RO2A phase 2

Connaissance de l'entreprise et de son environnement

Démarche de diagnostic stratégique · Bloc Veille & Analyse des marchés

Objectifs pédagogiques

01

02

Identifier les acteurs de l'environnement

Faire le lien avec la stratégie d'entreprise

• Maîtriser les principaux outils de diagnostic stratégique

• Analyser le macro-environnement (PESTEL)

• Évaluer les forces concurrentielles (Porter)

• Positionner l'entreprise par rapport à ses concurrents (SWOT, BCG)

• Comprendre les choix de segmentation stratégique (DAS)

• Relier diagnostic et stratégies génériques

• Maîtriser les arbitrages d'allocation de ressources

• Construire un plan d'action stratégique (SMART)

Plan de la formation

Sommaire

01

Segmentation en Domaines d'Activités Stratégiques (DAS)

02

Analyse de risques stratégiques : Porter, SWOT, PESTEL, BCG

03

04

Choix d'une stratégie par segment

Allocation de ressources & Business Plan

05

06

Plan d'action stratégique & Objectifs SMART

Évolution du périmètre d'activité

Segmentation stratégique en Domaines d'Activités Stratégiques (DAS)

Qu'est-ce qu'un DAS ?

DAS

Un Domaine d'Activité Stratégique (DAS) est un sous-ensemble homogène de l'entreprise regroupant des activités partageant les mêmes facteurs clés de succès, les mêmes concurrents et les mêmes marchés.

Même marché / clients

Mêmes concurrents

Mêmes facteurs clés de succès

Les activités s'adressent au même type de clientèle avec des besoins similaires.

Les acteurs en compétition sont identiques ou comparables sur ce segment.

Les compétences et ressources nécessaires pour réussir sont partagées.

Exemple concret — Groupe Renault

• DAS 1 : Véhicules particuliers grand public (Clio, Megane…)
• DAS 2 : Véhicules utilitaires (Trafic, Master…)
• DAS 3 : Véhicules électriques (Zoé, Mégane E-Tech…)

DAS

Comment segmenter en DAS ? — Méthode

Marché / Clients

Concurrents

Technologie / Savoir-faire

• Quelles compétences techniques sont mobilisées ?

• Quelles ressources spécifiques ?

• Quels procédés de fabrication ?

• Qui sont les rivaux directs ?

• Quelle intensité concurrentielle ?

• Quelles barrières à l'entrée ?

• À qui s'adresse l'offre ?

• Quels besoins sont satisfaits ?

• Quel type de distribution ?

💡 Conseil : Une entreprise peut avoir de 1 à plusieurs dizaines de DAS. La segmentation est un exercice de jugement stratégique, pas une science exacte.

Analyse de risques stratégiques Porter · SWOT · PESTEL · Matrice BCG

PESTEL

Analyse PESTEL — Le macro-environnement

Politique

Stabilité gouvernementale, politique fiscale, réglementation commerciale, relations internationales…

Économique

Taux de croissance, inflation, chômage, taux d'intérêt, niveau de vie…

Socioculturel

Démographie, modes de vie, valeurs sociales, niveau d'éducation, tendances de consommation…

Technologique

Innovation, R&D, digitalisation, automatisation, maturité technologique…

Environnemental

Réglementation écologique, bilan carbone, ressources naturelles, RSE…

Légal

Droit du travail, droit des sociétés, propriété intellectuelle, normes sectorielles…

PESTEL

Info

Analyse PESTEL — Exercice

Votre projet : Vous envisagez d’ouvrir une agence de création de site internet à La Réunion (Outre-mer). Après avoir exploré les différents facteurs de la grille proposée, l’analyse PESTEL :

PESTEL

Analyse PESTEL — Exercice

Votre projet : Vous envisagez d’ouvrir une agence de création de site internet à La Réunion (Outre-mer). Après avoir exploré les différents facteurs de la grille proposée, l’analyse PESTEL montre que :

Les 5 +1 Forces de Porter — Intensité concurrentielle

Nouveaux entrants

Menace de nouveaux concurrents Barrières à l'entrée : capital, brevets, marque…

Pouvoir des fournisseurs

Concentration des fournisseurs Coût de changement, dépendance…

Pouvoir des clients

Concentration des acheteurs Sensibilité prix, capacité à négocier…

INTENSITÉ CONCURRENTIELLE

Info

Rivalités avec les concurrents Rapport de force sur les prix même secteur

Produits de substitution

Alternatives existantes Rapport qualité/prix des substituts…

Note : On parle parfois d'une 6ème force — l'État / les pouvoirs publics — qui influence l'ensemble du secteur via la réglementation et la politique industrielle.

