Mise à jour le 06/01/2026
MANAGEMENT Bienveillant
Découvrir, se développer, apprendre, comprendre.
FORMATION
Régles de vie
Ce que je dis reste ici !
J'ose explorer et innover !
Je pose des questions.
Je partage mon expérience.
Je reste constructif et respecteux.
Mon téléphone est en silencieux.
Objectifs de la formation
- Développer une posture managériale responsable et bienveillante, conciliant performance collective et attention portée aux individus.
- Renforcer ses compétences de communication et de relation afin de mieux accompagner les équipes, gérer les situations sensibles et favoriser un climat de confiance.
- S’approprier des repères et pratiques managériales permettant d’agir de manière cohérente et durable dans des contextes professionnels et générationnels variés.
Le contenu de la fomation
Un parcours pour renforcer sa posture de manager et créer un cadre de travail bienveillant et efficace.
Prévenir des risques en manageant les différents profil
Communiquer avec clarté et responsabilité
Installer un cadre managérial commun
Devenir le relais de la bienveillance
- Soutenir les managers dans la mise en place des apports de la formation - Engagements concrets de chacun : changement et suivi
- Comprendre les principes de communication - Réaliser des Feedbacks et être capable de se mettre en posture de manager coach
- Comprendre les risques psychosociaux et les signaux faibles - Évolution des normes sociales et coexistence des différentes générations
- Exemplarité de chacun dans les décisions et les comportements managériaux - Clarification des rôles, missions et responsabilités
MODULE 1.
Manager avec Bienveillance et prévenir les risques psychosociaux
Les riques psychosociaux c'est quoi exactement ?
Les risques psychosociaux (RPS) désignent les situations de travail générant stress chronique, épuisement, perte de sens, tensions persistantes, isolement ou surcharge.
Violences internes
Violences externes
Stress
Harcèlement moral et sexuel, conflits exarcerbés
Déséquilibre entre contraintes et ressources
Insultes, menaces, agression, incivilité
Tu es débile ! Tu sers à rien !
Quel est le rôle du manager dans la prévention des risques psychosociaux ?
Le manager agit à 3 niveaux :
Niveau Organisationnel
Niveau Individuel
Niveau Relationnel
- Clarifier les rôles et responsabilités - Donner un cadre précis - Prioriser les tâches - Réguler la charge
- Donner de la reconnaissance réelle - Installer des espaces de parole sécurisés - Ajuster sa communication - Prévenir l'escalade des tensions
- Repérer les signaux faibles : retrait, irritabilité, fatigue inhabituelle - Ajuster le management - Orienter si nécessaire vers les ressources adaptées
L'ambiguïté organisationnelle est un facteur majeur de stress
Une relation mal régulée devient un terrain fertile pour les RPS
Le manager doit porter attention, prévenir et réguler.
La bienveillance managériale repose sur : 1. Un cadre clair = Outil SMART 2. Une communication ajustée = Feedback + Manager Coach 3. Une reconnaissance authentique = Feedback 4. Une régulation des tensions = PIC + FCR
La diversité intergénérationnelle enjeu incontournable du manager
Il n’est pas rare aujourd’hui de trouver au sein d’une équipe 2, 3 ou 4 générations.
Génération X
1965 - 1980
Génération Z
Génération Y
1997 - 2010
1980 - 1996
Baby Boomer
1946 - 1965
Activité 4
Persona
15MiN
Objectif : Permettre aux participants de mieux comprendre les différences générationnelles afin d'adapter leur posture managériale et prévenir les incompréhensions relationnelles sources de tensions au travail. À faire : En équipe, construisez le persona d'une génération donnée. ( Prénom, agê, rapport au travail, leviers et moyens de motivation, style de travail, style de management à adopter)
Cet atelier permet de créer le profil de chacune des générations.
Leviers et actions à mettre en oeuvre
Impulser une dynamique de partage de compétences et de savoirs entre générations
Favoriser la communication entre générations au sein de son équipe
Mettre en place des binômes basés sur la diversité, permettant de bousculer les
habitudes de chacun et de favoriser la coopération et l’échange entre générations
différentes.
Une posture d’écoute, indispensable au climat de confiance afin d’éviter dessituations d’isolement ou de mal-être au travail.
Instaurer un système de parrainage permettant aux nouveaux arrivants de bénéficierdu soutien d’un agent référent pour toutes questions.
Des temps d’échanges informels permettant de renforcer les liens au sein du groupe tout en conservant les tempsd’échange formels (réunion de service, de bureau, …)
Proposer un dispositif de mentorat, permettant aux agents de tisser des relationsinterpersonnelles d’apprentissage.
Des outils collaboratifs tels que des communautés, permettantde suivre des projets collectivement, d’échanger des idées et partager les bonnes pratiques de chacun.
MODULE 2.
Installer un cadre managérial commun
Activité 1
Portrait Robot
20MINCet atelier permet de travailler de manière ludique sur des postures et compétences vers lesquelles une population définie devra évoluer.
Objectif : co-construire les postures et compétences du Manager qu iprevient les risques psychosociaux À faire : dessiner et définir les croyances, les moteurs, les super-pouvoirs et talons d'Achille du personnage.
A VOUS DE JOUER
PORTRAIT ROBOT
Les croyances reflètent le pourquoi , les rêves et ambitions du personnage, les valeurs qui le motivent à faire ce métier tel qu'il le fait. Les moteurs, c'est ce qui va pousser notre personnage à se lever le matin, ce qui lui donne l'énergie, les satisfactions que lui apportent son rôle et sa posture, ses plaisirs du quotidien. Les super-pouvoirs, ce sont les compétences clés, les outils, les gestes gagnants , les forces du personnage, ce qui le fera réussir sa mission. Les talons d'Achille, ce sont les pièges, les écueils à éviter, les faiblesses ou les fragilités du personnage.
Les 4 impératifs
DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES
PRENDRE DE LA DISTANCE
DONNER DU SENS
SE MONTRER EXEMPLAIRE
Il est impératif de chercher à développer les compétences et les autonomies de chacun en modulant selon chaque niveau de maturité.
Plus le manager donne du sens, et plus les managers de proximité pourront le rapporter à leurs équipes.
Le manager doit prendre le recul nécessaire, quitter le terrain et l'opérationnel, l'urgence de l'action. Pour se positionner dans "le faire faire".
