Taller: El Fracaso
de la Transformación en “Banco Legado”
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Introducción al caso Banco Legado
01.
La inversión tecnológica sin alineación estratégica
02.
La resistencia de los líderes intermedios
03.
La ruptura entre estrategia y operación
04.
Diagnóstico de gestión del cambio
05.
Referencias
06.
Transformación Digital
Introducción al caso Banco Legado
Introducción al caso Banco Legado
Banco Legado es una institución financiera tradicional con más de seis décadas de trayectoria. Su cultura se consolidó bajo un modelo de gestión jerárquico, con control fuerte de procesos, énfasis en operación presencial y estabilidad como principio dominante.
Ante la presión competitiva de fintech, el cambio en hábitos del cliente (autoservicio, inmediatez, experiencia digital) y el aumento de costos operativos de la red física, el directorio declara la Transformación Digital como prioridad estratégica institucional.
Transformación Digital
Introducción al caso Banco Legado
Se anuncian tres objetivos centrales:
- Digitalizar el 70% de los servicios en dos años.
- Automatizar procesos críticos para reducir tiempos y costos.
- Captar segmentos jóvenes con una propuesta de valor digital.
Se aprueba un presupuesto histórico, se contrata consultoría internacional y se crea una Oficina de Transformación Digital.
Dos años después, el proyecto es evaluado como fracaso: baja adopción interna, fricción entre áreas, clientes confundidos por inconsistencias y pérdida de credibilidad en el liderazgo.
Idea clave del taller: el problema no fue la tecnología; fue la gestión del cambio.
Transformación Digital
La inversión tecnológica sin rediseño organizacional
Contexto detallado
La inversión tecnológica sin rediseño organizacional
Contexto detallado
Banco Legado adquirió e implementó tecnologías avanzadas con un enfoque centrado en el “stack” tecnológico:
- Motor de IA para automatizar evaluación
crediticia (scoring y preaprobación).
- Plataforma de analítica avanzada para segmentación, predicción de fuga y
campañas hiperpersonalizadas.
- Nueva app móvil con onboarding digital, firma electrónica y autoservicio para solicitudes.
- Migración parcial a nube (cloud híbrida) para escalar servicios y reducir infraestructura local.
Transformación Digital
La inversión tecnológica sin rediseño organizacional Contexto detallado
En lo técnico, los proyectos se ejecutaron con cronogramas exigentes y entregables claros. Sin embargo, el rediseño organizacional no ocurrió:
- El modelo de incentivos siguió premiando captación presencial y “ventas por sucursal”.
- No se redefinieron roles (quién decide, quién valida, quién es dueño de datos).
- La formación se limitó a manuales y talleres funcionales (clics, pantallas), sin trabajar propósito, impactos y nuevas formas de operar.
- No se ajustaron métricas de desempeño para integrar adopción digital, experiencia del cliente o calidad de datos.
Resultado: la tecnología existía, pero la organización no cambió su lógica de funcionamiento.
Transformación Digital
Árbol de decisiones
Toma de decisiones en contextos de innovación
¿Cuál fue el principal error de diseño organizacional en esta fase?
Selecciona la mejor decisión para garantizar calidad e innovación en un proceso con recursos limitados.
No aumentar el presupuesto tecnológico.
A.
No integrar la Transformación Digital al sistema de incentivos, métricas y roles internos.
B.
No mejorar la velocidad de carga de la app.
C.
No contratar más desarrolladores.
D.
Transformación Digital
Árbol de decisiones
Toma de decisiones en contextos de innovación
¿Qué consecuencia es más probable cuando se implementa tecnología sin rediseño cultural y de gestión?
Selecciona la mejor decisión para garantizar calidad e innovación en un proceso con recursos limitados.
Adopción acelerada y espontánea por parte de todos los equipos.
A.
Desalineación entre el discurso estratégico y el comportamiento operativo cotidiano.
B.
Eliminación automática de procesos manuales en toda la organización.
C.
