ELSAN - Guide absentéisme

Guide de prévention de l’absentéisme

Accompagnement des Directions, RH et managers dans la prévention de l’absentéisme et le développement de la QVCT.

PARCOURIR

Les éléments cliquables sont signalés par ces icônes :

Le processus de pilotage, de gestion et de suivi de l’absentéisme

• Pilotage de l'absentéisme
• 3 étapes : signalement, suivi et retour d'absence

• Processus par acteurs : faire, ne pas faire, outils

Sommaire

La prévention de l'absentéisme, un référentiel commun

Ce guide interactif répond à un enjeu stratégique pour les établissements ELSAN, à la fois humain, organisationnel et financier. Il a pour ambition de clarifier les rôles de chacun (Direction, RH, manager), d’identifier les actions prioritaires, de réaffirmer le cadre et les obligations, et d’accompagner le déploiement des trois actions du plan 2026 : contrôles ciblés, rendez-vous de liaison et entretiens de retour.

• Quelques chiffres
• Distinguer absence & absentéisme
• Principes clés de prévention de l'absentéisme
• Prévention & QVCT

Les actions prioritaires

Contrôles ciblés, rendez-vous de liaison, entretien de retour

Fiches outils

• Les actions par étape de gestion de l'absence
• Répertoire des outils

LA PRÉVENTION DE L'ABSENTÉISME, UN RÉFÉRENTIEL COMMUN

Distinguer Absence & Absentéisme

Principes clés de prévention de l'absentéisme

Prévention& QVCT

Quelques chiffres

La prévention de l’absentéisme, un enjeu stratégique financier global.

Identifier ce qui relève de la prévention et ce qui n’en relève pas.

Faire de la prévention un engagement collectif et continu.

Domaines et piliers d'une démarche QVCT

SOmmaire

Quelques chiffres

La prévention de l’absentéisme, un enjeu stratégique financier global

9,17 %

L’objectif de la prévention de l’absentéisme Conformément à l’article L.4121-1 et suivants du Code du travail, « l’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs ». La mise en œuvre d’actions de prévention visant à réduire l’absentéisme s’inscrit pleinement dans cette obligation légale en matière de santé et de sécurité au travail. Elle contribue à l’amélioration de la qualité de vie et des conditions de travail, renforce l’engagement professionnel des salariés et participe à la création de valeur pour l’organisation.

Taux d'absentéisme elsan (2025)

6 %

taux d'absentéisme moyen en France en 2025

41 %

salariés absents au moins 1 fois en 2025 pour AT/MP ou maladie

23 jours

Nombre de jours moyen d'absence par salarié en 2025

20 millions d'euros

-0,5 points

Potentiel d’économies d’ici à 2028

objectif de rÉduction du taux d'absentéisme elsan EN 2026

Dinstiguer l'absentéisme de l'absence

ABSENCES Maternité, paternité Événement familial Congés enfants malades Congés récupération et formation

On qualifie d’« absence », toute absence prévue et/ou non liée à la qualité de vie et aux conditions de travail. Il s’agit d’absences pour lesquelles la mise en place d’actions de prévention serait contre-productive. Par exemple, il n’est pas pertinent de déployer des actions de prévention pour une absence liée à un mariage, un décès ou la maladie d’un enfant. L’« absentéisme », en revanche, concerne les absences imprévues. Il peut être directement ou indirectement lié à des contraintes professionnelles et nécessite, à ce titre, la mise en place d’actions de prévention. C’est notamment le cas des arrêts maladie consécutifs à une période de surcharge de travail.

ABSENTEISME Maladie Accident du travail Accident de trajet Maladie professionnelle Absence injustifiée

Principes clés de prévention de l'absentéisme

Considérer chaque absence comme un signal : un événement à analyser, dont près de 50 % trouve une origine professionnelle autant que personnelle. Faire de l’absentéisme un sujet collectif : un enjeu partagé par la Direction, les RH, les managers et les salariés. Privilégier la progression plutôt que la performance immédiate : avancer avec des actions réalistes, cohérentes et suivies dans le temps. Agir globalement en multipliant les leviers d'action : prévention et contrôle. Valoriser la présence au travail : soutenir les comportements présents et le collectif. Développer une posture managériale juste et engagée : au service du cadre, de l’équité et du fonctionnement quotidien de l’équipe.

La prévention et la qualité de vie au travail

La QVCT Les conditions dans lesquelles les salarié.es exercent leur travail, et leur capacité à s'exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci, qui déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte. Un niveau d’absentéisme faible est un indicateur de la bonne santé de la QVCT !

Les piliers d'une démarche QVCT coconstruite

Mesure Diagnostic initial puis en continu pour monitorer les progrès

Dynamique participative Embarquer les salariés dans le travail d’organisation grâce à des groupes projet à taille humaine

Les domaines d’évolution et de construction collective de la QVCT

Dimension collective Former et embarquer tous les acteurs de l'établissement, à tous les niveaux

Logique d’expérimentation Le "Test & Learn" comme terreau de l'innovation

Dialogue professionnel Sur la qualité du travail et les moyens d'actions

Réflexion continue L’amélioration des conditions de travail est un sujet sans cesse renouvelé

Le processus de pilotage, de gestion et de suivi de l’absentéisme

Le processus de pilotage et de gestion de l’absentéisme a pour objectif d’identifier, de cibler et de questionner une augmentation de l’absentéisme afin de construire un plan d’action adapté et efficace.

Pilotage de l'absentéisme

Process par étape

Le signalement et la considération de l'absence

Le suivi et le lien durant l'absence

Le retour après une absence

Actions par acteur

SalariÉ

manager

DIRECTION & RH

SOmmaire

Retour

Le salarié

Repertoire outils

SALARIÉ

SALARIÉ

Signaler immédiatement son absence au manager (mail ou téléphone). Transmettre son justificatif d’arrêt aux RH dans les 48h.

1. signalement et considération de l'absence

Contacter son manager ou les RH à tout moment pour toute question liée à son arrêt. Rester à son domicile durant les plages horaires légales en cas de contrôle.

2. Suivi et lien durant l'absence

Préparer son retour en contactant RH ou manager pour toute question liée à la reprise (arrêts courts ou longs). Participer, s’il le souhaite, au rendez-vous de liaison (arrêts +30 jours), réalisé par les RH. Se présenter à l’entretien de retour obligatoire après un arrêt de longue durée.

3. retour après une absence

Retour

Le manager

Repertoire outils

Tenter de joindre le salarié en l’absence de signalement. Alerter les RH sans nouvelle sous 24h. Encoder l’absence dans la GTA dès réception de l’information. Vérifier que le justificatif est transmis dans les délais.

SALARIÉ

1. signalement et considération de l'absence

Suivre l’évolution de l’arrêt en s’informant régulièrement auprès des RH. Coordonner avec les RH et la DSoins l’organisation du service selon la durée de l’absence. Maintenir le contact (arrêts moyens ou longs) par des messages bienveillants et adaptés. Gérer les salariés présents en informant, régulant la charge et prévenant les tensions. Informer les RH de tout changement, réaction d’équipe ou difficulté liée à l’absence.

2. Suivi et lien durant l'absence

Coordonner le retour en s’informant de la date de reprise effective, de la réalisation du rendez-vous de liaison et de la visite de reprise (médecine du travail). Préparer l’entretien de retour : organiser sa disponibilité, ajuster le plan de charge, prévoir la répartition des tâches. Accueillir le salarié le jour J en réalisant un entretien de retour (30 minutes). Suivre la reprise grâce à des points de suivi à 1 et/ou 2 semaines selon les cas.

3. retour après une absence

Retour

direction & acteur rh

Confirmer au manager la durée de l’arrêt lorsque le justificatif est reçu. Contacter le salarié si l’absence reste non justifiée ou si aucun justificatif n’est transmis. Encoder l’arrêt dans le logiciel paie pour garantir la traçabilité dans les DSN. Communiquer mensuellement au CODIR les indicateurs d’absentéisme par typologie et durée.

Repertoire outils

SALARIÉ

SALARIÉ

1. signalement et considération de l'absence

Contrôler l’existence d’un abus ou déclencher les procédures adaptées (contrôle médical ou administratif). Coordonner avec le manager les actions menées pendant l’absence (contact, messages, soutien). Proposer un rendez-vous de liaison pour les arrêts longs, et informer le manager. Assurer la disponibilité pour répondre aux sollicitations du salarié absent.

2. Suivi et lien durant l'absence

Coordonner les informations entre médecine du travail, manager et salarié (rendez-vous de liaison, visite de reprise, aménagements éventuels). Préparer l’entretien de retour avec le manager ou réaliser cet entretien si le salarié en fait la demande. Suivre la reprise en s’assurant de la bonne intégration du salarié aux côtés du manager.

3. retour après une absence

Objectiver les données d’absentéisme et évaluer l’efficacité du processus de prévention interne. Prévenir en pilotant un plan d’action QVCT annuel au niveau de l’établissement.

RÉPERTOIRE OUTILS

Entretien de retour

Courrier de rappel des obligations et devoirs du salarié

Courrier signalement CPAM arrêt prolongé

Suivi de la reprise de poste du salarié après une absence

Identification des arrêts de travail frauduleux

Courriers en cas d'absence injustifiée

Etat des lieux du processus de prévention interne

Construire son plan d'actions de prévention

Courrier du maintien du lien durant l'absence

Contrôle médical - Securex

Contrôles médical et administratif - Prevantis

La posture de prévention en tant que manager

Contact durant l'absence

Le micro-absentéisme : identifier et agir

Procédure de déclaration et de contestation des AT

Rendez-vous de liaison

RÉPERTOIRE OUTILS

Entretien de retour

Courrier de rappel des obligations et devoirs du salarié

Courrier signalement CPAM arrêt prolongé

Suivi de la reprise de poste du salarié après une absence

Identification des arrêts de travail frauduleux

Courriers en cas d'absence injustifiée

Etat des lieux du processus de prévention interne

Construire son plan d'actions de prévention

Courrier du maintien du lien durant l'absence

Contrôle médical - Securex

Contrôles médical et administratif - Prevantis

La posture de prévention en tant que manager

Contact durant l'absence

Le micro-absentéisme : identifier et agir

Procédure de déclaration et de contestation des AT

Rendez-vous de liaison

RÉPERTOIRE OUTILS

Entretien de retour

Courrier de rappel des obligations et devoirs du salarié

Courrier signalement CPAM arrêt prolongé

Suivi de la reprise de poste du salarié après une absence

Identification des arrêts de travail frauduleux

Courriers en cas d'absence injustifiée

Etat des lieux du processus de prévention interne

Construire son plan d'actions de prévention

Courrier du maintien du lien durant l'absence

Contrôle médical - Securex

Contrôles médical et administratif - Prevantis

La posture de prévention en tant que manager

Contact durant l'absence

Le micro-absentéisme : identifier et agir

Procédure de déclaration et de contestation des AT

Rendez-vous de liaison

PILOTAGE de l'absENTEISME

Définir un taux d'absentéisme cible (taux global / services / populations prioritaires) Elaborer un plan d’actions absentéisme, dont obligatoirement :

• Appliquer la procédure de déclaration et de suivi des AT/MP

• Recenser mensuellement les rendez‑vous de liaison et entretiens de retour réalisés

• Suivre les contrôles ciblés d’arrêts de travail

• Former les managers : Prévenir l'absentéisme en tant que manager

Analyser et communiquer régulièrement au CODIR l’évolution du taux via les KPI

En cas de question ou de besoin complémentaire :

Juliette LALY Directrice QVCT & Engagement

Anthony VAN HULLE Responsable QVCT & Prévention de l'absentéisme

Retour

Procédure AT/MP

Déclaration et suivi des AT/MP

PBI Bilan AT/MP

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• Lorsqu’un collaborateur est victime d’un incident, l’employeur a l’obligation de le déclarer dans un délai de 48 heures à compter de la connaissance de l’événement.

• Procédure à suivre :

• Vérifier que l’événement ne constitue pas un accident bénin (absence de soins médicaux et d’arrêt de travail)
• Recueillir l’ensemble des informations relatives à l’événement
• Saisir l’événement dans l’outil Acciline+
• Déclarer l’accident sur Net-entreprises, à l’aide du fichier généré depuis Acciline+.

• Après la déclaration :

• Possibilité d’émettre des réserves motivées dans un délai de 10 jours suivant la déclaration (via lettre de réserves).
• En cas de reconnaissance de l’accident du travail par la CPAM, possibilité de contester la décision dans le cadre d’une procédure contentieuse.
• Possibilité de se faire accompagner par Ayming lors des phases déclarative et contentieuse (sous devis).

• Possibilité de contester les arrêts de travail via un courrier de signalement, afin de limiter l’impact sur le taux de cotisation AT/MP.

QUI PILOTE L'ACTION ?

• RH

À FAIRE

• Déclarer l’accident dans les 48 heures à compter de la connaissance de l’événement.
• Éviter la surdéclaration en utilisant le registre des accidents bénins lorsque les conditions sont réunies.
• Analyser systématiquement l’opportunité d’émettre des réserves motivées.

NE PAS FAIRE

• Dépasser le délai légal de déclaration
• Qualifier à tort un accident domestique ou un accident de trajet en accident du travail

Le signalement et la considération de l'absence

SALARIÉ

Signaler immédiatement son absence au manager (mail ou téléphone). Transmettre son justificatif d’arrêt aux RH dans les 48h.

SalariÉ

Tenter de joindre le salarié en l’absence de signalement. Alerter les RH sans nouvelle sous 24h. Encoder l’absence dans la GTA dès réception de l’information. Vérifier que le justificatif est transmis dans les délais.

manager

Confirmer au manager la durée de l’arrêt lorsque le justificatif est reçu. Contacter le salarié si l’absence reste non justifiée ou si aucun justificatif n’est transmis. Encoder l’arrêt dans le logiciel paie pour garantir la traçabilité dans les DSN. Communiquer mensuellement au CODIR les indicateurs d’absentéisme par typologie et durée.

ACTEUR RH

Retour

Le signalement et la considération de l'absence

SALARIÉ

• Signaler le plus rapidement son absence à son responsable par mail ou téléphone.

• Transmettre son justificatif d’arrêt aux ressources humaines dans les 48 heures (transmettre justificatif par courrier : volet 3).

• Apporter son justificatif d’arrêt en main propre sur son lieu de travail.

• Demander à un collègue de transmettre le justificatif d’arrêt.

ne pas faire

A FAIRE

Courrier de rappel des obligations et devoirs du salarié en cas d'absence

Courrier de rappel

Rappel des obligations et devoirs du salarié en cas d’absence

QUI PILOTE L'ACTION ?

• RH :
• Réceptionnent le justificatif d’absence
• Encodent l’absence
• Avertissent le manager de la durée de l’arrêt

RESSOURCE À MOBILISER

• Manager :
• Se préoccupe de l’absence du salarié et, en l’absence d’information, tente de le joindre rapidement.
• Dès réception du signalement, transmet l’information au service de planification, si nécessaire.
• Réorganise l’activité et reste attentif aux signes de surcharge physique ou mentale au sein de l’équipe.
• En cas de situation à risque, alerte la Direction des Soins et les RH.

DESCRIPTIF DE L'ACTION

• Afin de limiter l’impact des absences sur l’activité, chaque salarié doit prévenir son manager dans les plus brefs délais et transmettre son justificatif d’arrêt dans les 48 heures.

• Cette règle doit être présentée et remise par écrit à tout nouveau collaborateur, qu’il soit vacataire ou en CDI.

• En cas de manquement, le manager rappelle cette obligation dès le retour du salarié.

• En cas de récidive, le salarié s’expose à des mesures disciplinaires.

OBJECTIFS DE L'ACTION

• Faire de l’absence un évènement.
• Respecter le cadre du travail.
• Mettre en place un suivi de l’absence pour réduire et/ou réguler son impact.

Le signalement et la considération de l'absence

MANAGER

• SIGNALER : En l’absence d’alerte de la part du salarié absent, essayer de joindre le salarié. Sans nouvelle dans les 24 heures, alerter les ressources humaines.

• ENCODER : À la suite de la réception de l’information d’absence, le manager encode le salarié comme absent dans la GTA. Le manager s’inquiète de la réception du justificatif d’arrêt.

• Se baser uniquement sur l’alerte d’absence donnée par le collègue du salarié absent.

• Ne pas tenter d’avoir une information directe de la part du salarié ou un retour de la part des ressources humaines concernant l’absence d’un salarié.

ne pas faire

A FAIRE

Considération et signalement de l'absence

La posture de prévention en tant que manager

Process "Considération et signalement de l'absence"

Considération et signalement de l’absence

QUI PILOTE L'ACTION ?