Concept clé du management et de la communication, il s'applique à tout un chacun, mais devient encore plus parlant pour le manager.
LE FUTUR
DU MANAGER
Le manager du futur sera neuromanager
Créer un environnement sûr et bienveillant
Commencer par soi
Comprendre l'autre
- Adapter son management.
- Comprendre l'émotion ressentie par l'autre.
- Porter une attention aux signes non verbaux.
- Faire attention à ses émotions.
- Reconnaître ses émotions.
- Identifier ses valeurs profondes.
- Accorder de l'autonomie, déléguer, accompagner, faire confiance.
- Exprimer des qualités humaines d'attention et d'authenticité.
- Développer de la souplesse et de l'agilité situationnelle.
LE FUTUR
DU MANAGER
Le manager du futur sera neuromanager
Donner du sens grâce à l'intelligence collective
Gérer le stress et les débordements émotionnels
Motiver grâce à la reconnaissance
- Prendre du recul et méditer.
- Avoir un bon contrôle de soi-même.
- Ne pas surpartager.
- Maîtriser l'information et savoir gérer les potentiels débordements émotionnels.
- Mettre en place un rituel de feedback.
- Faire un travail de reconnaissance.
- Mettre en valeur.
- Désiloter les initiatives et les différents workstreams.
- Faciliter la contribution et la co-création.
Charte du Management - BERNER
Confiance & autonomie
- Accorder la confiance avant de la demander.- Fixer un cadre clair, puis laisser de la marge de manœuvre.- Valoriser les réussites et accompagner les erreurs comme des occasions d’apprentissage.
Climat de travail sain
- Préserver un environnement respectueux, sûr et inclusif.- Être attentif à la charge de travail et à la qualité de vie de l’équipe. - Intervenir rapidement en cas de tension ou de comportment inapproprié.
Sens & Vision
- Donner du sens aux missions et relier les objectifs individuels à la vision globale.- Aider chaque collaborateur à comprendre sa contribution à la réussite collective.- Adapter son discours à son auditoire sans perdre de vue la direction commune.
Gestion des priorités & Efficacité
- Clarifier les objectifs, les rôles et les délais.- Savoir identifier l’essentiel et déléguer avec discernement.- Favoriser la coopération plutôt que la compétition interne.
Leadership & Exemplarité
- Montrer l'exemple par l'exemplarité, l'engagement et l'intégrité - Assumer les décisions et les erreurs, sans chercher à les transférer - Être cohérent entre les paroles et les actes
Communication claire & Respectueuse
Équité & Reconnaissance
Accompagnement & Développement
- Informer l’équipe de manière transparente, honnête et régulière.- Écouter activement les remarques et propositions.- Encourager les échanges directs et respectueux.
- Traiter chaque membre de l’équipe avec équité et bienveillance.- Reconnaître le travail accompli, les efforts et les résultats.- Encourager le développement professionnel et personnel.
- Aider chaque collaborateur à progresser selon ses compétences et aspirations.- Donner des feedbacks constructifs, concrets et réguliers.- Soutenir la formation et la montée en compétences.
- Agir dans le respect des valeurs de l'entreprise et de la société. - Être attentif à l'impact humain et environnemental des décisions. - Promouvoir une culture d'intégrité et de responsabilité.
Responsabilité sociale & Éthique
Innovation & Amélioration continue
- Encourager la curiosité, l'expérimentation et la prise d'initiative. - Accepter la remise en question comme levier de progrès.- Valoriser les idées nouvelles, même lorsqu'elles bousculent les habitudes.
La performance durable naît d’un management clair et profondément humain. L’un ne va pas sans l’autre.
Activité 2
Le jeu de l'Aveugle
Objectif : Réaliser la mission dans un temps imparti de 2 minutes 30. À faire : Formez des groupes de trois.Désignez une personne qui guide, une personne qui se laisse guider et une personne observatrice.Réaliser l’exercice dans le temps imparti.Partager enfin les apprentissages en débriefing collectif. 1 guide + 1 personne guidée + 1 observateur
15 MINVous allez réaliser une mission en équipe de trois.L’objectif est simple : accomplir la tâche demandée dans le temps imparti, en respectant les règles qui vous seront communiquées.Organisez-vous comme vous le souhaitez pour réussir.
Debriefing
La personne guidée
Le guide
L'observateur
Comment vous êtes-vous senties au démarrage de la mission ? À quel moment vous êtes-vous senties en sécurité ? Qu’est-ce qui vous a rassurées concrètement ? Était-ce la précision des consignes, le ton de voix, la posture ? Qu’est-ce qui vous a déstabilisées ? Y a t-il des choses qui aurait dû être clarifié dès les premières secondes ?
Le cadre était-il clairement posé au départ ? Les règles étaient-elles suffisamment détaillées pour permettre la réussite ? Qu’avez-vous observé dans la posture du guide ? Comment le non verbal et le ton de voix ont-ils influencé la dynamique ? Les mots utilisés étaient-ils précis ? Qu’est-ce qui a, selon vous, le plus aidé ou impacté la performance : la motivation… ou la clarté du cadre ?
Pensiez-vous avoir été clairs ? Qu’avez-vous découvert sur votre manière de donner des consignes ? Avez-vous donné un cadre structuré ou avez-vous improvisé ? Qu’est-ce qui était le plus difficile : expliquer, rassurer ou garder le contrôle ? Si vous deviez recommencer, que feriez-vous différemment dès la première minute ?
Pour fonctionner correctement, un groupe doit choisir
Clarifier les règles du jeu collectif
Clarifier l'objectif commun
Les règles posent un cadre commun. Lorsqu’elles sont explicites et partagées, chacun peut tenir son rôle sans empiéter sur celui des autres.
Un objectif clair aligne les rôles. Il donne du sens aux missions de chacun et facilite la coordination.
Clarifier les méthodes de travail
Clarifier les rôles de chacun
Clarifier les méthodes permet à chacun de savoir comment agir et où se situer dans le travail collectif. Cela évite les doublons et les zones floues.
Quand chacun sait ce qu’il a à faire et respecte son périmètre de responsabilité, le collectif avance plus vite et avec moins de tensions.
Pour faire cela est ce que chacun connaît le niveau d'autonomie de ses collaborateurs ?