Mejora inmediata y sostenida del clima laboral.
D.
Transformación Digital
La resistencia de los líderes intermedios
Contexto detallado
La resistencia de los líderes intermedios
Contexto detallado
Los líderes intermedios (jefaturas de sucursal, supervisores de operaciones, coordinadores comerciales) eran el “puente” entre estrategia y ejecución. En Banco Legado, ese puente se convirtió en un cuello de botella.¿Por qué? Porque la transformación alteraba sus fuentes históricas de control:
- La IA automatizaba decisiones que antes pasaban por validación manual.
- La analítica centralizada reducía discrecionalidad local.
- La digitalización disminuía tráfico presencial (y con ello indicadores tradicionales de gestión).
Patrones de resistencia pasiva
Transformación Digital
Árbol de decisiones
Toma de decisiones en contextos de innovación
¿Qué explica principalmente la resistencia observada en los líderes intermedios?
Selecciona la mejor decisión para garantizar calidad e innovación en un proceso con recursos limitados.
Fallas técnicas del software y errores del proveedor.
A.
Amenaza percibida a su rol, poder y legitimidad en la nueva forma de operar.
B.
Falta de conexión a internet en sucursales.
C.
Exceso de marketing digital externo.
D.
Transformación Digital
Árbol de decisiones
Toma de decisiones en contextos de innovación
¿Cuál habría sido la intervención más efectiva para reducir la resistencia pasiva?
Selecciona la mejor decisión para garantizar calidad e innovación en un proceso con recursos limitados.
Aumentar la presión jerárquica y exigir cumplimiento inmediato.
A.
Sustituir a todos los líderes intermedios por perfiles digitales.
B.
Involucrarlos tempranamente como co-diseñadores del cambio y ajustar incentivos.
C.
Exigir unanimidad paraliza; la gestión del cambio trabaja con resistencia, no espera su desaparición.
D.
Transformación Digital
La inversión tecnológica sin rediseño organizacional
Contexto detallado
La ruptura estratégica y pérdida de coherencia
Contexto detallado
La alta dirección comunicó “banca del futuro” con una narrativa centrada en tecnología (“IA”, “cloud”, “app nueva”). Se desplegó una campaña externa potente, pero internamente la experiencia fue inconsistente. Evidencias del quiebre:
- La app ofrecía procesos digitales, pero sucursales exigían pasos adicionales en papel por desconfianza o controles no actualizados.
- Clientes recibían respuestas distintas según canal (call center, app, ejecutivo).
- Los equipos digitales medían adopción y experiencia, pero las áreas tradicionales seguían priorizando volumen presencial y metas antiguas.
- El soporte y acompañamiento fue reactivo: se esperaba que las personas “se adaptaran” sin guía.
Consecuencia
Transformación Digital
Árbol de decisiones
Toma de decisiones en contextos de innovación
¿Cuál fue el síntoma estructural más evidente del fracaso?
Selecciona la mejor decisión para garantizar calidad e innovación en un proceso con recursos limitados.
Sobrecarga de servidores por alta demanda digital.
A.
Incoherencia entre visión estratégica y operación real en los canales.
B.
Exceso de capacitación en herramientas digitales.
C.
La publicidad no resuelve contradicciones operativas internas.
D.
Transformación Digital
Árbol de decisiones
Toma de decisiones en contextos de innovación
¿Qué error comunicacional se identifica con mayor claridad?
Selecciona la mejor decisión para garantizar calidad e innovación en un proceso con recursos limitados.
Comunicación técnica centrada en herramientas, sin una narrativa de propósito y cambio de prácticas.
A.
Comunicación excesiva por correo electrónico.
B.
Falta de reportes financieros trimestrales
C.
Demasiada comunicación con clientes.
D.
Transformación Digital
Diagnóstico integral de gestión del cambio
Contexto detallado
Diagnóstico integral de gestión del cambio
Contexto detallado
Al integrar evidencias del caso, el fracaso se explica por una combinación de fallas sistémicas:
- Visión no compartida: el cambio se anunció como modernización tecnológica, no como evolución del modelo de creación de valor y operación.
