Calculs charge de travail et planification des effectifs
2. Gérer le personnel en toute conformité
1. Calcul de faisabilité
1. Calcul de faisabilité
Charge et capacité
Les temps opératoires
Synthèse - Méthode SMB
Le dimensionnement et la planification des effectifs
Calcul des temps de déchargement
Calcul charge de travail
La suite
1.1 Les temps opératoires
La suite
1.3 Charge et capacité
La suite
1.5 Le dimensionnement et la planification des effectifs
2. Méthodologie générale de dimensionnement
1. Le dimensionnement des effectifs humains
3. La planification des effectifs
La suite
1.5.1. Le dimensionnement des effectifs humains
Le dimensionnement vise à rechercher le nombre d'opérateurs nécessaires pour réaliser une opération
Il est indispensable d'identifier au préalable deux éléments :
→ La charge de travail à réaliser (en temps ou en nombre d'unités de charge à traiter)
→ La durée (appelée période) impartie pour traiter la charge de travail.
Le taux de charge (taux d'engagement réactualisé)
Ajustement ou non du nombre d'opérateurs
Détermination du nombre d'opérateurs nécessaires
La suite
1.5.2. Méthodologie générale de dimensionnement
La méthodologie générale de dimensionnement suit 6 grandes étapes :
Temps de travail à réaliser sur la période
1. Identifier la période pour réaliser les tâches : à la journée, ½ journée, à la semaine…
2. Identifier le type de ressources nécessaires : quel service concerné ? quel type de métier ? quelles compétences ?
3. Identifier le temps de travail effectif d’un opérateur sur la période : quel est le temps de travail effectif de la ressource sur la période ? (Attention à bien prendre en compte le taux d’engagement)
4. Déterminer (puis ajuster éventuellement) le nombre d’opérateurs nécessaire : ajuster éventuellement les effectifs en fonction des contraintes (polyvalence ou non…)
5. Déterminer le temps total de capacité positionnée sur la période : nombre d’opérateurs positionnés x temps de travail effectué par opérateur (sans le taux d’engagement)
6. Déterminer le taux de charge : vérifier que le taux de charge est cohérent (ni trop faible, ni trop élevé et en rapport avec le taux d’engagement initial)
Exemple
Le taux de charge (taux d'engagement réactualisé)
La matrice de «charge-capacité »
La suite
1.5.3. La planification des effectifs
La planification vise à affecter nominativement le personnel (titulaire et/ou temporaire) en fonction du nombre d'opérateurs nécessaires identifié lors du dimensionnement. Cette planification doit être simple, claire et visuelle afin de savoir très rapidement Qui (Nom des opérateurs) Fait quoi (Tâche), Ou (Service, tâche) et Pendant combien de temps (Temps ou période affecté).
Les principes de base de constitution d'un planning
Méthode d'affectation du personnel
La constitution d'un planning nécessite la prise en compte d'au moins quatre éléments:
Le planning est un outil d'organisation permettant d'obtenir une vision détaillée (et éventuellement chiffrée) d'opérations à réaliser dans un temps donné. Il peut être défini à des périodicités différentes (semaine, mois..) en fonction des besoins, mais il doit se référer à des données relativement fiables : ne sert à rien de faire un planning sur deux ans, compte tenu des évolutions naturelles que peut avoir l'activité.
Généralement le planning reprend les temps de présence des opérateurs et non le temps de travail effectif
Les ressources disponibles (et le recours à des moyens d'ajustement éventuel)
Les compétences et formation des opérateurs nécessaires aux opérations
Exemple
Les éléments de motivation des opérateurs
Les synthèses du planning
Les besoins en encadrement
La diffusion du planning au personnel
La suite
2. Gérer le personnel en toute conformité
La gestion du temps de travail
Gestion du personnel
Les contrats de travail
La gestion des absences
La suite
Des synthèses du planning (à la semaine, au mois, ..) permettent d'obtenir une vision globale de la gestion des effectifs, notamment sur la gestion des absences, le recours aux heures supplémentaires et aux personnels temporaires.
Nous avons ci-dessous une décomposition de la gestion des effectifs, en partant du planning journalier vers un planning mensuel, plus synthétique.
Identifier des éléments de motivation des collaborateurs
Des éléments complémentaires de management peuvent être pris en compte lors de la planification des opérateurs afin d'impliquer et de motiver les collaborateurs
Varier les missions ou les tâches des opérateurs sur la journée/semaine en effectuant des rotations (par exemple, l'opérateur peut être affecté le matin en réception et l'après-midi en stockage...)