• RH

RESSOURCES À MOBILISER

• Manager :
• En cas d’absence d’un salarié sans aucune nouvelle dans la journée, il doit s’assurer de sa sécurité en tentant de le contacter rapidement.
• Dès qu’il reçoit un signalement d’absence, ou en l’absence totale de signalement, il transmet immédiatement l’information à la planification.

• RH :

• À réception de l’alerte, les RH enregistrent l’absence du salarié.
• Si aucun signalement ni justificatif d’arrêt n’a été transmis, les RH contactent le salarié afin d’obtenir la raison de l’absence et la durée prévisible de l’arrêt.

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• Les absences non prévues perturbent le fonctionnement du service et doivent être considérées comme un évènement à part entière.

• Le signalement de l’absence a un double objectif :
• S’assurer de la sécurité du salarié absent, en attendant la réception de son justificatif d’arrêt.
• Permettre l’enregistrement immédiat de l’absence afin d’organiser la gestion du service et le suivi individuel du salarié.

• L’identification et la traçabilité de l’absence facilitent la mise en place des actions nécessaires pour garantir la continuité de l’activité et anticiper le retour du salarié.

OBJECTIFS DE L'ACTION

• Considérer l’absence dès son apparition et ne pas limiter sa compréhension au seul manque d’effectif.

Considération et signalement de l’absence

Le cadre de proximité anticipe les actions de prévention au sein du service et vis-à-vis du salarié absent : gestion de l'activité avec les présents, contact pendant l'asbence, etc.

COnstat de l'absence par le cadre de proximite

Le salarié a-t-il prévénu son responsable ?

Les RH envoient un courrier de rappel de la règle de prévenance et en l'absence d'information de la part du salarié, s'inquiètent de la sécurité de ce dernier.

Les RH informent la DSoins et le cadre de proximité de la durée de l'arrêt.

NON

OUI

Le cadre de proximité fait preuve de bienveillance, et en profite pour rappeler au salarié de transmettre son justificatif d'absence dans les 48 heures.

Le cadre de proximité essaye d'entrer en contact avec le salarié absent.

NON

OUI

Le cadre de proximité signale l'absence aux RH le plus rapidement possible.

Le RH ont reçu le justificatif d'arrêt

La posture de prévention au quotidien

Développer la posture de prévention du manager

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• La prévention de l’absentéisme ne se limite ni à un outil ni à une check-list. Ce qui fait la différence, c’est la posture managériale et la manière d’utiliser ces outils au quotidien.

• Adopter une posture de prévention, c’est développer une vigilance constante : repérer les signaux faibles de tension, de fatigue ou de désengagement, et agir avant qu’ils ne deviennent des absences.

• Cette fiche outil propose à toute la ligne hiérarchique des actions concrètes pour renforcer cette posture et prévenir durablement l’absentéisme.

OBJECTIF DE L'ACTION

• Adopter une posture de prévention intégrée dans les actions managériales du quotidien.

À FAIRE

• S’intéresser réellement à la santé, aux conditions et à la réalité du travail des collaborateurs.
• Entretenir une relation professionnelle de qualité et régulière.
• Identifier les irritants comme les réussites du quotidien pour agir rapidement.
• Aller vers les salariés : seuls 35% d’entre eux demandent spontanément de l’aide en cas de difficulté.

NE PAS FAIRE

• Considérer que le bon sens, l’entraide ou le signalement des irritants vont s’exprimer sans démarche active de prévention.
• Rester distant et ne pas aller à la rencontre de son équipe.
• Éviter ou ignorer les conflits au sein de l’équipe.

QUI PILOTE L'ACTION ?

• Manager

RESSOURCES À MOBILISER

• Manager, RH, DSoins

Manager : La posture de prévention au quotidien

Le signalement et la considération de l'absence

ACTEUR RH

• Ne pas ignorer l’absence d’un salarié sans nouvelle ni tenter de le joindre.

• Ne pas omettre d’avertir le manager de la réception du justificatif d’arrêt et de la durée de l’absence.

• Ne pas négliger de vérifier que le manager a bien connaissance de l’arrêt et de sa durée.

• Ne pas retenir l’information : ne pas informer le CODIR de l’évolution des indicateurs d’absences par service, fonction ou durée

• SIGNALER : En cas de réception du justificatif dans les 48 heures, les acteurs RH contactent le manager afin de confirmer l’absence du salarié et de sa durée.

• En cas d’absence non justifiée signalée par le manager, les acteurs RH peuvent prendre le relais afin de contacter le salarié et s’informer des raisons de son absence.

• ENCODER : Les RH encodent l’arrêt via le service paie afin que la trace de l’arrêt soit bien visible au sein des DSN.

• COMMUNIQUER : Les ressources humaines informent mensuellement l’ensemble des membres du codir de l’évolution des indicateurs d’absentéisme selon les fonctions et la durée des arrêts.

ne pas faire

A FAIRE

Courrier de rappel des obligations et devoirs du salarié en cas d'absence

Courriers en cas d'absence injustifiée

Analyse et communication des indicateurs d'absence

Détection des arrêts frauduleux

Courrier de rappel

Rappel des obligations et devoirs du salarié en cas d’absence

DESCRIPTIF DE L'ACTION

• Afin de limiter l’impact des absences sur l’activité, chaque salarié doit prévenir son manager dans les plus brefs délais et transmettre son justificatif d’arrêt dans les 48 heures.

• Cette règle doit être présentée et remise par écrit à tout nouveau collaborateur, qu’il soit vacataire ou en CDI.

• En cas de manquement, le manager rappelle cette obligation dès le retour du salarié.

• En cas de récidive, le salarié s’expose à des mesures disciplinaires.

QUI PILOTE L'ACTION ?

• RH :
• Réceptionnent le justificatif d’absence
• Encodent l’absence
• Avertissent le manager de la durée de l’arrêt

RESSOURCE À MOBILISER

• Manager :
• Se préoccupe de l’absence du salarié et, en l’absence d’information, tente de le joindre rapidement.
• Dès réception du signalement, transmet l’information au service de planification, si nécessaire.
• Réorganise l’activité et reste attentif aux signes de surcharge physique ou mentale au sein de l’équipe.
• En cas de situation à risque, alerte la Direction des Soins et les RH.

OBJECTIFS DE L'ACTION

• Faire de l’absence un évènement.
• Respecter le cadre du travail.
• Mettre en place un suivi de l’absence pour réduire et/ou réguler son impact.

PBI Absentéisme

Analyse et communication des indicateurs d’absentéisme (AT/MP et maladie)

QUI PILOTE L'ACTION ?

• RH

RESSOURCES À MOBILISER

• Direction de l'établissement, DRH, CODIR

PBI Bilan AT/MP

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• Disposer d’indicateurs de suivi de l’absentéisme permet de piloter son évolution au sein de l’établissement.

• Ils facilitent l’identification des types d’absences, des services ou des profils nécessitant un plan d’action de prévention.

• Enfin, ces indicateurs matérialisent un engagement collectif de la direction et des managers dans le suivi et la prévention de l’absentéisme.

À FAIRE

• La DRH rédige la fiche de synthèse des indicateurs d’absentéisme et la présente chaque trimestre au CODIR.
• Elle explique les indicateurs, met en lumière les services en hausse d’absentéisme et accompagne la définition des priorités d’action.

NE PAS FAIRE

• Ne pas partager les indicateurs d’absentéisme.
• Se limiter à une simple diffusion des chiffres, sans organiser un temps d’échange, d’analyse et de priorisation des actions de prévention.

OBJECTIFS DE L'ACTION

• Communiquer l’évolution des indicateurs d’absentéisme et prioriser les actions de prévention.

Guide "Identification des arrêts frauduleux"

Identification des arrêts frauduleux

QUI PILOTE L'ACTION ?

• RH

RESSOURCES À MOBILISER

• Cadre de proximité et/ou DSoins
• En cas de suspicion d’arrêt frauduleux, informer immédiatement les RH.
• RH
• À réception du signalement, objectiver la situation pour confirmer ou non le caractère frauduleux de l’arrêt.
• Se référer au guide interne : « Identification des arrêts frauduleux ».

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• En 2024, l’Assurance Maladie a détecté 628 millions d’euros de fraudes, dont 42 millions liés aux indemnités journalières, un montant ayant plus que doublé en un an.

• Face à cette hausse, la détection des arrêts frauduleux devient un enjeu majeur de prévention.

• Cette fiche vise à outiller l’établissement pour identifier et traiter les abus, afin d’assurer le respect du cadre, renforcer l’équité et rappeler les obligations de chacun en matière d’absence.

À FAIRE

• En cas de suspicion d’arrêt frauduleux, proposer au salarié un temps d’échange structuré, conformément à la méthode définie.

NE PAS FAIRE

• Sous-entendre ou accuser un salarié de fraude sans avoir respecté les obligations légales et les étapes prévues.
• Instaurer une culture du contrôle sans avoir d’abord développé une culture de prévention et de soutien.

OBJECTIFS DE L'ACTION

• Identifier et traiter les arrêts frauduleux afin de garantir le respect du cadre de travail et renforcer la reconnaissance du travail des salariés présents.

Le suivi et le lien durant l'absence

Contacter son manager ou les RH à tout moment pour toute question liée à son arrêt. Rester à son domicile durant les plages horaires légales en cas de contrôle.

SalariÉ

Suivre l’évolution de l’arrêt en s’informant régulièrement auprès des RH. Coordonner avec les RH et la DSoins l’organisation du service selon la durée de l’absence. Maintenir le contact (arrêts moyens ou longs) par des messages bienveillants et adaptés. Gérer les salariés présents en informant, régulant la charge et prévenant les tensions. Informer les RH de tout changement, réaction d’équipe ou difficulté liée à l’absence.

manager

Contrôler l’existence d’un abus ou déclencher les procédures adaptées (contrôle médical ou administratif). Coordonner avec le manager les actions menées pendant l’absence (contact, messages, soutien). Proposer un rendez-vous de liaison pour les arrêts longs, et informer le manager. Assurer la disponibilité pour répondre aux sollicitations du salarié absent.

ACTEUR RH

Retour

Le suivi et le lien durant l'absence

SALARIÉ

• Le salarié peut contacter à tout moment son manager ou les RH pour toute question liée à la gestion de son arrêt.

• En cas de contrôle par un organisme extérieur, il doit être présent à son domicile durant les plages horaires obligatoires indiquées sur son justificatif d’arrêt de travail.

• Selon les règles de présence à son domicile et de sortie sur le justificatif d’arrêt, ne pas être à son domicile en cas de visite du médecin contrôle.

• Ne pas oser contacter son manager ou les RH en cas de besoin.

A FAIRE

ne pas faire

Le suivi et le lien durant l'absence

MANAGER

• SUIVRE L’ARRÊT : s’informer auprès des RH de l’évolution de l’arrêt du salarié.

• COORDONNER : selon la longueur de l’arrêt, se coordonner avec les RH et la DSoins afin de palier à l’absence du salarié.

• CONTACT PENDANT L’ABSENCE : pour les arrêts de moyenne (-30 jours) et de longue durée (+30 jours), maintenir le contact avec le salarié par l’envoi de mots d’encouragements.

• GESTION DES SALARIÉS PRÉSENTS : en cas d’absence, veiller à la transmission de l’information concernant le salarié absent, être attentif aux réactions des salariés concernant l’absence de leur collègue, réguler la charge de travail des présents et renforcer les actions de prévention auprès des membres du service.

• Ne pas se tenir informé de l’évolution de l’arrêt pour anticiper l’impact sur l’activité d’un service.

• Ne pas maintenir le contact avec le salarié ou vouloir le maintenir à tout prix.

• Ne pas se coordonner en interne concernant le suivi des actions de maintien de contact durant l’absence.

ne pas faire

A FAIRE

Contact avec le salarié durant l’absence

Guide à la réalisaton d'un contact durant l'absence

Contact avec le salarié durant l’absence

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• Il est essentiel de maintenir un lien professionnel avec un salarié en arrêt, surtout lorsque l’absence est soudaine ou prolongée.

• Sans contact, le salarié peut se sentir isolé, fragile et perdre en estime de soi.

• Entretenir ce lien est un acte managérial clé, favorisant un retour au travail serein et structuré.

OBJECTIFS DE L'ACTION

• Maintenir le lien professionnel avec le salarié absent pour limiter les risques de prolongation de l'arrêt et favoriser une meilleure reprise après l’absence.

QUI PILOTE L'ACTION ?

• Responsable direct du salarié

RESSOURCES À MOBILISER

• Manager

A FAIRE

• Au bout de 15 jours d’arrêt, se renseigner auprès de l’équipe pour avoir des nouvelles du salarié.
• Selon la relation préalable, encourager une attention bienveillante de la part des collègues (message, carte, etc.).

NE PAS FAIRE

• Parler du salarié au passé ou laisser entendre qu’il n’appartient plus à l’équipe.

Contact avec le salarié durant l’absence

LA PRISE DE NOUVELLES LORS D’UNE ABSENCE DE LONGUE DURÉE D’UN COLLABORATEUR

Le suivi et le lien durant l'absence

ACTEUR RH

• INFORMER : transmettre aux managers concernés toute information liée aux actions menées auprès du salarié absent ou à l’évolution de son arrêt.

• COORDONNER : travailler avec le manager pour aligner les actions de maintien du lien durant l’absence.

• MAINTENIR LE CONTACT : en cas d’absence d’initiatives du manager, ou en complément, proposer au salarié en arrêt long un rendez-vous de liaison afin de préserver le lien professionnel.

Contact avec le salarié durant l’absence

Courrier RH du maintien du contact pendant l'absence

A FAIRE

Rendez-vous de liaison

Détection des arrêts frauduleux

Etat des lieux du processus de prévention interne

Visite médicale de contrôle - Securex

Contrôles médical et administratif - Prevantis

Guide à la réalisaton d'un contact durant l'absence

Contact avec le salarié durant l’absence

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• Il est essentiel de maintenir un lien professionnel avec un salarié en arrêt, surtout lorsque l’absence est soudaine ou prolongée.

• Sans contact, le salarié peut se sentir isolé, fragile et perdre en estime de soi.

• Entretenir ce lien est un acte managérial clé, favorisant un retour au travail serein et structuré.

OBJECTIFS DE L'ACTION

• Maintenir le lien professionnel avec le salarié absent pour limiter les risques de prolongation de l'arrêt et favoriser une meilleure reprise après l’absence.

QUI PILOTE L'ACTION ?

• Responsable direct du salarié

RESSOURCES À MOBILISER

• Manager

A FAIRE

• Au bout de 15 jours d’arrêt, se renseigner auprès de l’équipe pour avoir des nouvelles du salarié.
• Selon la relation préalable, encourager une attention bienveillante de la part des collègues (message, carte, etc.).

NE PAS FAIRE

• Parler du salarié au passé ou laisser entendre qu’il n’appartient plus à l’équipe.

Contact avec le salarié durant l’absence

LA PRISE DE NOUVELLES LORS D’UNE ABSENCE DE LONGUE DURÉE D’UN COLLABORATEUR

Courrier du maintien du lien durant l'absence

Courrier de maitien du lien durant l'absence

QUI PILOTE L'ACTION ?

• DRH

RESSOURCES À MOBILISER

• Manager

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• L’absence de longue durée constitue une étape importante, à la fois pour le salarié et pour l’employeur.

• Pour le salarié, plus l’arrêt se prolonge, plus le risque de rupture avec l’emploi augmente : le lien au travail s’affaiblit et les chances de reprise diminuent avec le temps.

• Pour l’employeur, même si l’arrêt est légitime, il représente souvent un coût significatif et un impact organisationnel fort, notamment pour les équipes qui restent mobilisées.

• L’objectif de cette action est de préserver le lien et le dialogue avec le salarié afin de favoriser une issue positive de l’arrêt de travail, bénéfique à la fois pour l’employeur et pour le salarié.

À FAIRE

• Systématiser le maintien du contact pour tout arrêt de travail de plus de 30 jours, à l’initiative de la DRH.

NE PAS FAIRE

• Renoncer à toute action permettant de préserver le lien avec le salarié absent.

Cette démarche est autorisée dès lors qu’elle respecte strictement le cadre légal :

• Ne pas interroger la nature ou les motifs de l’arrêt.
• Ne pas questionner la date de reprise ou l’état de santé.

OBJECTIF DE L'ACTION

• Conserver le lien durant l'absence.

Rendez-vous de liaison - courrier invitation et guide

Rendez-vous de liaison

Mode opératoire Lucca - module performance

CONTEXTE & DESCRIPTIF DE L'ACTION

• Le rendez-vous de liaison accompagne les salariés en arrêt de longue durée (+30 jours).

• Il est piloté et réalisé par les RH et fait partie des actions de maintien du lien professionnel.

• Il est proposé systématiquement conformément à la consigne du groupe Elsan.
• Il reste facultatif, mais fortement recommandé.
• Il peut être organisé pendant l’arrêt, uniquement avec l’accord du salarié.
• Il vise à préparer le retour et prévenir la désinsertion professionnelle.
• Il ne porte jamais sur l’état de santé, protégé par le secret médical.
• Il s’inscrit dans une démarche de prévention des risques professionnels et relève du PAPRIPACT.