- Liderazgo insuficiente: la alta dirección patrocinó presupuesto, pero no acompañó conductas, decisiones y prioridades diarias.
- Gestión de stakeholders débil: líderes intermedios no fueron abordados como actores críticos; se ignoraron temores y fricciones.
- Incentivos y métricas desalineados: se exigió digital, pero se premió lo presencial.
- Gobernanza confusa: dueños de procesos y datos no estaban claros; controles siguieron anclados al papel.
Consecuencia
Transformación Digital
Árbol de decisiones
Toma de decisiones en contextos de innovación
¿Cuál fue la causa estructural más probable del fracaso?
Selecciona la mejor decisión para garantizar calidad e innovación en un proceso con recursos limitados.
Infraestructura digital insuficiente para el volumen del negocio.
A.
Falta de integración entre tecnología, cultura, liderazgo, incentivos y gobernanza.
B.
Exceso de innovación para una industria regulada.
C.
Bajo presupuesto en consultoría externa.
D.
Transformación Digital
Árbol de decisiones
Toma de decisiones en contextos de innovación
¿Qué lección estratégica deja el caso para futuros líderes?
Selecciona la mejor decisión para garantizar calidad e innovación en un proceso con recursos limitados.
La tecnología avanzada garantiza Transformación Digital.
A.
La gestión cultural puede abordarse al final, cuando el sistema esté estable.
B.
La Transformación Digital exige liderazgo activo, comunicación estratégica y gestión del cambio desde el inicio.
C.
Para evitar resistencia, es mejor digitalizar solo procesos menores.
D.
Transformación Digital
Referencias
Referencias
Huamán, Y. D. S., Miranda, C. A. V., Flores, J. A., & Neyra-Huamani, L. (2023). Gestión del cambio organizacional en la Administración Pública. Revista Venezolana de Gerencia: RVG, 28(10), 1126-1139.
Huanca-Guanca, J. C. (2024). Transformación digital y Big data en la educación superior: desafíos y oportunidades para la toma de decisiones académicas. Revista UGC, 2(3), 152–164.
Se observaron patrones de resistencia pasiva:
- Retrasos en aprobación de ajustes de procesos.
- Priorización de “lo seguro” (lo tradicional) para evitar errores.
- Mensajes ambiguos hacia sus equipos (“esto es moda”, “sigamos como siempre”).
- Cumplimiento formal sin compromiso real (“checklist” sin adopción).
La organización no ejecutó acciones clave: identificación de stakeholders críticos, plan de comunicaciones, gestión de temores, negociación de incentivos, ni coaching a líderes.
Incorrecto B
Si se deja para el final, la resistencia se consolida y el proyecto pierde legitimidad.
Incorrecto A
El caso describe baja adopción, no saturación por demanda.
Incorrecto A
El problema descrito es conductual y de liderazgo; no se presentan fallas técnicas como causa principal.
Incorrecto D
Reducir alcance puede disminuir riesgo, pero no resuelve la necesidad de capacidades de cambio para transformaciones futuras.
Incorrecto B
Cambiar personas masivamente es costoso y no garantiza cultura; además puede generar pánico organizacional.
Incorrecto A
La presión puede aumentar resistencia y sabotaje silencioso si no se aborda el “por qué” y el “cómo”.
Incorrecto C
Los procesos manuales persisten si no se cambian reglas, responsabilidades y controles.
Incorrecto A
El caso muestra inversión robusta; la falla está en adopción y coherencia, no en capacidad de infraestructura.
Incorrecto C
La conectividad puede afectar operación, pero no explica retrasos intencionales ni mensajes desmotivadores.
Incorrecto C
La experiencia técnica puede influir, pero aquí la barrera central fue organizacional y cultural, no de rendimiento.
Correcto B
La incoherencia canal a canal y entre discurso y práctica es un síntoma típico de transformación no gestionada.
