Contrôle de gestion 1 CAS SMM
Szczepaniak Daniel ISEA M1-CCA Année universitaire 2025-2026 Semestre 2
Société Méridionale de Menuiserie
CAS SMM (1/3)
La Société Méridionale de Menuiserie s’est beaucoup développée depuis quelques années sous l’impulsion de son nouveau dirigeant et compte maintenant 700 personnes.Au départ, le fondateur, grand-père de l’actuel dirigeant, l’était qu’un modeste artisan, fabriquant à la demande des buffets et des armoires. Dans les années 70, son fils se lança dans une production industrielle à plus grande échelle en travaillant en tant que sous-traitant pour les grandes marques de meubles standardisés vendus en kit dans les grandes surfaces spécialisées (armoires et bibliothèques notamment). S’apercevant que la valeur ajoutée se réalisait en aval de la filière, le dirigeant chercha à se diversifier dans la fabrication et surtout l’installation de cuisines intégrées dans lesquelles les ménages investissent actuellement, ainsi que dans une activité d’aménagement de bureaux et de magasins.Le site historique initial de Marseille existe toujours. Il a été beaucoup agrandi dans les années 90. On y fabrique surtout les façades des éléments de cuisine. Un autre établissement de production, beaucoup plus spacieux et fonctionnel a été ouvert dans une zone industrielle près de Nîmes.
CAS SMM (2/3)
Quatre cuisineries ont été ouvertes : deux à Marseille, une à Aix et une autre à Toulon. Enfin, l’activité « aménagements de magasins » qui est basée à Marseille a ouvert une antenne à Lyon.Le dirigeant actuel continue de superviser l’ensemble des activités. L’entreprise semble très saine mais la rentabilité globale reste faible : le résultat ne représente que pas plus de 1% du chiffre d’affaires et baisse très lentement mais régulièrement depuis 3 ans.Une comptabilité analytique a été mise en place récemment, mais personne n’est d’accord sur la répartition des charges. Les états semblent néanmoins montrer que les bénéfices de l’activité cuisinerie compensent des pertes dans les autres secteurs. Il est difficile de localiser des pistes d’amélioration. Par exemple, au niveau de l’aménagement des magasins, les chargés d’affaires établissent des plans et font fabriquer les éléments à Marseille. Les éléments sont prédécoupés et sont ensuite assemblés sur place, dans le magasin à aménager. Le coût de production de ces éléments semble trop élevé et pèse sur les marges. Il y a souvent des conflits entre les différents responsables eu sujet de savoir qui devrait faire des efforts.
CAS SMM (3/3)
La concurrence se fait plus âpre depuis quelques années, du fait de l’arrivée de concurrents étrangers qui viennent réaliser en sous-traitance des chantiers à prix cassés. Il devient vital de réaliser des gains de productivité, de mettre sous tension l’entreprise, de dynamiser et de mieux motiver les différentes équipes.Par ailleurs, le dirigeant actuel approche de l’âge de la retraite est ses deux enfants n’ont pas du tout l’intention de continuer : sa fille est médecin à Montpellier et son fils musicien à Paris. Il lui faudra trouver un repreneur. Que pouvez-vous lui conseiller ?
ANNEXE : LE MODELE DE GREINER
Le modèle proposé par Greiner (1972) caractérise l’évolution des modes d’organisation des entreprises comme une alternance de phases et de crises. On peut y voir un effet de balancier entre centralisation et décentralisation dans le mode de management.
Evolution and revolution as organizations grow
Différents modes de gestion
MERCI POUR VOTRE ATTENTION
daniel.szczepaniak@lacatholille.fr
ISEA M1-CCA CAS SMM
Daniel SZCZEPANIAK
Created on March 2, 2026
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Contrôle de gestion 1 CAS SMM
Szczepaniak Daniel ISEA M1-CCA Année universitaire 2025-2026 Semestre 2
Société Méridionale de Menuiserie
CAS SMM (1/3)
La Société Méridionale de Menuiserie s’est beaucoup développée depuis quelques années sous l’impulsion de son nouveau dirigeant et compte maintenant 700 personnes.Au départ, le fondateur, grand-père de l’actuel dirigeant, l’était qu’un modeste artisan, fabriquant à la demande des buffets et des armoires. Dans les années 70, son fils se lança dans une production industrielle à plus grande échelle en travaillant en tant que sous-traitant pour les grandes marques de meubles standardisés vendus en kit dans les grandes surfaces spécialisées (armoires et bibliothèques notamment). S’apercevant que la valeur ajoutée se réalisait en aval de la filière, le dirigeant chercha à se diversifier dans la fabrication et surtout l’installation de cuisines intégrées dans lesquelles les ménages investissent actuellement, ainsi que dans une activité d’aménagement de bureaux et de magasins.Le site historique initial de Marseille existe toujours. Il a été beaucoup agrandi dans les années 90. On y fabrique surtout les façades des éléments de cuisine. Un autre établissement de production, beaucoup plus spacieux et fonctionnel a été ouvert dans une zone industrielle près de Nîmes.
CAS SMM (2/3)
Quatre cuisineries ont été ouvertes : deux à Marseille, une à Aix et une autre à Toulon. Enfin, l’activité « aménagements de magasins » qui est basée à Marseille a ouvert une antenne à Lyon.Le dirigeant actuel continue de superviser l’ensemble des activités. L’entreprise semble très saine mais la rentabilité globale reste faible : le résultat ne représente que pas plus de 1% du chiffre d’affaires et baisse très lentement mais régulièrement depuis 3 ans.Une comptabilité analytique a été mise en place récemment, mais personne n’est d’accord sur la répartition des charges. Les états semblent néanmoins montrer que les bénéfices de l’activité cuisinerie compensent des pertes dans les autres secteurs. Il est difficile de localiser des pistes d’amélioration. Par exemple, au niveau de l’aménagement des magasins, les chargés d’affaires établissent des plans et font fabriquer les éléments à Marseille. Les éléments sont prédécoupés et sont ensuite assemblés sur place, dans le magasin à aménager. Le coût de production de ces éléments semble trop élevé et pèse sur les marges. Il y a souvent des conflits entre les différents responsables eu sujet de savoir qui devrait faire des efforts.
CAS SMM (3/3)
La concurrence se fait plus âpre depuis quelques années, du fait de l’arrivée de concurrents étrangers qui viennent réaliser en sous-traitance des chantiers à prix cassés. Il devient vital de réaliser des gains de productivité, de mettre sous tension l’entreprise, de dynamiser et de mieux motiver les différentes équipes.Par ailleurs, le dirigeant actuel approche de l’âge de la retraite est ses deux enfants n’ont pas du tout l’intention de continuer : sa fille est médecin à Montpellier et son fils musicien à Paris. Il lui faudra trouver un repreneur. Que pouvez-vous lui conseiller ?
ANNEXE : LE MODELE DE GREINER
Le modèle proposé par Greiner (1972) caractérise l’évolution des modes d’organisation des entreprises comme une alternance de phases et de crises. On peut y voir un effet de balancier entre centralisation et décentralisation dans le mode de management.
Evolution and revolution as organizations grow
Différents modes de gestion
MERCI POUR VOTRE ATTENTION
daniel.szczepaniak@lacatholille.fr