• Le rendez-vous de liaison est distinct : de la visite de pré-reprise (médecin du travail), de la visite de reprise, de l'entretien professionnel.

QUI PILOTE L'ACTION ?

• RH

RESSOURCES À MOBILISER

• Manager : apporte les éléments utiles et les points d’attention concernant le salarié.
• Médecine du travail : présente si le salarié en fait la demande.
• Référent handicap : mobilisé en cas de besoin d’aménagement spécifique.
• RH : habilité à représenter l’employeur.

À FAIRE

• Préparer soigneusement l’entretien de liaison en amont, avec les interlocuteurs concernés : médecine du travail et/ou référent handicap.

NE PAS FAIRE

• Envoyer une invitation formulée comme une injonction.
• Mener l’entretien sans tenir compte de l’état du salarié, ni de l’objectif central : une réinsertion professionnelle préparée et sécurisée.

OBJECTIFS DE L'ACTION

• Préparer le retour d’un salarié après un arrêt de longue durée.
• Maintenir le lien entre le salarié et l’établissement.
• Anticiper les conditions de reprise et identifier d’éventuels besoins d’aménagement.
• Informer sur les dispositifs mobilisables : médecine du travail, aménagement du poste, formation, accompagnements possibles.

Guide Identification des arrêts frauduleux

Identification des arrêts frauduleux

QUI PILOTE L'ACTION ?

• RH

RESSOURCES À MOBILISER

• Cadre de proximité et/ou DSoins
• En cas de suspicion d’arrêt frauduleux, informer immédiatement les RH.
• RH
• À réception du signalement, objectiver la situation pour confirmer ou non le caractère frauduleux de l’arrêt.
• Se référer au guide interne : « Identification des arrêts frauduleux ».

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• En 2024, l’Assurance Maladie a détecté 628 millions d’euros de fraudes, dont 42 millions liés aux indemnités journalières, un montant ayant plus que doublé en un an.

• Face à cette hausse, la détection des arrêts frauduleux devient un enjeu majeur de prévention.

• Cette fiche vise à outiller l’établissement pour identifier et traiter les abus, afin d’assurer le respect du cadre, renforcer l’équité et rappeler les obligations de chacun en matière d’absence.

À FAIRE

• En cas de suspicion d’arrêt frauduleux, proposer au salarié un temps d’échange structuré, conformément à la méthode définie.

NE PAS FAIRE

• Sous-entendre ou accuser un salarié de fraude sans avoir respecté les obligations légales et les étapes prévues.
• Instaurer une culture du contrôle sans avoir d’abord développé une culture de prévention et de soutien.

OBJECTIFS DE L'ACTION

• Identifier et traiter les arrêts frauduleux afin de garantir le respect du cadre de travail et renforcer la reconnaissance du travail des salariés présents.

État des lieux du processus de prévention interne

État des lieux du processus de prévention interne

QUI PILOTE L'ACTION ?

• RH

RESSOURCES À MOBILISER

• Direction d'établissement, DRH

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• Les mouvements de personnel et les changements inhérents à toute organisation imposent de réinterroger régulièrement les pratiques de prévention au regard de la réalité du travail. Cette démarche répond directement à l’obligation légale de santé et de sécurité.

• Il est indispensable de questionner de façon cyclique la réalité du travail.

• Cette fiche outil propose aux membres de la direction et aux acteurs RH un outil d’évaluation du processus de prévention interne, afin de garantir son efficacité et son adaptation continue.

À FAIRE

• Auditer chaque année le processus de prévention interne à l’aide de la grille d’évaluation.

NE PAS FAIRE

• Penser qu’une action de prévention suffit en soi, sans en maîtriser réellement la mise en œuvre.
• Sous‑estimer le rôle clé de l’ensemble de la ligne managériale dans la prévention.
• Institutionnaliser une difficulté : rappelons que l’employeur et toute la chaîne managériale, jusqu’au manager de proximité, engagent leur responsabilité en matière de santé et sécurité au travail.

OBJECTIF DE L'ACTION

• Réaliser un état des lieux des actions de prévention de l’absentéisme et du développement de la QVCT.

État des lieux du processus de prévention interne

SECUREX

Contre-visite Securex

• Réseau national de médecins contrôleurs (48 à 72h en moyenne)
• Le médecin contrôleur rédige un avis administratif, jamais médical, dans le respect du secret médical

Contrôle médical - SECUREX

Quand déclencher une contre-visite ?

• Doute sur la justification médicale d’un arrêt.
• Absences répétées, arrêts courts ou en série.
• Pic d’absentéisme dans un service

Actions RH après résultat de Securex :

• En cas de justification de l’arrêt
• Aucune action nécessaire, maintien du complément.
• Surveiller/Préparer la reprise ou prolongation.

• En cas de non justification
• Le RH peut notifier par courrier (obligatoire) :

le résultat,la décision de suspension/suppression du complément de salaire,la date d’effet. Securex peut fournir des modèles sur demande.

• En cas d’absence au domicile
• Envoyer une demande écrite de justificatif au salarié.
• Suspendre temporairement les indemnités dans l’attente du retour.

• En cas de refus de contrôle
• Notification écrite + suspension ou suppression du complément.

Informations à transmettre à Securex Le RH transmet les données via mail, téléphone ou portail client Securex :

• Coordonnées de l’établissement + nom du responsable RH
• Identité du salarié : nom, prénom
• Adresse exacte de contrôle

• Dates d’arrêt (début, fin, prolongation)
• Régime de sorties (obligations de présence/sorties libres/sorties interdites)
• Coordonnées du médecin traitant (si disponibles)
• Contexte ou circonstances particulières ayant motivé le contrôle

-> L’absence de précision sur les sorties n’empêche pas le contrôle.

Contrôle des arrêts - PREVANTIS

PREVANTIS

CONTRÔLE MÉDICAL PAR MÉDECIN

CONTRÔLE ADMINISTRATIF PAR HUISSIER

Fonctionnement :

• Saisie de la demande sur la plateforme : envoi d'une alerte au réseau dans le secteur demandé
• Tarif : proposition(s) avec devis en retour
• Intervention dans un délai de 72h max
• Nature du contrôle : à la fois administratif (présence) et médical (justificatif de l'arrêt)

Réseau de 262 médecins référencés sur la plateforme A l'issue du contrôle :

• Rapport médical adressé par la plateforme Prevantis
• Si le contrôle est concluant, envoie de 2 trames de courriers (suspension du complément de salaire ou complément de salaire adressé à la CPAM pour signalement)

Avantages de ce contrôle :

• Large couverture géographique
• Réactivité (max 72h)
• Tarif comparés ("uber")

Fonctionnement :

• Saisie de la demande sur la plateforme
• Tarif fixe et négocié
• Intervention dans un délai de 72h max
• Nature du contrôle : administratif (présence) - respect des conditions de sortie

A l'issue du contrôle :

• Rapport d'huissier adressé par la plateforme Prevantis
• Si le contrôle est concluant, envoie de 2 trames de courriers (suspension du complément de salaire ou complément de salaire adressé à la CPAM pour signalement)

Avantages de ce contrôle :

• Réactivilité (max 72h)
• Tarifs : coût fixe 139€HT
• Efficacité -> statistiques sur 1 an : 2/3 des contrôles concluaient à l'absence des salariés

Le suivi et le lien durant l'absence

DIRECTEUR

• COORDONNER : Veiller à une bonne coordination entre les actions de maintien du contact pendant l’absence et le suivi de l’absence entre les différents acteurs.

• DISPONIBILITÉ : Assurer une disponibilité vis-à-vis du salarié et de ses éventuelles sollicitations.

• CONTRÔLER : Même si la maladie ou l’accident restent des situations regrettables, il est parfois nécessaire de vérifier la légitimité d’un arrêt de travail ou de détecter d’éventuels abus. Ces contrôles sont essentiels pour protéger l’organisation, préserver l’équité et limiter la surcharge pour les salariés présents.

Détection des arrêts frauduleux

Contrôle ciblé des arrêts de travail

A FAIRE

Contrôle médical - Securex

Contrôles médical et administratif - Prevantis

Guide Identification des arrêts frauduleux

Détection des arrêts frauduleux

QUI PILOTE L'ACTION ?

• RH

RESSOURCES À MOBILISER

• Cadre de proximité et/ou DSoins
• En cas de suspicion d’arrêt frauduleux, informer immédiatement les RH.
• RH
• À réception du signalement, objectiver la situation pour confirmer ou non le caractère frauduleux de l’arrêt.
• Se référer au guide interne : « Identification des arrêts frauduleux ».

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• En 2024, l’Assurance Maladie a détecté 628 millions d’euros de fraudes, dont 42 millions liés aux indemnités journalières, un montant ayant plus que doublé en un an.

• Face à cette hausse, la détection des arrêts frauduleux devient un enjeu majeur de prévention.

• Cette fiche vise à outiller l’établissement pour identifier et traiter les abus, afin d’assurer le respect du cadre, renforcer l’équité et rappeler les obligations de chacun en matière d’absence.

À FAIRE

• En cas de suspicion d’arrêt frauduleux, proposer au salarié un temps d’échange structuré, conformément à la méthode définie.

NE PAS FAIRE

• Sous-entendre ou accuser un salarié de fraude sans avoir respecté les obligations légales et les étapes prévues.
• Instaurer une culture du contrôle sans avoir d’abord développé une culture de prévention et de soutien.

OBJECTIFS DE L'ACTION

• Identifier et traiter les arrêts frauduleux afin de garantir le respect du cadre de travail et renforcer la reconnaissance du travail des salariés présents.

Contrôle des arrêts - PREVANTIS

PREVANTIS

CONTRÔLE MÉDICAL PAR MÉDECIN

CONTRÔLE ADMINISTRATIF PAR HUISSIER

Fonctionnement :

• Saisie de la demande sur la plateforme : envoi d'une alerte au réseau dans le secteur demandé
• Tarif : proposition(s) avec devis en retour
• Intervention dans un délai de 72h max
• Nature du contrôle : à la fois administratif (présence) et médical (justificatif de l'arrêt)

Réseau de 262 médecins référencés sur la plateforme A l'issue du contrôle :

• Rapport médical adressé par la plateforme Prevantis
• Si le contrôle est concluant, envoie de 2 trames de courriers (suspension du complément de salaire ou complément de salaire adressé à la CPAM pour signalement)

Avantages de ce contrôle :

• Large couverture géographique
• Réactivité (max 72h)
• Tarif comparés ("uber")

Fonctionnement :

• Saisie de la demande sur la plateforme
• Tarif fixe et négocié
• Intervention dans un délai de 72h max
• Nature du contrôle : administratif (présence) - respect des conditions de sortie

A l'issue du contrôle :

• Rapport d'huissier adressé par la plateforme Prevantis
• Si le contrôle est concluant, envoie de 2 trames de courriers (suspension du complément de salaire ou complément de salaire adressé à la CPAM pour signalement)

Avantages de ce contrôle :

• Réactivilité (max 72h)
• Tarifs : coût fixe 139€HT
• Efficacité -> statistiques sur 1 an : 2/3 des contrôles concluaient à l'absence des salariés

SECUREX

Contre-visite Securex

• Réseau national de médecins contrôleurs (48 à 72h en moyenne)
• Le médecin contrôleur rédige un avis administratif, jamais médical, dans le respect du secret médical

Contrôle médical - SECUREX

Quand déclencher une contre-visite ?

• Doute sur la justification médicale d’un arrêt.
• Absences répétées, arrêts courts ou en série.
• Pic d’absentéisme dans un service

Actions RH après résultat de Securex :

• En cas de justification de l’arrêt
• Aucune action nécessaire, maintien du complément.
• Surveiller/Préparer la reprise ou prolongation.

• En cas de non justification
• Le RH peut notifier par courrier (obligatoire) :

le résultat,la décision de suspension/suppression du complément de salaire,la date d’effet. Securex peut fournir des modèles sur demande.

• En cas d’absence au domicile
• Envoyer une demande écrite de justificatif au salarié.
• Suspendre temporairement les indemnités dans l’attente du retour.

• En cas de refus de contrôle
• Notification écrite + suspension ou suppression du complément.

Informations à transmettre à Securex Le RH transmet les données via mail, téléphone ou portail client Securex :

• Coordonnées de l’établissement + nom du responsable RH
• Identité du salarié : nom, prénom
• Adresse exacte de contrôle

• Dates d’arrêt (début, fin, prolongation)
• Régime de sorties (obligations de présence/sorties libres/sorties interdites)
• Coordonnées du médecin traitant (si disponibles)
• Contexte ou circonstances particulières ayant motivé le contrôle

-> L’absence de précision sur les sorties n’empêche pas le contrôle.

Contrôle ciblé des arrêts de travail

CONTEXTE, DESCRIPTIF, OBJECTIF DE L'ACTION

• La contre-visite médicale ou le contrôle administratif constituent un outil clé de pilotage, de régulation et de prévention.

• Ils permettent de vérifier le respect des règles encadrant les absences, de détecter d’éventuels abus et de soutenir la démarche QVCT.

• Leur usage est ciblé au cas par cas, en complément d'une politique de prévention globale :

• En vérifiant la conformité d'une durée d'arrêt (contrôle médical), le contrôle participe à la lutte contre la désintertion professionnelle.

• En ciblant les arrêts qui semblent injustifiés, le contrôle contribue à préserver l’équité au sein des équipes et à réduire la charge supplémentaire supportée par les salariés présents.

QUI PILOTE L'ACTION ?

• le RH identifie le ciblage opportun en fonction de la typologie d'absentéisme et du contexte social

CONTRE-VISITE MEDICALE

Prevantis

Securex

Signalement CPAM

À FAIRE

• Cibler l'usage du contrôle et communiquer clairement les critères de déclenchement.

• Informer le cadre de proximité lorsqu’un salarié de son service fait l’objet d’un contrôle.

• Assurer le suivi du contrôle, notamment en n'oubliant pas de suspendre le maintien de salaire lorsque la situation l’exige.

CONTRÔLE ADMINISTRATIF

Prevantis

Contrôle des arrêts - PREVANTIS

PREVANTIS

CONTRÔLE MÉDICAL PAR MÉDECIN

CONTRÔLE ADMINISTRATIF PAR HUISSIER

Fonctionnement :

• Saisie de la demande sur la plateforme : envoi d'une alerte au réseau dans le secteur demandé
• Tarif : proposition(s) avec devis en retour
• Intervention dans un délai de 72h max
• Nature du contrôle : à la fois administratif (présence) et médical (justificatif de l'arrêt)

Réseau de 262 médecins référencés sur la plateforme A l'issue du contrôle :

• Rapport médical adressé par la plateforme Prevantis
• Si le contrôle est concluant, envoie de 2 trames de courriers (suspension du complément de salaire ou complément de salaire adressé à la CPAM pour signalement)

Avantages de ce contrôle :

• Large couverture géographique
• Réactivité (max 72h)
• Tarif comparés ("uber")

Fonctionnement :

• Saisie de la demande sur la plateforme
• Tarif fixe et négocié
• Intervention dans un délai de 72h max
• Nature du contrôle : administratif (présence) - respect des conditions de sortie

A l'issue du contrôle :

• Rapport d'huissier adressé par la plateforme Prevantis
• Si le contrôle est concluant, envoie de 2 trames de courriers (suspension du complément de salaire ou complément de salaire adressé à la CPAM pour signalement)

Avantages de ce contrôle :

• Réactivilité (max 72h)
• Tarifs : coût fixe 139€HT
• Efficacité -> statistiques sur 1 an : 2/3 des contrôles concluaient à l'absence des salariés

SECUREX

Contre-visite Securex

• Réseau national de médecins contrôleurs (48 à 72h en moyenne)
• Le médecin contrôleur rédige un avis administratif, jamais médical, dans le respect du secret médical

Contrôle médical - SECUREX

Quand déclencher une contre-visite ?

• Doute sur la justification médicale d’un arrêt.
• Absences répétées, arrêts courts ou en série.
• Pic d’absentéisme dans un service

Actions RH après résultat de Securex :

• En cas de justification de l’arrêt
• Aucune action nécessaire, maintien du complément.
• Surveiller/Préparer la reprise ou prolongation.

• En cas de non justification
• Le RH peut notifier par courrier (obligatoire) :

le résultat,la décision de suspension/suppression du complément de salaire,la date d’effet. Securex peut fournir des modèles sur demande.

• En cas d’absence au domicile
• Envoyer une demande écrite de justificatif au salarié.
• Suspendre temporairement les indemnités dans l’attente du retour.

• En cas de refus de contrôle
• Notification écrite + suspension ou suppression du complément.