Déléguer
Les 4 niveaux d'autonomie
03
CAPABLE ET PRUDENT
04
EXPERT AUTONOME
Management participatif
Management délégatif
Compétence faible Compétence forte
02
APPRENANT
01
DÉBUTANT ENTHOUSIASTE
Management directif
Management persuasif
Motivation faible Motivation forte
Niveau d'autonomie
Incompétence inconsciente
( Débutant enthousiaste )
Un collaborateur est d’abord débutant dans son poste : motivé mais peu compétent Voici comment il se sent : • Sans expérience. • Impatient, Enthousiaste, Excité • Optimiste, Curieux, Confiant. • Pas compétent (mais il ne le sait pas encore) ce qui le caractérise. • Il ne sait pas faire . • Sa compétence est faible voire très faible (mais il ne s’en rend pas forcément compte). • Il ne peut atteindre un objectif parce qu’il n’a pas les savoirs et savoir-faire requis. • Il ne sait pas utiliser ses connaissances de base ou ses expériences antérieures pour accomplir l’activité. • Il pose des questions et s’intéresse aux choses pratiques. • Il veut bien faire. • La motivation est bonne. • Il est ouvert et s’intéresse aux activités et aux projets. • Il est actif et dynamique, s’investit beaucoup. • Il a une bonne image de lui-même et ne doute pas de ses capacités à réussir dans la mission qui lui a été confiée.
De quoi a-t-il besoin ? • Un cadre précis (définition de son rôle, de ses missions
et de ses tâches) • Des objectifs et des consignes très clairs • Des normes et des indicateurs de performances • Des méthodes de travail • Des principes d’organisation
• Une formation tournée vers l’action • Des directives sur comment travailler
et avec qui, sur quoi • Des plans d’actions précis • Une reconnaissance de son enthousiasme • Un suivi régulier de ses résultats • Que son supérieur hiérarchique (ou fonctionnel) lui dise, au besoin, lui montre comment faire. • Les objectifs d’un plan de management • Plan de management : développez l’efficacité de votre équipe
Niveaux d’autonomie : Incompétence inconsciente
Niveau d'autonomie
Incompétence consciente
( Apprennant )
Un collaborateur est ensuite éventuellement un peu démotivé par ses premiers échecs, tout en n’ayant pas encore eu le temps d’acquérir la compétence qui le mettrait en confiance. Il se sent : • Perdu, Frustré, Confus • Déçu, Démoralisé, Découragé • Pas encore tellement compétent Ce qui le caractérise : • Il sait un peu faire • La compétence est faible ou moyenne (il le sait mais ne le reconnaît pas forcément). • Le collaborateur ne peut pas atteindre facilement l’objectif parce qu’il manque de confiance en lui et de pratique. • Il ne sait pas utiliser les ressources autour de lui pour se faire aider, mais attend beaucoup des autres. • Il pose des questions et s’intéresse au comment • Il veut plus ou moins
• La motivation est faible ou très faible. • Il n’a pas envie de faire parce que : • il ne sent pas prêt, • il pense que c’est à d’autres de faire et non à lui, • il pense que c’est inutile, sans intérêt ou sans espoir : « on n’y peut rien », « c’est de la faute des autres ». • Le collaborateur peut aussi refuser l’objectif parce que trop difficile, trop risqué. • Il peut enfin accepter, mais ne rien faire. • Il cherche à comprendre le pourquoi et pose des questions
De quoi a-t-il besoin ? • Des objectifs clairs • Des explications sur le pourquoi des choses • Des occasions de faire ses expériences puis de discuter de ses difficultés • L’assurance qu’il est acceptable de faire des erreurs • Un suivi régulier de ses résultats • De l’encouragement • Des félicitations sur les progrès accomplis • Une mise en évidence des améliorations à réaliser • La prise en compte de ses suggestions dans la résolution de problème
Niveau d'autonomie
Compétence consciente
( capable prudent )
Ensuite, le collaborateur gagne en compétence, mais reste frileux en termes de motivation. Il se sent : • Lassé, Blasé, Sceptique • Hésitant, Prudent, Inquiet • Capable, mais Autocritique Ce qui le caractérise : • Il sait faire, à sa façon • La compétence est moyenne à forte : le collaborateur possède les savoirs et les savoir-faire requis. • Quand il ne les a pas, il sait où se les procurer (les collègues, le réseau…) • Le collaborateur a des idées, des projets, des suggestions, des propositions. Il est très centré sur ses propres conceptions quand à la mise en œuvre de ses idées. • Il ne tient pas toujours compte des incidences de ses idées sur l’environnement par manque de vision de synthèse. • Il est très centré sur la réussite dans l’activité qui lui est confiée. • Il peut améliorer les méthodes, dépasser les standards établis, ouvrir des voies nouvelles. • Sa volonté passe par des hauts et des bas
Quand sa motivation est faible ou moyenne : • Le collaborateur manque de confiance et ne veut pas assumer seul la responsabilité. • Il souhaite un appui de la part du manager et il pose des conditions sous la forme d’une demande d’aide, de soutien, de support. • La motivation reste conditionnelle. Quand sa motivation est forte : • Le collaborateur a une grande confiance en lui et a une idée (parfois surévaluée) très positive de ses capacités. • Il fait de l’activité une affaire personnelle. Il est actif, entreprenant. • Il a ses idées sur la manière de faire et il pose des conditions sous la forme d’une demande de moyens, de liberté et d’indépendance.