SWOT

Analyse SWOT — Diagnostic interne & externe

SWOT

Analyse SWOT — Exemple

Imaginons le menuiserie Monbois, une entreprise artisanale créée en 1968 par Monsieur Monbois, menuisier charpentier. En 2008, après 40 ans de développement, la menuiserie est revendue à son chef de chantierCe dernier souhaite se développer et met en place une analyse SWOT

L’entreprise a 24 employés expérimentés, des équipements amortis, un emplacement peu visible, mais bien connu dans la région et une image de marque de qualité.Limite de la taille de l'entreprise, agrandissement impossible.Les clients sont fidèles dans la construction classique et la rénovation Les fournisseurs de bois sont locaux (France) et de qualité

SWOT

Analyse SWOT — Exemple

INTERNE

EXTERNE

Opportunités

Forces

Prévoir de développer savoir faire construction ossature bois Les futures recrues devront maîtriser la fabrication ossature bois Identifié l'outillage nécessaire à la fabrication en ossature bois

Forte croissance ossature bois Baisse tarifs machines automatique Développement maison en bois en kit Evolution favorable de la réglementation

Réputation de qualité Adaptabilité Equipes autonomes Fournisseurs de qualité Clients historiques Trésorerie saine

FAVORABLE

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Subtitle

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Faiblesses

Menaces

Embauche de 4 jeunes à former en vue du remplacement des départs en retraite Sous traitance des chantiers historiques avec supervision d'un chef d'équipe Exploiter les vieilles machines pour économiser et améliorer sa capacité d'autofinancement

Moyenne d'age de 47ans Peut capacité innovation Renouvellement des équipes faible Parc machines vieillissant Portefeuille produit vieillissant

Arrivée de nouveaux entrants Législation contraignante (sécurité, social,...) Concurrence internationnale forte (Europe de l'Est) Marchés de la révovation en baisse

DEFAVORABLE

Title

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Subtitle

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BCG

Matrice BCG — Portefeuille d'activités

BCG

Matrice BCG — Cas concret

A l'aide des informations ci-dessous, construire et interpréter une matrice BCG situant les différents DAS de la Société Cherry, société agro-alimentaire spécialisée dans l'exploitation des fruits rouges frais :

BCG

Matrice BCG — Cas concret

Choix d'une stratégie par segment Coût · Différenciation · Focalisation

Les 3 stratégies génériques de Porter

Stratégie

Chaque DAS doit choisir une stratégie pour obtenir un avantage concurrentiel durable. Porter identifie 3 voies génériques :

1. Domination par les coûts

2. Différenciation

3. Focalisation (Niche)

L'entreprise produit moins cher que ses concurrents pour la même offre.

L'entreprise crée une offre perçue comme unique, justifiant un prix premium.

L'entreprise cible un segment précis (géo, client, produit) avec une offre spécialisée.

Avantage :

Avantage :

Avantage :

Marges plus élevées ou prix plus bas que le marché

Fidélité client, marges élevées, pouvoir de négociation

Expertise reconnue, concurrence limitée sur la niche

Risques :

Guerre des prix, imitation, innovation technologique

Risques :

Coût d'innovation élevé, imitation possible

Risques :

Taille de marché limitée, dépendance à la niche

Exemples :

Exemples :

Ryanair, Lidl, Xiaomi

Exemples :

Apple, Nespresso, Louis Vuitton

Porsche (GT), Ferrari, Rolls-Royce

Arbitrages d'allocation de ressources Modèle économique & Business Plan

Modèle Éco

Info

Le modèle économique (Business Model Canvas)

Le Business Model Canvas (Osterwalder) synthétise en 9 blocs la manière dont une entreprise crée, délivre et capture de la valeur.

Mettre en place et entretenir des relations avec chaque segment de clientèle.

Proposition de valeur

Activités clés

Partenaires clés

Relation clients

Segments clients

en accomplissant un certain nombre d’activités clés.

L’organisation cherche à résoudre les problèmes des clients et à satisfaire leurs besoins avec les propositions de valeur.

Certaines activités sont externalisées et certaines ressources sont acquises à l’extérieur de l’entreprise.

Une organisation cible un ou plusieurs segments de clients.

Canaux de distribution

Ressources clés

Valeurs apportées via des canaux de communication, de vente et de distribution.

Actifs requis pour proposer et délivrer les éléments décrits précédemment...

Structure de coûts

Sources de revenus

Lorsqu’une proposition de valeur trouve le succès auprès de sa cible, elle génère des sources de revenus

Les éléments du modèle économique engendrent la structure de coûts.

Allocation de ressources entre DAS

Allocation

L'allocation de ressources répond à la question : comment répartir les investissements entre les différents DAS pour maximiser la création de valeur ?

Récolter

Investir

Maintenir

Désinvestir

Allouer des ressources aux DAS "Étoiles" et certains "Dilemmes" à fort potentiel.

Préserver les DAS "Vaches à lait" qui génèrent le cash flow finançant les autres.

Maximiser les profits à court terme d'un DAS avant de s'en désengager.

