ISEA M1-CCA COURS N° 4

Contrôle de gestion 1 COURS N° 4

Szczepaniak Daniel ISEA M1-CCA Année universitaire 2025-2026 Semestre 2

Analyse et choix stratégiques et leurs modalités de développement

INDEX

05. Réaliser un diagnostic stratégique

01. La démarche stratégique

09. Moyens d'action du marketing stratégique

02. La séquence stratégique

06. Stratégie et développement

03. Vocabulaire stratégique

07. Océan bleu - Océan rouge

04. Le diagnostic stratégique

08. Stratégie de portefeuille

La démarche stratégique : les différentes étapes (1/2)

La stratégie est l’application de la volonté du dirigeant de mener son entreprise là où il le souhaite:

• La vision
• Les missions
• Les orientations
• Le diagnostic externe
• Le diagnostic interne

La démarche stratégique : les différentes étapes (2/2)

• Le plan stratégique
• Les plans opérationnels
• Les budgets
• Le contrôle stratégique

Analyse et choix stratégiques et leurs modalités de développement

La séquence stratégique

De façon théorique, on peut décomposer la séquence stratégique de la façon suivante :

• Le diagnostic stratégique
• La formulation des choix
• La mise en œuvre de la stratégie

Termes

• Mission ou dessein : propos fondamental de l’organisation
• But final, intention : déclaration d’intention
• Objectif : Qualification ou précision de l’intention
• Stratégie : organisation à long terme permettant d’atteindre le but
• Contrôle : évaluation de l’efficacité de la stratégie et des réalisations, et modification si nécessaire

Un exemple de la vie courante

• Mission ou dessein : être en forme
• But final, intention : courir le Marathon de Paris
• Objectif : perdre 5 kg d’ici le 1er septembre
• Stratégie : s’entraîner régulièrement, participer à des semi-marathons locaux, respecter un régime approprié
• Contrôle : contrôler le poids, les distances parcourues et les temps réalisés. Si les progrès sont satisfaisants, continuer sinon changer de stratégie.

Les grands axes de l’analyse externe : variables de l’environnement de l’entreprise

• Changements sociétaux : changement des goûts du client, évolution démographique ;
• Changements politiques : nouvelle législation, nouvelles priorités en matière d’application ;
• Changements économiques : taux d’intérêt, taux de change, changement dans les revenus individuels ;
• Changements concurrentiels : adoption de nouvelles technologies, nouveaux concurrents, variation des prix, nouveaux produits ;
• Changement en matière d’approvisionnement : changement des coûts, changement de l’offre, changement du nombre de fournisseurs ;
• Changement du marché : nouvelles utilisations du produit, nouveaux marchés, obsolescence des produits .

Les grands axes de l’analyse interne : variables déterminant les forces et faiblesses de l’entreprise

• Marketing : qualité du produit, gammes, différenciation, part de marchés, services ;
• R & D : capacité de R & D sur les produits, sur les processus, capacités des usines pilotes ;
• Système de gestion de l’information : rapidité et réactivité, qualité de l’information, capacité d’expansion ;
• Equipe de direction : compétences, esprit d’équipe, expérience, coordination de l’effort ;
• Opérations : contrôle des matières premières, capacité de production, gestion des stocks, contrôle qualité, installation et équipements ;
• Finance : puissance financière, puissance opérationnelle, ratios de bilan, rapports avec les actionnaires ;
• Ressources humaines : système de gestion , compétences du personnel, taux de rotation, moral, développement du personnel.

Sur quoi repose LE DIAGNOSTIC SRATEGIQUE ?

• Une segmentation en activités homogènes (pour les entreprises intervenant sur des marchés ou des métiers différents)
• La stratégie pourra donc être différente suivant les activités ou les marchés. On peut les regrouper en DAS (Domaine d’activité stratégique)
• La stratégie propre à chaque DAS fera l’objet d’une analyse de portefeuille au global de l’entreprise
• Une analyse interne et externe qui va porter sur :
• L’environnement externe
• L’analyse de la concurrence
• Les forces et faiblesses de l’activité dans l’entreprise

Domaines d’activité stratégiques

• Google, le géant du web a de nombreux DAS :– moteurs de recherche– messagerie courriel (Gmail)– cartographie (Google Maps)– réseau vidéo (Youtube)– publicité numérique (Google Ads)– téléphones intelligents (Google Pixel)– etc.