Niveau d'autonomie
Compétence consciente
( La capable prudent )
De quoi a-t-il besoin ? • Des occasions de discuter de ses préoccupations – lui permettre de prendre du recul • Un mentor ou un conseiller accessible quand il en est difficulté • Un examen objectif de ses compétences pour lui donner confiance • Une écoute enthousiaste en cas de succès majeurs • Des occasions de se lancer • Des félicitations et de la reconnaissance pour ses compétences et sa performance
• L’élimination des obstacles à l’atteinte de l’objectif. • Une aide pour analyser objectivement ses forces et ses faiblesses pour lui donner confiance en lui • Nouvelle pratique de la Loi d’attraction • Cesser d’avoir peur…
Niveau d'autonomie
Compétence inconsciente
( Expert)
Enfin le collaborateur a acquis compétence et a retrouvé à la fois l’élan et la motivation. Il se sent : • Expert, Confiant, Sur de lui • Inspiré, Automne, Expérimenté • Durablement compétent Ce qui le caractérise : • Il sait faire, puisqu’il est compétent • Le collaborateur possède une expertise réelle. Il se comporte en « professionnel », et maîtrise son activité y compris dans un contexte complexe et instable. • Il situe son action dans une vision globale. • Il prend du recul et peut analyser son action de façon critique. • Il sait où se procurer les informations manquantes, trouver les contacts nécessaires, y compris en sollicitant le manager sur des questions précises. • Il se fixe lui-même des sous-objectifs à l’intérieur du cadre de travail. • Il est capable d’enseigner cette activité à un débutant. • Il sait maintenir et faire progresser lui-même sa compétence (lecture, colloques, formation, contacts divers…)
Il veut faire, puisqu’il est motivé : • Le collaborateur possède une solide motivation. • Il est actif, dynamique, ouvert et sait se rendre disponible. • Il a une bonne image de lui-même, et ne doute pas de ses capacités à réussir dans l’activité. • Il sait s’auto-récompenser. • Il communique sa motivation et son intérêt aux autres. • Il n’investit dans l’activité que l’énergie vraiment nécessaire à une bonne réalisation, sans plus. Car il a d’autres centres d’intérêt.
Niveau d'autonomie
Compétence consciente
( Expert )
De quoi a-t-il besoin ?
• De la diversité et des défis à la hauteur de ses appétits • De l’autonomie et du suivi adapté • De la confiance exprimée par son manager • Un manager qui soit un coach et non un supérieur • La juste reconnaissance de sa contribution
QUESTIONS
Évaluer la compétence :
Quelques questions à proposer à vos collaborateurs pour repérer où ils se situent sur ce modèle dit de "management situationnel".
- Que connais-tu de cette activité ? - Comment comptes-tu t’y prendre ? - Quelle expérience en as-tu ? - A ton avis quelles sont les risques et les difficultés ? - De quelles ressources auras-tu besoin ? - De combien de temps auras-tu besoin ?
Évaluer la motivation :
- Quelle est ta motivation à faire cette activité ?- Qu’est ce qui te plait dans cette activité ? - Comment te sens-tu par rapport à cette activité ? - Quelle confiance as-tu dans la réussite de cette activité ?
Et est ce que vous leur fixez des objectifs SMART correspondant à leur niveau d'autonomie ?
Les clés d'un objectif bien formulé
Description claire et précise d'un résultat réaliste, atteignable et mesurable, que l'on s'engage à produire pour une date donnée et à l'aide de moyen préalablement définis.
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SPÉCIFIQUE
L'objectif doit être clair, au présent et attrayant pour ainsi se programmer à y arriver.
PRÉCIS
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MESURABLE
L'objectif doit être mesurable afin qu'une évaluation régulière puisse être opérée.
VÉRIFIABLE
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ATTEIGNABLE
L'objectif doit être cohérent dans l'espace et le temps et aisé à vivre.
ACCEPTABLE
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REALISABLE
L'objectif doit être en phase avec vos capacités et doit n'impliquer que vous .
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TEMPS
L'objectif doit être daté pour forcer votre cerveau à se mettre en action.
DÉLIMITÉ
RÉALISTE
À vous de jouer
15min
Fixez un objectif SMART en fonction du niveau d'autonomie de votre collaborateur.
Spécifique
Mesurable
Atteignable
Temporel
Réalisable
Qui - doit être impliqué pour atteindre l’objectif Quoi – que veut-on accomplir Quand – définir une plage de temps (qui sera précisée ensuite) Où – à prendre en compte si les équipes sont dispersées géographiquement Comment – quels sont les obstacles, les moyens requis Pourquoi – le sens
Quelle source d’information va permettre de valider l’atteinte de l’objectif ? L’objectif est d’autant plus tangible qu’il y a un moyen de mesurer sa progression. Si l’objectif est à moyen terme, une suggestion peut consister à définir une série d’étapes qui seront plus facilement observables et qui contribuent à l’objectif global
Comment atteindre l’objectif ? Quelles actions, étapes, moyens ? Que faut il mettre en place de particulier ? Il s'agit de la partie la plus importante puisque qu'il s'agit des actions/sous objectifs qui permettront l'atteinte de l'objectif global.
Quel support, moyens, ressources, acteurs ? L’objectif est-il pertinent ? Fait-il sens ? Un objectif peut être atteignable mais pas pertinent. Les ressources sont là, les moyens sont là, mais l’objectif ne fait pas sens compte-tenu du contexte, des priorités business…
Quelle date cible pour produire l’objectif ? Qu’est ce qui peut réalisé sur la période ? Qu’est ce qui peut être accompli à mi période ? Vous devez fixer ici la fréquence du suivi.
Pour fonctionner correctement, un groupe doit :
Clarifier l'objectif commun, les rôles de chacun, les méthodes de travail, les règles du jeu collectif en utilisant le SMART
Trouver le juste équilibre entre business et responsabilité humaine
Clarifie le cadre et les attentes : Des objectifs clairs, des rôles définis et des règles partagées sécurisent les équipes. La responsabilité humaine commence par la lisibilité : on sait ce qui est attendu et pourquoi. Allie exigence et attention aux personnes : Être exigeant sur les résultats sans être dur avec les individus. Cela passe par des feedbacks réguliers, factuels et bienveillants, et par la reconnaissance du travail accompli. Anticipe plutôt que réparer : Prendre en compte les signaux faibles (fatigue, désengagement, tensions) permet de prévenir les risques humains… qui deviennent très vite des risques business. Prend des décisions cohérentes avec ses valeurs : L’exemplarité managériale est clé : les décisions, même difficiles, doivent être alignées avec les valeurs affichées pour maintenir la confiance.
Clarifier les responsabilités est un levier de mobilisation et de performance : sans clarté, l’engagement diminue et la contribution proactive s’effrite.
EN BREF
Être manager, c’est porter plusieurs casquettes : pilote de la performance, facilitateur du collectif, garant du cadre et de l’humain.Savoir changer de casquette au bon moment est essentiel pour trouver le juste équilibre entre performance business et responsabilité humaine. Sans clarté des rôles, des missions et des responsabilités, la coopération se fragilise. Clarifier les méthodes de travail permet de réduire les tensions, sécuriser les décisions et renforcer l’autonomie. L’exemplarité dans les décisions et les comportements fonde la crédibilité managériale.