Céder ou arrêter les DAS "Poids morts" qui consomment sans créer de valeur.

Le Business Plan

• Document formalisé traduisant la stratégie en projections financières sur 3 à 5 ans : compte de résultat prévisionnel, plan de trésorerie, bilan prévisionnel.

• Il justifie les choix d'allocation : pourquoi investir dans ce DAS plutôt qu'un autre ?

Évolution du périmètre d'activité Diversification · Internationalisation · Intégration · Alliances

Périmètre

Les grandes orientations de croissance

Diversification

Internationalisation

Entrer dans de nouveaux secteurs non liés au cœur de métier. Liée (synergies) ou non liée (conglomérat).

Développer l'activité sur de nouveaux marchés géographiques (export, filiales, joint-ventures).

Ex : Virgin (musique → aviation → télécom)

Ex : Michelin présent dans 170 pays

Intégration verticale

Externalisation (Make or Buy)

Contrôler davantage de maillons de la chaîne de valeur (amont = fournisseurs / aval = distribution).

Confier à un tiers des activités non stratégiques pour se concentrer sur le cœur de métier.

Ex : Tesla : batteries, bornes, concessionnaires

Ex : Nike sous-traite la fabrication en Asie

Fusions & Acquisitions

Alliances & Partenariats

Racheter ou fusionner avec une entreprise pour accélérer la croissance ou éliminer un concurrent.

Coopérer avec d'autres acteurs tout en restant indépendant (R&D, co-production, licensing).

Ex : Stellantis (PSA + FCA, 2021)

Ex : Renault-Nissan-Mitsubishi Alliance

Stratégie Océan Bleu — Créer un nouveau marché

Info

Océan Bleu

Grille ERAC (outil clé)

ÉLIMINER

Supprimer les facteurs coûteux que le secteur tient pour acquis sans vraie valeur client.

RÉDUIRE

Descendre sous le standard sectoriel sur les facteurs surévalués.

RENFORCER

Augmenter bien au-delà du standard sur ce que les clients valorisent vraiment.

CRÉER

Ajouter des facteurs que le secteur n'a jamais offerts.

Océan Rouge vs Océan Bleu

Océan Rouge

• Marchés existants et connus
• Concurrence acharnée → marges érodées
• Se battre pour des parts de marché

Océan Bleu

• Créer un espace de marché inédit
• Rendre la concurrence non pertinente
• Simultanément : réduire les coûts ET créer de la valeur

Exemple : Cirque du Soleil — a éliminé les animaux (coût + éthique), créé un spectacle artistique unique.

Plan d'action stratégique et Objectifs SMART

Du diagnostic au plan d'action

Plan Strat.

Diagnostic (PESTEL, Porter, SWOT)

Choix stratégique

Plan d'action

Segmentation (DAS)

Allocation de ressources

Que contient un Plan Stratégique ?

Ambition & vision

Où voulons-nous être dans 3-5 ans ?

Axes stratégiques

Les grandes orientations retenues par DAS

Actions & initiatives

Projets concrets, responsables, budgets

Indicateurs de suivi

KPIs pour mesurer les progrès

Jalons & calendrier

Planning d'exécution avec étapes clés

Définir des objectifs SMART

SMART

Un objectif stratégique n'a de valeur que s'il peut être mesuré et atteint. La méthode SMART garantit la clarté et la mesurabilité des objectifs.

Spécifique :

L'objectif est précis, sans ambiguïté. On sait exactement ce qu'il faut atteindre.

Ex : Augmenter les ventes en Allemagne (pas "développer l'international").

Mesurable :

Des indicateurs chiffrés permettent de constater l'atteinte ou non de l'objectif.

Ex : +15 % de CA sur le segment B2B d'ici fin 2025.

Atteignable :

L'objectif est ambitieux mais réaliste compte tenu des ressources disponibles.

Ex : Cohérent avec la capacité de production et le budget alloué.

Réaliste (Relevant) :

L'objectif est aligné avec la stratégie globale et pertinent pour l'organisation.

Ex : Contribue à l'axe stratégique de croissance géographique retenu.

Temporel :

Une échéance précise est définie pour atteindre l'objectif.

Ex : Avant le 31 décembre 2025, avec un bilan intermédiaire au T2.

Conclusion

Synthèse — La démarche complète

Segmenter en DAS

Quelles activités ?

Diagnostiquer l'environnement

PESTEL · Porter · SWOT · BCG

Choisir une stratégie

Coût · Différenciation · Focalisation

Allouer les ressources

Business Model · Business Plan

Faire évoluer le périmètre

Diversification · Alliances…

Définir un plan SMART

Objectifs · KPIs · Jalons

La stratégie est un processus itératif : l'environnement évolue, le diagnostic doit être régulièrement actualisé.

Questions ? Échanges & Discussion

Connaissance de l'entreprise et de son environnement