation, au point de la rendre en retard, alors qu’une version plus simple aurait suffi."
Atelier 2
Le musée de mes erreurs
Cet atelier permet de transformer le regard sur ses erreurs en les voyant comme des sources d’apprentissage plutôt que comme des échecs. Objectif : Changer le regard sur l’erreur et casser la honte
Individuel (5 min)Notez 2 erreurs marquantes que vous avez faites (pro ou perso)Petit groupe de 4 (10 min)Chaque personne partage UNE erreur en répondant à :- Ce que j’ai ressenti- Ce que ça m’a appris- Ce que ça a rendu possibleMise en commun (10 min)
5 à 15 Participants
25:00
Apprendre à accepter ses erreurs et ses limites
Les erreurs sont inévitables et utiles. Elles sont une source d’apprentissage.
Nos limites sont humaines et permettent de fixer un cadre sain pour travailler.
À retenir
L’acceptation de soi ne signifie pas renoncer à progresser, mais éviter de se punir inutilement.
L'erreur féconde
Plus vous ratez, plus vous avez de chance de réussir !
Distinguer L'erreur et la faute
L’erreur devient une faute quand elle est répétée.
L'erreur
La faute
L’erreur est involontaire, le collaborateur n’a pas su comment faire, agir ou réagir. L’absence de droit à l’erreur inhibe la prise d’initiative et incite le collaborateur à cacher ses éventuelles erreurs à venir.
La faute est volontaire, le collaborateur n’a pas respecté une règle préalablement définie. Une réaction sans fermeté suite à une faute disqualifie la règle transgressée, dégrade la valeur qui y est rattachée et contribue à discréditer le manager. L’absence de réaction ou une réaction « molle » autorise de nouvelles transgressions.
Apprendre à accepter ses erreurs et ses limites
Il vaut mieux envoyer un email avec une petite erreur et le corriger ensuite, plutôt que de le bloquer par peur de se tromper, car cela permet de mieux communiquer. Il vaut mieux remettre un projet “suffisamment bon” pour avancer, plutôt que de le bloquer en cherchant la perfection, car cela permet de progresser et de gagner en efficacité.
LE CERVEAU N'AIME PAS L'ERREUR
POUR COMPRENDRE
NEUROBIOLOGIE DE L'APPRENTISSAGE
L'intelligence n'est pas fixe et évolue dans le temps sous l'influence de l'environnement et des expériences que nous vivons à chaque instant.
Lors d'un nouvel apprentissage, toutes les ressources cérébrales dont le sujet a besoin se mobilisent ensemble. Il se produit une synchronisation électrique des neurones qui les relie transitoirement entre eux.
C'est la loi de Hebb qui veut que les neurones qui s'activent ensemble se relient entre eux.
Pour devenir opérants, ces circuits demandent des sollicitations intenses dans un laps de temps relativement court ( ce qui explique qu'apprendre requiert des efforts)
NEUROBIOLOGIE DE L'APPRENTISSAGE
Le reseau ainsi amorcé constitue une trace.
Une tâche différente amorce une trace différente. Chaque trace est fragile et demande à être rapidement réactivée pour avoir une chance d'être conservée. C'est la répétition qui consolide les circuits et finit par les rendre permanent. La répétition peut se faire par évocation ou par essai-d'erreur.
NEUROBIOLOGIE DE L'APPRENTISSAGE
APPRENDRE C'EST CRÉER DE NOUVEAUX RÉSEAUX DE NEURONES. SE REMÉMORER C'EST RÉACTIVER CE MÊME RÉSEAUX DE NEURONES.
Traiter les erreurs dans une dynamique de progrès
Une erreur = une amélioration.
Etape 3 : valider l'option Analysez les conséquences de chacune des options et décidez de la solution à adopter.
Étape 4 : appliquer la solution retenue Appliquez la solution et programmez son évolution.
Étape 1 : identifier le préjudice Prenez le temps d'identifier le préjudice.
Étape 2 : réfléchir aux solutions et options Prenez le temps de trouver trois options permettant de limiter les conséquences.
Étape 5 : Améliorer durablement les processus Après la mise en place de la solution cherchez à comment faire éventuelle évoluer la procédure pour éviter que l'erreur initiale ne se reproduise.
" Ce n’est pas l’échec qui fait mal. C’est ce qu’on en déduit sur soi."
Je me connais à
A combien de % vous connaissez-vous ?
Atelier 3
Cartographiez
Cet atelier vous permet de prendre du recul sur les règles internes qui guident vos comportements au quotidien. Objectif : Permettre au participant d’identifier les convictions, valeurs et croyances qui guident ses comportements, d’en comprendre l’origine et d’évaluer leur pertinence dans son fonctionnement actuel.
Individuel Part 1 (20 min) : Identifier qui vous êtes : vos comportements, vos capacités, vos valeurs et croyances, cidentité Partie 2 ( 15min ) : Identifier une règle interne Notez une phrase que vous vous dites souvent dans votre travail : "Je dois…", "Il faut…", "Je ne peux pas…"
5 à 15 Participants
25:00
Cartographiez
Notre héritage génétique et nos conditions socio-culturelles, nos facultés de perceptions et notre "modèle" du monde , notre vécu personnel, nos expériences.
Le contexte :
Les capacités
Les comportements
Les valeurs et croyances
L'identité
L'identité est le caractère de ce qui est un, qui demeure identique à soi-même. Marqueur de diférenciation.
C'est la manière de se conduire, d'agir. C'est aussi l'ensemble des réactions objectivement obervables.
Compétence, facultés, talent.
Les valeurs et croyances sont comparables à notre squelette
Connaissez-vous vos principales valeurs et croyances ? En connaisez-vous les conséquences pour vous même, vos capacités et vos comportements et ceux qui vous entourent ? Avez-vous déjà eu envie de "polir" certaine croyances qui vous gênent ?
Qui êtes-vous en vérité ? Comment pourriez-vous vous définir en commençant votre phrase par : " Je suis essentiellement quelqu'un qui ..."? Votre définition est-elle cohérente avec votre environnement actuel, vos comportements, vos capacités, vos valeurs et vos croyances ?
Quelles attitude vous gênent depuis déjà un moment ? Quels comportements nouveaux acquérir, pour être plus efficace, avoir du temps disponible ou simplement, ne pas vous laisser dépasser ?
Quelles capacités avez-vous déjà développées, que vous pourriez encore améliorer ? Quelles autres capacités avez-vous laissé en jachères, qu'une fois ou l'autre, vous avez eu envie de déployer sans donner suite ?