Prendre en compte les souhaits du collaborateur si ce dernier est intéressé pour la réalisation de certaines tâches
Enrichir le travail en affectant le collaborateur sur des missions ponctuelles (groupe de projet.)
Lorsque le planning a été constitué, il convient de le diffuser de manière simplifiée, en sélectionnant uniquement les informations nécessaires afin de permettre à chaque collaborateur de savoir dans quel service et/ou sur quelle tâches il est affecté. La simplification du planning permet également au manager de suivre plus facilement les opérateurs (surtout si les affectations changent très régulièrement). Ce planning doit être affiché dans un endroit accessible et visible (à l'entrée de l'entreprise, à proximité des vestiaires, dans le bureau du chef d'équipe..).
L'absentéisme est défini par l'A.N.A.C.T. (Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail) comme toute absence qui aurait pu être évitée par une prévention suffisamment précoce des facteurs de dégradations des conditions de travail entendues au sens large (les ambiances physiques mais aussi l'organisation du travail, la qualité de la relation d'emploi, la conciliation des temps professionnel et privé, etc.).
On regroupera derrière l'absentéisme l'ensemble des absences (injustifiées, les accidents de travail et les absences pour maladies). Le taux moyen d'absentéisme en France, tout secteur confondu, s'élevait à 4,26% en 2013 et de 6,76% dans les transports. En logistique, notamment dans le secteur de la grande distribution et prestations logistiques, le taux moyen est de 7%.
La prise en compte de ce taux est indispensable afin de prévoir le nombre de jours ou d'heures supplémentaires pour compenser les absences éventuelles. Le calcul du temps à prévoir afin de compenser l'absentéisme est Exemple :
Une entreprise a un taux d'absentéisme moyen de 7%. Le nombre d'heures d'opérateurs nécessaire sur le mois de janvier est estimé à 837 heures.
Combien d'heures doit on prévoir pour compenser les absences prévisionnelles ?
837 heures / (100% -7%) - 837heures =63 heures
Nous devons prévoir de positionner 63 heures supplémentaires pour compenser les absences prévisionnelles, soit 900 heures au total (837 heures + 63 heures)
Le taux d'engagement s'appuie sur un constat de départ permettant de déterminer le travail effectif d'une ressource (calculé ou basé sur un ordre de grandeur). Cependant, en fonction de l’activité et des fluctuations d'activité, la charge basculée réellement sur les ressources peut être différente. D'autre part, l'ajustement éventuel réalisé lors du dimensionnement peut conduire également à une modification du taux d'engagement initial.
Le manager est donc amené à déterminer, une fois la charge positionnée sur les ressources, le taux d’engagement réel, c'est-à-dire le taux de charge. Le résultat doit être cohérent par rapport au taux d’engagement initial : Par exemple, si le taux d'engagement est de 80% maximum et le taux de charge est de 90%, il conviendra d'ajuster le nombre d'effectifs.
Exemple :
Le taux d'engagement du service réception est estimé à 85%. Ce service est composé de 2 agents de quai travaillant 7 heures par jour. Le lundi 12 janvier, le service doit décharger 400 palettes, à raison de 1,2 minute par palette.
Calcul de la Charge totale : 400 palettes x 1,2 minutes par palette, soit 480 minutes
Calcul de la capacité totale : 7 heures de travail par agent soit 420 minutes (7 heures x 60 minutes), sachant qu'il y a 2 agents, la capacité totale est de 840 minutes (2 x 420 minutes).
Taux de charge = 480 minutes / 840 minutes x 100 = 57,14%
Le taux de charge est de 57,14% (au lieu de 85%). Le lundi 12 sera une « petite » journée de travail. Le manager pourra positionner d'autres tâches à réaliser (nettoyage des quais, inventaire...) ou faire partir, dans la mesure du possible, les agents de quai plus tôt et faire rattraper les heures sur une autre journée plus chargée.
Ce calcul peut s'effectuer de 2 manières :
→ En utilisant le temps de charge et le temps de travail d'un opérateur
→ En utilisant les unités de charge (les volumes à traiter) et la productivité d'un opérateur
Pour réaliser le dimensionnement via le temps de charge de travail, il convient au préalable de traduire la charge de travail en temps de charge de travail (heure, minute...), de définir la période impartie pour réaliser l'opération et de déterminer le temps de travail effectif d'un opérateur sur la période. Le calcul est alors le suivant :
Nombre d’opérateurs = Temps de charge totale à réaliser sur la période / temps de travail effectif d’un opérateur sur la période
Attention à mettre le temps de charge et le temps de travail dans la même unité (heures, minutes, secondes...)