Domaines d’activité stratégiques

• Le groupe LVMH (Louis Vuitton Moët Hennessy), leader mondial du luxe, présente six domaines d’activité stratégiques :
  • Parfums et cosmétiques (Christian Dior, Guerlain, Acqua di Parma, Maison Francis Kudjian... ) ;
  • Mode et maroquinerie (Louis Vuitton, Christian Dior, Loro Piana, Fendi, Celine, Berluti,Loewe, Patou, Vuarnet...) ;
  • Vins et spiritueux (Moët&Chandon, Dom Pérignon, Veuve Clicquot, Mercier, Ruinart, Château d'Yquem, Hennessy, Glenmorangie...) ;
  • Montres et joaillerie (Tiffany & Co, Tag Heuer, Zenith, Hublot, Bulgari, Chaumet...) ;
  • Distribution sélective (Séphora, Le Bon Marché Rive Gauche, La Samaritaine, La Grande Epicerie de Paris...) ;
  • Médias (Les Échos, Le Parisien, Paris Match, Investir, L'Opinion, Radio Classique, AGEFI).

Domaines d’activité stratégiques

• Le groupe Kering, détenu par François Pinault, présente cinq domaines d’activité stratégiques :
  • Mode et maroquinerie (Gucci, Saint Laurent, Bottega Veneta, Balenciaga, McQueen, Puma, Courrèges...) ;
  • Vins et spiritueux (Château Latour, Domaine d'Eugénie, Château-Grillet, Champagne Jacquesson, Bouchard Père et Fils...) ;
  • Joaillerie (Boucheon, Pomellato, Qeelin, DoDo...) ;
  • Culture et médias (Christie's, Pinault Collection (4 musées), Creative Artists (agent d'acteurs), Deezer, Brut, Théâtre Marigny, Editions Tallendier, Le Point Point de Vue...);
  • Divers (Breizh Café, Ponant (croisières), Lindberg (lunettes)...).

La segmentation stratégique

• Intuitive (en fonction des pays ou de la structure organisationnelle de l’entreprise)
• Vite limitée…
• Par critères (technologie, type de clientèle, type de distribution…)
• Segmentation la plus courante
• Par les ressources et les compétences
• Plus compliqué…

Le cycle de vie d’un produit

Phase de lancement et de croissance : recherche d’économies d’échelle, fusions horizontales ;Phase de maturité : augmentation des marges ;Phase de déclin : recherche de diversification.

L ’analyse de l’environnement

Est à analyser dans l’état et dans son évolution.Prend en compte :

• L’environnement réglementaire, législatif, la géopolitique
• L’évolution économique (croissance, inflation…)
• Évolutions sociétales (mode de vie, habitudes de consommation, changements culturels, aspirations des consommateurs…)
• Évolutions technologiques

L’analyse concurrentielle

• Etat du/des marchés
• Evolutions prévisibles (sortie/entrée de nouveaux acteurs : la téléphonie mobile ou le transport par car)
• Forces et faiblesses des concurrents
• Qu’est ce qu’un concurrent ?
• Détermination des avantages concurrentiels : coûts, technologie, spécificité, image, marques…)
• Niveau d’ouverture ou de fermeture des marchés (Exemple : La Poste)
• Menaces de produits ou de services « substituables » : la cassette vidéo VHS remplacée par le DVD, lui-même remplacé par le streaming.

Le transport en car

• Le chiffre d’affaires évolue mais la rentabilité est mauvaise.
• Concentration des opérateurs :
• Avant : Eurolines, Isilines, Ouibus, FlixBus, …
• Aujourd’hui : Flixbus et BlaBlaCar Bus

Opportunités et menaces

• L’analyse externe (environnement et concurrence) va permettre en synthèse de déterminer les opportunités et les menaces.
• Cette analyse va également permettre de déterminer les facteurs clés de succès
• Technologiques
• Commerciaux
• Financiers
• Relationnels
• On doit répondre à la question « Quels sont les facteurs que l’entreprise doit maitriser pour rester compétitive sur l’activité ? » Ces facteurs sont communs à tout le secteur.