Explorer son origine (Individuel – 5 min) Pour cette règle, répondez aux questions suivantes : D’où vient-elle selon vous ?(éducation, école, expériences passées, environnement…) Qui ou quoi vous a transmis cette exigence ? À quel moment cette règle a-t-elle pu être utile pour vous ? Évaluer son impact aujourd’hui (Individuel – 4 min) Est-ce que cette règle vous aide aujourd’hui dans votre travail ? Ou vous freine-t-elle dans certaines situations ?Dans quels contextes devient-elle source de pression ou de tension ? Prendre du recul et ajuster(Individuel – 4 min) Complétez la phrase suivante : “Aujourd’hui, je choisis de…”
Étapes
Identifier une règle interne(Individuel – 3 min)Notez une phrase que vous vous dites souvent dans votre travail : "Je dois…", "Il faut…", "Je ne peux pas…"
50:00
Partagez avec le groupe : La règle identifiée Ce que vous avez compris de son origine Ce que vous choisissez d’ajuster aujourd’hui
Valeurs, convictions et pensées automatiques, s’autoriser à sortir du moule
Nos comportements sont guidés par des règles internes : - Certaines sont conscientes (valeurs) - D’autres sont automatiques (convictions, injonctions) Nous n’agissons pas uniquement par choix… mais aussi par habitude mentale.
Valeurs, convictions et pensées automatiques, s’autoriser à sortir du moule
Origines de nos convictions
ÉducationParcours scolaireExpériences passéesEnvironnement professionnel
Limites
Rigidité dans l’actionDifficulté à lâcher prisePression interne constante
Certaines exigences ont été utiles… à un moment donné. Ce qui a été protecteur peut devenir limitant. Passer de "je dois" à "je choisis"
Repositionnement
Identifier ses pensées automatiquesLes questionner Adapter sa réponse
Le modèle de Brooke
Le Modèle de Brooke est une grille de compréhension de toutes les situations que l’on peut rencontrer dans la vie. Il permet de gagner en clarté sur le monde qui nous entoure et surtout sur les expériences que l’on vit.
Les Circonstance Les Pensées Les Émotions Les Actions Les Résultats
Circonstances : Fonctions, années d'experience, statut Pensées : Je ne suis pas légitime, j'ai peur qu'on me juge, j'ai peur de mal faire, j'ai peur de ne pas être à la hauteur Émotions : Sentiment d'illégimité Actions : Travailler soir et week-ends, dire oui alors que l'on voudrait dire non, vouloir tout contrôler, ne pas s'affirmer dans certain cas Résultats : On se comporte pas comme quelqu'un de légitime dans ces fonctions
Devenir responsable et non plus coupable
Culpabilité :- Centrée sur soi- Jugement - Blocage
Responsabilité : - Centrée sur la situation - Analyse - Action
- La culpabilité entretient la pression. - Elle empêche d’avancer - Elle renforce le perfectionnisme
- Observer les faits - Identifier les apprentissages - Ajuster pour la suite
MODULE 3.
Savoir accueillir toutes ses émotions… même les négatives
CE QUE VOUS ALLEZ APPRENDRE
Module 3 : Savoir accueillir toutes ses émotions… même les négatives
Objectif de la formation
Apprivoiser ses émotions et installer confiance et estime de soi Sortir de l’impasse du sentiment d’impuissance Rester investi et cesser de se culpabiliser
Savoir accueillir toutes ses émotions… même les inconfortables.
LES ÉMOTIONS
Une émotion est un état affectif, composé de sensations physiques, agréables ou désagréables, déclenchées par une situation précise. Les émotions sont indispensables à la vie, elles nous guident pour nous aider à répondre à nos besoins vitaux.
Gracias
06
04
05
03
02
01
peur
dégout
Tritesse
surprise
colère
joie
La peur avertit d'un danger.
Le dégoût nous met à distance de la toxicité.
La tristesse nous renseigne sur un manque.
La surprise aide à nous adapter à l'imprévu.
La colère préserve notre intégrité.
La joie est une émotion capitale à partager.
+ info
+ info
+ info
+ info
+ info
+ info
La roue des émotions
La roue des émotions nous rappelle que derrière chaque réaction se cache un besoin non comblé. En identifiant nos émotions, nous apprenons à mieux les réguler et à choisir nos réponses plutôt que de les subir.
ATELIER
Classez les 15 objets par ordre de première nécessité
Mettez le chiffre 1 en face de celui qui vous semble le plus important, 2 en face du suivant, et ainsi de suite jusqu'à 15 en face de celui qui vous paraît le moins utile.
CRASH ON THE MOON.
Vous faites partie de l'équipaged'un vaisseau spatial programmé à l'origine pour rejoindre une fusée-mère de la face éclairée de la lune. À la suite d'ennuis mécaniques, vous avez dû alunir à 320 KM environ du rendez-vous fixé. Au cours de l'alunissage, la plupart des équipements de bord ont été endommagés, à l'exclusion de 15 objets. Il est vital pour votre équipage de rejoindre la fusée mère dans les 20 minutes et vous devez choisir l'équipement indispensable pour ce long voyage.
Étapes
Crash to the moon
1.Classement individuel des quinze objets par ordre d'importance ( 10 min ) 2. Classement collectif des objets ( 30 min) 3. Comparaison des classements ( 20 min ) 4. Debriefing ( 30 min )
90:00
ATELIER
FEUILLE DE DÉCISION.
CLASSEMENT
Boîte d'allumettes
Aliments concentrés
Corde en nylon 50m
Parachute en soie
Appareil de chauffage
ATELIER
FEUILLE DE DÉCISION.
CLASSEMENT
2 pistolets calibre 45
Caisse de lait en poudre
2 réservoirs de 50 kg d'oxygène chacun
Carte céleste des constellations lunaires
Canot de sauvetage auto-gonflabe
ATELIER
CLASSEMENT
FEUILLE DE DÉCISION.
Compas magnétique
25 litres d'eau
Trousse médicale et seringues hypodermiques
Signaux lumineux
Émetteur-récepteur fonctionnant sur l'énergie solaire
ATELIER
CLASSEMENT
RÉSULTAT PAR LA NASA.
2 réservoirs de 50kg d'oxygène chacun
25 litres d'eau
Cartes céleste des constellations lunaires
Aliments concentrés
Émetteur-récepteur fonctionnant sur l'énergie solaire
ATELIER
RÉSULTAT PAR LA NASA.
CLASSEMENT
Corde en Nylon 50m
Trousse médicale et seringues hypodermiques
Parachute en soie
Canot de sauvetage auto-gonflable
Signaux lumineux
ATELIER
CLASSEMENT
RÉSULTAT PAR LA NASA.
2 pistolets calibre 45
Caisse de lait en poudre
Appareil de chauffage fonctionnant sur l'énergie solaire
Compas magnétique
Boîte d'allumettes
processus émotionnel
Pensées et croyances limitantes
Réactions physiologiques
accélération du rythme cardiaque, expressions non verbales.