Siguiente pregunta
Incorrecto B
El problema no es el canal, sino el contenido y la orientación estratégica de la comunicación.
Incorrecto D
El banco ya ejecutó implementaciones; la falta de desarrolladores no explica la baja adopción y el desajuste interno.
Incorrecto C
Reportes financieros no sustituyen gestión comunicacional del cambio.
Correcto C
La participación temprana, claridad de roles y alineación de incentivos convierte opositores en aliados y reduce incertidumbre.
Siguiente página
Incorrecto D
La publicidad no resuelve contradicciones operativas internas.
Incorrecto C
La regulación es un condicionante, pero el relato del caso apunta a fallas internas de gestión del cambio.
Incorrecto A
El caso indica presupuesto histórico; el problema no fue falta de recursos económicos.
Incorrecto D
El caso evidencia inconsistencia de experiencia, no exceso de comunicación al cliente como causa raíz.
Incorrecto D
El marketing externo no determina la aceptación interna del cambio organizacional.
Correcto B
Sin alinear incentivos, métricas y roles, la organización mantiene comportamientos tradicionales aunque la tecnología esté disponible.
Siguiente pregunta
Incorrecto D
El cambio no gestionado suele aumentar incertidumbre y tensión, no mejorar el clima de inmediato.
Incorrecto A
La evidencia del caso muestra que tecnología sin gestión del cambio fracasa.
Correcto B
La transformación es sistémica; sin integración de dimensiones organizacionales, la tecnología no genera cambio real.
Siguiente pregunta
Correcto C
Liderazgo, comunicación y gestión del cambio son factores críticos desde la fase de diseño, no un complemento.
Siguiente pregunta
Correcto B
El discurso “digital” convive con prácticas tradicionales, generando incoherencia, fricción y resultados débiles.
Siguiente pregunta
Incorrecto D
Hubo consultoría internacional; el problema es que no se tradujo en cambio cultural-operativo.
Incorrecto C
El problema no fue exceso de capacitación; fue falta de alineación y sentido compartido.
Correcto B
La resistencia surge cuando el cambio amenaza identidad, control o relevancia de actores clave.
Siguiente pregunta
Incorrecto A
La adopción no es automática; requiere liderazgo, sentido y gestión del cambio.
Incorrecto D
El marketing externo no determina la aceptación interna del cambio organizacional.
Correcto A
La comunicación efectiva conecta propósito, impacto en roles, beneficios y expectativas conductuales, no solo características tecnológicas.
Siguiente pregunta
Consecuencia: pérdida de confianza en el proyecto, desgaste entre áreas (“TI vs negocio”), y frustración del cliente por fricción y contradicción.
Diagnóstico final: Banco Legado ejecutó un proyecto tecnológico, pero no lideró un proceso de transformación organizacional.
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Introducción al caso Banco Legado
01.
La inversión tecnológica sin alineación estratégica
02.
La resistencia de los líderes intermedios
03.
La ruptura entre estrategia y operación
04.
Diagnóstico de gestión del cambio
05.
Referencias
06.
Transformación Digital
Introducción al caso Banco Legado
Introducción al caso Banco Legado
Banco Legado es una institución financiera tradicional con más de seis décadas de trayectoria. Su cultura se consolidó bajo un modelo de gestión jerárquico, con control fuerte de procesos, énfasis en operación presencial y estabilidad como principio dominante. Ante la presión competitiva de fintech, el cambio en hábitos del cliente (autoservicio, inmediatez, experiencia digital) y el aumento de costos operativos de la red física, el directorio declara la Transformación Digital como prioridad estratégica institucional.
Transformación Digital
Introducción al caso Banco Legado
Se anuncian tres objetivos centrales:
- Digitalizar el 70% de los servicios en dos años.
- Automatizar procesos críticos para reducir tiempos y costos.
- Captar segmentos jóvenes con una propuesta de valor digital.