Exemple :
la charge de travail à réaliser sur une journée s'élève à 840 minutes. Un cariste travaille 7 heures par jour avec un taux d'engagement de 80%.
840 minutes / (7 heures x 60 minutes x 80%) = 2,5 caristes
Nous aurons besoin de 2,5 caristes pour absorber les 840 minutes de charge de travail.
Pour réaliser le dimensionnement via la productivité d'un opérateur, il convient de déterminer le nombre d'unités de charge à traiter (nombre de palettes, de colis..), la période impartie pour réaliser l’opération et la productivité de l'opérateur (sur l'opération à réaliser).
Nombre d’opérateurs = Nombre d’unité de charge à traiter à réaliser sur la période / productivité d’un opérateur sur la période
Exemple :
Vous attendez 600 palettes en réception sur la journée de lundi. La productivité d'un opérateur est de 29 palettes par heure. Le temps de travail habituel est de 7 heures par jour.
Nombre d'opérateurs = 600 palettes par jour / (29 palettes/heure/opérateur x 7 heures ) = 2,96 opérateurs
Nous aurons besoin de 3 opérateurs afin d'absorber les 600 palettes sur la journée de lundi.
Lorsque les volumes fluctuent, il est recommandé d'effectuer une matrice de « charge-capacité » afin de faciliter la présentation des résultats et permettre une meilleure exploitation :
(*) Le nombre d'opérateurs brut correspond au résultat du calcul alors que le nombre d'opérateurs réellement positionnés correspond à l'ajustement.
Nous retrouvons les différents services ainsi que les absences. Les employés (opérateur 1, 2..) sont positionnés sur la journée (en fonction du dimensionnement effectué préalablement) :
Identifier les compétences, formations nécessaires
Le manager doit tenir compte de la fiche de poste et des compétences/formations de chaque salarié pour affecter correctement le personnel sur les différentes tâches à réaliser. En effet, positionner un magasinier n'ayant pas de C.A.C.E.S. ni d'autorisation de conduite à des opérations de stockage nécessitant l'utilisation d'un chariot élévateur n'est pas possible (ou très risqué...).
Le service réception, composé d'un titulaire, a 150 palettes à décharger sur l'ensemble de la journée du lundi 22/05. Le temps de déchargement est de 2 minutes par palette. Un agent de quai travaille 7 heures par jour et le taux d'engagement est estimé à 85%. Pour décharger, il utilise un tire-palettes électrique accompagnant.
Application de la méthodologie de dimensionnement des effectifs :
1. Identifier la période pour réaliser la tâche
Nous avons une journée, soit 7 heures pour traiter les 150 palettes.
2. Identifier le type de ressources nécessaires
Nous utiliserons le métier « agent de quai » pour cette opération
3. Identifier le temps de travail effectif d'un opérateur sur la période
Le temps de travail effectif sur la journée de lundi d'un agent de quai est de :
7heures x 60 minutes par heure x 85% soit 357 minutes
4. Identifier le temps de travail effectif d'un opérateur sur la période
(150 palettes x 2 minutes par palette) / 357 minutes = 0,84 agent de quai
Nous positionnons 1 agent de quai.
5. Identifier le temps total de capacité positionné sur la période :
1 agent de quai x 7 heures de travail x 60 minutes = 420 minutes
6. Identifier le taux de charge
300 minutes (CHARGE TOTALE) / 420 minutes (CAPACITE TOTALE) = 71,42%
Identifier les ressources disponibles
Il est nécessaire, dans un premier temps, d'identifier l'effectif disponible pour réaliser les opérations, C’est-à-dire d'enlever l'ensemble des absences (congés, formation, maladie, RTT, délégation.) aux personnels inscrits dans l'entreprise. En fonction du dimensionnement d'effectif et de l'effectif disponible, il conviendra de recourir à des moyens d'ajustement (recours au personnel temporaire, heures supplémentaires... ou au contraire à la mise en RTT, congés...).
Identifier les besoins en encadrement
En complément de la planification des opérateurs, il convient de positionner un ou plusieurs encadrants (chef d'équipe) pour superviser l'activité.