Les 5 forces de Michael Porter

L’analyse interne

• Analyse interne des forces et faiblesses du segment stratégique sous tous les angles :
• Marques / Produits
• Réseau/implantation
• Coûts
• Compétences / savoir faire
• Analyse de la chaîne de valeur
• L’analyse interne va permettre de déterminer des avantages concurrentiels
• Soit en terme de coûts
• Soit en terme de différenciation

La chaîne de valeur

Définition : combinaison des différentes activités qui, au sein de l’entreprise, concourent à la création de la valeur finale.Elle a pour but de localiser les sources de différenciation de l’organisation et à identifier les lieux de création de la valeur.L’analyse de la chaîne de valeur vise à porter un jugement sur la façon dont une entreprise combine ses ressources et ses compétences pour répondre aux attentes de l’environnement.

Synthèse du diagnostic stratégique : La matrice SWOT

Analyse du portefeuille d’activité : Matrice du BCG

Matrice BCG : les dilemmes

Les produits de la catégorie dilemmes se caractérisent par une forte croissance de marché et une faible part de marché relative. Il s’agit généralement de nouveaux produits et services qui ont encore une faible part de marché par rapport à la concurrence, mais qui se trouvent sur un marché en pleine croissance. Ces produits sont appelés dilemmes ou « question mark » en anglais (point d’interrogation) car leur développement futur est difficile à estimer correctement. Pour que les produits réussissent à long terme, c’est-à-dire pour entrer dans la catégorie vedettes (stars) les entrepreneurs doivent investir beaucoup d’argent. L’investissement doit être important pour qu’un produit puisse bien marcher. Le stratégie est claire : la sélection (choisir un produit dans lequel on veut investir).

Matrice BCG : les vedettes

Les produits de la catégorie vedettes ou stars ont à la fois une part de marché élevée et une forte croissance du marché. En tant que leaders du marché, ils présentent un retour sur investissement (ROI) élevé. Il n’est donc pas difficile de continuer à investir dans ces produits et de s’assurer des succès à long terme. Si les vedettes maintiennent une part de marché élevée sur une longue période, elles peuvent devenir des vaches à lait.

Matrice BCG : les vaches à lait

Les produits vaches à lait ou cash flow détiennent une part de marché relativement élevée, mais se trouvent sur un marché qui croît très lentement, voire part du tout. Ils rapportent assez d’argent et ce de manière assez constante, même sans investissement. Les produits de la catégorie vaches à lait produisent les ressources financières qui sont investies dans les produits dilemmes ou vedettes

Matrice BCG : les poids morts

Les poids morts ou poor dogs en anglais sont des produits ou services qu’une entreprise laisse s’éteindre. La croissance du marché est faible, stable ou en baisse. La part de marché relative est également faible : par rapport aux leaders du marché, ces produits ne génèrent pratiquement pas de ventes. Ils sont à peine autosuffisants. Il est donc nécessaire de poursuivre une stratégie de désinvestissement. Le capital investi dans ces produits est retiré afin d’avoir plus de liquidités.

Analyse du portefeuille d’activité

Notion de compétence clé

• Honda : motorisations (de la tondeuse à gazon à la Formule 1)
• Sony : miniaturisation
• Apple : technologie alliée au design

Réalisation d’un diagnostic STRATEGIQUE (1/4)

Comment faire un diagnostic stratégique ?

• Analyse externe de l’entreprise
• Analyse de l’environnement
• Analyse concurrentielle
• Analyse de portefeuille
• Analyse interne de l’organisation
• Synthèse

Réalisation d’un diagnostic STRATEGIQUE (2/4)

Analyse externe de l’entreprise

• Analyse de l’environnement (PESTEL)
• Politique (fiscalité, régulation du commerce, stabilité gouvernementale,…)
• Économique (revenu disponible, inflation, chômage, politique monétaire,…)
• Sociologique (démographie, mobilité sociale, niveau d’éducation, attitude par rapport au travail, changement des modes de vie,…)
• Technologique (dépenses publiques de R&D, investissements sur la technologie, nouvelles découvertes, …)
• Environnemental (protection de l’environnement, consommation d’énergie,…)
• Légal (lois sur la concurrence, sur les monopoles, droit du travail, normes de sécurité,...)