Se aprueba un presupuesto histórico, se contrata consultoría internacional y se crea una Oficina de Transformación Digital. Dos años después, el proyecto es evaluado como fracaso: baja adopción interna, fricción entre áreas, clientes confundidos por inconsistencias y pérdida de credibilidad en el liderazgo. Idea clave del taller: el problema no fue la tecnología; fue la gestión del cambio.Transformación Digital
La inversión tecnológica sin rediseño organizacional Contexto detallado
La inversión tecnológica sin rediseño organizacional Contexto detallado
Banco Legado adquirió e implementó tecnologías avanzadas con un enfoque centrado en el “stack” tecnológico:
- Motor de IA para automatizar evaluación
crediticia (scoring y preaprobación).- Plataforma de analítica avanzada para segmentación, predicción de fuga y
campañas hiperpersonalizadas.Transformación Digital
La inversión tecnológica sin rediseño organizacional Contexto detallado
En lo técnico, los proyectos se ejecutaron con cronogramas exigentes y entregables claros. Sin embargo, el rediseño organizacional no ocurrió:
- El modelo de incentivos siguió premiando captación presencial y “ventas por sucursal”.
- No se redefinieron roles (quién decide, quién valida, quién es dueño de datos).
- La formación se limitó a manuales y talleres funcionales (clics, pantallas), sin trabajar propósito, impactos y nuevas formas de operar.
- No se ajustaron métricas de desempeño para integrar adopción digital, experiencia del cliente o calidad de datos.
Resultado: la tecnología existía, pero la organización no cambió su lógica de funcionamiento.Transformación Digital
Árbol de decisiones
Toma de decisiones en contextos de innovación
¿Cuál fue el principal error de diseño organizacional en esta fase?
Selecciona la mejor decisión para garantizar calidad e innovación en un proceso con recursos limitados.
No aumentar el presupuesto tecnológico.
A.
No integrar la Transformación Digital al sistema de incentivos, métricas y roles internos.
B.
No mejorar la velocidad de carga de la app.
C.
No contratar más desarrolladores.
D.
Transformación Digital
Árbol de decisiones
Toma de decisiones en contextos de innovación
¿Qué consecuencia es más probable cuando se implementa tecnología sin rediseño cultural y de gestión?
Selecciona la mejor decisión para garantizar calidad e innovación en un proceso con recursos limitados.
Adopción acelerada y espontánea por parte de todos los equipos.
A.
Desalineación entre el discurso estratégico y el comportamiento operativo cotidiano.
B.
Eliminación automática de procesos manuales en toda la organización.
C.
Mejora inmediata y sostenida del clima laboral.
D.
Transformación Digital
La resistencia de los líderes intermedios Contexto detallado
La resistencia de los líderes intermedios Contexto detallado
Los líderes intermedios (jefaturas de sucursal, supervisores de operaciones, coordinadores comerciales) eran el “puente” entre estrategia y ejecución. En Banco Legado, ese puente se convirtió en un cuello de botella.¿Por qué? Porque la transformación alteraba sus fuentes históricas de control:
Patrones de resistencia pasiva
Transformación Digital
Árbol de decisiones
Toma de decisiones en contextos de innovación
¿Qué explica principalmente la resistencia observada en los líderes intermedios?
Selecciona la mejor decisión para garantizar calidad e innovación en un proceso con recursos limitados.
Fallas técnicas del software y errores del proveedor.
A.
Amenaza percibida a su rol, poder y legitimidad en la nueva forma de operar.
B.
Falta de conexión a internet en sucursales.
C.
Exceso de marketing digital externo.
D.
Transformación Digital
Árbol de decisiones
Toma de decisiones en contextos de innovación
¿Cuál habría sido la intervención más efectiva para reducir la resistencia pasiva?
Selecciona la mejor decisión para garantizar calidad e innovación en un proceso con recursos limitados.
Aumentar la presión jerárquica y exigir cumplimiento inmediato.
A.
Sustituir a todos los líderes intermedios por perfiles digitales.
B.