Informations à transmettre à Securex Le RH transmet les données via mail, téléphone ou portail client Securex :

• Coordonnées de l’établissement + nom du responsable RH
• Identité du salarié : nom, prénom
• Adresse exacte de contrôle

• Dates d’arrêt (début, fin, prolongation)
• Régime de sorties (obligations de présence/sorties libres/sorties interdites)
• Coordonnées du médecin traitant (si disponibles)
• Contexte ou circonstances particulières ayant motivé le contrôle

-> L’absence de précision sur les sorties n’empêche pas le contrôle.

DIRECTEUR

LE RETOUR APRES UNE ABSENCE

Préparer son retour en contactant RH ou manager pour toute question liée à la reprise (arrêts courts ou longs). Participer, s’il le souhaite, au rendez-vous de liaison (arrêts +30 jours), réalisé par les RH. Se présenter à l’entretien de retour obligatoire après un arrêt de longue durée.

SalariÉ

Coordonner le retour en s’informant de la date de reprise effective, de la réalisation du rendez-vous de liaison et de la visite de reprise (médecine du travail). Préparer l’entretien de retour : organiser sa disponibilité, ajuster le plan de charge, prévoir la répartition des tâches. Accueillir le salarié le jour J en réalisant un entretien de retour (30 minutes). Suivre la reprise grâce à des points de suivi à 1 et/ou 2 semaines selon les cas.

manager

Coordonner les informations entre médecine du travail, manager et salarié (rendez-vous de liaison, visite de reprise, aménagements éventuels). Préparer l’entretien de retour avec le manager ou réaliser cet entretien si le salarié en fait la demande. Suivre la reprise en s’assurant de la bonne intégration du salarié aux côtés du manager.

ACTEUR RH

Objectiver les données d’absentéisme et évaluer l’efficacité du processus de prévention interne. Prévenir en pilotant un plan d’action QVCT annuel au niveau de l’établissement.

DIRECTEUR

Retour

LE RETOUR APRES UNE ABSENCE

SALARIÉ

• PRÉPARER : Pour les arrêts de moyenne (-30 jours) ou longue durée (+30 jours), le salarié est informé qu’il peut contacter les RH et/ou son manager pour la moindre question en lien avec sa reprise.

• PARTICIPER : selon la longueur de l’arrêt, si le salarié le souhaite, il peut participer à un rendez-vous de liaison piloté par les RH, afin de maintenir le lien professionnel et anticiper les conditions de retour.

• Après un arrêt de longue durée (+30 jours), le salarié a l'obligation de se présenter à son entretien de retour.

• Ne pas se présenter à son entretien de retour même si on ne souhaite pas y participer.

• Ne pas contacter les RH et/ou son manager en cas d'inquiétudes, ou besoin d’informations concernant son retour au travail.

ne pas faire

A FAIRE

Rendez-vous de liaison

Courrier de maintien du lien durant l'absence

Rendez-vous de liaison - courrier invitation et guide

Rendez-vous de liaison

Mode opératoire Lucca - module performance

CONTEXTE & DESCRIPTIF DE L'ACTION

• Le rendez-vous de liaison accompagne les salariés en arrêt de longue durée (+30 jours).

• Il est piloté et réalisé par les RH et fait partie des actions de maintien du lien professionnel.

• Il est proposé systématiquement conformément à la consigne du groupe Elsan.
• Il reste facultatif, mais fortement recommandé.
• Il peut être organisé pendant l’arrêt, uniquement avec l’accord du salarié.
• Il vise à préparer le retour et prévenir la désinsertion professionnelle.
• Il ne porte jamais sur l’état de santé, protégé par le secret médical.
• Il s’inscrit dans une démarche de prévention des risques professionnels et relève du PAPRIPACT.

• Le rendez-vous de liaison est distinct : de la visite de pré-reprise (médecin du travail), de la visite de reprise, de l'entretien professionnel.

QUI PILOTE L'ACTION ?

• RH

RESSOURCES À MOBILISER

• Manager : apporte les éléments utiles et les points d’attention concernant le salarié.
• Médecine du travail : présente si le salarié en fait la demande.
• Référent handicap : mobilisé en cas de besoin d’aménagement spécifique.
• RH : habilité à représenter l’employeur.

À FAIRE

• Préparer soigneusement l’entretien de liaison en amont, avec les interlocuteurs concernés : médecine du travail et/ou référent handicap.

NE PAS FAIRE

• Envoyer une invitation formulée comme une injonction.
• Mener l’entretien sans tenir compte de l’état du salarié, ni de l’objectif central : une réinsertion professionnelle préparée et sécurisée.

OBJECTIFS DE L'ACTION

• Préparer le retour d’un salarié après un arrêt de longue durée.
• Maintenir le lien entre le salarié et l’établissement.
• Anticiper les conditions de reprise et identifier d’éventuels besoins d’aménagement.
• Informer sur les dispositifs mobilisables : médecine du travail, aménagement du poste, formation, accompagnements possibles.

Courrier du maintien du lien durant l'absence

Courrier de maintien du lien durant l'absence

QUI PILOTE L'ACTION ?

• DRH

RESSOURCES À MOBILISER

• Manager

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• L’absence de longue durée constitue une étape importante, à la fois pour le salarié et pour l’employeur.

• Pour le salarié, plus l’arrêt se prolonge, plus le risque de rupture avec l’emploi augmente : le lien au travail s’affaiblit et les chances de reprise diminuent avec le temps.

• Pour l’employeur, même si l’arrêt est légitime, il représente souvent un coût significatif et un impact organisationnel fort, notamment pour les équipes qui restent mobilisées.

• L’objectif de cette action est de préserver le lien et le dialogue avec le salarié afin de favoriser une issue positive de l’arrêt de travail, bénéfique à la fois pour l’employeur et pour le salarié.

À FAIRE

• Systématiser le maintien du contact pour tout arrêt de travail de plus de 30 jours, à l’initiative de la DRH.

NE PAS FAIRE

• Renoncer à toute action permettant de préserver le lien avec le salarié absent.

Cette démarche est autorisée dès lors qu’elle respecte strictement le cadre légal :

• Ne pas interroger la nature ou les motifs de l’arrêt.
• Ne pas questionner la date de reprise ou l’état de santé.

OBJECTIF DE L'ACTION

• Conserver le lien durant l'absence.

LE RETOUR APRES UNE ABSENCE

MANAGER

• COORDONNER : S’informer de la date de reprise effective du salarié. Pour les arrêts de longue durée, vérifier la réalisation éventuelle du rendez‑vous de liaison, la visite de reprise auprès de la médecine du travail et l’existence de restrictions ou préconisations.

• PRÉPARER : Organiser l’entretien de retour en garantissant sa disponibilité le jour de la reprise. Anticiper le retour du salarié en adaptant le plan de charge et la répartition des tâches au sein du service.

• ACCUEILLIR : Prévoir un créneau de 30 minutes le jour de la reprise pour réaliser l’entretien de retour dans de bonnes conditions.

• SUIVRE : Planifier deux points de suivi de la reprise à T + 1 semaine et T + 2 semaines, afin de vérifier l’intégration, le bien‑être et la charge de travail du salarié.

• Les RH ne doivent pas réaliser systématiquement l’entretien de retour à la place du manager. Il s’agit d’un acte managérial.

• Autoriser le salarié à ne pas se présenter à son entretien de retour même si celui-ci ne souhaite pas y participer.

• Ne pas préparer l’entretien de retour.

• Ne pas neutraliser un temps dédié à la réalisation de l’entretien de retour.

ne pas faire

A FAIRE

La posture de prévention en tant que manager

Entretien de retour

Prévention et accueil du salarié après une absence de courte ou moyenne durée

Construire son plan d'actions de prévention

Suivi de la reprise de poste après une absence

Le micro-absentéisme : identifier et agir

Guide entretien de retour et Fiche synthèse

Préparation et réalisation de l'entretien de retour

Mode opératoire Lucca - module performance

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• L’entretien de retour vise à réaccueillir le salarié après une absence longue et à garantir une reprise dans les meilleures conditions.

• Puisque chaque absence doit être considérée comme un évènement impactant l’équipe, cet entretien contribue à réduire le risque de nouvelle absence et à sécuriser la reprise.

• Cette fiche outil propose à l’ensemble de la ligne hiérarchique les actions essentielles pour préparer et conduire efficacement cet entretien.

OBJECTIFS DE L'ACTION

• Préparer la reprise du salarié dans son service et l’accueillir à nouveau après une absence de longue durée.

QUI PILOTE L'ACTION ?

• Manager

RESSOURCES À MOBILISER

• Manager : accueille le salarié et réalise l’entretien de retour dès son retour dans le service.
• RH : peuvent intervenir en appui lorsque la relation entre le manager et le salarié est tendue ou conflictuelle, afin d’aider à objectiver la situation et faciliter une résolution rapide.

À FAIRE

• Réaliser l’entretien de retour dans les 48 heures suivant la reprise du salarié.

NE PAS FAIRE

• Déléguer l’entretien de retour ou l’accueil à un collègue ou aux RH : cet entretien est un acte managérial essentiel, inscrit dans l’obligation liée aux entretiens professionnels.

Préparation et réalisation de l'entretien de retour

01

05

Actions managériales

Acteurs de la rencontre

Réaliser un entretien de retour formel avec le salarié.

Le manager et le salarié.

02

06

Délais de réaliation

Suivi de l'action de prévention

Assurer l'entretien de suivi avec le salarié pour vérifier la bonne réintégration de celui-ci.

Dans les 48h, suite au retour du salarié.

03

07

Modalité de l'action

Prochaines étapes

Recontre formelle dans un lieu qui permet la confidentialité des échanges.

Se tenir informé du bien-être du collaborateur et de la bonne réalisation du travail.

04

08

Les points à aborder

Remarques

Le manager ne peut pas questionner les raisons de l'absence.

• Accueil du salarié
• Expliquer le processus suite à une absence de longue durée
• Mesurer son état d'esprit vis-à-vis de son travail
• Questionner les éventuels freins et ressources ressentis
• Informer des règles et des changements
• Établir une date d'entretien de suivi
• Rappeler sa disponibilité

Guide de l'accueil après une absence

Prévention et accueil du salarié après une absence de courte ou moyenne durée

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• Pour réduire l’absentéisme, toutes les absences doivent être prises au sérieux, quelle que soit leur durée. Les petits arrêts d’aujourd’hui peuvent devenir les longs arrêts de demain.

• Considérer chaque absence comme un évènement à gérer permet :
• de prévenir une nouvelle absence,
• de limiter la surcharge et l’usure des salariés toujours présents.

• Cette fiche outil propose à toute la ligne hiérarchique des actions de prévention concrètes, adaptées à la durée de l’absence, afin d’agir tôt et efficacement.

QUI PILOTE L'ACTION ?

• Manager

À FAIRE

• À chaque retour d’absence, prendre des nouvelles du salarié,
• lui offrir un espace d’expression sur sa réalité de travail,
• s’assurer de sa santé et sécurité,
• identifier ses facteurs de motivation et de démotivation.

NE PAS FAIRE

• Ignorer le salarié lors de son retour et ne pas s’intéresser à sa situation.

OBJECTIFS DE L'ACTION

• Considérer chaque absence comme un évènement pour questionner les conditions réelles de travail du salarié et, si nécessaire, mettre en place des actions de prévention adaptées.

Prévention et accueil du salarié après une absence

L'absence de courte et moyenne durÉe

Je reste attentif à la santé et à la sécurité de mon collaborateur.

En tant qu'encadrant, j'explique mon rôle de prévention.

Je constate une récurrence des absences de courtes et/ou de moyennes durées.

• Un salarié qui multiplie les absences courtes ou moyennes est plus exposé à un arrêt long.
• En tant que manager, il est essentiel d'examiner sa réalité de travail et d'identifier d’éventuels facteurs de démotivation ou de désengagement.
• Si des risques apparaissent, un plan d’actions est construit avec le salarié pour :
• assurer la réalisation du travail,
• prévenir toute souffrance mentale ou physique.

• Je m'inquiète de la santé du collaborateur à son retour.
• Je prends de ses nouvelles sans questionner la nature de son absence ou de sa pathologie éventuelle. Un échnage informel est recommandé.

• J'explique au collaborateur mon rôle en tant qu'acteur de la prévention.

"Bonjour Sophie, j'ai constaté que tu t'étais absentée. En tant que responsable, je m'inquiète de l abonne santé au travail de chacun. J'espère que tout va bien. Si tu rencontres des difficultés dans ton travail au quotidien, n'hésite pas à m'en faire part. Mon rôle en tant que manager est de t'accompagner et de te soutenir."

"Bonjour Thomas, comment vas-tu aujourd'hui ? Est-ce que tu vas mieux ?"

Suivi de la reprise de poste du salarié après une absence

01

Actions managériales

• Préparer un plan de charge progressif pour les 2 premières semaines après le retour du salarié.
• Être attentif à la reprise d’activité du salarié durant les 2 première semaines.
• Organiser 2 temps d’échanges de 10 minutes à la fin de chaque semaine de reprise.

05

Acteurs de la rencontre

Le manager et le salarié.

06

Suivi de l'action de prévention

02

Assurer la réalisation des temps de suivi avec le salarié pour vérifier la bonne réintégration de celui-ci.

Délais de réaliation

• Préparation du plan de charge avant la reprise.
• Suivi de la reprise à T + 7 jours sur 2 semaines.

07

Prochaines étapes

Se tenir informé du bien-être du collaborateur et de la bonne réalisation du travail.

03

Modalité de l'action

Recontre informelle ou formelle en fonction du besoin du salarié et des signaux faibles de difficultés que vous pourriez identifier.

08

Remarques

04

Le manager ne peut pas questionner les raisons de l'absence pour préparer le suivi de la reprise du salarié.

Les points à aborder

À l'issue de l'entretien de retour :

• Réaliser une synthèse des points d'attention recueillis
• Préciser l'organisation du travail et le plan de charge des 2 prochaines semaines
• Annoncer les temsp de suivi et d'échange
• Conclure en rappelant sa disponibilité en tant que cadre de santé.

Exemple de structure de plan d'actions à développer

Construire son plan d'actions de prévention

QUI PILOTE L'ACTION ?

• RH
• L'ensemble de la ligne managériale

RESSOURCES À MOBILISER

• Les salariés concernés par le plan d'actions

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• Dans l’urgence du quotidien, il est fréquent que la ligne managériale rencontre des difficultés pour construire des plans d’actions. Par manque de temps ou de méthode, beaucoup se réduisent à de simples injonctions (« mettre en place une action », « changer de procédure ») sans préciser quoi faire, comment le faire ni dans quel objectif, ce qui limite fortement leur efficacité.

• Or, un plan d’actions réellement efficace doit être clair, détaillé et opérationnel : il doit préciser l’action attendue, les étapes de mise en œuvre et les responsables.

• Cette fiche outil sert de guide pratique pour aider à construire des actions concrètes, fiables et durables, au service de la réduction de l’absentéisme et du développement de la QVCT.

À FAIRE

• Le cadre de proximité, les acteurs RH et, selon les situations, la Direction des Soins construisent ensemble un plan d’actions adapté.
• Ils s’engagent à le mettre en œuvre, le suivre et en rendre compte aux personnes concernées.

NE PAS FAIRE

• Renoncer à un plan d’actions sous prétexte que le problème serait insoluble.
• Ne pas agir parce qu’on estime ne pas avoir la main : signaler le problème, c’est déjà la première étape du plan d’actions.
• Reporter un plan d’actions par manque de temps : un plan efficace se construit collectivement.
• Éviter d’engager un plan d’actions par peur du conflit : le conflit fait partie du changement.

OBJECTIFS DE L'ACTION

• Construire son plan d'actions de prévention, et le déployer.

Construire son plan d'actions de prévention

Schéma "Micro-absentéisme : identifier et agir"

Le micro-absentéisme : identifer et agir

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• L’absentéisme nécessite des actions de prévention adaptées à la durée des arrêts : on n’agit pas de la même manière pour un salarié absent quelques jours à répétition que pour un salarié arrêté trois mois pour raisons de santé.

• Cette fiche est centrée sur les absences de courte durée, souvent annonciatrices d’absences plus longues.

• Des arrêts courts et répétés peuvent être le signe d’un désengagement, quelle qu’en soit la cause.

• L’objectif de cette fiche est de fournir des clés d’échange avec le salarié en arrêt court, dans le respect du cadre légal, afin d’identifier d’éventuels signaux faibles, offrir un soutien adapté et, si nécessaire, mettre en place des actions de prévention.

QUI PILOTE L'ACTION ?

• Manager

RESSOURCES À MOBILISER

• Manager

À FAIRE

• Identifier chaque absence.
• Traiter l’absence comme un évènement et en profiter pour rencontrer le salarié à son retour et prendre de ses nouvelles.
• Rappeler au salarié que le manager est disponible en cas de difficulté ou simplement pour échanger.