évaluation des faits, identification de la menace :Il peut devenir violent.
Identification de l'émotion
Déclencheur externe
Comportement réactif
Je suis en colère.
L'envie de frapper.
Externe : Le client est agressifInterne : Je n'aime pas ce type de clients.
Gracias
Émotions et stress
L'émotion est au coeur de notre corps sous différentes formes : sensations, ressentis, décharges hormonales, tensions et détentes musculaires, activités mentales... Tout le corps est en ébullition quand vous êtes touchés par l'émotion ! Le stress y participe aussi ! C'est une réponse de l'organisme consécutive à toute demande ou sollicitation exercée sur l'organisme.
processus Épisode stressant
L'ADRÉNALINE
circule dans le corps et le bouscule. Le coeur bat plus vite, pompant le sang vers les muscles et le coeur. Le pouls et la pression artérielle augmentent.
L'AMYGDALE
qui contribue à la transformation émotionnelle envoie un signal de détresse à l'hypothalamus.
L'HYPOTHALAMUS
fonctionne comme un centre de commandement et de communication vis-à-vis du reste du corps à travers le système nerveux, et fait en sorte que la personne ait l'énergie de réagir ou de fuir.
LES GLANDES SURRÉNALES
réagissent en injectant l'adrénaline dans le sang.
processus Épisode stressant
RESPIRATION
La personne stréssée commence à respirer plus rapidement. Dans les poumons des petites voies respiratoires s'ouvrent grand, permettant aux poumons d'absorber autant d'oxygène que possible à chaque respiration.
L'AMYGDALE ET L'HYPOYHALAMUS
déclenchent cette avalanche avant même que les centres visuels du cerveau aient pu traiter complètement la source de ce stress. Avant même que la conscience l'ait réalisé.
OXYGENE SUPPLÉMENTAIRE
envoyé au cerveau, ce qui accroît la vigilance. La vue, l'ouïe et les autres sens deviennent plus acérés.
LIBÉRATION DE GLUCOSE ET DE GRAISSES
qui inondent la circulation sanguine et fournissent de l'énergie à toutes les parties du corps.
LE CERVEAU CONTINUE À IDENTIFER UN DANGER
LA MENACE S'ESTOMPE
Le taux de cortisol augmentent et le corps reste en alerte.
Le taux de cortisol baisse et le corps peut se reposer.
Syndrome général d'adaptation en trois phases.
La phase d'alarme, la phase d'adaptation ou résistance au stress, phase d'épuisement.
LES BLESSURES DU STRESS
Le stress est une réaction d'adaptation à une situation.
Phase d'alarme
Phase d'adaptation ou résistance
Phase d'épuisement = Burn out
Hans Selye, médecin canadien considéré comme le père du stress a mis en évidence l'existence d'un "syndrome général d'adaptation". Grâce à se mécanisme nous pouvons nous adapter aux conditions changeantes de l'environnement.
1. Le corps s'adapte
2. Le corps résiste
2. Le corps s'épuise
Niveau normal de résistance de l'organisme
Les symptomes du surmenage
Le surmenage se caractérise par un sentiment de fatigue intense, de perte de contrôle et d'incapacité à aboutir à des résultats concrets au travail.
exercice
GÉREZ VOTRE STRESS
Vous allez participer à une mise en situation sous forme de réunion. Votre objectif est de vous positionner comme vous le feriez habituellement dans ce type de contexte : prendre la parole si nécessaire, réagir aux échanges, défendre votre point de vue ou vous adapter à la dynamique du groupe. 10 min
exercice
Quelles étaient vos émotions ?
Qu’avez-vous ressenti ?
GÉREZ VOTRE STRESS
Vous allez participer à une mise en situation sous forme de réunion. Votre objectif est de vous positionner comme vous le feriez habituellement dans ce type de contexte : prendre la parole si nécessaire, réagir aux échanges, défendre votre point de vue ou vous adapter à la dynamique du groupe. 10 min
Quelle a été votre réaction automatique (attitude, parole, silence…) ?
Qu’est-ce qui a déclenché cette réaction chez vous ?
Avec un peu de recul, qu’est-ce qui relevait des faits et qu’est-ce qui relevait de votre interprétation ?
Si la situation se reproduisait, qu’ajusteriez-vous dans votre manière de réagir ?
Les émotions font partie de notre vie
QUESTIONNNER, ÉCOUTER
NE PAS SURRÉAGIR
Empathie, écoute active. Choisir un lieu à l'écart.
Garder son sang froid. Ne réagir à chaud que si c'est indispensable. Se méfier de son pilote automatique.
CAPTER LES SIGNAUX
Observer, écouter, ressentir.
Gracias
Sortir de l’impasse du sentiment d’impuissance
Quand l’émotion déforme la lecture de la réalité
Mécanisme clé Une émotion forte réduit le champ de perception
Sentiment d’impuissance Résulte d’une perception de non-contrôle
Effet opérationnel Inhibition de l’action
Repositionnement Distinguer perception / réalité
Elle focalise sur certaines informations
Sur-adaptation ou évitementPerte de responsabilité perçue
Identifier ce qui dépend de soi Agir
Réduit l’initiative
relaxation
Expérimentez l'accueil émotionnel
Très souvent face à nos émotions nous faisons du zapping : on ne s'y attarde pas, on passe à autre chose. On évite alors de ressentir, et faisant cela, on n'est plus au contact de la vie en soi. La prochaine fois que vous ressentez une émotion ou une sensation désagréable, nous vous invitons à faire cet exercice.
Quel est la dernière fois que vous avez culpabilisé dans votre travail ?
IMPACT DE LA CULPABILITÉ
Sous culpabilité, le cerveau ne cherche pas à agir. Il cherche à se protéger. Trois réponses classiques (modèle inspiré des travaux de Joseph LeDoux et des réponses au stress) : Inhibition → vous ralentissez ou vous évitez Surcompensation → vous en faites trop (perfectionnisme) Rumination → vous tournez en boucle sans décider Dans les trois cas : l’énergie est consommée sans produire d’action utile
LA CULPABILITÉ ALIMENTE LA RUMINATION
Rumination
Aucune projection vers “ce que je peux faire”
Focalisation sur "ce qui n’a pas été"
SORTIR DE LA CULPABILITÉ = RESTAURER SA CAPACITÉ D'ACTION
Identifier l’émotion
3 étapes issues des approches de régulation émotionnelle
Définir une action ajustée
Revenir aux faits
LIEN AVEC L'ENGAGEMENT
Stress élevé = ressources cognitives mobilisées ailleurs Rumination = saturation mentale Auto-jugement = perte de clarté
L’engagement dépend de la disponibilité cognitive Donc plus je culpabilise, moins je suis disponible pour agir efficacement
MODULE 4.