Réalisation d’un diagnostic STRATEGIQUE (3/4)

Analyse externe de l’entreprise

• Analyse concurrentielle : les 5 forces de Porter
• Pression des clients
• Pression des fournisseurs
• Produits de substitution
• Entrants potentiels
• Rivalité entre concurrents
• Analyse de portefeuille : matrice BCG

Réalisation d’un diagnostic STRATEGIQUE (4/4)

Analyse interne de l’organisation :

• Structure
• Systèmes de gestion
• Culture
• Style de direction
• Ressources : financières, humaines, savoir-faire

Synthèse : matrice SWOT (atouts, faiblesses, opportunités et menaces)

Synthèse de la démarche stratégique

1. Formulation de la mission de l’entreprise
2. Définition des domaines d’activité stratégique, des couples marchés-produit
3. Choix du portefeuille d’activité
4. Détermination des objectifs qualitatifs et quantitatifs
5. Analyse de l’environnement
6. Évaluation des ressources
7. Étude de l’écart de planification
8. Formulation de la stratégie et de la politique
9. Évaluation de la stratégie et des politiques
10. Élaboration des programmes, plans et budgets

Stratégie et développement

Le management et le contrôle de gestion sont au service du développement de l’entreprise.Le développement est structuré par les objectifs fixés par les dirigeants en fonction des :

• Attentes des parties prenantes ;
• Conditions concurrentielles

Deux niveaux d’objectifs stratégiques coexistent :

• Les stratégies d’activité ;
• Les stratégies d’ensemble.

Différentes voies s’offrent à l’entreprise pour réaliser ces objectifs :

• La croissance interne ;
• La croissance externe ;
• Les politiques partenariales.

Exemple de croissance externe : Sanofi

Les stratégies d’activité

• S’applique à un DAS (Domaine d’Activité Stratégique) pas à la totalité de l’entreprise
• Sont basées sur deux éléments centraux :
• Orientation client
• Origine de l’avantage concurrentiel recherché

L’orientation Client

• Est focalisée sur les clients et le marché concurrentiel : par exemple, les constructeurs automobiles pratiquent des prix différents selon les pays.
• Approche marketing qui consiste d’une part à répondre aux deux questions « Qu’est-ce que je vends ? » et « A qui je le vends ? » Et d’autre part à répondre à la question « Comment pourrais-je le faire mieux ? »
• L’analyse de l’environnement concurrentiel, en particulier de la demande va conduire à une segmentation marketing (en BtoC, par exemple basée sur l'âge, les CSP, la répartition géographique ou le type d’habitat…)
• L’objectif final de cette stratégie d’activité va être de mettre en phase les attentes du marché avec le potentiel de l’entreprise, non seulement au niveau de sa politique commerciale, mais également des autres potentialités de l’entreprise (son outil productif, sa capacité d’investissement, ses coûts…)

Origine de l’avantage concurrentiel (1/2)

• Avantage concurrentiel basé sur les coûts (exemple : Ryanair)
• En raison de :
• Processus de production (avantage technologique, coûts de main d’oeuvre plus faibles…)
• Economie d’échelle -> Notion dite de taille critique, meilleure absorption des coûts fixes
• Structures plus efficaces
• Intégration verticale (pas de perte de marge, mais attention à la compétitivité de toutes les briques intégrées !)
• L’avantage des coûts permet soit de proposer des prix plus bas (avantage sur le marché), soit de faire plus de marge (avantage en terme de développements futurs)

Origine de l’avantage concurrentiel (2/2)

• Avantage concurrentiel basé sur la différenciation (exemples : BMW ou Dacia Logan)
• Produits ou disposant (ou perçus comme tels) apportant des fonctionnalités supplémentaires, une qualité plus élevée, une image positive, une rareté…
• L’avantage peut donc être objectif ou subjectif, mais se traduit par le fait que le produit ou le service a une valeur perçue par le client comme supérieure.
• Au-delà du seul produit, la différenciation peut être faite au niveau du réseau, du service associé…
• Comme pour l’avantage coût, l’entreprise peut choisir de la réaliser sous forme de marge ou de volumes supplémentaires

Les stratégies de domination par les volumes et les coûts

• Le prix de vente est un élément fondamental de la stratégie
• Il répond à des objectifs définis sur un couple produit/marché
• Pénétration (prix bas pour conquérir des parts de marché) : compagnies d’aviation low-cost (Ryanair ou Easy Jet), hôtellerie (Formule 1 du groupe Accor), Dacia)
• Alignement : Ne pas provoquer de « guerres de prix » préjudiciables aux marges de tous à la fin
• Ecrémage : proposer des prix plus élevés, pour faire plus de marge et/ou entretenir une image de qualité : industrie du luxe
• Un point fondamental, l’élasticité réelle des volumes en fonction du prix (explique notamment les écarts de taux de marge en fonction des marchés)
• Il convient donc de bien choisir le couple prix/volume, qui optimisera le chiffre d'affaires, la marge en valeur, les deux… L’essentiel est la cohérence avec l’objectif !