NE PAS FAIRE

• Banaliser les absences de courte durée.
• Réguler les absences uniquement a posteriori, sans jamais interroger leur cause : cela risque d’institutionnaliser l’absence courte dans le service.

OBJECTIFS DE L'ACTION

• Identifier et mettre en oeuvre des actions de prévention face au micro-absentéisme.

Micro-absentéisme : identifier et agir

L'absence de courte et moyenne durÉe

Je reste attentif à la santé et à la sécurité de mon collaborateur.

En tant qu'encadrant, j'explique mon rôle de prévention.

Je constate une récurrence des absences de courtes et/ou de moyennes durées.

• Un salarié qui multiplie les absences courtes ou moyennes est plus exposé à un arrêt long.
• En tant que manager, il est essentiel d'examiner sa réalité de travail et d'identifier d’éventuels facteurs de démotivation ou de désengagement.
• Si des risques apparaissent, un plan d’actions est construit avec le salarié pour :
• assurer la réalisation du travail,
• prévenir toute souffrance mentale ou physique.

• Je m'inquiète de la santé du collaborateur à son retour.
• Je prends de ses nouvelles sans questionner la nature de son absence ou de sa pathologie éventuelle. Un échnage informel est recommandé.

• J'explique au collaborateur mon rôle en tant qu'acteur de la prévention.

"Bonjour Sophie, j'ai constaté que tu t'étais absentée. En tant que responsable, je m'inquiète de l abonne santé au travail de chacun. J'espère que tout va bien. Si tu rencontres des difficultés dans ton travail au quotidien, n'hésite pas à m'en faire part. Mon rôle en tant que manager est de t'accompagner et de te soutenir."

"Bonjour Thomas, comment vas-tu aujourd'hui ? Est-ce que tu vas mieux ?"

La posture de prévention au quotidien

Développer la posture de prévention du manager

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• La prévention de l’absentéisme ne se limite ni à un outil ni à une check-list. Ce qui fait la différence, c’est la posture managériale et la manière d’utiliser ces outils au quotidien.

• Adopter une posture de prévention, c’est développer une vigilance constante : repérer les signaux faibles de tension, de fatigue ou de désengagement, et agir avant qu’ils ne deviennent des absences.

• Cette fiche outil propose à toute la ligne hiérarchique des actions concrètes pour renforcer cette posture et prévenir durablement l’absentéisme.

OBJECTIF DE L'ACTION

• Adopter une posture de prévention intégrée dans les actions managériales du quotidien.

À FAIRE

• S’intéresser réellement à la santé, aux conditions et à la réalité du travail des collaborateurs.
• Entretenir une relation professionnelle de qualité et régulière.
• Identifier les irritants comme les réussites du quotidien pour agir rapidement.
• Aller vers les salariés : seuls 35% d’entre eux demandent spontanément de l’aide en cas de difficulté.

NE PAS FAIRE

• Considérer que le bon sens, l’entraide ou le signalement des irritants vont s’exprimer sans démarche active de prévention.
• Rester distant et ne pas aller à la rencontre de son équipe.
• Éviter ou ignorer les conflits au sein de l’équipe.

QUI PILOTE L'ACTION ?

• Manager

RESSOURCES À MOBILISER

• Manager, RH, DSoins

Manager : La posture de prévention au quotidien

LE RETOUR APRES UNE ABSENCE

ACTEUR RH

• COORDONNER : veiller à informer le manager de la réalisation du rendez-vous de liaison et de la visite de reprise auprès de la médecine du travail avant la reprise effective du salarié.

• PRÉPARER : être un appui pour le manager dans l’étape de préparation de l’entretien de retour du salarié. En cas de demande du salarié, le responsable des ressources humaines réalisera l’entretien de retour.

• SUIVRE : Les RH assurent le suivi auprès du manager de la bonne reprise de poste du salarié.

• Réaliser l’entretien de retour systématiquement à la place du manager.

• Ne pas fournir un appui dans la préparation de l’entretien de retour.

• Réaliser systématiquement l’entretien de retour en binôme avec le manager.

ne pas faire

A FAIRE

Entretien de retour

Analyse et communication des indicateurs d'absences

Guide entretien de retour et Fiche synthèse

Préparation et réalisation de l'entretien de retour

Mode opératoire Lucca - module performance

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• L’entretien de retour vise à réaccueillir le salarié après une absence longue et à garantir une reprise dans les meilleures conditions.

• Puisque chaque absence doit être considérée comme un évènement impactant l’équipe, cet entretien contribue à réduire le risque de nouvelle absence et à sécuriser la reprise.

• Cette fiche outil propose à l’ensemble de la ligne hiérarchique les actions essentielles pour préparer et conduire efficacement cet entretien.

OBJECTIFS DE L'ACTION

• Préparer la reprise du salarié dans son service et l’accueillir à nouveau après une absence de longue durée.

QUI PILOTE L'ACTION ?

• Manager

RESSOURCES À MOBILISER

• Manager : accueille le salarié et réalise l’entretien de retour dès son retour dans le service.
• RH : peuvent intervenir en appui lorsque la relation entre le manager et le salarié est tendue ou conflictuelle, afin d’aider à objectiver la situation et faciliter une résolution rapide.

À FAIRE

• Réaliser l’entretien de retour dans les 48 heures suivant la reprise du salarié.

NE PAS FAIRE

• Déléguer l’entretien de retour ou l’accueil à un collègue ou aux RH : cet entretien est un acte managérial essentiel, inscrit dans l’obligation liée aux entretiens professionnels.

Préparation et réalisation de l'entretien de retour

01

05

Actions managériales

Acteurs de la rencontre

Réaliser un entretien de retour formel avec le salarié.

Le manager et le salarié.

02

06

Délais de réaliation

Suivi de l'action de prévention

Assurer l'entretien de suivi avec le salarié pour vérifier la bonne réintégration de celui-ci.

Dans les 48h, suite au retour du salarié.

03

07

Modalité de l'action

Prochaines étapes

Recontre formelle dans un lieu qui permet la confidentialité des échanges.

Se tenir informé du bien-être du collaborateur et de la bonne réalisation du travail.

04

08

Les points à aborder

Remarques

Le manager ne peut pas questionner les raisons de l'absence.

• Accueil du salarié
• Expliquer le processus suite à une absence de longue durée
• Mesurer son état d'esprit vis-à-vis de son travail
• Questionner les éventuels freins et ressources ressentis
• Informer des règles et des changements
• Établir une date d'entretien de suivi
• Rappeler sa disponibilité

PBI Absentéisme

Analyse et communication des indicateurs d’absentéisme (AT/MP et maladie)

QUI PILOTE L'ACTION ?

• RH

RESSOURCES À MOBILISER

• Direction de l'établissement, DRH, CODIR

PBI Bilan AT/MP

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• Disposer d’indicateurs de suivi de l’absentéisme permet de piloter son évolution au sein de l’établissement.

• Ils facilitent l’identification des types d’absences, des services ou des profils nécessitant un plan d’action de prévention.

• Enfin, ces indicateurs matérialisent un engagement collectif de la direction et des managers dans le suivi et la prévention de l’absentéisme.

À FAIRE

• La DRH rédige la fiche de synthèse des indicateurs d’absentéisme et la présente chaque trimestre au CODIR.
• Elle explique les indicateurs, met en lumière les services en hausse d’absentéisme et accompagne la définition des priorités d’action.

NE PAS FAIRE

• Ne pas partager les indicateurs d’absentéisme.
• Se limiter à une simple diffusion des chiffres, sans organiser un temps d’échange, d’analyse et de priorisation des actions de prévention.

OBJECTIFS DE L'ACTION

• Communiquer l’évolution des indicateurs d’absentéisme et prioriser les actions de prévention.

LE RETOUR APRES UNE ABSENCE

DIRECTEUR

Etat des lieux du processus de prévention interne

• OBJECTIVER : Selon l’évolution des indicateurs d’absentéisme, objectiver le processus de prévention interne et construire un plan d’actions de prévention global.

• PRÉVENIR : développer et piloter un plan d’actions QVCT annuel.

Construire son plan d'actions de prévention

A FAIRE

Développer sa posture de prévention

• Ne pas objectiver le processus de prévention de l’absentéisme de manière cyclique.

ne pas faire

État des lieux du processus de prévention interne

État des lieux du processus de prévention interne

QUI PILOTE L'ACTION ?

• RH

RESSOURCES À MOBILISER

• Direction d'établissement, DRH

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• Les mouvements de personnel et les changements inhérents à toute organisation imposent de réinterroger régulièrement les pratiques de prévention au regard de la réalité du travail. Cette démarche répond directement à l’obligation légale de santé et de sécurité.

• Il est indispensable de questionner de façon cyclique la réalité du travail.

• Cette fiche outil propose aux membres de la direction et aux acteurs RH un outil d’évaluation du processus de prévention interne, afin de garantir son efficacité et son adaptation continue.

À FAIRE

• Auditer chaque année le processus de prévention interne à l’aide de la grille d’évaluation.

NE PAS FAIRE

• Penser qu’une action de prévention suffit en soi, sans en maîtriser réellement la mise en œuvre.
• Sous‑estimer le rôle clé de l’ensemble de la ligne managériale dans la prévention.
• Institutionnaliser une difficulté : rappelons que l’employeur et toute la chaîne managériale, jusqu’au manager de proximité, engagent leur responsabilité en matière de santé et sécurité au travail.

OBJECTIF DE L'ACTION

• Réaliser un état des lieux des actions de prévention de l’absentéisme et du développement de la QVCT.

État des lieux du processus de prévention interne

Exemple de structure de plan d'actions à développer

Construire son plan d'actions de prévention

QUI PILOTE L'ACTION ?

• RH
• L'ensemble de la ligne managériale

RESSOURCES À MOBILISER

• Les salariés concernés par le plan d'actions

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• Dans l’urgence du quotidien, il est fréquent que la ligne managériale rencontre des difficultés pour construire des plans d’actions. Par manque de temps ou de méthode, beaucoup se réduisent à de simples injonctions (« mettre en place une action », « changer de procédure ») sans préciser quoi faire, comment le faire ni dans quel objectif, ce qui limite fortement leur efficacité.

• Or, un plan d’actions réellement efficace doit être clair, détaillé et opérationnel : il doit préciser l’action attendue, les étapes de mise en œuvre et les responsables.

• Cette fiche outil sert de guide pratique pour aider à construire des actions concrètes, fiables et durables, au service de la réduction de l’absentéisme et du développement de la QVCT.

À FAIRE

• Le cadre de proximité, les acteurs RH et, selon les situations, la Direction des Soins construisent ensemble un plan d’actions adapté.
• Ils s’engagent à le mettre en œuvre, le suivre et en rendre compte aux personnes concernées.

NE PAS FAIRE

• Renoncer à un plan d’actions sous prétexte que le problème serait insoluble.
• Ne pas agir parce qu’on estime ne pas avoir la main : signaler le problème, c’est déjà la première étape du plan d’actions.
• Reporter un plan d’actions par manque de temps : un plan efficace se construit collectivement.
• Éviter d’engager un plan d’actions par peur du conflit : le conflit fait partie du changement.

OBJECTIFS DE L'ACTION

• Construire son plan d'actions de prévention, et le déployer.

Construire son plan d'actions de prévention

La posture de prévention au quotidien

Développer la posture de prévention du manager

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• La prévention de l’absentéisme ne se limite ni à un outil ni à une check-list. Ce qui fait la différence, c’est la posture managériale et la manière d’utiliser ces outils au quotidien.

• Adopter une posture de prévention, c’est développer une vigilance constante : repérer les signaux faibles de tension, de fatigue ou de désengagement, et agir avant qu’ils ne deviennent des absences.

• Cette fiche outil propose à toute la ligne hiérarchique des actions concrètes pour renforcer cette posture et prévenir durablement l’absentéisme.

OBJECTIF DE L'ACTION

• Adopter une posture de prévention intégrée dans les actions managériales du quotidien.

À FAIRE

• S’intéresser réellement à la santé, aux conditions et à la réalité du travail des collaborateurs.
• Entretenir une relation professionnelle de qualité et régulière.
• Identifier les irritants comme les réussites du quotidien pour agir rapidement.
• Aller vers les salariés : seuls 35% d’entre eux demandent spontanément de l’aide en cas de difficulté.

NE PAS FAIRE

• Considérer que le bon sens, l’entraide ou le signalement des irritants vont s’exprimer sans démarche active de prévention.
• Rester distant et ne pas aller à la rencontre de son équipe.
• Éviter ou ignorer les conflits au sein de l’équipe.

QUI PILOTE L'ACTION ?

• Manager

RESSOURCES À MOBILISER

• Manager, RH, DSoins

Fiches outils

RETROUVEZ LES ACTIONS POUR PRÉVENIR ET RÉDUIRE L'ABSENTEISME

RÉPERTOIRE DES OUTILS

LES ACTIONS PAR éTAPE DE GESTION DE L'ASBENCE

LES ACTIONS PRIORITAIRES

sommaire

Fiches outils

Étapes du cycle de gestion de l'absence et la prévention

MAINTIEN DU LIEN & PRÉPARATION DU RETOUR

PRÉVENTION & PILOTAGE DE L'ABSENTÉISME

OBLIGATIONS ET GESTION IMMÉDIATE DE L'ABSENCE

GESTION DE L'ABSENCE PENDANT L'ARRÊT

SOmmaire

LES ACTIONS PRIORITAIRES

Veiller à l’application de ces actions essentielles est indispensable pour reprendre la maîtrise de l'absentéisme et agir sur les leviers de prévention. Elles doivent faire l'objet d'un reporting dédié.

Contrôles ciblés des arrêts de travail

Rendez-vous de liaison

Entretien de retour

• Vérifier la validité d’un arrêt de travail participe à la démarche de prévention de l’absentéisme (sécurisation et équité), en s’appuyant sur des critères de déclenchement clairement définis et communiqués :

• Maintenir le lien, prévenir le désengagement et préparer le retour via un entretien d'information piloté par les RH.

• Réaccueillir par le manager après une absence permet de responsabiliser, de prévenir une nouvelle absence (grâce à une reprise adaptée) et de questionner si besoin la réalité de travail.

1. Arrêts longs (en complément du questionnaire médical prévoyance dès 60 jours)2. Polyabsents : au 4ème arrêt > 72h 3. Suspicion de fraude ou d'abus (toute durée)

1. Temps de réaccueil informel pour le retour des arrêts courts 2. Entretien de retour formalisé suivant le retour des arrêts longs (>30 jours)

Proposer systématiquement par courrier le rendez-vous de liaison aux salariés en arrêt longue maladie ou AT/MP de plus de 30 jours.

Contrôle ciblé des arrêts de travail

CONTEXTE, DESCRIPTIF, OBJECTIF DE L'ACTION

• La contre-visite médicale ou le contrôle administratif constituent un outil clé de pilotage, de régulation et de prévention.

• Ils permettent de vérifier le respect des règles encadrant les absences, de détecter d’éventuels abus et de soutenir la démarche QVCT.

• Leur usage est ciblé au cas par cas, en complément d'une politique de prévention globale :

• En vérifiant la conformité d'une durée d'arrêt (contrôle médical), le contrôle participe à la lutte contre la désintertion professionnelle.

• En ciblant les arrêts qui semblent injustifiés, le contrôle contribue à préserver l’équité au sein des équipes et à réduire la charge supplémentaire supportée par les salariés présents.

QUI PILOTE L'ACTION ?

• le RH identifie le ciblage opportun en fonction de la typologie d'absentéisme et du contexte social

CONTRE-VISITE MEDICALE

Prevantis

Securex

Signalement CPAM

À FAIRE

• Cibler l'usage du contrôle et communiquer clairement les critères de déclenchement.

• Informer le cadre de proximité lorsqu’un salarié de son service fait l’objet d’un contrôle.

• Assurer le suivi du contrôle, notamment en n'oubliant pas de suspendre le maintien de salaire lorsque la situation l’exige.

CONTRÔLE ADMINISTRATIF

Prevantis

Rendez-vous de liaison - courrier invitation et guide

Rendez-vous de liaison

Mode opératoire Lucca - module performance

QUI PILOTE L'ACTION ?

• RH

RESSOURCES À MOBILISER

• Manager : apporte les éléments utiles et les points d’attention concernant le salarié.
• Médecine du travail : peut y être associée. Prévenir 8 jours à l'avance du RV.
• Référent handicap : mobilisé en cas de besoin d’aménagement spécifique.
• RH : habilité à représenter l’employeur.

CONTEXTE & DESCRIPTIF DE L'ACTION

• Le rendez-vous de liaison est un rendez-vous d'échanges et d'information pour accompagner les salariés en arrêt de longue durée (+30 jours).

• Il est piloté et réalisé par les RH et fait partie des actions de maintien du lien professionnel.