Activité de retour de pause
Écouter attentivement
10MN
Objectif : Comprendre les différences de perceptions. À faire : Écoutez.
Cette activité permet de travailler son écoute et son questionnement.
MODULE 4.
Communiquer avec clarté et responsabilité
Activité 4
BRAINSTORMING
JE VOUS ÉCOUTE
Qui est-ce ?
Bonne question
Par ses sens et en fonction de préférences non choisies ➥ visuelle / auditive /sensitive
Reçoit de l’information
Une personne, un système communiquant (à l'insu de son plein gré !) ...
En permanence, en dehors de sa conscience et là aussi, selon des préférences ➥ analytique / analogique / affective
Traite l'information reçue
Par les différents moyens à sa disposition, là encore selon des préférences qui s’imposent largement à elles ➥ verbale / active / implicative
Emet des informations
Fondées sur ce que nous ressentons. Pas d’expériences, pas de démonstration. Juste la force du ressenti. ➥ Ça m’émeut donc c’est vrai
Les croyances
Qui a des limites ... dont il n'a pas conscience ...
Fondées sur les enseignements que nous avons reçus et qui peuvent se démontrer. ➥ Ça peut s’expliquer rationnellement alors c’est vrai.
Les convictions
Fondées sur nos expériences et les enseignements que nous en tirons et nous empressons de généraliser. ➥ C’est du vécu alors c’est vrai
Les certitudes
Et qui ....Prête des intentions, Interpréte, contraint
Contrainte
- Rester sur son point de vue, s’en tenir à ses idées, ne pas vouloir changer de solution
- Menacer, se rebeller, se soumettre, fuir (évitement, silence, pleurs….)
- Se démettre, se déclarer incompétent, se dire dans l'incapacité de faire, d'agir, de décider,
Interprétation négative (jugement)
- Dévaloriser, disqualifier, juger, généraliser, inverser les responsabilités, minimiser,
- Critiquer, détourner l'attention, changer de sujet, situer la cause ailleurs,
- Contester la cohérence, la logique, la légitimité
Prêt d'intention négatif
- Penser à la place de l’autre
- Affirmer que l’on sait ce que l’autre a voulu faire ou veut faire
- Deviner, attribuer à l'autre des idées, des intentions, dire que l'autre exerce une pression, se méfier, soupçonner…
Personne n'échappe à son point de vue
Et c'est ce qui peut poser problème ...
L'action des individus pour faire face à une situation dépend de leurs perceptions.
INFORMATIONS
FORMELLES ET INFORMELLES ÉMISES
PERCEPTIONS
SITUATION
LES PERCEPTIONS
DE L'OBJET DE CHANGEMENT À TRAVERS SES REPRÉSENTATIONS
( RÉUNION, CHANGEMENT, ÉVÉNEMENT DANS L'ENTREPRISE, ECT..)
ACTIONS
Interprétations
Bonne intention centrée sur soi
J’agis par rapport à moi-même pour me faire du bien ...
Légitimité de point de vue
... en fonction de mon point de vue, avec lequel je suis d’accord ...
Maladresse
... oubliant que je peux générer le contraire de ce que je recherche !
CE QUE NOUS ATTENDONS TOUS...
Ce qui facilite le dialogue : la RECONNAISSANCE
LEGITIMITÉ D'INTENTION
Dire quelque-chose à l’autre pour lui reconnaître qu’il a agit par rapport à lui-même, animé de bonnes intentions centrées sur lui
LÉGITIMITÉ DE POINT DE VUE
Dire quelque-chose à l’autre pour reconnaître le sentiment qu’il a que son point de vue est légitime
LÉGITIMITÉ D'ACTION
Dire quelque-chose à l’autre pour lui reconnaître de la maladresse dans la mise en œuvre de ses stratégies plutôt que de rechercher des intentions néfastes
Ce qui facilite le dialogue
Dire correctement les choses ...
Ressentis
Les émotions, de manière proportionnée
Pour vous, l'équipe, les tiers, mais aussi la personne
Conséquences
Concrétes, dans un rapport à effet précis
Qu'il s'agisse d'un bénéfice, d'un avantage, ou du contraire .
Faits
Concrets, matériels, identifiées précisément
Ce qui a été fait, dit et qui pose problème ou que l'on veut valoriser
Exercez-vous
Les principes de l'accompagnement
Respect
Esprit positif
Exemplarité
Confidentialité, pas de jugement, on s'adapte à chaque individu.
S'impliquer, expliquer, faire la différence entre les personnes et les actes.
Démontrer, partager vos best practices, faire part de vos expériences.
Les positions de vie
J'ai de la valeur
++ Le manager fait preuve d'ouverture et de considération.
Domination + -
Je suis ok /vous n'êtes pas ok
Coopération ++
Je suis ok/ vous êtes ok
- + Le manager apporte de la valeur aux autres et se sent inférieur et incompétent.
L'autre n'a pas de valeur
L'autre a de la valeur
+ - Le manager pense qu'il vaut mieux que les autres.
Soumission - +
Je ne suis pas ok/vous êtes ok
Démission - -
Je ne suis pas ok/vous n'êtes pas ok
- - Le manager a une image de lui même et du reste du monde négative. Il considère qu'il n'a pas de valeur et que les autres non plus.
Je n'ai pas de valeur
Extravertie
DISCAnalyse
INFLUENT
DOMINANT
Tâches
Personnes
DISC est l'acronyme de Dominant, Influent, Stable, Consciencieux. Le modèle DISC permet d'évaluer le profil des personnes selon ces quatre composantes.
CONSCIENCIEUX
STABLE
Introvertie
Activité 5
Donner du Feedback
Objectif : S’entraîner à formuler des feedbacks clairs, utiles et bienveillants afin de faire grandir les personnes et renforcer la qualité des relations professionnelles. À faire : 1. Feedback de développement (individuel)Préparez un feedback réel :- soit que vous auriez envie de faire à une personne de votre équipe,- soit que vous auriez dû faire et que vous avez repoussé. 2. Feedback positif (individuel → collectif)Préparez un feedback positif destiné à une personne de la formation.Il sera transmis en fin de formation.
45MiN
Cette activité permet de s’entraîner à formuler un feedback structuré, basé sur des faits observables et orienté de manière constructive, en s’appuyant sur la méthode transmise.