Le nombre d'opérateurs nécessaire pour réaliser une tâche n'est pas forcément un entier (par exemple 2,23 opérateurs). Le manager devra idéalement positionner précisément ce nombre en fonction des effectifs calculés ou s'en rapprocher le plus possible en prenant en compte le contexte et les contraintes.
Cas ou l'ajustement aux besoins réels des effectifs est possible
Dans les cas suivants, il est possible de prendre précisément le nombre d'opérateurs nécessaires (par exemple : besoin de 2,23 opérateurs positionnement de 2,23 opérateurs):
→ Polyvalence des opérateurs
Si la polyvalence a été définie dans les profils de poste d'un ou plusieurs services de l’entreprise, le manager pourra faire basculer « automatiquement » les opérateurs, une fois leur tâche terminée, sur une autre tâche ou dans un autre service. Il n'y a donc pas nécessité d'ajuster.
→ Recours aux heures supplémentaires, modulation horaire
Le manager pourra recourir aux heures supplémentaires (dans la mesure ou le contingent d'heures supplémentaires n'a pas été atteint) ou à la modulation horaire si cette dernière a été instaurée dans l’entreprise.
Ajustement « au plus juste » du nombre d'opérateurs
Les contraintes contractuelles ou d'organisation peuvent obliger le manager à ajuster l'effectif nécessaire de manière moins exacte (par exemple : besoin de 2,23 opérateurs ajustement à 2,5 ou 3 opérateurs)
→ Contraintes contractuelles du recours aux intérimaires
Pour certains contrats de travail temporaires, il est difficile de recourir à un intérimaire pour une heure de travail uniquement (l'agence d'intérim impose le plus souvent la demi-journée voire la journée complète).
→ Contraintes organisationnelles ou managériales
Même en cas de polyvalence, pour faciliter la gestion et le suivi des effectifs, il peut être défini que les
opérateurs ne changent de postes ou de services qu'aux pauses (intermédiaires ou repas).
De la même manière, il est difficile pour la gestion des absences et contreproductif pour la motivation des salariés, de positionner un temps inadapté de congés, RTT ou récupération (exemple : 22 minutes de RTT le lundi...).
CCP 1 - A-2 Calculs charge de travail et planification des effectifs
Pédagogie
Created on February 24, 2026
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Calculs charge de travail et planification des effectifs
2. Gérer le personnel en toute conformité
1. Calcul de faisabilité
1. Calcul de faisabilité
Charge et capacité
Les temps opératoires
Synthèse - Méthode SMB
Le dimensionnement et la planification des effectifs
Calcul des temps de déchargement
Calcul charge de travail
La suite
1.1 Les temps opératoires
La suite
1.3 Charge et capacité
La suite
1.5 Le dimensionnement et la planification des effectifs
2. Méthodologie générale de dimensionnement
1. Le dimensionnement des effectifs humains
3. La planification des effectifs
La suite
1.5.1. Le dimensionnement des effectifs humains
Le dimensionnement vise à rechercher le nombre d'opérateurs nécessaires pour réaliser une opération Il est indispensable d'identifier au préalable deux éléments : → La charge de travail à réaliser (en temps ou en nombre d'unités de charge à traiter) → La durée (appelée période) impartie pour traiter la charge de travail.
Le taux de charge (taux d'engagement réactualisé)
Ajustement ou non du nombre d'opérateurs
Détermination du nombre d'opérateurs nécessaires
La suite
1.5.2. Méthodologie générale de dimensionnement
La méthodologie générale de dimensionnement suit 6 grandes étapes : Temps de travail à réaliser sur la période 1. Identifier la période pour réaliser les tâches : à la journée, ½ journée, à la semaine… 2. Identifier le type de ressources nécessaires : quel service concerné ? quel type de métier ? quelles compétences ? 3. Identifier le temps de travail effectif d’un opérateur sur la période : quel est le temps de travail effectif de la ressource sur la période ? (Attention à bien prendre en compte le taux d’engagement) 4. Déterminer (puis ajuster éventuellement) le nombre d’opérateurs nécessaire : ajuster éventuellement les effectifs en fonction des contraintes (polyvalence ou non…) 5. Déterminer le temps total de capacité positionnée sur la période : nombre d’opérateurs positionnés x temps de travail effectué par opérateur (sans le taux d’engagement) 6. Déterminer le taux de charge : vérifier que le taux de charge est cohérent (ni trop faible, ni trop élevé et en rapport avec le taux d’engagement initial)
Exemple
Le taux de charge (taux d'engagement réactualisé)
La matrice de «charge-capacité »
La suite
1.5.3. La planification des effectifs
La planification vise à affecter nominativement le personnel (titulaire et/ou temporaire) en fonction du nombre d'opérateurs nécessaires identifié lors du dimensionnement. Cette planification doit être simple, claire et visuelle afin de savoir très rapidement Qui (Nom des opérateurs) Fait quoi (Tâche), Ou (Service, tâche) et Pendant combien de temps (Temps ou période affecté).