• Il est proposé systématiquement conformément à la consigne du groupe Elsan.
• Sa réalisation reste facultative, car soumise à l'accord du salarié.
• Il peut être organisé pendant l’arrêt, en présentiel ou en visio.

• Le rendez-vous de liaison est distinct : de la visite de pré-reprise (médecin du travail), de la visite de reprise, de l'entretien de retour.
• Il s’inscrit dans une démarche de prévention des risques professionnels et relève du PAPRIPACT.

À FAIRE

• Préparer le rendez-vous de liaison en amont, avec les interlocuteurs concernés : médecine du travail et/ou référent handicap.

NE PAS FAIRE

• Envoyer une invitation formulée comme une injonction.
• Mener l’entretien sans tenir compte de l’état du salarié, ni de l’objectif central : une réinsertion professionnelle préparée et sécurisée.
• Questionner sur l’état de santé, protégé par le secret médical.

OBJECTIFS DE L'ACTION

• Maintenir le lien entre le salarié et l’établissement.
• Prévenir la désintertion professionnelle en identifiant les freins éventuels au retour.

• Anticiper les conditions de reprise et identifier d’éventuels besoins d’aménagement.
• Informer sur les dispositifs mobilisables : médecine du travail, aménagement du poste, formation, accompagnements possibles, mission handicap.

Guide entretien de retour et Fiche synthèse

Réaccueil et réalisation de l'entretien de retour

Mode opératoire Lucca - module performance

OBJECTIFS, CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• L’entretien de retour vise à réaccueillir le salarié après une absence longue (>30jours) et à garantir une reprise dans les meilleures conditions :
• Accueillir le salarié

• Mesurer son état d'esprit vis-à-vis de son travail
• Organiser les éventuels aménagements
• Informer des règles et des changements dans le service
• Établir une date d'entretien de suivi et/ ou Rappeler sa disponibilité

• Cet entretien contribue à réduire le risque de nouvelle absence et à sécuriser la reprise.

• Puisque chaque absence est un évènement impactant l’équipe, le manager veille aussi à consacrer un temps de réaccueil, moins formel, pour les arrêts courts.

QUI PILOTE L'ACTION ? Manager

RESSOURCES À MOBILISER

• Outil Lucca pour suivre la trame d'entretien de retour et garder une traçabilité de l'échange
• RH : peuvent intervenir en appui lorsque la relation entre le manager et le salarié est tendue ou conflictuelle, afin d’aider à objectiver la situation et faciliter une résolution rapide.

À FAIRE

• Préparer la reprise du salarié dans son service
• Réaliser l’entretien de retour dans les 48 heures suivant la reprise du salarié.

NE PAS FAIRE

• Déléguer l’entretien de retour ou l’accueil à un collègue ou aux RH : cet entretien est un acte managérial essentiel
• Questionner sur les raisons de l'absence, protégée par le secret médical.

Préparation et réalisation de l'entretien de retour

01

05

Actions managériales

Acteurs de la rencontre

Réaliser un entretien de retour formel avec le salarié.

Le manager et le salarié.

02

06

Délais de réaliation

Suivi de l'action de prévention

Assurer l'entretien de suivi avec le salarié pour vérifier la bonne réintégration de celui-ci.

Dans les 48h, suite au retour du salarié.

03

07

Modalité de l'action

Prochaines étapes

Recontre formelle dans un lieu qui permet la confidentialité des échanges.

Se tenir informé du bien-être du collaborateur et de la bonne réalisation du travail.

04

08

Les points à aborder

Remarques

Le manager ne peut pas questionner les raisons de l'absence.

• Accueil du salarié
• Expliquer le processus suite à une absence de longue durée
• Mesurer son état d'esprit vis-à-vis de son travail
• Questionner les éventuels freins et ressources ressentis
• Informer des règles et des changements
• Établir une date d'entretien de suivi
• Rappeler sa disponibilité

Contrôle des arrêts - PREVANTIS

PREVANTIS

CONTRÔLE MÉDICAL PAR MÉDECIN

CONTRÔLE ADMINISTRATIF PAR HUISSIER

Fonctionnement :

• Saisie de la demande sur la plateforme : envoi d'une alerte au réseau dans le secteur demandé
• Tarif : proposition(s) avec devis en retour
• Intervention dans un délai de 72h max
• Nature du contrôle : à la fois administratif (présence) et médical (justificatif de l'arrêt)

Réseau de 262 médecins référencés sur la plateforme A l'issue du contrôle :

• Rapport médical adressé par la plateforme Prevantis
• Si le contrôle est concluant, envoie de 2 trames de courriers (suspension du complément de salaire ou complément de salaire adressé à la CPAM pour signalement)

Avantages de ce contrôle :

• Large couverture géographique
• Réactivité (max 72h)
• Tarif comparés ("uber")

Fonctionnement :

• Saisie de la demande sur la plateforme
• Tarif fixe et négocié
• Intervention dans un délai de 72h max
• Nature du contrôle : administratif (présence) - respect des conditions de sortie

A l'issue du contrôle :

• Rapport d'huissier adressé par la plateforme Prevantis
• Si le contrôle est concluant, envoie de 2 trames de courriers (suspension du complément de salaire ou complément de salaire adressé à la CPAM pour signalement)

Avantages de ce contrôle :

• Réactivilité (max 72h)
• Tarifs : coût fixe 139€HT
• Efficacité -> statistiques sur 1 an : 2/3 des contrôles concluaient à l'absence des salariés

SECUREX

Contre-visite Securex

• Réseau national de médecins contrôleurs (48 à 72h en moyenne)
• Le médecin contrôleur rédige un avis administratif, jamais médical, dans le respect du secret médical

Contrôle médical - SECUREX

Quand déclencher une contre-visite ?

• Doute sur la justification médicale d’un arrêt.
• Absences répétées, arrêts courts ou en série.
• Pic d’absentéisme dans un service

Actions RH après résultat de Securex :

• En cas de justification de l’arrêt
• Aucune action nécessaire, maintien du complément.
• Surveiller/Préparer la reprise ou prolongation.

• En cas de non justification
• Le RH peut notifier par courrier (obligatoire) :

le résultat,la décision de suspension/suppression du complément de salaire,la date d’effet. Securex peut fournir des modèles sur demande.

• En cas d’absence au domicile
• Envoyer une demande écrite de justificatif au salarié.
• Suspendre temporairement les indemnités dans l’attente du retour.

• En cas de refus de contrôle
• Notification écrite + suspension ou suppression du complément.

Informations à transmettre à Securex Le RH transmet les données via mail, téléphone ou portail client Securex :

• Coordonnées de l’établissement + nom du responsable RH
• Identité du salarié : nom, prénom
• Adresse exacte de contrôle

• Dates d’arrêt (début, fin, prolongation)
• Régime de sorties (obligations de présence/sorties libres/sorties interdites)
• Coordonnées du médecin traitant (si disponibles)
• Contexte ou circonstances particulières ayant motivé le contrôle

-> L’absence de précision sur les sorties n’empêche pas le contrôle.

Coline.care - Accompagnement santé

RÉPERTOIRE OUTILS

Entretien de retour

Courrier de rappel des obligations et devoirs du salarié

Courrier signalement CPAM arrêt prolongé

Suivi de la reprise de poste du salarié après une absence

Identification des arrêts de travail frauduleux

Courriers en cas d'absence injustifiée

Etat des lieux du processus de prévention interne

Construire son plan d'actions de prévention

Courrier du maintien du lien durant l'absence

Contrôle médical - Securex

Contrôles médical et administratif - Prevantis

La posture de prévention en tant que manager

Contact durant l'absence

Le micro-absentéisme : identifier et agir

Procédure de déclaration et de contestation des AT

Rendez-vous de liaison

OBLIGATIONS & GESTION IMMÉDIATE DE L'ABSENCE

Rappel des obligations et devoirs du salarié en cas d'absence

Considération et signalement de l'absence en interne

Courrier de rappel et d'avertissement en cas de non-respect du délai de prévenance

Procédure de déclaration et de contestation des AT

GESTION DE L'ABSENCE PENDANT L'ARRÊT

Courrier du maintien du lien pendant l'absence

Contact durant l'absence

Identification des arrêts de travail frauduleux

Procédure de déclaration et de contestation des AT

Contrôles médical et administratif - Prevantis

Contrôle médical - Securex

Contrôle ciblé des arrêts de travail

MAINTIEN DU LIEN & PREPARATION DU RETOUR

Prévention et accueil du salarié après une absence

Rendez-vous de liaison

Suivi de la reprise de poste du salarié après une absence

Entretien de retour

Essai encadré avec le salarié pendant une absence

Reconnaissance d'un handicap après un arrêt de travail

PREVENTION & PILOTAGE DE L'ABSENTEISME

Développer la posture de prévention des managers

Etat des lieux du processus de prévention interne

Analyse et communication des indicateurs d'absentéisme (AT/MP, maladie)

Construire son plan d'actions de prévention

Le micro-absentéisme : identifier et agir

Coline.care - Accompagnement santé

Courrier de rappel des obligations et devoirs du salarié

Rappel des obligations et devoirs du salarié en cas d’absence

QUI PILOTE L'ACTION ?

• RH :
• Réceptionnent le justificatif d’absence
• Encodent l’absence
• Avertissent le manager de la durée de l’arrêt

RESSOURCE À MOBILISER

• Manager :
• Se préoccupe de l’absence du salarié et, en l’absence d’information, tente de le joindre rapidement.
• Dès réception du signalement, transmet l’information au service de planification, si nécessaire.
• Réorganise l’activité et reste attentif aux signes de surcharge physique ou mentale au sein de l’équipe.
• En cas de situation à risque, alerte la Direction des Soins et les RH.

DESCRIPTIF DE L'ACTION

• Afin de limiter l’impact des absences sur l’activité, chaque salarié doit prévenir son manager dans les plus brefs délais et transmettre son justificatif d’arrêt dans les 48 heures.

• Cette règle doit être présentée et remise par écrit à tout nouveau collaborateur, qu’il soit vacataire ou en CDI.

• En cas de manquement, le manager rappelle cette obligation dès le retour du salarié.

• En cas de récidive, le salarié s’expose à des mesures disciplinaires.

OBJECTIFS DE L'ACTION

• Faire de l’absence un évènement.
• Respecter le cadre du travail.
• Mettre en place un suivi de l’absence pour réduire et/ou réguler son impact.

Schéma "Considération et signalement de l'absence"

Considération et signalement de l’absence

QUI PILOTE L'ACTION ?

• RH

RESSOURCES À MOBILISER

• Manager :
• En cas d’absence d’un salarié sans aucune nouvelle dans la journée, il doit s’assurer de sa sécurité en tentant de le contacter rapidement.
• Dès qu’il reçoit un signalement d’absence, ou en l’absence totale de signalement, il transmet immédiatement l’information à la planification.

• RH :

• À réception de l’alerte, les RH enregistrent l’absence du salarié.
• Si aucun signalement ni justificatif d’arrêt n’a été transmis, les RH contactent le salarié afin d’obtenir la raison de l’absence et la durée prévisible de l’arrêt.

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• Les absences non prévues perturbent le fonctionnement du service et doivent être considérées comme un évènement à part entière.

• Le signalement de l’absence a un double objectif :
• S’assurer de la sécurité du salarié absent, en attendant la réception de son justificatif d’arrêt.
• Permettre l’enregistrement immédiat de l’absence afin d’organiser la gestion du service et le suivi individuel du salarié.

• L’identification et la traçabilité de l’absence facilitent la mise en place des actions nécessaires pour garantir la continuité de l’activité et anticiper le retour du salarié.

OBJECTIFS DE L'ACTION

• Considérer l’absence dès son apparition et ne pas limiter sa compréhension au seul manque d’effectif.

Considération et signalement de l’absence

Le cadre de proximité anticipe les actions de prévention au sein du service et vis-à-vis du salarié absent : gestion de l'activité avec les présents, contact pendant l'asbence, etc.

COnstat de l'absence par le cadre de proximite

Le salarié a-t-il prévénu son responsable ?

Les RH envoient un courrier de rappel de la règle de prévenance et en l'absence d'information de la part du salarié, s'inquiètent de la sécurité de ce dernier.

Les RH informent la DSoins et le cadre de proximité de la durée de l'arrêt.

NON

OUI

Le cadre de proximité fait preuve de bienveillance, et en profite pour rappeler au salarié de transmettre son justificatif d'absence dans les 48 heures.

Le cadre de proximité essaye d'entrer en contac tavec le salarié absent.

NON

OUI

Le cadre de proximité signale l'absence aux RH le plus rapidement possible.

Le RH ont reçu le justificatif d'arrêt

Courriers en cas d'absence injustifiée

Courrier de rappel et d’avertissement en cas de non-respect du délai de prévenance

QUI PILOTE L'ACTION ?

• RH

RESSOURCE À MOBILISER

• Manager :
• En cas d’absence d’un salarié sans réception du justificatif d’arrêt, le manager est informé par les RH de la situation.
• Après l’envoi du courrier de rappel par les RH, le cadre de proximité doit procéder à un rappel formel auprès du salarié.

CONTEXTE & DESCRIPTIF DE L'ACTION

• La QVCT repose sur un cadre de travail clair et respecté. Or, selon les situations et les personnes, ce cadre peut être mis à l’épreuve, avec des effets directs sur l’organisation et les équipes.

• Pour limiter ces risques, il est essentiel de rappeler la règle chaque fois que nécessaire.

• Le courrier de rappel ou d’avertissement en cas de non‑respect du délai de prévenance s’inscrit pleinement dans cette démarche : il réaffirme le cadre, soutient l’équité et contribue à la qualité de vie au travail.

À FAIRE

• Les acteurs RH et le cadre de proximité s’assurent de la bonne réception du justificatif d’arrêt.

NE PAS FAIRE

• Les RH et le manager ne s’inquiètent pas de la réception du justificatif d’arrêt.
• Les RH et le manager ne réalisent pas un rappel à la règle en cas de non-respect des règles de prévenance.
• Les RH et le manager enregistrent une absence injustifiée en tant que congé ou récupération.

OBJECTIFS DE L'ACTION

• Rappeler et établir une étape claire en cas de non-respect du délai de prévenance en cas d’absence.

Guide à la réalisaton d'un contact durant l'absence

Contact durant l'absence de longue durée

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• Il est essentiel de maintenir un lien professionnel avec un salarié en arrêt, surtout lorsque l’absence est soudaine ou prolongée.

• Sans contact, le salarié peut se sentir isolé, fragile et perdre en estime de soi.

• Entretenir ce lien est un acte managérial clé, favorisant un retour au travail serein et structuré.

OBJECTIFS DE L'ACTION

• Maintenir le lien professionnel avec le salarié absent pour limiter les risques de prolongation de l'arrêt et favoriser une meilleure reprise après l’absence.

QUI PILOTE L'ACTION ?

• Responsable direct du salarié

RESSOURCES À MOBILISER

• Manager

A FAIRE

• Au bout de 15 jours d’arrêt, se renseigner auprès de l’équipe pour avoir des nouvelles du salarié.
• Selon la relation préalable, encourager une attention bienveillante de la part des collègues (message, carte, etc.).

NE PAS FAIRE

• Parler du salarié au passé ou laisser entendre qu’il n’appartient plus à l’équipe.

Contact durant l'absence de longue durée

LA PRISE DE NOUVELLES LORS D’UNE ABSENCE DE LONGUE DURÉE D’UN COLLABORATEUR

Guide "Identification des arrêts frauduleux"

Identification des arrêts frauduleux

QUI PILOTE L'ACTION ?

• RH

RESSOURCES À MOBILISER

• Cadre de proximité et/ou DSoins
• En cas de suspicion d’arrêt frauduleux, informer immédiatement les RH.
• RH
• À réception du signalement, objectiver la situation pour confirmer ou non le caractère frauduleux de l’arrêt.
• Se référer au guide interne : « Identification des arrêts frauduleux ».

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• En 2024, l’Assurance Maladie a détecté 628 millions d’euros de fraudes, dont 42 millions liés aux indemnités journalières, un montant ayant plus que doublé en un an.

• Face à cette hausse, la détection des arrêts frauduleux devient un enjeu majeur de prévention.

• Cette fiche vise à outiller l’établissement pour identifier et traiter les abus, afin d’assurer le respect du cadre, renforcer l’équité et rappeler les obligations de chacun en matière d’absence.

À FAIRE

• En cas de suspicion d’arrêt frauduleux, proposer au salarié un temps d’échange structuré, conformément à la méthode définie.

NE PAS FAIRE

• Sous-entendre ou accuser un salarié de fraude sans avoir respecté les obligations légales et les étapes prévues.
• Instaurer une culture du contrôle sans avoir d’abord développé une culture de prévention et de soutien.

OBJECTIFS DE L'ACTION

• Identifier et traiter les arrêts frauduleux afin de garantir le respect du cadre de travail et renforcer la reconnaissance du travail des salariés présents.