La fenêtre de Johari
Connu des autres
LE FEEDBACK
Zone publique
Connu de moi et les autres. (Ce que je montre)
Zone aveugle
Connu seulement des autres. (Leur vision, mon angle mort)
Inconnu de moi
Connu de moi
Pourquoi en faire ?
Zone cachée
Connu seulement de moi (Ce que je ne montre pas)
Zone inconnue
Inconnu de moi et des autres
Nous avons tous un angle mort, des aspects de nous mêmes que nous ne connaissons pas , alors que les autres les voient. Seuls les autres peuvent nous ouvrir les yeux et nous faire un effet miroir, si nous les sollicitons. Notre point aveugle est amplifié du fait que nous nous jugeons sur nos intentions et non sur les effets de nos actions ; également du fait que nous ne sommes pas toujours conscients des émotions que nous exprimons
Inconnu des autres
LE FEEDBACK
Décrire le comportement observé
Faire une proposition
Ouvrir le dialoge
Si vous le voulez , je peux vous donner une information sur...
Comment recevez-vous ce que je viens de vous dire ?
Hier...vous avez fait...vous avez dit
Quels sont les différentes sortes de feedbacks? Comment on le fait?
Définir une suite
Signaler l'effet
Dans ce type de situation je recomande...
La conséquence de votre intervention a été la suivante.
Feedback d'évaluation : indique si ce qui est fait est bien ou non. Il s'agit d'une évaluation par rapport à une norme. Feedback constructif : c'est un feedback d'accompagnement, de développement. La personne fait quelque chose qui ne convient pas. Feedback de reconnaissance : c'est un feedback qui est donné pour encourager, pour donner confiance.
Feedback de reconnaissance
Reconnaître
C'est connaître
Un besoin de l'être humain.
Pour chacun de vos collaborateurs, connaissez-vous :
- le travail qu'il fait, les résultats qu'ils obtient personnellement ;
- sa contribution en termes de coopération, d'appui des autres ;
- les compétences qu'il mobilise dans son travail ainsi que les compétences qu'il possède et qui ne sont actuellement pas utilisées ;
- ses points forts, ses qualités personnelles ;
- ses préférences dans le travail, ce qui l'intéresse le plus et aussi ce qui lui est pénible ;
- ses désirs d'évolution professionnelle ?
Activité 4
Mise en situation
Objectif :Permettre aux participants de s'exercer à adopter une posture de manager coach en conduisant un entretien favorisant l'écoute, le questionnement et l'autonomie des collaborateur. À faire : - Choisissez les rôles : manager, collaborateur, observateur - Identifiez et clarifiez la situation à mettre en oeuvre -Lancez l' entretien en respectant le temps imparti - Observateur : prenez des notes précises afin de pouvoir formuler un feed-back structuré. - Debriefing en collectif 1 ou plusieurs Manager(s), 1 Collaborateur, plusieurs observateur(s)
45MiN
Cet atelier permet de s'entraîner à réaliser un accompagnement en posture de manager coach. Il pourra y avoir 1 ou plusieurs manager et plusiquers obervateurs qui devront faire un "vrai" feeback d'évaluation à la fin.
COACHING Informel
Un fil conducteur assez simple
Se focaliser sur les capacités du collaborateur
Encourager le passage à l'action
Chercher à comprendre ce qu'il se passe
Vous allez pratiquer le coaching au moment où la situation se présente pour votre collaborateur, dans la réalisation de ses activités, sur son poste de travail.
COACHING
Méthode GROW
Mis au point par John Whitmore
La volonté d'agir
Élaborer des options pour répondre à l'objectif.
Définir précisement l'objectif.
Explorer et comprendre la situation.
+ définir les prochaines étapes.
+ INFO
+ INFO
+ INFO
+ INFO
Cette méthode permet de progresser étapes par étapes jusqu'au premier pas du passage à l'action.
Voilà, vous avez ce qu'il faut pour une communication bienveillante.
Reconnaitre les 3 légitimités
- bonne intention
- point de vue
- action
Etre attentif à ne pas
- prêter d'intention
- juger
- contraindre
Pratiquer la distanciation
- ne pas prendre pour soi
- ouvrir son point de vue
- activer sa conscience
Faites le point sur votre pratique
MODULE 5.
Devenir le relai de la bienveillance
Accompagnement des managers
Soutenir les managers dans la mise en pratique
Clarification du contexte managérial Équipe accompagnée : ..............................Enjeux actuels (humains / business) : ..............................Niveau de maturité managériale perçu : ☐ débutant ☐ intermédiaire ☐ avancé
Actions d’accompagnement prévues Objectif d’accompagnement : ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................... Action (question, outil, mise en situation) : ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... Fréquence de suivi : .................................................................
Indicateurs de progression Signaux faibles à observer ☐ Plus de clarté dans les décisions ☐ Objectif atteint ☐ Feedbacks plus réguliers ☐ Posture plus affirmée ☐ Plus dans la posture d'écoute et de questionnement ☐ Relations plus apaisées Autres : ...................................... Intention de l’accompagnant ☐ Encadrer sans pression ☐ Soutenir sans diriger ☐ Questionner sans imposer ☐ Sécuriser sans contrôler Autres.........................................
Apports de la formation à prioriser Sur quoi concentrer l’accompagnement ? ☐ Clarification des rôles et responsabilités ☐ Méthodes de travail ☐ Perception/ Vision ☐ Feedback ☐ Posture de manager Coach ☐ Gestion des situations difficiles ☐ Autre : ___________________
Avez-vous identifié des forces ? ☐ OUI ☐ NON ☐ Je ne sais pas .......................................................................................................... .......................................................................................................... .......................................................................................................... Avez-vous identifié des freins ? ☐ OUI ☐ NON ☐ Je ne sais pas Si oui, lesquelles ? ..............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
Accompagnement des collaborateurs
Action concrète décidée
(question, rituel, outil, temps dédié) ☐ Clarification des rôles ☐ Mise en place d’un rituel feedback ☐ Adoption de la posture de manager coach ☐ Délégation formalisée avec niveaux d’autonomie ☐ Rappel / formalisation des règles communes ☐ Temps d’échange intergénérationnel ☐ Débrief structuré d’une situation difficile ☐ Autre : ..................................................................................................................
Actions d’accompagnement prévues Objectif d’accompagnement : .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. Action (question, outil, mise en situation) : ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... Fréquence de suivi : .................................................................