Les principes de base de constitution d'un planning
Méthode d'affectation du personnel
La constitution d'un planning nécessite la prise en compte d'au moins quatre éléments:
Le planning est un outil d'organisation permettant d'obtenir une vision détaillée (et éventuellement chiffrée) d'opérations à réaliser dans un temps donné. Il peut être défini à des périodicités différentes (semaine, mois..) en fonction des besoins, mais il doit se référer à des données relativement fiables : ne sert à rien de faire un planning sur deux ans, compte tenu des évolutions naturelles que peut avoir l'activité. Généralement le planning reprend les temps de présence des opérateurs et non le temps de travail effectif
Les ressources disponibles (et le recours à des moyens d'ajustement éventuel)
Les compétences et formation des opérateurs nécessaires aux opérations
Exemple
Les éléments de motivation des opérateurs
Les synthèses du planning
Les besoins en encadrement
La diffusion du planning au personnel
La suite
2. Gérer le personnel en toute conformité
La gestion du temps de travail
Gestion du personnel
Les contrats de travail
La gestion des absences
La suite
Des synthèses du planning (à la semaine, au mois, ..) permettent d'obtenir une vision globale de la gestion des effectifs, notamment sur la gestion des absences, le recours aux heures supplémentaires et aux personnels temporaires.
Nous avons ci-dessous une décomposition de la gestion des effectifs, en partant du planning journalier vers un planning mensuel, plus synthétique.
Identifier des éléments de motivation des collaborateurs Des éléments complémentaires de management peuvent être pris en compte lors de la planification des opérateurs afin d'impliquer et de motiver les collaborateurs Varier les missions ou les tâches des opérateurs sur la journée/semaine en effectuant des rotations (par exemple, l'opérateur peut être affecté le matin en réception et l'après-midi en stockage...) Prendre en compte les souhaits du collaborateur si ce dernier est intéressé pour la réalisation de certaines tâches Enrichir le travail en affectant le collaborateur sur des missions ponctuelles (groupe de projet.)
Lorsque le planning a été constitué, il convient de le diffuser de manière simplifiée, en sélectionnant uniquement les informations nécessaires afin de permettre à chaque collaborateur de savoir dans quel service et/ou sur quelle tâches il est affecté. La simplification du planning permet également au manager de suivre plus facilement les opérateurs (surtout si les affectations changent très régulièrement). Ce planning doit être affiché dans un endroit accessible et visible (à l'entrée de l'entreprise, à proximité des vestiaires, dans le bureau du chef d'équipe..).