Rendez-vous de liaison - courrier invitation et guide

Rendez-vous de liaison

Mode opératoire Lucca - module performance

CONTEXTE & DESCRIPTIF DE L'ACTION

• Le rendez-vous de liaison accompagne les salariés en arrêt de longue durée (+30 jours).

• Il est piloté et réalisé par les RH et fait partie des actions de maintien du lien professionnel.

• Il est proposé systématiquement conformément à la consigne du groupe Elsan.
• Il reste facultatif, mais fortement recommandé.
• Il peut être organisé pendant l’arrêt, uniquement avec l’accord du salarié.
• Il vise à préparer le retour et prévenir la désinsertion professionnelle.
• Il ne porte jamais sur l’état de santé, protégé par le secret médical.
• Il s’inscrit dans une démarche de prévention des risques professionnels et relève du PAPRIPACT.

• Le rendez-vous de liaison est distinct : de la visite de pré-reprise (médecin du travail), de la visite de reprise, de l'entretien professionnel.

QUI PILOTE L'ACTION ?

• RH

RESSOURCES À MOBILISER

• Manager : apporte les éléments utiles et les points d’attention concernant le salarié.
• Médecine du travail : présente si le salarié en fait la demande.
• Référent handicap : mobilisé en cas de besoin d’aménagement spécifique.
• RH : habilité à représenter l’employeur.

À FAIRE

• Préparer soigneusement l’entretien de liaison en amont, avec les interlocuteurs concernés : médecine du travail et/ou référent handicap.

NE PAS FAIRE

• Envoyer une invitation formulée comme une injonction.
• Mener l’entretien sans tenir compte de l’état du salarié, ni de l’objectif central : une réinsertion professionnelle préparée et sécurisée.

OBJECTIFS DE L'ACTION

• Préparer le retour d’un salarié après un arrêt de longue durée.
• Maintenir le lien entre le salarié et l’établissement.
• Anticiper les conditions de reprise et identifier d’éventuels besoins d’aménagement.
• Informer sur les dispositifs mobilisables : médecine du travail, aménagement du poste, formation, accompagnements possibles.

Guide à la prévention de l'absentéisme

Prévention et accueil du salarié après une absence de courte ou moyenne durée

QUI PILOTE L'ACTION ?

• Manager

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• Pour réduire l’absentéisme, toutes les absences doivent être prises au sérieux, quelle que soit leur durée. Les petits arrêts d’aujourd’hui peuvent devenir les longs arrêts de demain.

• Considérer chaque absence comme un évènement à gérer permet :
• de prévenir une nouvelle absence,
• de limiter la surcharge et l’usure des salariés toujours présents.

• Cette fiche outil propose à toute la ligne hiérarchique des actions de prévention concrètes, adaptées à la durée de l’absence, afin d’agir tôt et efficacement.

À FAIRE

• À chaque retour d’absence, prendre des nouvelles du salarié,
• lui offrir un espace d’expression sur sa réalité de travail,
• s’assurer de sa santé et sécurité,
• identifier ses facteurs de motivation et de démotivation.

NE PAS FAIRE

• Ignorer le salarié lors de son retour et ne pas s’intéresser à sa situation.

OBJECTIFS DE L'ACTION

• Considérer chaque absence comme un évènement pour questionner les conditions réelles de travail du salarié et, si nécessaire, mettre en place des actions de prévention adaptées.

Prévention et accueil du salarié après une absence

L'absence de courte et moyenne durÉe

Je reste attentif à la santé et à la sécurité de mon collaborateur.

En tant qu'encadrant, j'explique mon rôle de prévention.

Je constate une récurrence des absences de courtes et/ou de moyennes durées.

• Un salarié qui multiplie les absences courtes ou moyennes est plus exposé à un arrêt long.
• En tant que manager, il est essentiel d'examiner sa réalité de travail et d'identifier d’éventuels facteurs de démotivation ou de désengagement.
• Si des risques apparaissent, un plan d’actions est construit avec le salarié pour :
• assurer la réalisation du travail,
• prévenir toute souffrance mentale ou physique.

• Je m'inquiète de la santé du collaborateur à son retour.
• Je prends de ses nouvelles sans questionner la nature de son absence ou de sa pathologie éventuelle. Un échnage informel est recommandé.

• J'explique au collaborateur mon rôle en tant qu'acteur de la prévention.

"Bonjour Sophie, j'ai constaté que tu t'étais absentée. En tant que responsable, je m'inquiète de l abonne santé au travail de chacun. J'espère que tout va bien. Si tu rencontres des difficultés dans ton travail au quotidien, n'hésite pas à m'en faire part. Mon rôle en tant que manager est de t'accompagner et de te soutenir."

"Bonjour Thomas, comment vas-tu aujourd'hui ? Est-ce que tu vas mieux ?"

Guide entretien de retour et Fiche synthèse

Préparation et réalisation de l'entretien de retour

Mode opératoire Lucca - module performance

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• L’entretien de retour vise à réaccueillir le salarié après une absence longue et à garantir une reprise dans les meilleures conditions.

• Puisque chaque absence doit être considérée comme un évènement impactant l’équipe, cet entretien contribue à réduire le risque de nouvelle absence et à sécuriser la reprise.

• Cette fiche outil propose à l’ensemble de la ligne hiérarchique les actions essentielles pour préparer et conduire efficacement cet entretien.

OBJECTIFS DE L'ACTION

• Préparer la reprise du salarié dans son service et l’accueillir à nouveau après une absence de longue durée.

QUI PILOTE L'ACTION ?

• Manager

RESSOURCES À MOBILISER

• Manager : accueille le salarié et réalise l’entretien de retour dès son retour dans le service.
• RH : peuvent intervenir en appui lorsque la relation entre le manager et le salarié est tendue ou conflictuelle, afin d’aider à objectiver la situation et faciliter une résolution rapide.

À FAIRE

• Réaliser l’entretien de retour dans les 48 heures suivant la reprise du salarié.

NE PAS FAIRE

• Déléguer l’entretien de retour ou l’accueil à un collègue ou aux RH : cet entretien est un acte managérial essentiel, inscrit dans l’obligation liée aux entretiens professionnels.

Préparation et réalisation de l'entretien de retour

01

05

Actions managériales

Acteurs de la rencontre

Réaliser un entretien de retour formel avec le salarié.

Le manager et le salarié.

02

06

Délais de réaliation

Suivi de l'action de prévention

Assurer l'entretien de suivi avec le salarié pour vérifier la bonne réintégration de celui-ci.

Dans les 48h, suite au retour du salarié.

03

07

Modalité de l'action

Prochaines étapes

Recontre formelle dans un lieu qui permet la confidentialité des échanges.

Se tenir informé du bien-être du collaborateur et de la bonne réalisation du travail.

04

08

Les points à aborder

Remarques

Le manager ne peut pas questionner les raisons de l'absence.

• Accueil du salarié
• Expliquer le processus suite à une absence de longue durée
• Mesurer son état d'esprit vis-à-vis de son travail
• Questionner les éventuels freins et ressources ressentis
• Informer des règles et des changements
• Établir une date d'entretien de suivi
• Rappeler sa disponibilité

Suivi de la reprise de poste du salarié après une absence

01

Actions managériales

• Préparer un plan de charge progressif pour les 2 premières semaines après le retour du salarié.
• Être attentif à la reprise d’activité du salarié durant les 2 première semaines.
• Organiser 2 temps d’échanges de 10 minutes à la fin de chaque semaine de reprise.

05

Acteurs de la rencontre

Le manager et le salarié.

06

Suivi de l'action de prévention

02

Assurer la réalisation des temps de suivi avec le salarié pour vérifier la bonne réintégration de celui-ci.

Délais de réaliation

• Préparation du plan de charge avant la reprise.
• Suivi de la reprise à T + 7 jours sur 2 semaines.

07

Prochaines étapes

Se tenir informé du bien-être du collaborateur et de la bonne réalisation du travail.

03

Modalité de l'action

Recontre informelle ou formelle en fonction du besoin du salarié et des signaux faibles de difficultés que vous pourriez identifier.

08

Remarques

04

Le manager ne peut pas questionner les raisons de l'absence pour préparer le suivi de la reprise du salarié.

Les points à aborder

À l'issue de l'entretien de retour :

• Réaliser une synthèse des points d'attention recueillis
• Préciser l'organisation du travail et le plan de charge des 2 prochaines semaines
• Annoncer les temsp de suivi et d'échange
• Conclure en rappelant sa disponibilité en tant que cadre de santé.

La posture de prévention au quotidien

Développer la posture de prévention du manager

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• La prévention de l’absentéisme ne se limite ni à un outil ni à une check-list. Ce qui fait la différence, c’est la posture managériale et la manière d’utiliser ces outils au quotidien.

• Adopter une posture de prévention, c’est développer une vigilance constante : repérer les signaux faibles de tension, de fatigue ou de désengagement, et agir avant qu’ils ne deviennent des absences.

• Cette fiche outil propose à toute la ligne hiérarchique des actions concrètes pour renforcer cette posture et prévenir durablement l’absentéisme.

OBJECTIF DE L'ACTION

• Adopter une posture de prévention intégrée dans les actions managériales du quotidien.

À FAIRE

• S’intéresser réellement à la santé, aux conditions et à la réalité du travail des collaborateurs.
• Entretenir une relation professionnelle de qualité et régulière.
• Identifier les irritants comme les réussites du quotidien pour agir rapidement.
• Aller vers les salariés : seuls 35% d’entre eux demandent spontanément de l’aide en cas de difficulté.

NE PAS FAIRE

• Considérer que le bon sens, l’entraide ou le signalement des irritants vont s’exprimer sans démarche active de prévention.
• Rester distant et ne pas aller à la rencontre de son équipe.
• Éviter ou ignorer les conflits au sein de l’équipe.

QUI PILOTE L'ACTION ?

• Manager

RESSOURCES À MOBILISER

• Manager, RH, DSoins

Manager : La posture de prévention au quotidien

État des lieux du processus de prévention interne

État des lieux du processus de prévention interne

QUI PILOTE L'ACTION ?

• RH

RESSOURCES À MOBILISER

• Direction d'établissement, DRH

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• Les mouvements de personnel et les changements inhérents à toute organisation imposent de réinterroger régulièrement les pratiques de prévention au regard de la réalité du travail. Cette démarche répond directement à l’obligation légale de santé et de sécurité.

• Il est indispensable de questionner de façon cyclique la réalité du travail.

• Cette fiche outil propose aux membres de la direction et aux acteurs RH un outil d’évaluation du processus de prévention interne, afin de garantir son efficacité et son adaptation continue.

À FAIRE

• Auditer chaque année le processus de prévention interne à l’aide de la grille d’évaluation.

NE PAS FAIRE

• Penser qu’une action de prévention suffit en soi, sans en maîtriser réellement la mise en œuvre.
• Sous‑estimer le rôle clé de l’ensemble de la ligne managériale dans la prévention.
• Institutionnaliser une difficulté : rappelons que l’employeur et toute la chaîne managériale, jusqu’au manager de proximité, engagent leur responsabilité en matière de santé et sécurité au travail.

OBJECTIF DE L'ACTION

• Réaliser un état des lieux des actions de prévention de l’absentéisme et du développement de la QVCT.

État des lieux du processus de prévention interne

PBI Absentéisme

Analyse et communication des indicateurs d’absentéisme (AT/MP et maladie)

PBI Bilan AT/MP

QUI PILOTE L'ACTION ?

• RH

RESSOURCES À MOBILISER

• Direction de l'établissement, DRH, CODIR

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• Disposer d’indicateurs de suivi de l’absentéisme permet de piloter son évolution au sein de l’établissement.

• Ils facilitent l’identification des types d’absences, des services ou des profils nécessitant un plan d’action de prévention.

• Enfin, ces indicateurs matérialisent un engagement collectif de la direction et des managers dans le suivi et la prévention de l’absentéisme.

À FAIRE

• La DRH rédige la fiche de synthèse des indicateurs d’absentéisme et la présente chaque trimestre au CODIR.
• Elle explique les indicateurs, met en lumière les services en hausse d’absentéisme et accompagne la définition des priorités d’action.

NE PAS FAIRE

• Ne pas partager les indicateurs d’absentéisme.
• Se limiter à une simple diffusion des chiffres, sans organiser un temps d’échange, d’analyse et de priorisation des actions de prévention.

OBJECTIFS DE L'ACTION

• Communiquer l’évolution des indicateurs d’absentéisme et prioriser les actions de prévention.

Exemple de structure de plan d'actions à développer

Construire son plan d'actions de prévention

QUI PILOTE L'ACTION ?

• RH
• L'ensemble de la ligne managériale

RESSOURCES À MOBILISER

• Les salariés concernés par le plan d'actions

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• Dans l’urgence du quotidien, il est fréquent que la ligne managériale rencontre des difficultés pour construire des plans d’actions. Par manque de temps ou de méthode, beaucoup se réduisent à de simples injonctions (« mettre en place une action », « changer de procédure ») sans préciser quoi faire, comment le faire ni dans quel objectif, ce qui limite fortement leur efficacité.

• Or, un plan d’actions réellement efficace doit être clair, détaillé et opérationnel : il doit préciser l’action attendue, les étapes de mise en œuvre et les responsables.

• Cette fiche outil sert de guide pratique pour aider à construire des actions concrètes, fiables et durables, au service de la réduction de l’absentéisme et du développement de la QVCT.

À FAIRE

• Le cadre de proximité, les acteurs RH et, selon les situations, la Direction des Soins construisent ensemble un plan d’actions adapté.
• Ils s’engagent à le mettre en œuvre, le suivre et en rendre compte aux personnes concernées.

NE PAS FAIRE

• Renoncer à un plan d’actions sous prétexte que le problème serait insoluble.
• Ne pas agir parce qu’on estime ne pas avoir la main : signaler le problème, c’est déjà la première étape du plan d’actions.
• Reporter un plan d’actions par manque de temps : un plan efficace se construit collectivement.
• Éviter d’engager un plan d’actions par peur du conflit : le conflit fait partie du changement.

OBJECTIFS DE L'ACTION

• Construire son plan d'actions de prévention, et le déployer.

Construire son plan d'actions de prévention

Schéma "Micro-absentéisme : identifier et agir"

Le micro-absentéisme : identifer et agir

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• L’absentéisme nécessite des actions de prévention adaptées à la durée des arrêts : on n’agit pas de la même manière pour un salarié absent quelques jours à répétition que pour un salarié arrêté trois mois pour raisons de santé.

• Cette fiche est centrée sur les absences de courte durée, souvent annonciatrices d’absences plus longues.

• Des arrêts courts et répétés peuvent être le signe d’un désengagement, quelle qu’en soit la cause.

• L’objectif de cette fiche est de fournir des clés d’échange avec le salarié en arrêt court, dans le respect du cadre légal, afin d’identifier d’éventuels signaux faibles, offrir un soutien adapté et, si nécessaire, mettre en place des actions de prévention.

QUI PILOTE L'ACTION ?

• Manager

RESSOURCES À MOBILISER

• Manager

À FAIRE

• Identifier chaque absence.
• Traiter l’absence comme un évènement et en profiter pour rencontrer le salarié à son retour et prendre de ses nouvelles.
• Rappeler au salarié que le manager est disponible en cas de difficulté ou simplement pour échanger.

NE PAS FAIRE

• Banaliser les absences de courte durée.
• Réguler les absences uniquement a posteriori, sans jamais interroger leur cause : cela risque d’institutionnaliser l’absence courte dans le service.

OBJECTIFS DE L'ACTION

• Identifier et mettre en oeuvre des actions de prévention face au micro-absentéisme.

Micro-absentéisme : identifier et agir

L'absence de courte et moyenne durÉe

Je reste attentif à la santé et à la sécurité de mon collaborateur.

En tant qu'encadrant, j'explique mon rôle de prévention.

Je constate une récurrence des absences de courtes et/ou de moyennes durées.

• Un salarié qui multiplie les absences courtes ou moyennes est plus exposé à un arrêt long.
• En tant que manager, il est essentiel d'examiner sa réalité de travail et d'identifier d’éventuels facteurs de démotivation ou de désengagement.
• Si des risques apparaissent, un plan d’actions est construit avec le salarié pour :
• assurer la réalisation du travail,
• prévenir toute souffrance mentale ou physique.

• Je m'inquiète de la santé du collaborateur à son retour.
• Je prends de ses nouvelles sans questionner la nature de son absence ou de sa pathologie éventuelle. Un échnage informel est recommandé.

• J'explique au collaborateur mon rôle en tant qu'acteur de la prévention.

"Bonjour Sophie, j'ai constaté que tu t'étais absentée. En tant que responsable, je m'inquiète de l abonne santé au travail de chacun. J'espère que tout va bien. Si tu rencontres des difficultés dans ton travail au quotidien, n'hésite pas à m'en faire part. Mon rôle en tant que manager est de t'accompagner et de te soutenir."