Les stratégies de différenciation

• Le « surprix »
• Combien le client est-il prêt à payer la différenciation ?
• Le « surcoût »
• Combien coûte réellement la différenciation (matières, composant, R&D, compétences internes, outil de production…)
• Stratégie de « Sophistication »
• Exemples ? Rolex , Hermès
• Ou à l’inverse « d’épuration »
• Exemple : le low cost est une différenciation dans le sens que le produit vendu est différent du produit standard du marché.

Autres stratégies complémentaires

• Focalisation
• Consiste à aller rechercher des marchés de niche
• Basées sur un avantage coût ou sur une différenciation
• Exemples : les automobiles Ferrari, les aspirateurs Dyson, les montres de luxe Rolex.
• Stratégies hybrides
• Bien que considérées comme « impossibles » par Michael Porter (Pas lisibles pour le client si prix supérieur au marché + différenciation insuffisamment perçue)
• Exemple IKEA : Maîtrise de la chaine de valeur lui permettant de produire à très bas prix et de répercuter cet avantage, Ikéa fait également la différence par le design spécifique de des produits
• Autre exemple ? Changement de stratégie : Club Med (dans les années 70, prix bas et confort minimum ; aujourd’hui, très haut de gamme).

Illustration : La stratégie de l’Océan bleu  (W. Chan Kim et Renée Mauborgne –2005)

La stratégie Océan Bleu

• Constat initial : l’environnement du marché est connu, les entreprises s’y font la guerre jusqu’au sang pour gagner des parts de marché, les unes par rapport aux autres, face à une demande existante. L’aspect concurrentiel est omniprésent ; stratégie Océan rouge.
• La stratégie Océan Bleu vise à relancer une activité d’un marché jugé saturé et hyper concurrentiel, aux perspectives de croissance limitées. Elle met l’entreprise au défi de sortir de l’Océan rouge de la concurrence grâce à la création d’un espace stratégique vierge qui rend cette concurrence nulle et non avenue. Elle ne cherche pas à s’adapter aux tendances économiques mais à créer des tendances.

La stratégie Océan Bleu

La stratégie Océan Bleu invite à un travail de déconstruction cherchant à mettre en cause les frontières des secteurs et celles entre groupes stratégiques en jouant sur :

• Les largeurs de gamme ;
• Les produits complémentaires ;
• Les fonctions remplies par les produits et services.

• Pour accéder à l’Océan Bleu, il faut déjà réformer le mode de conception de la stratégie. Commencer donc par abandonner cette obsession de l’affrontement.
• Ensuite, en lieu et place de se battre sur un marché existant, créer un marché unique.
• Mais il va falloir créer aussi la demande. Ce sera l’occasion de dépasser le choix binaire du modèle économique selon Michael Porter. Il faudra en effet pratiquer à la fois la différenciation et la réduction des coûts, c’est à dire « l’innovation-valeur ». Il est enfin essentiel de dresser des barrières concurrentielles durables le plus vite possible.

La stratégie Océan Bleu

Il s’agit donc :

• De visualiser le positionnement actuel de l’entreprise sur son secteur d’activité ;
• D’explorer les différentes pistes susceptibles de conduire à la construction d’un océan bleu ;
• De définir un nouveau positionnement innovant et décalé de l’offre globale du secteur.

La démarche stratégique proposée consistera à :

• Rebâtir les frontières du marché ;
• Privilégier les questions de fond plutôt que les chiffres ;
• Viser au-delà de la demande existante ;
• Bien réussir le séquencement stratégique ;
• Vaincre les grands obstacles internes ;
• Intégrer l’exécution à l’élaboration stratégique ;
• Assurer la durabilité et le renouvellement des stratégies Océan Bleu

La stratégie Océan Bleu : exemple n°1

Le Cirque du Soleil. L’organisation tient une place à part dans le secteur du divertissement. En effet, l’entreprise a pris une décision radicale : mettre en place la création de spectacles sans animaux sauvages à l’affiche. Un concept audacieux face à des concurrents qui veulent aller toujours plus loin dans la course aux animaux. Le Cirque du Soleil a ainsi pu réduire significativement ses coûts et attirer de nouveaux clients soucieux du bien-être animal. Une nouvelle orientation stratégique qui place l’entreprise au-dessus de la concurrence. La création de cette nouvelle offre a permis à l’organisation d’attirer des millions de spectateurs aux quatre coins du globe.