L'absentéisme est défini par l'A.N.A.C.T. (Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail) comme toute absence qui aurait pu être évitée par une prévention suffisamment précoce des facteurs de dégradations des conditions de travail entendues au sens large (les ambiances physiques mais aussi l'organisation du travail, la qualité de la relation d'emploi, la conciliation des temps professionnel et privé, etc.). On regroupera derrière l'absentéisme l'ensemble des absences (injustifiées, les accidents de travail et les absences pour maladies). Le taux moyen d'absentéisme en France, tout secteur confondu, s'élevait à 4,26% en 2013 et de 6,76% dans les transports. En logistique, notamment dans le secteur de la grande distribution et prestations logistiques, le taux moyen est de 7%. La prise en compte de ce taux est indispensable afin de prévoir le nombre de jours ou d'heures supplémentaires pour compenser les absences éventuelles. Le calcul du temps à prévoir afin de compenser l'absentéisme est Exemple : Une entreprise a un taux d'absentéisme moyen de 7%. Le nombre d'heures d'opérateurs nécessaire sur le mois de janvier est estimé à 837 heures. Combien d'heures doit on prévoir pour compenser les absences prévisionnelles ? 837 heures / (100% -7%) - 837heures =63 heures Nous devons prévoir de positionner 63 heures supplémentaires pour compenser les absences prévisionnelles, soit 900 heures au total (837 heures + 63 heures)
Le taux d'engagement s'appuie sur un constat de départ permettant de déterminer le travail effectif d'une ressource (calculé ou basé sur un ordre de grandeur). Cependant, en fonction de l’activité et des fluctuations d'activité, la charge basculée réellement sur les ressources peut être différente. D'autre part, l'ajustement éventuel réalisé lors du dimensionnement peut conduire également à une modification du taux d'engagement initial. Le manager est donc amené à déterminer, une fois la charge positionnée sur les ressources, le taux d’engagement réel, c'est-à-dire le taux de charge. Le résultat doit être cohérent par rapport au taux d’engagement initial : Par exemple, si le taux d'engagement est de 80% maximum et le taux de charge est de 90%, il conviendra d'ajuster le nombre d'effectifs. Exemple : Le taux d'engagement du service réception est estimé à 85%. Ce service est composé de 2 agents de quai travaillant 7 heures par jour. Le lundi 12 janvier, le service doit décharger 400 palettes, à raison de 1,2 minute par palette. Calcul de la Charge totale : 400 palettes x 1,2 minutes par palette, soit 480 minutes Calcul de la capacité totale : 7 heures de travail par agent soit 420 minutes (7 heures x 60 minutes), sachant qu'il y a 2 agents, la capacité totale est de 840 minutes (2 x 420 minutes). Taux de charge = 480 minutes / 840 minutes x 100 = 57,14% Le taux de charge est de 57,14% (au lieu de 85%). Le lundi 12 sera une « petite » journée de travail. Le manager pourra positionner d'autres tâches à réaliser (nettoyage des quais, inventaire...) ou faire partir, dans la mesure du possible, les agents de quai plus tôt et faire rattraper les heures sur une autre journée plus chargée.
Ce calcul peut s'effectuer de 2 manières : → En utilisant le temps de charge et le temps de travail d'un opérateur → En utilisant les unités de charge (les volumes à traiter) et la productivité d'un opérateur
Pour réaliser le dimensionnement via le temps de charge de travail, il convient au préalable de traduire la charge de travail en temps de charge de travail (heure, minute...), de définir la période impartie pour réaliser l'opération et de déterminer le temps de travail effectif d'un opérateur sur la période. Le calcul est alors le suivant : Nombre d’opérateurs = Temps de charge totale à réaliser sur la période / temps de travail effectif d’un opérateur sur la période Attention à mettre le temps de charge et le temps de travail dans la même unité (heures, minutes, secondes...) Exemple : la charge de travail à réaliser sur une journée s'élève à 840 minutes. Un cariste travaille 7 heures par jour avec un taux d'engagement de 80%. 840 minutes / (7 heures x 60 minutes x 80%) = 2,5 caristes Nous aurons besoin de 2,5 caristes pour absorber les 840 minutes de charge de travail.
Pour réaliser le dimensionnement via la productivité d'un opérateur, il convient de déterminer le nombre d'unités de charge à traiter (nombre de palettes, de colis..), la période impartie pour réaliser l’opération et la productivité de l'opérateur (sur l'opération à réaliser). Nombre d’opérateurs = Nombre d’unité de charge à traiter à réaliser sur la période / productivité d’un opérateur sur la période Exemple : Vous attendez 600 palettes en réception sur la journée de lundi. La productivité d'un opérateur est de 29 palettes par heure. Le temps de travail habituel est de 7 heures par jour. Nombre d'opérateurs = 600 palettes par jour / (29 palettes/heure/opérateur x 7 heures ) = 2,96 opérateurs Nous aurons besoin de 3 opérateurs afin d'absorber les 600 palettes sur la journée de lundi.
Lorsque les volumes fluctuent, il est recommandé d'effectuer une matrice de « charge-capacité » afin de faciliter la présentation des résultats et permettre une meilleure exploitation :
(*) Le nombre d'opérateurs brut correspond au résultat du calcul alors que le nombre d'opérateurs réellement positionnés correspond à l'ajustement.