Clarification du contexte managérial Collaborateur accompagné : ………………………………………Fonction / rôle : ………………………………………Ancienneté : ………………………………………Niveau d’autonomie perçu :☐ Débutant ☐ Apprennant☐ Capable et prudent☐ FExpertEnjeux actuels (performance / posture / relationnel) :…………………………………………………………………....……………………………………………………………….....................................................................................………
Indicateurs de progression Signaux faibles à observer ☐ Plus d’autonomie ☐ Plus de motivation☐ Moins de rappels au cadre☐ Feedback plus naturel☐ Meilleure coopération☐ Situations difficiles régulées plus rapidement☐ Responsabilités mieux assuméesAutres : …………………………… Intention de l’accompagnant ☐ Installer un cadre clair☐ Responsabiliser☐ Questionner avant de répondre☐ Exiger sans dégrader la relation☐ Maintenir la cohérence entre discours et actes
Priorité identifiée suite à la formation :
☐ Délégation ☐ Feedback ☐ Posture manager coach ☐ Qualité relationnelle
☐ Gestion des situations difficiles ☐ Différences générationnelles ☐ Clarification du cadre / règles
Spécificités générationnelles à prendre en compte : ☐ Besoin de feedback fréquent ☐ Recherche de sens ☐ Besoin d’autonomie rapide ☐ Attachement à la stabilité ☐ Rapport différent à l’autorité ☐ Autre : ………………………
V3 - Formation Management Bienveillant-Bernert -
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Transcript
Mise à jour le 06/01/2026
MANAGEMENT Bienveillant
Découvrir, se développer, apprendre, comprendre.
FORMATION
Régles de vie
Ce que je dis reste ici !
J'ose explorer et innover !
Je pose des questions.
Je partage mon expérience.
Je reste constructif et respecteux.
Mon téléphone est en silencieux.
Objectifs de la formation
Le contenu de la fomation
Un parcours pour renforcer sa posture de manager et créer un cadre de travail bienveillant et efficace.
Prévenir des risques en manageant les différents profil
Communiquer avec clarté et responsabilité
Installer un cadre managérial commun
Devenir le relais de la bienveillance
- Soutenir les managers dans la mise en place des apports de la formation - Engagements concrets de chacun : changement et suivi
- Comprendre les principes de communication - Réaliser des Feedbacks et être capable de se mettre en posture de manager coach
- Comprendre les risques psychosociaux et les signaux faibles - Évolution des normes sociales et coexistence des différentes générations
- Exemplarité de chacun dans les décisions et les comportements managériaux - Clarification des rôles, missions et responsabilités
MODULE 1.
Manager avec Bienveillance et prévenir les risques psychosociaux
Les riques psychosociaux c'est quoi exactement ?
Les risques psychosociaux (RPS) désignent les situations de travail générant stress chronique, épuisement, perte de sens, tensions persistantes, isolement ou surcharge.
Violences internes
Violences externes
Stress
Harcèlement moral et sexuel, conflits exarcerbés
Déséquilibre entre contraintes et ressources
Insultes, menaces, agression, incivilité
Tu es débile ! Tu sers à rien !
Quel est le rôle du manager dans la prévention des risques psychosociaux ?
Le manager agit à 3 niveaux :
Niveau Organisationnel
Niveau Individuel
Niveau Relationnel
- Clarifier les rôles et responsabilités - Donner un cadre précis - Prioriser les tâches - Réguler la charge
- Donner de la reconnaissance réelle - Installer des espaces de parole sécurisés - Ajuster sa communication - Prévenir l'escalade des tensions
- Repérer les signaux faibles : retrait, irritabilité, fatigue inhabituelle - Ajuster le management - Orienter si nécessaire vers les ressources adaptées
L'ambiguïté organisationnelle est un facteur majeur de stress
Une relation mal régulée devient un terrain fertile pour les RPS
Le manager doit porter attention, prévenir et réguler.
La bienveillance managériale repose sur : 1. Un cadre clair = Outil SMART 2. Une communication ajustée = Feedback + Manager Coach 3. Une reconnaissance authentique = Feedback 4. Une régulation des tensions = PIC + FCR
La diversité intergénérationnelle enjeu incontournable du manager
Il n’est pas rare aujourd’hui de trouver au sein d’une équipe 2, 3 ou 4 générations.
Génération X
1965 - 1980
Génération Z
Génération Y
1997 - 2010
1980 - 1996
Baby Boomer
1946 - 1965
Activité 4
Persona
15MiN
Objectif : Permettre aux participants de mieux comprendre les différences générationnelles afin d'adapter leur posture managériale et prévenir les incompréhensions relationnelles sources de tensions au travail. À faire : En équipe, construisez le persona d'une génération donnée. ( Prénom, agê, rapport au travail, leviers et moyens de motivation, style de travail, style de management à adopter)
Cet atelier permet de créer le profil de chacune des générations.
Leviers et actions à mettre en oeuvre
Impulser une dynamique de partage de compétences et de savoirs entre générations
Favoriser la communication entre générations au sein de son équipe
Mettre en place des binômes basés sur la diversité, permettant de bousculer les habitudes de chacun et de favoriser la coopération et l’échange entre générations différentes.
Une posture d’écoute, indispensable au climat de confiance afin d’éviter dessituations d’isolement ou de mal-être au travail.
Instaurer un système de parrainage permettant aux nouveaux arrivants de bénéficierdu soutien d’un agent référent pour toutes questions.
Des temps d’échanges informels permettant de renforcer les liens au sein du groupe tout en conservant les tempsd’échange formels (réunion de service, de bureau, …)
Proposer un dispositif de mentorat, permettant aux agents de tisser des relationsinterpersonnelles d’apprentissage.
Des outils collaboratifs tels que des communautés, permettantde suivre des projets collectivement, d’échanger des idées et partager les bonnes pratiques de chacun.
MODULE 2.
Installer un cadre managérial commun
Activité 1
Portrait Robot
20MINCet atelier permet de travailler de manière ludique sur des postures et compétences vers lesquelles une population définie devra évoluer.
Objectif : co-construire les postures et compétences du Manager qu iprevient les risques psychosociaux À faire : dessiner et définir les croyances, les moteurs, les super-pouvoirs et talons d'Achille du personnage.