Le canevas stratégique

LE CANEVAS STRATEGIQUE

• Sur l’axe des abscisses vous mettez les différents facteurs clés de succès de votre marché.
• Sur l’axe des ordonnées vous mettez une échelle de valeur de zéro à dix.
• Réaliser une analyse comparative (benchmark) de vos concurrents pour bien cerner leurs avantages concurrentiels. L’objectif est de repérer les différents facteurs clés de succès de votre marché.
• Pour le secteur de la grande distribution par exemple, on peut citer plusieurs facteurs clés de succès indispensables au succès sur ce marché: réductions et promotions sur les prix, proximité des magasins, large choix des produits, animation des magasins, qualité et hygiène des rayons, services annexes, etc.

LE CANEVAS STRATEGIQUE

• Grâce à la notation de différents facteurs clés de succès repérés sur votre marché, procéder à l’élaboration d’une courbe de valeurs de l’offre du marché. Alors, vous serez capables maintenant de visualiser sur quels facteurs vos concurrents se positionnent et le niveau d’importance qu’ils accordent à chaque critère.
• Faire la même chose qu’à l’étape précédente mais cette fois ci pour votre entreprise. Positionner votre offre sur l’ensemble des facteurs clés de succès de votre marché.

La stratégie Océan Bleu : exemple n°2

Nintendo et la console Wii. Cette console représentait une innovation majeure dans le secteur du jeu vidéo au milieu des années 2000. En installant un capteur de mouvements dans son produit et en proposant à chaque client des jeux transgénérationnels, Nintendo a opéré une vraie rupture dans le milieu. Une nouvelle offre en complet décalage avec les produits de ses concurrents (Sony et sa PlayStation 3 et Microsoft avec sa Xbox). L’entreprise a même réussi l’exploit d’attirer des clients « non-gamers » avec ce concept !

La stratégie Océan Bleu : exemple n°3

SEB et sa friteuse révolutionnaire. L’entreprise a réussi à se démarquer de ses concurrents avec la création de la friteuse électrique ActiFry. Lancé en 2006, le produit a su rapidement trouver sa place dans le cœur des consommateurs avec son concept. Une seule cuillère à soupe d’huile suffit pour préparer un kilo de frites, avec une réduction significative des calories de 40 %. Le produit reste également très facile à nettoyer. Une innovation saluée par l’animatrice américaine Oprah Winfrey, qui n’a pas hésité à promouvoir le concept. L’entreprise a surtout réussi à convaincre les clients qui n’avaient jamais envisagé d’acheter une friteuse. Cette nouvelle offre a permis à l’entreprise SEB de voir le cours de ses actions bondir de 5 %, avec une place de leader sur ce marché.

Synthèse : L’horloge de Bowman (1995)

Les différentes stratégies « corporate » (1/2)

• Stratégie de spécialisation (exemples : Mac Donald’s, Coca Cola)
• Protéger et renforcer la position d’une entreprise sur ses marchés et ses produits/services existants
• Efficace si l’entreprise a un leadership technologique ou commercial (R&D, outil de production, réseau…) difficile à contrer pour ses concurrents
• Stratégie de diversification produit
• On va développer de nouveaux produits ou services sur des marchés sur lesquels l’entreprise est présente.
• Avantage : synergies commerciales, connaissance des clients et de leurs besoins
• Exemples : Philip Morris, Montblanc, Zodiac
• Stratégie de diversification marchés
• A l’inverse on va commercialiser des produits existants sur de nouveaux marchés (Mars qui produit des barres chocolatées se lance dans les crèmes glacées)

Les différentes stratégies « corporate » (2/2)

• Stratégie de diversification conglomérale :
• Consiste a se développer à la fois sur de nouveaux marchés et à la fois sur de nouveaux produits
• Pour quelles raisons ?
• Besoin d’investir des résultats au-delà des marchés/produits existants
• Sortir de marchés saturés ou insuffisamment rentables
• Combler les effets cycliques ou saisonniers d’une activité existante
• Répartir les risques
• Exemples :
• Mitsubishi : conglomérat composé de plus de 300 sociétés, dans les domaines suiuvants : transport maritime, activités bancaires, automobile, chimie, production électrique, photo (Nikon), logistique...
• Bolloré : logistique prétrolière, stockage d'électicité, communication...
• General Electric : aviation, technologie de la santé, énergies renouvelables et turbines. L'activité dans la finance a été revendue.
• Ce n’est pas sans risques
• Quelle cohérence, synergies entre les activités ?
• Peu apprécié des marchés financiers qui préfèrent les entreprises focalisées sur leur « core business »
• Exemples d’échecs : Vivendi Universal