Apprendre à lâcher prise pour se centrer sur l’essentiel
CE QUE VOUS ALLEZ APPRENDRE
Module 4 : Apprendre à lâcher prise pour se centrer sur l’essentiel
Objectif de la formation
Développer un nouveau rapport au temps Rester fixé sur son périmètre de responsabilité et gérer ses priorités Sortir du sentiment d’urgence, de la procrastination et de la dispersion Trouver son équilibre entre temps de travail productif et épuisement
Atelier 4
La tour parfaite
Cet atelier permet d'expérimenter différentes façons d’aborder un objectif. Règles : - Construire la plus haute tour possible avec le kit fourni uniquement - La tour doit être autoportante - Le Marshmallow doit rester entier et être au sommet de la tour
Matériel : 1 Marshmallow, 20 spaghettis, 1 mètre de ficelle, 1 mètre de ruban adhésif, 1 paire de ciseaux. 2 équipes
10:00
5 à 15 Participants
Que s'est -il passé ?
Qu'avez vous vécu ?
- temps passé à réfléchir vs agir- changements de directionpression- difficulté à trancher
surcharge cognitive → trop d’options, pas de hiérarchieactivation du contrôle → besoin de maîtriser chaque paramètreperte de priorisation → tout devient important
DEBRIEFING
Le piège
Que s'est -il passé à la fin ?
- vouloir optimiser chaque détail- difficulté à définir un seuil “suffisant”- incapacité à arbitrer
- sans contrainte → dispersion- sous contrainte → arbitrage
Les 3 fondamentaux
de la gestion du temps
Le temps est plus précieux que l'argent
Pour gagner du temps, il faut savoir en perdre
Il ne s'agit pas de mieux gérer son temps mais de mieux se gérer soi-même
Le problème n’est pas le manque de temps. C’est l’absence de seuil de décision.
quand est-ce que c’est “assez bon” ? quand est-ce que je passe à l’étape suivante ?
Sans seuil = sur-traitement
CRÉER DES SEUILS DE DÉCISION
DÉFINIR UN CRITÈRE DE "SUFFISAMMENT BON"
DÉFINIR UN TEMPS MAXIMAL
DÉFINIR UN POINT DE BASCULE
INTÉGRER L’AMÉLIORATION EN 2 TEMPS
Lâcher prise n’est pas une posture mentale. C’est une prise décision structuré.
Il faut : - définir un seuil- accepter l’imperfection contrôlée- avancer malgré l’incertitude Ce qui bloque, ce n’est pas le manque de temps.C’est l’absence de point d’arrêt.
Autre piège
Tout traiter = ne rien prioriser
confusion entre urgent / important - surcharge mentale- dilution de l’impact
Atelier
Urgent et non important
Urgent et Important
Matrice d'einsenhower
DÉLÉGUER
FAIRE
Cet atelier permet d'organiser un plan d'action en veillant à bien séparer ce qui est important de ce qui est urgent. Objectif : Identifier et hiérarchiser les actions selon leur degré d’urgence et d’importance afin de concentrer vos efforts sur ce qui crée le plus de valeur et d’efficacité dans le temps.
Non urgent et non important
Non urgent et important
PLANIFIER
ÉLIMINER
Vous devez dans un premier temps lister les éléments que vous souhaitez prioriser puis vous évaluez les deux dimensions d'urgence et d'importance, pour enfin les positionner sur la matrice et décider les actions à engager.
5 à 15 Participants
50:00
Impact +
Étapes
Faisabilité +
Faisabilité -
1. Listez les actions/chantiers/décisions à prioriser. 2. Évaluez les actions (commencez par noter de 1 à 5 les actions selon leur impact, puis de 1 à 5 selon leur faisabilité). 3. Positionnez les actions dans la matrice, partagez et ajustez si nécessaire.
Impact -
50:00
Urgent
3 = À faire de manière urgente
Urgent
2 = À faire rapidement
1 = À faire dans un délai raisonable
0 = Aucune urgence
Important
Urgent
Important
3 = Très important
2 = Relativement important
1 = Peu important
0 = Sans intérêt
Important
Urgent
" Ce qui est important est rarement urgent et ce qui est urgent est rarement important."
Urgent mais pas important
Urgent et important
Important mais pas urgent
Pas urgent pas important
Important
Debriefing
Comment hiérarchiser avec lucidité ?
Qu’est-ce que cela révèle de votre mode de fonctionnement actuel ?
Quelles tâches à forte valeur ajoutée restent souvent reportées ?
Quelles tâches ont pris trop de place dans votre quotidien ?
Les 4 pillers
La gestion du temps, c’est l’art d’utiliser chaque minute avec intention. Elle regroupe un ensemble de techniques et d’outils qui vous aident à accomplir vos tâches, atteindre vos objectifs, et garder le contrôle sur vos journées.
COORDONNER
NÉGOCIER
S'ADAPTER
DÉCIDER
Aligner ses priorités avec celles des autres.
Savoir dire non ou redéfinir les délais.
Ajuster ses priorités face aux imprévus.
Choisir consciemment où va son énergie.
" Le temps n’est pas qu’une affaire d’agenda : c’est une affaire de clarté, de posture et de coopération."
Les 3 niveaux de maitrise du temps
Posture : IndividuelNiveau : Gestion personnelle du tempsObjectif : Être lucide sur ses priorités et son énergieOutils et clés : Matrice d’Eisenhower, loi de Pareto, plan d’action, objectif SMART
L’efficacité ne se joue pas au niveau individuel, mais dans la cohérence entre ces trois plans.
Posture : RelationnelNiveau : Interaction et communicationObjectif : Respecter le temps des autres et poser le sienOutils et clés :CNV, RASCI, réunions utiles
Posture : CollectifNiveau : Coordination et planificationObjectif : Créer une intelligence temporelle partagéeOutils et clés : GANTT, PERT, CPM, agendas croisés
Les 3 dérives du "temps subi"
Symptôme du temps subi
Effets concrets
Leviers de bascule
Urgences constantes Réactivité, fatigue, erreurs Planification et priorisation
Reunions sans but Perte de sens et d'énergie Objectif/ Durée /Suivi
Refus de déléguer Surcharge, stress, contrôle Confiance et RASCI
Non dits et tensions Blocage, ralentissement collectif CNV et feedback structuré
Absence de recul Décisions précipitées Exercices de recentrage et prise de recul
On ne gagne pas du temps : on le clarifie.