Involucrarlos tempranamente como co-diseñadores del cambio y ajustar incentivos.
C.
Exigir unanimidad paraliza; la gestión del cambio trabaja con resistencia, no espera su desaparición.
D.
Transformación Digital
La inversión tecnológica sin rediseño organizacional Contexto detallado
La ruptura estratégica y pérdida de coherencia Contexto detallado
La alta dirección comunicó “banca del futuro” con una narrativa centrada en tecnología (“IA”, “cloud”, “app nueva”). Se desplegó una campaña externa potente, pero internamente la experiencia fue inconsistente. Evidencias del quiebre:
Consecuencia
Transformación Digital
Árbol de decisiones
Toma de decisiones en contextos de innovación
¿Cuál fue el síntoma estructural más evidente del fracaso?
Selecciona la mejor decisión para garantizar calidad e innovación en un proceso con recursos limitados.
Sobrecarga de servidores por alta demanda digital.
A.
Incoherencia entre visión estratégica y operación real en los canales.
B.
Exceso de capacitación en herramientas digitales.
C.
La publicidad no resuelve contradicciones operativas internas.
D.
Transformación Digital
Árbol de decisiones
Toma de decisiones en contextos de innovación
¿Qué error comunicacional se identifica con mayor claridad?
Selecciona la mejor decisión para garantizar calidad e innovación en un proceso con recursos limitados.
Comunicación técnica centrada en herramientas, sin una narrativa de propósito y cambio de prácticas.
A.
Comunicación excesiva por correo electrónico.
B.
Falta de reportes financieros trimestrales
C.
Demasiada comunicación con clientes.
D.
Transformación Digital
Diagnóstico integral de gestión del cambio Contexto detallado
Diagnóstico integral de gestión del cambio Contexto detallado
Al integrar evidencias del caso, el fracaso se explica por una combinación de fallas sistémicas:
Consecuencia
Transformación Digital
Árbol de decisiones
Toma de decisiones en contextos de innovación
¿Cuál fue la causa estructural más probable del fracaso?
Selecciona la mejor decisión para garantizar calidad e innovación en un proceso con recursos limitados.
Infraestructura digital insuficiente para el volumen del negocio.
A.
Falta de integración entre tecnología, cultura, liderazgo, incentivos y gobernanza.
B.
Exceso de innovación para una industria regulada.
C.
Bajo presupuesto en consultoría externa.
D.
Transformación Digital
Árbol de decisiones
Toma de decisiones en contextos de innovación
¿Qué lección estratégica deja el caso para futuros líderes?
Selecciona la mejor decisión para garantizar calidad e innovación en un proceso con recursos limitados.
La tecnología avanzada garantiza Transformación Digital.
A.
La gestión cultural puede abordarse al final, cuando el sistema esté estable.
B.
La Transformación Digital exige liderazgo activo, comunicación estratégica y gestión del cambio desde el inicio.
C.
Para evitar resistencia, es mejor digitalizar solo procesos menores.
D.
Transformación Digital
Referencias
Referencias
Huamán, Y. D. S., Miranda, C. A. V., Flores, J. A., & Neyra-Huamani, L. (2023). Gestión del cambio organizacional en la Administración Pública. Revista Venezolana de Gerencia: RVG, 28(10), 1126-1139.
Huanca-Guanca, J. C. (2024). Transformación digital y Big data en la educación superior: desafíos y oportunidades para la toma de decisiones académicas. Revista UGC, 2(3), 152–164.
Se observaron patrones de resistencia pasiva:
- Retrasos en aprobación de ajustes de procesos.
- Priorización de “lo seguro” (lo tradicional) para evitar errores.
- Mensajes ambiguos hacia sus equipos (“esto es moda”, “sigamos como siempre”).
- Cumplimiento formal sin compromiso real (“checklist” sin adopción).
La organización no ejecutó acciones clave: identificación de stakeholders críticos, plan de comunicaciones, gestión de temores, negociación de incentivos, ni coaching a líderes.Incorrecto B
Si se deja para el final, la resistencia se consolida y el proyecto pierde legitimidad.