Nous retrouvons les différents services ainsi que les absences. Les employés (opérateur 1, 2..) sont positionnés sur la journée (en fonction du dimensionnement effectué préalablement) :
Identifier les compétences, formations nécessaires Le manager doit tenir compte de la fiche de poste et des compétences/formations de chaque salarié pour affecter correctement le personnel sur les différentes tâches à réaliser. En effet, positionner un magasinier n'ayant pas de C.A.C.E.S. ni d'autorisation de conduite à des opérations de stockage nécessitant l'utilisation d'un chariot élévateur n'est pas possible (ou très risqué...).
Le service réception, composé d'un titulaire, a 150 palettes à décharger sur l'ensemble de la journée du lundi 22/05. Le temps de déchargement est de 2 minutes par palette. Un agent de quai travaille 7 heures par jour et le taux d'engagement est estimé à 85%. Pour décharger, il utilise un tire-palettes électrique accompagnant. Application de la méthodologie de dimensionnement des effectifs : 1. Identifier la période pour réaliser la tâche Nous avons une journée, soit 7 heures pour traiter les 150 palettes. 2. Identifier le type de ressources nécessaires Nous utiliserons le métier « agent de quai » pour cette opération 3. Identifier le temps de travail effectif d'un opérateur sur la période Le temps de travail effectif sur la journée de lundi d'un agent de quai est de : 7heures x 60 minutes par heure x 85% soit 357 minutes 4. Identifier le temps de travail effectif d'un opérateur sur la période (150 palettes x 2 minutes par palette) / 357 minutes = 0,84 agent de quai Nous positionnons 1 agent de quai. 5. Identifier le temps total de capacité positionné sur la période : 1 agent de quai x 7 heures de travail x 60 minutes = 420 minutes 6. Identifier le taux de charge 300 minutes (CHARGE TOTALE) / 420 minutes (CAPACITE TOTALE) = 71,42%
Identifier les ressources disponibles Il est nécessaire, dans un premier temps, d'identifier l'effectif disponible pour réaliser les opérations, C’est-à-dire d'enlever l'ensemble des absences (congés, formation, maladie, RTT, délégation.) aux personnels inscrits dans l'entreprise. En fonction du dimensionnement d'effectif et de l'effectif disponible, il conviendra de recourir à des moyens d'ajustement (recours au personnel temporaire, heures supplémentaires... ou au contraire à la mise en RTT, congés...).
Identifier les besoins en encadrement En complément de la planification des opérateurs, il convient de positionner un ou plusieurs encadrants (chef d'équipe) pour superviser l'activité.
Le nombre d'opérateurs nécessaire pour réaliser une tâche n'est pas forcément un entier (par exemple 2,23 opérateurs). Le manager devra idéalement positionner précisément ce nombre en fonction des effectifs calculés ou s'en rapprocher le plus possible en prenant en compte le contexte et les contraintes.
Cas ou l'ajustement aux besoins réels des effectifs est possible Dans les cas suivants, il est possible de prendre précisément le nombre d'opérateurs nécessaires (par exemple : besoin de 2,23 opérateurs positionnement de 2,23 opérateurs): → Polyvalence des opérateurs Si la polyvalence a été définie dans les profils de poste d'un ou plusieurs services de l’entreprise, le manager pourra faire basculer « automatiquement » les opérateurs, une fois leur tâche terminée, sur une autre tâche ou dans un autre service. Il n'y a donc pas nécessité d'ajuster. → Recours aux heures supplémentaires, modulation horaire Le manager pourra recourir aux heures supplémentaires (dans la mesure ou le contingent d'heures supplémentaires n'a pas été atteint) ou à la modulation horaire si cette dernière a été instaurée dans l’entreprise.
Ajustement « au plus juste » du nombre d'opérateurs Les contraintes contractuelles ou d'organisation peuvent obliger le manager à ajuster l'effectif nécessaire de manière moins exacte (par exemple : besoin de 2,23 opérateurs ajustement à 2,5 ou 3 opérateurs) → Contraintes contractuelles du recours aux intérimaires Pour certains contrats de travail temporaires, il est difficile de recourir à un intérimaire pour une heure de travail uniquement (l'agence d'intérim impose le plus souvent la demi-journée voire la journée complète). → Contraintes organisationnelles ou managériales Même en cas de polyvalence, pour faciliter la gestion et le suivi des effectifs, il peut être défini que les opérateurs ne changent de postes ou de services qu'aux pauses (intermédiaires ou repas). De la même manière, il est difficile pour la gestion des absences et contreproductif pour la motivation des salariés, de positionner un temps inadapté de congés, RTT ou récupération (exemple : 22 minutes de RTT le lundi...).