Les pilliers du " temps choisi "
Pillier
Posture associée
Exemple concret
Clarté Je sais ce qui est prioritaire Une matrice d'arbitrage claire chaque lundi
Autonomie Je choisis et j'assume mes décisions Délégation cadrée, feedback assertif
Coopération Je relie mon rythme à celui du collectif Points de synchronisation courts et réguliers
Lucidité J'ajuste mes efforts selon mon énergie Je priorise selon l'impact et pas la charge
Les principaux défis
et leurs solutions
Explication : Consiste à repousser les tâches importantes au profit d’activités plus faciles ou plus agréables Pour limiter la procrastination : - Désactivez les notifications non essentielles - Travaillez en sessions courtes (méthode Pomodoro) - Créez des blocs “focus” sans interruption dans votre agenda - Utilisez des applications pour bloquer les distractions
Explication : Nous avons tendance à sous-estimer le temps nécessaire pour réaliser une tâche. Les solutions à adopter - Ajoutez toujours des marges de sécurité à vos estimations - Appuyez-vous sur des historiques de temps réel (via le time tracking) - Planifiez moins de choses par jour, mais mieux définies
Définition : Consiste à repousser les tâches importantes au profit d’activités plus faciles ou plus agréables Conseils pour mieux prioriser : - Utilisez la matrice d’Eisenhower (Important/Urgent) - Commencez chaque journée par vos 3 tâches clés (objectifs du jour) - Apprenez à dire non aux sollicitations non prioritaires - Programmez les tâches importantes dans des créneaux fixes (Time Blocking)
Use this side of the card to provide more information about a topic. Focus on one concept. Make learning and communication more efficient.
Use this side of the card to provide more information about a topic. Focus on one concept. Make learning and communication more efficient.
Use this side of the card to provide more information about a topic. Focus on one concept. Make learning and communication more efficient.
Title
Procrastination et distractions
Title
Estimations irréalistes
Title
Manque de priorisation claire
Write a brief description here
Write a brief description here
Write a brief description here
Vous pouvez travailler beaucoup…sans vous épuiser.Mais vous ne pouvez pas travailler sans limites…sans vous épuiser.
Syndrome général d'adaptation en trois phases.
La phase d'alarme, la phase d'adaptation ou résistance au stress, phase d'épuisement.
LES BLESSURES DU STRESS
Le stress est une réaction d'adaptation à une situation.
Phase d'alarme
Phase d'adaptation ou résistance
Phase d'épuisement = Burn out
Hans Selye, médecin canadien considéré comme le père du stress a mis en évidence l'existence d'un "syndrome général d'adaptation". Grâce à se mécanisme nous pouvons nous adapter aux conditions changeantes de l'environnement.
1. Le corps s'adapte
2. Le corps résiste
2. Le corps s'épuise
Niveau normal de résistance de l'organisme
Trouver son équilibre entre temps de travail productif et épuisement
1. DÉFINIR DES SEUILS D’ARRÊT (ANTI-ÉPUISEMENT COGNITIF)
2. TRAVAILLER EN BLOCS COGNITIFS STABLES (ANTI-DISPERSION)
3. ARBITRER AVANT D’AGIR (ANTI-SURCHARGE)
Organiser le travail en blocs : - 60–90 min sur une seule tâche - aucune interruption - objectif clair défini au départ Puis : → pause réelle (pas écran, pas mail)
Chaque jour :choisir 3 priorités maximumpour le reste :- supprimer- déléguer- différer
Avant chaque tâche, définir :un niveau de sortie → “à quoi ressemble une version utilisable ?”un temps limite → ex : 45 minun critère d’arrêt → ex : “les 3 points clés sont traités”
MODULE 5.
Performant et heureux : devenez “optimaliste”
CE QUE VOUS ALLEZ APPRENDRE
Module 5 : Performant et heureux : devenez “optimaliste”
Objectif de la formation
Vivre dans "l’ici" et "le maintenant" Apprendre à savourer ses réussites Cohabiter avec un perfectionniste : mode d’emploi
S'obstine, s'enlise dans les détails qu'il est le seul à percevoir
Défensif face aux suggestions et remarques
Utilise les échecs comme confirmation de sa nullité
Condamné à la vistoire ou l'échec. Pas d'entre deux.
Dénigrer ses succès sans les savourer
S'auto-critiquer à l'excès
Ne supporte pas les obstacles
Perfectionniste
Optimaliste
Profite du chemin qui mène vers le succès et en éprouve de la fierté
Apprécie les demi-succès et les échecs sans gravité
Change de point de vue sans se sentir remis en question
Utilise ses échecs comme une information
Fait de son mieux
Analyse ses actions pour preogresser
Savoure ses victoires
Vivre dans "l’ici" et "le maintenant"
Votre cerveau reste accroché à ce qui n’est pas terminé
( effet Zeigarnik )
Ce que font les profils performants : Ils ferment les boucles mentales - une tâche est soit terminée, soit planifiée Ils externalisent immédiatement - ce qui n’est pas traitable sort du mental (agenda, note) Ils ne gardent rien " en suspens " - une tâche sans décision devient une charge mentale
COMMENT NE PLUS PORTER MENTALEMENT UN SUJET
1. VOUS PRENEZ UNE DÉCISION IMMÉDIATE
2. VOUS MATÉRIALISEZ LA DÉCISION
3. VOUS FERMEZ LA BOUCLE MENTALE
4. VOUS NE RÉOUVREZ PAS SANS RAISON
À chaque pensée qui revient, vous pouvez trancher en 3 options uniquement : - Je traite maintenant - Je planifie (date + moment précis) - Je laisse volontairement de côté Pas de 4ème option : " j’y pense plus tard"
Vous écrivez quelque part (obligatoire) :- agenda- note rapide- to-do list Pourquoi :Le cerveau relâche uniquement ce qui est sécurisé ailleurs
Vous formulez clairement :" C’est planifié / c’est décidé / je n’y reviens plus maintenant."Sans ça, le cerveau continue de relancer
Si la pensée revient :soit vous avez déjà décidé = vous l'ignorez soit vous n'avez pas décidé = vous recommencez le process
Vous n’êtes pas hors du présent parce que vous manquez de concentration.Vous l’êtes parce que votre esprit est occupé ailleurs.
Apprendre à savourer ses réussites
TIPS
Ne laissez pas votre perception fonctionner seuleVotre cerveau minimise spontanément ce qui fonctionne.Vous devez corriger ce biais de manière volontaire.Remplacez “c’était bien” par “ça a fonctionné parce que…”Identifiez précisément les leviers.Ce qui est identifié devient reproductible.Repérez vos zones d’efficacité récurrentesCe que vous faites bien de manière régulière constitue votre base de performance.C’est cela qu’il faut stabiliser.Ne banalisez pas ce qui est acquisCe qui est facile pour vous est une compétence maîtrisée, pas quelque chose de “normal”.Ne passez pas immédiatement à la suiteSans temps d’arrêt, il n’y a pas de consolidation.Vous enchaînez sans intégrer.