Analyse de la spécialisation/diversification

Les stratégies de portefeuille (1/2)

A l’inverse des stratégies d’activité, on va s’intéresser ici à la stratégie d’ensemble de l’entreprise ou du Groupe. On peut parler en anglais de « Corporate strategy »Ces stratégies seront mises en œuvre au travers de différentes voies de développement et de croissance

• Interne : Air Liquide
• Externe :
• Absorption
• Fusion
• Apport partiel d’actif
• Négociation
• Ramassage en bourse
• Offre publique d’échange (Mittal – Arcelor)
• Offre publique d’achat (Air France – KLM)

les strategies de portefeuille (2/2)

Partenariale :

• Alliance de complémentarité (forfaits Orange proposés par M6)
• Alliance de co-intégration : Renault et Volvo pour des moteurs
• Alliance de pseudo-intégration : Airbus
• Partenariat d’impartition : implique des clients (constructeur d’avions avec compagnies aériennes)
• Partenariat symbiotique : ticket de cinéma ou de match de football – chaîne de restauration

Les modes de développement de l’entreprise (1/4)

• La croissance interne (ou organique)
• Consiste à se développer en utilisant les ressources et les compétences existantes dans l’organisation
• Avantages
• Mutualisation des ressources entre les anciennes et nouvelles activités
• Limitation des risques
• Valorisation des compétences et des ressources internes
• Inconvénient
• Peut être trop lente
• Inadaptée si l’entreprise ne dispose pas des compétences et ressources nécessaires au marché visé
• Exemple : L’Oréal

Les modes de développement de l’entreprise (2/4)

• La croissance externe

• Consiste à acquérir d’autres organisations ou parties d’organisation afin de développer les compétences et les ressources de l’entreprise
• Avantages

• Rapidité de développement
• Facilité de développement
• Inconvénients
• Difficultés d’intégration des nouvelles entités (différence de valeurs, de culture, de process, d’outils, doublons de structure…)
• Risques financiers : liés à des problèmes sociaux, erreurs d’évaluations de la cible, endettement excessif pour réaliser les opérations…
• Exemple : Saint-Gobain, industrie pharmaceutique

Les modes de développement de l’entreprise (3/4)

• Le développement partenarial
• Recherche de complémentarité (géographique, technologique, commerciale) entre plusieurs organisations débouchant sur un partenariat
• Exemples ? Peugeot-Citroën a racheté Faurecia (constructeur – sous-traitant), devenu FORVIA en 2022 (fusion de Faurecia et Hella), aujourd’hui revendu.
• Formes (Dussauge et Garette – 1992)
• Alliance complémentaire (exemple : Matra et Renault pour l’Espace)
• Chacune des entités intervient sur une seule partie de la chaine de valeur
• Alliance intégrative (exemple : Danone en Chine)
• Création d’une nouvelle structure commune ou « joint venture »
• Alliance additive
• Regroupement en une seule entité et/ou une seule marque

Les modes de développement de l’entreprise (4/4)

• Avantages et inconvénients
• Risques commerciaux et industriels partagés
• Chacun reste « chez lui » (sauf dans une fusion intégrale)
• Mais objectifs qui peuvent diverger dans le temps ou conflit sur les responsabilités en cas de difficultés ou portant sur le partage du pouvoir.

La fleur des services

Les 8 pétales (dans le sens des aiguilles d’une montre)

Information Les clients ont besoin d’informations sur le service (horaires, prix, conditions de vente,…)ConseilBonne découverte des besoins du client et bonne connaissance des servicesPrise de commandeProcessus (rapidité, efficacité, courtoisie), possibilité de réservation par téléphone, conditions de livraisonHospitalitéConfort du client, anciens clients traités comme des invités, programme de fidélisation Sécurité Parking gardé, vestiaires, local à bagages Exception Hors cadre standard, demandes particulières, résolution de problème Facturation Claire et facile à comprendre Paiement Divers sans contact, libre-service, facilités de paiement

MERCI POUR VOTRE ATTENTION

daniel.szczepaniak@lacatholille.fr