"Bonjour Thomas, comment vas-tu aujourd'hui ? Est-ce que tu vas mieux ?"

Courrier du maintien du lien durant l'absence

Courrier de maitien du lien durant l'absence

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• L’absence de longue durée constitue une étape importante, à la fois pour le salarié et pour l’employeur.

• Pour le salarié, plus l’arrêt se prolonge, plus le risque de rupture avec l’emploi augmente : le lien au travail s’affaiblit et les chances de reprise diminuent avec le temps.

• Pour l’employeur, même si l’arrêt est légitime, il représente souvent un coût significatif et un impact organisationnel fort, notamment pour les équipes qui restent mobilisées.

• L’objectif de cette action est de préserver le lien et le dialogue avec le salarié afin de favoriser une issue positive de l’arrêt de travail, bénéfique à la fois pour l’employeur et pour le salarié.

QUI PILOTE L'ACTION ?

• DRH

RESSOURCES À MOBILISER

• Manager

À FAIRE

• Systématiser le maintien du contact pour tout arrêt de travail de plus de 30 jours, à l’initiative de la DRH.

NE PAS FAIRE

• Renoncer à toute action permettant de préserver le lien avec le salarié absent.

Cette démarche est autorisée dès lors qu’elle respecte strictement le cadre légal :

• Ne pas interroger la nature ou les motifs de l’arrêt.
• Ne pas questionner la date de reprise ou l’état de santé.

OBJECTIF DE L'ACTION

• Conserver le lien durant l'absence.

Déclaration et contestation des AT

Procédure AT/MP

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• Lorsqu’un collaborateur est victime d’un incident, l’employeur a l’obligation de le déclarer dans un délai de 48 heures à compter de la connaissance de l’événement.

• Procédure à suivre :

• Vérifier que l’événement ne constitue pas un accident bénin (absence de soins médicaux et d’arrêt de travail)
• Recueillir l’ensemble des informations relatives à l’événement
• Saisir l’événement dans l’outil Acciline+
• Déclarer l’accident sur Net-entreprises, à l’aide du fichier généré depuis Acciline+.

• Après la déclaration :

• Possibilité d’émettre des réserves motivées dans un délai de 10 jours suivant la déclaration (via lettre de réserves).
• En cas de reconnaissance de l’accident du travail par la CPAM, possibilité de contester la décision dans le cadre d’une procédure contentieuse.
• Possibilité de se faire accompagner par Ayming lors des phases déclarative et contentieuse (sous devis).

• Possibilité de contester les arrêts de travail via un courrier de signalement, afin de limiter l’impact sur le taux de cotisation AT/MP.

PBI Bilan AT/MP

QUI PILOTE L'ACTION ?

• RH

À FAIRE

• Déclarer l’accident dans les 48 heures à compter de la connaissance de l’événement.
• Éviter la surdéclaration en utilisant le registre des accidents bénins lorsque les conditions sont réunies.
• Analyser systématiquement l’opportunité d’émettre des réserves motivées.

NE PAS FAIRE

• Dépasser le délai légal de déclaration
• Qualifier à tort un accident domestique ou un accident de trajet en accident du travail

Déclaration et contestation des AT

Procédure AT/MP

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• Lorsqu’un collaborateur est victime d’un incident, l’employeur a l’obligation de le déclarer dans un délai de 48 heures à compter de la connaissance de l’événement.

• Procédure à suivre :

• Vérifier que l’événement ne constitue pas un accident bénin (absence de soins médicaux et d’arrêt de travail)
• Recueillir l’ensemble des informations relatives à l’événement
• Saisir l’événement dans l’outil Acciline+
• Déclarer l’accident sur Net-entreprises, à l’aide du fichier généré depuis Acciline+.

• Après la déclaration :

• Possibilité d’émettre des réserves motivées dans un délai de 10 jours suivant la déclaration (via lettre de réserves).
• En cas de reconnaissance de l’accident du travail par la CPAM, possibilité de contester la décision dans le cadre d’une procédure contentieuse.
• Possibilité de se faire accompagner par Ayming lors des phases déclarative et contentieuse (sous devis).

• Possibilité de contester les arrêts de travail via un courrier de signalement, afin de limiter l’impact sur le taux de cotisation AT/MP.

PBI Bilan AT/MP

QUI PILOTE L'ACTION ?

• RH

À FAIRE

• Déclarer l’accident dans les 48 heures à compter de la connaissance de l’événement.
• Éviter la surdéclaration en utilisant le registre des accidents bénins lorsque les conditions sont réunies.
• Analyser systématiquement l’opportunité d’émettre des réserves motivées.

NE PAS FAIRE

• Dépasser le délai légal de déclaration
• Qualifier à tort un accident domestique ou un accident de trajet en accident du travail

Contrôle ciblé des arrêts de travail

CONTEXTE, DESCRIPTIF, OBJECTIF DE L'ACTION

• La contre-visite médicale ou le contrôle administratif constituent un outil clé de pilotage, de régulation et de prévention.

• Ils permettent de vérifier le respect des règles encadrant les absences, de détecter d’éventuels abus et de soutenir la démarche QVCT.

• Leur usage est ciblé au cas par cas, en complément d'une politique de prévention globale :

• En vérifiant la conformité d'une durée d'arrêt (contrôle médical), le contrôle participe à la lutte contre la désintertion professionnelle.

• En ciblant les arrêts qui semblent injustifiés, le contrôle contribue à préserver l’équité au sein des équipes et à réduire la charge supplémentaire supportée par les salariés présents.

QUI PILOTE L'ACTION ?

• le RH identifie le ciblage opportun en fonction de la typologie d'absentéisme et du contexte social

CONTRE-VISITE MEDICALE

Prevantis

Securex

Signalement CPAM

À FAIRE

• Cibler l'usage du contrôle et communiquer clairement les critères de déclenchement.

• Informer le cadre de proximité lorsqu’un salarié de son service fait l’objet d’un contrôle.

• Assurer le suivi du contrôle, notamment en n'oubliant pas de suspendre le maintien de salaire lorsque la situation l’exige.

CONTRÔLE ADMINISTRATIF

Prevantis

Contrôle des arrêts - PREVANTIS

PREVANTIS

CONTRÔLE MÉDICAL PAR MÉDECIN

CONTRÔLE ADMINISTRATIF PAR HUISSIER

Fonctionnement :

• Saisie de la demande sur la plateforme : envoi d'une alerte au réseau dans le secteur demandé
• Tarif : proposition(s) avec devis en retour
• Intervention dans un délai de 72h max
• Nature du contrôle : à la fois administratif (présence) et médical (justificatif de l'arrêt)

Réseau de 262 médecins référencés sur la plateforme A l'issue du contrôle :

• Rapport médical adressé par la plateforme Prevantis
• Si le contrôle est concluant, envoie de 2 trames de courriers (suspension du complément de salaire ou complément de salaire adressé à la CPAM pour signalement)

Avantages de ce contrôle :

• Large couverture géographique
• Réactivité (max 72h)
• Tarif comparés ("uber")

Fonctionnement :

• Saisie de la demande sur la plateforme
• Tarif fixe et négocié
• Intervention dans un délai de 72h max
• Nature du contrôle : administratif (présence) - respect des conditions de sortie

A l'issue du contrôle :

• Rapport d'huissier adressé par la plateforme Prevantis
• Si le contrôle est concluant, envoie de 2 trames de courriers (suspension du complément de salaire ou complément de salaire adressé à la CPAM pour signalement)

Avantages de ce contrôle :

• Réactivilité (max 72h)
• Tarifs : coût fixe 139€HT
• Efficacité -> statistiques sur 1 an : 2/3 des contrôles concluaient à l'absence des salariés

Contrôle des arrêts - PREVANTIS

PREVANTIS

CONTRÔLE MÉDICAL PAR MÉDECIN

CONTRÔLE ADMINISTRATIF PAR HUISSIER

Fonctionnement :

• Saisie de la demande sur la plateforme : envoi d'une alerte au réseau dans le secteur demandé
• Tarif : proposition(s) avec devis en retour
• Intervention dans un délai de 72h max
• Nature du contrôle : à la fois administratif (présence) et médical (justificatif de l'arrêt)

Réseau de 262 médecins référencés sur la plateforme A l'issue du contrôle :

• Rapport médical adressé par la plateforme Prevantis
• Si le contrôle est concluant, envoie de 2 trames de courriers (suspension du complément de salaire ou complément de salaire adressé à la CPAM pour signalement)

Avantages de ce contrôle :

• Large couverture géographique
• Réactivité (max 72h)
• Tarif comparés ("uber")

Fonctionnement :

• Saisie de la demande sur la plateforme
• Tarif fixe et négocié
• Intervention dans un délai de 72h max
• Nature du contrôle : administratif (présence) - respect des conditions de sortie

A l'issue du contrôle :

• Rapport d'huissier adressé par la plateforme Prevantis
• Si le contrôle est concluant, envoie de 2 trames de courriers (suspension du complément de salaire ou complément de salaire adressé à la CPAM pour signalement)

Avantages de ce contrôle :

• Réactivilité (max 72h)
• Tarifs : coût fixe 139€HT
• Efficacité -> statistiques sur 1 an : 2/3 des contrôles concluaient à l'absence des salariés

SECUREX

Contre-visite Securex

• Réseau national de médecins contrôleurs (48 à 72h en moyenne)
• Le médecin contrôleur rédige un avis administratif, jamais médical, dans le respect du secret médical

Contrôle médical - SECUREX

Quand déclencher une contre-visite ?

• Doute sur la justification médicale d’un arrêt.
• Absences répétées, arrêts courts ou en série.
• Pic d’absentéisme dans un service

Actions RH après résultat de Securex :

• En cas de justification de l’arrêt
• Aucune action nécessaire, maintien du complément.
• Surveiller/Préparer la reprise ou prolongation.

• En cas de non justification
• Le RH peut notifier par courrier (obligatoire) :

le résultat,la décision de suspension/suppression du complément de salaire,la date d’effet. Securex peut fournir des modèles sur demande.

• En cas d’absence au domicile
• Envoyer une demande écrite de justificatif au salarié.
• Suspendre temporairement les indemnités dans l’attente du retour.

• En cas de refus de contrôle
• Notification écrite + suspension ou suppression du complément.

Informations à transmettre à Securex Le RH transmet les données via mail, téléphone ou portail client Securex :

• Coordonnées de l’établissement + nom du responsable RH
• Identité du salarié : nom, prénom
• Adresse exacte de contrôle

• Dates d’arrêt (début, fin, prolongation)
• Régime de sorties (obligations de présence/sorties libres/sorties interdites)
• Coordonnées du médecin traitant (si disponibles)
• Contexte ou circonstances particulières ayant motivé le contrôle

-> L’absence de précision sur les sorties n’empêche pas le contrôle.

SECUREX

Contre-visite Securex

• Réseau national de médecins contrôleurs (48 à 72h en moyenne)
• Le médecin contrôleur rédige un avis administratif, jamais médical, dans le respect du secret médical

Contrôle médical - SECUREX

Quand déclencher une contre-visite ?

• Doute sur la justification médicale d’un arrêt.
• Absences répétées, arrêts courts ou en série.
• Pic d’absentéisme dans un service

Actions RH après résultat de Securex :

• En cas de justification de l’arrêt
• Aucune action nécessaire, maintien du complément.
• Surveiller/Préparer la reprise ou prolongation.

• En cas de non justification
• Le RH peut notifier par courrier (obligatoire) :

le résultat,la décision de suspension/suppression du complément de salaire,la date d’effet. Securex peut fournir des modèles sur demande.

• En cas d’absence au domicile
• Envoyer une demande écrite de justificatif au salarié.
• Suspendre temporairement les indemnités dans l’attente du retour.

• En cas de refus de contrôle
• Notification écrite + suspension ou suppression du complément.

Informations à transmettre à Securex Le RH transmet les données via mail, téléphone ou portail client Securex :

• Coordonnées de l’établissement + nom du responsable RH
• Identité du salarié : nom, prénom
• Adresse exacte de contrôle

• Dates d’arrêt (début, fin, prolongation)
• Régime de sorties (obligations de présence/sorties libres/sorties interdites)
• Coordonnées du médecin traitant (si disponibles)
• Contexte ou circonstances particulières ayant motivé le contrôle

-> L’absence de précision sur les sorties n’empêche pas le contrôle.

SharePoint

Reconnaissance d'un handicap après un arrêt de travail

QUI PILOTE L'ACTION ?

• RH en coordination avec le Référent Handicap

RESSOURCES À MOBILISER

• Référent Handicap et RH (information, aide au montage du dossier)
• Médecine du travail (avis sur les aménagements, préconisations)
• Cap Emploi (OPS) pour le maintien dans l’emploi et l’orientation
• Documents RQTH : Cerfa 15692-01 (demande MDPH), Cerfa 15695*01 (certificat médical <6 mois), CNI et justificatif de domicile
• Outils internes : contenus d’information (affiches, flyers), liens SharePoint

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• Après une absence (souvent longue), certains salariés peuvent rencontrer des limitations durables impactant leur travail.

• La reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé (RQTH) permet d’ouvrir des droits (accompagnement, aménagements, maintien dans l’emploi) et de sécuriser la reprise.

• Le dispositif s’appuie sur un dossier MDPH et s’inscrit dans la démarche handicap et prévention de l’établissement.

OBJECTIFS DE L'ACTION

• Sécuriser la reprise et prévenir la désinsertion professionnelle par des aménagements adaptés.
• Informer et accompagner le salarié dans la demande de RQTH et les dispositifs associés (référent handicap, Cap Emploi, médecine du travail).
• Intégrer le sujet dans la QVCT et le plan de prévention (PAPRIPACT le cas échéant).

Essai encadré avec le salarié pendant une absence

QUI PILOTE L'ACTION ?

• RH, Référent handicap

RESSOURCES À MOBILISER

• L'essai encadré est soumis à l'accord : Médecin du travail, Médecin conseil de l'Assurance maladie, Médecin traitant du salarié
• Visite médicale auprès du médecin traitant

DESCRIPTIF DE L'ACTION

• Le salarié peut, pendant une durée de 14 jours ouvrables, fractionnables si besoin, renouvelable une fois :
• tester sa capacité à reprendre son ancien poste,
• tester un aménagement de poste.

• L'essai encadré se déroule obligatoirement pendant l'arrêt de travail.

• L'établissement qui accueille la salarié doit identifier un tuteur.

• Pendant l'essai encadré, maintien de rémunération via le maintien des IJSS et du complément employeur.

• Suite à l’essai encadré, possibilité de mobiliser des dispositifs de la Prévention de la Désinsertion Professionnelle (aménagement de poste, organisationnel…)

À FAIRE

• Évoquer l'essai encadré lors du rendez-vous de liaison
• Utiliser la documentation du SPST

OBJECTIF DE L'ACTION

• Favoriser le retour à l'emploi des salariés en arrêt de travail.

Coline.care

SharePoint

Coline.care - Accompagnement santé

Code d’inscription : elsan26

CONTEXTE ET DESCRIPTIF DE L'ACTION

• Coline.care est une plateforme 100 % anonyme et confidentielle mise à disposition de toutes et tous les salariés d’ELSAN pour mieux vivre un défi de santé (maladie chronique, cancer, handicap visible ou invisible, aidance, retour au travail…).

• Elle permet de :
• Échanger avec un patient partenaire qui comprend la réalité vécue.
• Être accompagné par une assistante sociale pour les démarches et l’accès aux droits.
• Accéder à des ressources personnalisées selon sa situation.
• Préparer un retour au travail et/ou rompre l’isolement.

• La plateforme inclut aussi des contenus pour managers afin de développer les bons réflexes d’accompagnement.

QUI PILOTE L'ACTION ?

• RH, Référent Handicap : animation locale et supports
• Managers : information des équipes, posture d’écoute, relais des supports

À FAIRE

• Orienter simplement : « Vous pouvez obtenir un accompagnement discret via Coline.care
• Informer systématiquement les salariés en arrêt (courrier, RV de liaison, message Teams).
• Relayer les visuels/affiches et poster un message sur votre intranet/Teams.
• Valoriser l’anonymat et la confidentialité pour lever les freins.
• Encourager la visite de pré‑reprise et la coordination avec les acteurs internes (RH, Médecine du travail).
• Utiliser les contenus managers pour adopter la bonne posture (écoute, non-jugement, solutions progressives).

OBJECTIFS DE L'ACTION

• Faciliter l’accès à un soutien fiable et discret pour les salariés confrontés à un enjeu de santé.
• Mieux outiller les managers face aux situations de santé/handicap au travail.
• Fluidifier les parcours (arrêt, reprise, aménagements, RQTH, droits sociaux) et réduire l’isolement et l'absentéisme.