Votre cerveau accorde naturellement plus de poids au négatif qu’au positif. C’est le biais de négativité : les événements négatifs marquent plus fortement que les positifs
Cohabiter avec un perfectionniste : mode d’emploi
Acceptez la mise en circulation d’un travail non optimal Un travail utile et exploitable a plus de valeur qu’un travail parfait mais retardé.
Arbitrez en fonction de l’utilité réelle Chaque amélioration doit répondre à une question simple : qu’est-ce que cela change concrètement ?
Hiérarchisez votre niveau d’exigence Tout ne mérite pas le même niveau de précision. Réservez votre exigence maximale aux sujets à fort impact.
Identifiez le moment où la valeur n’augmente plus Au-delà d’un certain point, l’effort supplémentaire ne produit plus de gain significatif. Continuer relève alors d’un automatisme, pas d’un besoin réel.
Distinguez exigence et surinvestissement L’exigence améliore le résultat. Le surinvestissement améliore votre confort, pas l’impact.
Le cerveau est d'une puissance inégalée. Comprendre son fonctionnement et apprendre à le reprogrammer offre un nouveau paradigme.
Ma reprogrammation
"C'est important pour moi de ( nommer l'objet de votre intention) .......................................................... et je m'autorise à (nommer l'autorisation) ............................................................ comme ( nommer une référence ) ............................................................. Imaginez avec tous vos sens " Ça, c'est important pour moi. "
Ma reprogrammation dans le doute
Ce n'est pas assez bien - STOP - C'est important pour moi d'avancer avec confiance, et je m'autorise à faire de mon mieux sans exiger l'irréprochable. Je dois tout maîtriser - STOP - C'est important pour moi de me sentir en sécurité, et je m'autorise à apprendre en chemin, pas à pas. Si ce n'est pas parfait, je vais décevoir - STOP - C'est important pour moi de partager ce que j'ai à offrir, et je m'autorise à être utilise sans être parfait(e)
Consigne : Individuel (5 min)"Listez entre 5 et 10 actions réalisées les 7 derniers jours" Reprenez votre liste et identifiez :ce qui peut être considéré comme une réussite Pour chaque élément :En quoi c’est une réussite ?Qu’est-ce qui a fonctionné ?Quelle compétence a été mobilisée ? Choisissez 3 éléments dans votre liste et complétez :" Ce que cela dit de ma manière de travailler…"" Ce que je peux reconnaître chez moi…" "À partir d’aujourd’hui, je choisis de m’appuyer davantage sur…""Je peux continuer à faire en gardant cette base…"
Atelier 5
Devenir optimaliste
Cet atelier permet de porter un regard plus juste sur ses actions, de reconnaître ses réussites et d’identifier les ressources mobilisées, afin d’ancrer une perception plus équilibrée et constructive de sa performance. Objectif : réentraîner le cerveau à voir le positif (anti-perfectionnisme)
5 à 15 Participants
25:00
MERCI POUR VOTRE ATTENTION ET VOTRE PARTICIPANTION
Partie 1
Qui suis-je ?
45MINCet atelier permet de se découvrir et de mettre en cohérence sa personnalité et sa mission .
Objectif : Découvrir " les niveaux logiques d'organisation de la personnalité". À faire : Se questionner et répondre sincèrement .
Excès
Qualité fondamentale : Énergie
Piège : Aller trop vite
Opposé positif
Opposé positif
Challenge : Prendre son temps
Allergie : Lenteur
Excès
Excès
Qualité fondamentale : Énergie
Piège : Aller trop vite
Opposé positif
Opposé positif
Challenge : Prendre son temps
Allergie : Lenteur
Excès
mission
ensemble donnant sens à la vie
Les niveaux
Organisation de la personnalité d'après G.Bateson et R. Dilts
Identité
caractère, personnalité
CroyancesValeurs
Système de croyances et de valeurs, motivation
Capacités (compétences)
stratégies, apprentissages, expression des émotions
Comportements
modélisation, ancrages
Contexte (environnement)
filtres, perception,relations
CE QUE VOUS ALLEZ APPRENDRE
Module 2 : Découvrir les mécanismes du cerveau
Objectif de la formation
Comprendre les mécanismes de base du cerveau Découvrir le fonctionnement et les automatismes du cerveau Identifier les conséquences des biais de raisonnement
À l’issue de ce module, le stagiaire sera capable de comprendre les mécanismes du cerveau et d’en tenir compte dans ses prati ues managériales.
Partie 1
VRAI/ FAUX
10MN
Cette activité permet d'identifier vos connaissances sur le cerveau.
Objectif : Comprendre les mécanismes de base de notre cerveau À faire : Répondez aux questions et apprennez-en plus sur votre cerveau .
VRAI/ FAUX SUR LE CERVEAU
start
1/10
Nous n'utilisons que 10% de notre cerveau
VRAI
FAUX
2/10
Nous sommes plus cerveau droit ou cerveau gauche
FAUX
VRAI
3/10
On apprend tout au long de notre vie
FAUX
VRAI
4/10
Il existe trois styles d'apprentissages
VRAI
FAUX
5/10
Écouter Mozart rend intelligent
FAUX
VRAI
6/10
Les programmes de "Brain gym" ne favorisent pas l'apprentissage
VRAI
FAUX
7/10
Le cerveau des femmes est multitâches
FAUX
VRAI
8/10
Les hommes et les femmes possédent la même intelligence
VRAI
FAUX
9/10
Les jeux de vidéo de "brain training" sont efficaces
VRAI
FAUX
10/10
Il est possible d'apprendre en dormant
VRAI
FAUX
FÉLICITATIONS !
TU AS DÉMASQUÉ LES NEUROMYTHES
NOTRE CERVEAU
Il pèse environ 1500 g et utilise 15 à 20 % de l'énergie dépensée, alors qu'il ne représente que 2 à 3 % de notre masse corporelle.
Nos capacités cérébrales sont liées aux émotions et comportements suivants : désir, affection, curiosité, action, méditation, apprentissage, effort volontaire, présence des autres et résonnance empathique.
Il est plastique, c'est à dire qu'il est capable d'évoluer tout au long de notre vie. Il fonctionne à deux vitesses: une rapide qui correspond à un "pilotage automatique" et une plus lente, plus analytique. Notre " façon d'être" peut être décodée et mieux comprise à travers l'analyse de nos comportements types. Nous sommes plus intelligents à plusieurs que seuls, et même, la mixité dans un groupe est un facteur de performance accrue. Nous ne décidons jamais en toute indépendance mais sommes le jouet de nombreuses influences aussi appelées biais décisionnels.