Incorrecto A
El caso describe baja adopción, no saturación por demanda.
Incorrecto A
El problema descrito es conductual y de liderazgo; no se presentan fallas técnicas como causa principal.
Incorrecto D
Reducir alcance puede disminuir riesgo, pero no resuelve la necesidad de capacidades de cambio para transformaciones futuras.
Incorrecto B
Cambiar personas masivamente es costoso y no garantiza cultura; además puede generar pánico organizacional.
Incorrecto A
La presión puede aumentar resistencia y sabotaje silencioso si no se aborda el “por qué” y el “cómo”.
Incorrecto C
Los procesos manuales persisten si no se cambian reglas, responsabilidades y controles.
Incorrecto A
El caso muestra inversión robusta; la falla está en adopción y coherencia, no en capacidad de infraestructura.
Incorrecto C
La conectividad puede afectar operación, pero no explica retrasos intencionales ni mensajes desmotivadores.
Incorrecto C
La experiencia técnica puede influir, pero aquí la barrera central fue organizacional y cultural, no de rendimiento.
Correcto B
La incoherencia canal a canal y entre discurso y práctica es un síntoma típico de transformación no gestionada.
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Incorrecto B
El problema no es el canal, sino el contenido y la orientación estratégica de la comunicación.
Incorrecto D
El banco ya ejecutó implementaciones; la falta de desarrolladores no explica la baja adopción y el desajuste interno.
Incorrecto C
Reportes financieros no sustituyen gestión comunicacional del cambio.
Correcto C
La participación temprana, claridad de roles y alineación de incentivos convierte opositores en aliados y reduce incertidumbre.
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Incorrecto D
La publicidad no resuelve contradicciones operativas internas.
Incorrecto C
La regulación es un condicionante, pero el relato del caso apunta a fallas internas de gestión del cambio.
Incorrecto A
El caso indica presupuesto histórico; el problema no fue falta de recursos económicos.
Incorrecto D
El caso evidencia inconsistencia de experiencia, no exceso de comunicación al cliente como causa raíz.
Incorrecto D
El marketing externo no determina la aceptación interna del cambio organizacional.
Correcto B
Sin alinear incentivos, métricas y roles, la organización mantiene comportamientos tradicionales aunque la tecnología esté disponible.
Siguiente pregunta
Incorrecto D
El cambio no gestionado suele aumentar incertidumbre y tensión, no mejorar el clima de inmediato.
Incorrecto A
La evidencia del caso muestra que tecnología sin gestión del cambio fracasa.
Correcto B
La transformación es sistémica; sin integración de dimensiones organizacionales, la tecnología no genera cambio real.
Siguiente pregunta
Correcto C
Liderazgo, comunicación y gestión del cambio son factores críticos desde la fase de diseño, no un complemento.
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Correcto B
El discurso “digital” convive con prácticas tradicionales, generando incoherencia, fricción y resultados débiles.
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Incorrecto D
Hubo consultoría internacional; el problema es que no se tradujo en cambio cultural-operativo.
Incorrecto C
El problema no fue exceso de capacitación; fue falta de alineación y sentido compartido.
Correcto B
La resistencia surge cuando el cambio amenaza identidad, control o relevancia de actores clave.
Siguiente pregunta
Incorrecto A
La adopción no es automática; requiere liderazgo, sentido y gestión del cambio.
Incorrecto D
El marketing externo no determina la aceptación interna del cambio organizacional.
Correcto A
La comunicación efectiva conecta propósito, impacto en roles, beneficios y expectativas conductuales, no solo características tecnológicas.
Siguiente pregunta
Consecuencia: pérdida de confianza en el proyecto, desgaste entre áreas (“TI vs negocio”), y frustración del cliente por fricción y contradicción.
Diagnóstico final: Banco Legado ejecutó un proyecto tecnológico, pero no lideró un proceso de transformación organizacional.