NOTRE CERVEAU
Notre cerveau possède entre :
Neurones Cellules gliales
100 millions / 100 milliard
Notre cerveau est :
Précâblage innée Câblage grâce à l'apprentissage
Immature à la naissance
APPRENDRE OU PÉRIR
Apprentissage : " Processus par lequelle le cerveau réagit aux stimuli en créeant des connexions neuronales qui servent de circuit de traitement de l'information et permettent le stockage de l'information ". Kozumi
APPRENDRE OU PÉRIR
La science le prouve : nos croyances déterminent non seulement nos perceptions mais aussi celles des autres.
Effet pygmalion : veut que la performance de l'apprenant soit influencée par l'attente positive de l'enseignant. Effet Golem : à l'inverse une attente négative freine l'apprentissage. Effet Flynn : montre que l'intelligence est sous l'influence de facteurs environnementaux (conditions sanitaires, niveau d'éducation, métier manuel ...)
Partie 2
BRAINSTORMING
10MN
Cette activité permet de mieux comprendre nos automatismes.
Objectif : Comprendre les automatismes du cerveau À faire : Échangeons ensemble.
ACTIVITÉ BRAINSTORMING
JE VOUS ÉCOUTE
Qui est-ce ?
Bonne question
BIAIS ET DISSONANCE COGNITIVE
LES BIAIS COGNITIFS sont des raccourcis automatiques que prend notre cerveau pour émettre rapidement un jugement pour prendre une quantité de décisions. DISSONANCE COGNITIVE ET BIAIS DE CONFIRMATION Lorsque nos croyances sont remises en question, nous expérimentons un conflit dans nos perceptions. Cela produit une sensation désagréable appelée dissonance cognitive . C'est la que le biais de confirmation vient à la rescousse de notre bien être. Deux biais conspirent encore à nous induire en erreur : - le biais de conformité qui fait qu'une idée émanant du groupe auquel on appartient est plus facilement acceptée q'une autre ; - le biais de disponibilité qui fait qu'on s'appuie plus volontiers sur les exemples disponibles (anecdotes dans l'entourage) que sur les statistiques.
L'action des individus pour faire face à une situation dépend de leurs perceptions.
INFORMATIONS
FORMELLES ET INFORMELLES ÉMISES
LES PERCEPTIONS
PERCEPTIONS
SITUATION
DE L'OBJET DE CHANGEMENT À TRAVERS SES REPRÉSENTATIONS
( RÉUNION, CHANGEMENT, ÉVÉNEMENT DANS L'ENTREPRISE, ECT..)
ACTIONS
Interprétations
LES BIAIS COGNITIFS QUI INFLUENCENT NOS PERCEPTIONS :
EFFET DE HALO BIAIS D'ATTENTION BIAIS D'AUTOCOMPLAISANCE ILLUSION DU SAVOIR EFFET D'AMBIGUÏTÉ
EFFET DE PRIMAUTÉ ERREUR FONDAMENTALE D'ATTRIBUTION BIAIS DE NÉGATIVITÉ BIAIS DE CONFIRMATION
Je cherche à confirmer une première impression en ne sélectionnant que les informations qui vont dans mon sens.
Je me souviens davantage des premiers éléments d'une liste auxquels j'ai été confronté.
Tendance à surestimer les facteurs personnels (tels que la personnalité) et à sous estimer les facteurs conjucturels pour expliquer le comportement d'autres personnes. Juger plutôt que de comprendre.
Je fais surtout attention aux choses qui pour moi sont importantes ; du coup, je les remarque plus et tends à penser qu'elles sont plus présentes.
Je me crois plus à l'origine de mes réussites.
Tendance à donner plus de poids aux expériences négatives qu'aux expériences positives et s'en souvenir davantage. En management, ce biais nous fait prendre des positions qui ne sont pas toujours les meillleurs.
Je me fie à une de mes croyances (à tort ou à raison) pour appréhender une situation, ne cherchant alors pas d'autres éléments pour la comprendre.
Consiste à ne chercher et ne prendre en considération que les informations qui confirment les croyances, et à ignorer ou discréditer celles qui les contredisent.
J'ai tendance à ignorer et éviter les options pour lesquelles.
COMPRENDRE ET CONTOURNER LES BIAIS DÉCISIONNELS ET COGNITIFS
Les biais décisionnels et cognitifs, sont de éléments qui viennent entraver notre décision. Il interférent avec notre comportement comme avec nos décisions, que celles-ci soient collectives ou individuelles. Le principe est le même qu'il s'agisse de biais décisionnels ou comportementaux : nous avons l'illusion d'être nous-même et de ne pas subir, ou que très malignement, l'influence de notre entourage. En réalité, les influences sont multiples et certaines sont très ancrées dans notre fonctionnement, au point que nous ne les distinguons même pas. Pour éviter d'être soumis à l'influence de ces biais, une seule solution est applicable : celle de la prise de conscience associée à une phase de réflexion - prise de recul à chaque fois que l'on se sent victime d'un biais.
Partie 3
LES ÉMOTIONS
10MN
Objectif : Comprendre les mécanismes de base de notre cerveau À faire : Réfléchissez à ce qu'est une émotion et quelles sont les besoins associés.
Cette activité permet d'identifier les différentes émotions et les besoins associés.
LA PRISE DECISION
LA PRISE DECISION
LA PRISE DECISION
LA PRISE DECISION
EXISTE-T-IL UNE "BONNE" DÉCISION ?
LA PRISE DECISION
Ce cas permet de mettre en évidence un lien étroit entre les composantes rationnelles et émotionnelles de la décision, car seules les fonctions émotionnelles de cet homme étaient altérées.
Chef d'équipe dans la construction de la voie ferrée en Nouvelle Angleterre en 1848, Phineas Gage subit sur le chantier un grave accident. Son crâne est transpercé par une barre de fer, accident auquel il survivra, mais non sans sequelles. Après cette accident, cet homme de tempérament, jugé compétent et efficace, devient un autre homme : grossier, capricieux, se comportant comme un enfant. Il avait perdu la notion de respect des conventions sociales et des règles morales antérieurement apprises, alors même que ses fonctions intellectuelles fondamentales et son langage étaient indemnes de toute altération.
LA PRISE DECISION
Le processus de décision met en évidence deux circuits :
CIRCUIT LONG
CIRCUIT COURT
Il va directement puiser dans notre mémoire d'événements comparables.
Il débute par une analyse factuelle, puis passe une phase d'identification des options, puis une étape de projection sur les conséquences des options.
Décisions rapides ou intuitives, prises sans raisonnement spécifique.
Décisions à enjeux, celles qui nous poussent à réfléchir
Décider, même pour les décisions les plus rationnelles, c'est se souvenir et tenir compte de ses émotions.
OPTIMISER LA DÉCISION
Étape 1
Étape 2
Étape 3
Investiguer la problématique dans toutes ses dimensions.
Rassembler les informations utiles
Rassembler les avis
Étape 5
Étape 4
Prendre la décision
Se projeter
DÉVELOPPER SA PENSÉE RATIONNELLE
Changer de perception revient à changer nos comportements. Changer notre perception va donc nous inspirer d'autres pensées, nous éprouverons des sentiments différents et nous nous comporterons différemment.
Quelles sont exactement les émotions que nous ressentons et avec quelle intensité ? Que pensons-nous spontanément de façon automatique ? Quelle pensée rationnelle pourrions-nous avoir, en lieu et place de de notre pensée automatique ? Le fait de prendre conscience que nous pourrions penser autrement a-t-il réellement modifié nos émotions et notre comportement ?
À vous de jouer
En individuel
Identifier une situation où vous avez dû prendre une décision. - Que s'est t'il passé ? - Qu'as tu pensé ? Qu'as tu ressenti ? - Sur quoi t'es tu appuyé pour prendre ta décision ? - Quelle décision a été prise ? - Qu'est ce qui t'a poussé à prendre cette décision ?
Get ready to LEARN
15 Min
Le cadre
Le cadre est l'ensemble des règles sur lesquelles s'appuient un individu. C'est donc une struture qui organise bien la vie professionnelle. Il permet de définir clairement ce qui est attendu vis-à-vis du collaborateur en termes de tâches et de comportement.
Le cadre répond à des objectifs bien précis : - éclairer sur le "pourquoi" : il permet de donner du sens et de préciser la mission - définir des modes de fonctionnement : réglementation, les mesures de sécurité, le cadre de travail, les limites, les process - préciser la place de chacun dans l'organisation et les relations au sein du groupe - identifier les moyens mis en oeuvre (temps, matériel, humain, financiers), l'accompagnement prévu et les modes de reconnaissance du travail. - peu nombreuses : l'excès des régles bride la capacité à réagir à l'imprévu
✍️
notes
La règle
La règle fixe des repères, des limites et des contraintes. Elle permet à chacun de connaître sa mission, son rôle, ses responsabilités et de préciser les valeurs communes.
Pour être efficace les régles doivent être : - claires : elles sont exprimées de manière compréhensibles -pragmatiques : elles doivent être efficiente - utiles : elle courent à l'efficacité individuelle et/ou collective -contractuelles : c'est un engagement réciproque entre le manager et son collaborateur - peu nombreuses : l'excès des régles bride la capacité à réagir à l'imprévu
✍️
notes
Le fait de poser un bon cadre permet une plus grande liberté d'expression et une confiance mutuelle :
- être personnellement au clair avec le cadre et y adhérer - le cadre est intemporel et ne doit pas être modifié en permanence - il doit être posé dès le début et être connu de tous - le cadre doit être bien compris, avec une reformulation si nécessaire - il est indispensable de faire des recadrages réguliers, c'est à dire rappeler les règles - la communication demeure une des clés du succés.
Le conseil du coach
Les positions de vie
J'ai de la valeur
++ Le manager fait preuve d'ouverture et de considération.
Domination + -
Je suis ok /vous n'êtes pas ok
Coopération ++
Je suis ok/ vous êtes ok
- + Le manager apporte de la valeur aux autres et se sent inférieur et incompétent.
L'autre n'a pas de valeur
L'autre a de la valeur
+ - Le manager pense qu'il vaut mieux que les autres.
Soumission - +
Je ne suis pas ok/vous êtes ok
Démission - -
Je ne suis pas ok/vous n'êtes pas ok
- - Le manager a une image de lui même et du reste du monde négative. Il considère qu'il n'a pas de valeur et que les autres non plus.
Je n'ai pas de valeur
À vous de jouer
En individuel
- Quels éléments, faits, actions définissent et nourrissent la confiance ? - Quels éléments, faits ou actions caractérisent le Contrôle ? - Quels sont les bienfaits et limites de chacune des 2 notions ? - Démontrer l’interdépendance de ces 2 notions : Confiance et Contrôle.
Get ready to LEARN
10 minutes
LACONFIANCE
ATTENTION AUX AUTRES
Quelles sont les fondements de la confiance?
CONFIANCE
FIABILITÉ ET INTÉGRITÉ
Schématiquement, on peut considérer que les trois fondements de la confiance sont les suivants.
RÉSULTATS OBTENUS
CONFIANCE VS CONTRÔLE
CONTRÔLE
CONFIANCE
Bien faits
Bien faits
contrôler c’est reconnaître le travail et la personne : s’intéresser à son travail, sa façon de le réaliser, ses difficultés, ses idées d’amélioration…Le contrôle permet de mieux connaître ses collaborateurs, d’adapter son management, de construire une véritable relation de confiance… C'est un moment important où les collaborateurs construisent leurs points de repères sur ce que l'entreprise attend d'eux.
La confiance permet de combler et de renforcer 3 sentiments communément recherchés. L'indépendance : qui se traduit naturellement par l'autonomie et l’auto-direction en entreprise, La sécurité : qui représente une fonction occupée durable et stable, L'estime : qui est la reconnaissance de l’entreprise face aux efforts fournis et à la réussite.
Limites
Limites
Un comportement de « petit chef » est évidemment contreproductif. Micro-manager, exiger des reporting permanents, vouloir tout valider, aura un résultat garanti. Il aura pour conséquence de déresponsabiliser, démotiver, nuire aux prises d’initiative, créer un climat d’équipe délétère. Car un être humain a besoin de se sentir considéré, de sentir qu’on lui fait confiance.
Décider de faire confiance à l’autre, c’est accepter une part d’aléa, une part de risques, notamment celui de l’échec. C’est risquer qu’un collaborateur ne soit pas « à la hauteur » et qu’un projet ne se déroule pas comme prévu. Cela veut possiblement dire décevoir ceux qui nous ont fait confiance en nous confiant une mission que nous avons subdéléguée.Faire confiance ne veut pas dire faire aveuglément confiance.
Sécuriser
Sans enfermer
Définir clairement les conditions de la coopération
En définisant clairement les conditions de la coopération, j'accorde ma confiance en sécurisant les deux parties. Quand je détermine explicitement les objectifs, les moyens, le calendrier, je délimite le terrain de jeu et ainsi le sécurise. En expliquant les règles à mon collaborateur dans lesquelles il va jouer, je fournis les clés pour que chacun trouve sa place. Ainsi, chacun connait le cadre, lui permettant d’identifier ses marges d’initiative.
Déterminer les objectifs, les moyens, le calendrier, il délimite le terrain
Expliquer les règles et clarifier les points de synchronisation
Partie 1
Définition
5 min
Objectif : Savoir différencier l'erreur, de la dérive et de la faute À faire : À l'oral, donner sa définition de chacun de items : Faute, erreur, dérive.
Cette activité permet de définir des notions qui peuvent parfois peu clair.
Weaknesses
Contextualize your topic
Strengths
Contextualize your topic
Threats
Contextualize your topic