A VOUS DE JOUER
PORTRAIT ROBOT
Les croyances reflètent le pourquoi , les rêves et ambitions du personnage, les valeurs qui le motivent à faire ce métier tel qu'il le fait. Les moteurs, c'est ce qui va pousser notre personnage à se lever le matin, ce qui lui donne l'énergie, les satisfactions que lui apportent son rôle et sa posture, ses plaisirs du quotidien. Les super-pouvoirs, ce sont les compétences clés, les outils, les gestes gagnants , les forces du personnage, ce qui le fera réussir sa mission. Les talons d'Achille, ce sont les pièges, les écueils à éviter, les faiblesses ou les fragilités du personnage.
Les 4 impératifs
DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES
PRENDRE DE LA DISTANCE
DONNER DU SENS
SE MONTRER EXEMPLAIRE
Il est impératif de chercher à développer les compétences et les autonomies de chacun en modulant selon chaque niveau de maturité.
Plus le manager donne du sens, et plus les managers de proximité pourront le rapporter à leurs équipes.
Le manager doit prendre le recul nécessaire, quitter le terrain et l'opérationnel, l'urgence de l'action. Pour se positionner dans "le faire faire".
Concept clé du management et de la communication, il s'applique à tout un chacun, mais devient encore plus parlant pour le manager.
LE FUTUR
DU MANAGER
Le manager du futur sera neuromanager
Créer un environnement sûr et bienveillant
Commencer par soi
Comprendre l'autre
LE FUTUR
DU MANAGER
Le manager du futur sera neuromanager
Donner du sens grâce à l'intelligence collective
Gérer le stress et les débordements émotionnels
Motiver grâce à la reconnaissance
Charte du Management - BERNER
Confiance & autonomie
- Accorder la confiance avant de la demander.- Fixer un cadre clair, puis laisser de la marge de manœuvre.- Valoriser les réussites et accompagner les erreurs comme des occasions d’apprentissage.
Climat de travail sain
- Préserver un environnement respectueux, sûr et inclusif.- Être attentif à la charge de travail et à la qualité de vie de l’équipe. - Intervenir rapidement en cas de tension ou de comportment inapproprié.
Sens & Vision
- Donner du sens aux missions et relier les objectifs individuels à la vision globale.- Aider chaque collaborateur à comprendre sa contribution à la réussite collective.- Adapter son discours à son auditoire sans perdre de vue la direction commune.
Gestion des priorités & Efficacité
- Clarifier les objectifs, les rôles et les délais.- Savoir identifier l’essentiel et déléguer avec discernement.- Favoriser la coopération plutôt que la compétition interne.
Leadership & Exemplarité
- Montrer l'exemple par l'exemplarité, l'engagement et l'intégrité - Assumer les décisions et les erreurs, sans chercher à les transférer - Être cohérent entre les paroles et les actes
Communication claire & Respectueuse
Équité & Reconnaissance
Accompagnement & Développement
- Informer l’équipe de manière transparente, honnête et régulière.- Écouter activement les remarques et propositions.- Encourager les échanges directs et respectueux.
- Traiter chaque membre de l’équipe avec équité et bienveillance.- Reconnaître le travail accompli, les efforts et les résultats.- Encourager le développement professionnel et personnel.
- Aider chaque collaborateur à progresser selon ses compétences et aspirations.- Donner des feedbacks constructifs, concrets et réguliers.- Soutenir la formation et la montée en compétences.
- Agir dans le respect des valeurs de l'entreprise et de la société. - Être attentif à l'impact humain et environnemental des décisions. - Promouvoir une culture d'intégrité et de responsabilité.
Responsabilité sociale & Éthique
Innovation & Amélioration continue
- Encourager la curiosité, l'expérimentation et la prise d'initiative. - Accepter la remise en question comme levier de progrès.- Valoriser les idées nouvelles, même lorsqu'elles bousculent les habitudes.
La performance durable naît d’un management clair et profondément humain. L’un ne va pas sans l’autre.
Activité 2
Le jeu de l'Aveugle
Objectif : Réaliser la mission dans un temps imparti de 2 minutes 30. À faire : Formez des groupes de trois.Désignez une personne qui guide, une personne qui se laisse guider et une personne observatrice.Réaliser l’exercice dans le temps imparti.Partager enfin les apprentissages en débriefing collectif. 1 guide + 1 personne guidée + 1 observateur
15 MINVous allez réaliser une mission en équipe de trois.L’objectif est simple : accomplir la tâche demandée dans le temps imparti, en respectant les règles qui vous seront communiquées.Organisez-vous comme vous le souhaitez pour réussir.
Debriefing
La personne guidée
Le guide
L'observateur
Comment vous êtes-vous senties au démarrage de la mission ? À quel moment vous êtes-vous senties en sécurité ? Qu’est-ce qui vous a rassurées concrètement ? Était-ce la précision des consignes, le ton de voix, la posture ? Qu’est-ce qui vous a déstabilisées ? Y a t-il des choses qui aurait dû être clarifié dès les premières secondes ?
Le cadre était-il clairement posé au départ ? Les règles étaient-elles suffisamment détaillées pour permettre la réussite ? Qu’avez-vous observé dans la posture du guide ? Comment le non verbal et le ton de voix ont-ils influencé la dynamique ? Les mots utilisés étaient-ils précis ? Qu’est-ce qui a, selon vous, le plus aidé ou impacté la performance : la motivation… ou la clarté du cadre ?
Pensiez-vous avoir été clairs ? Qu’avez-vous découvert sur votre manière de donner des consignes ? Avez-vous donné un cadre structuré ou avez-vous improvisé ? Qu’est-ce qui était le plus difficile : expliquer, rassurer ou garder le contrôle ? Si vous deviez recommencer, que feriez-vous différemment dès la première minute ?
Pour fonctionner correctement, un groupe doit choisir
Clarifier les règles du jeu collectif
Clarifier l'objectif commun
Les règles posent un cadre commun. Lorsqu’elles sont explicites et partagées, chacun peut tenir son rôle sans empiéter sur celui des autres.
Un objectif clair aligne les rôles. Il donne du sens aux missions de chacun et facilite la coordination.
Clarifier les méthodes de travail
Clarifier les rôles de chacun
Clarifier les méthodes permet à chacun de savoir comment agir et où se situer dans le travail collectif. Cela évite les doublons et les zones floues.
Quand chacun sait ce qu’il a à faire et respecte son périmètre de responsabilité, le collectif avance plus vite et avec moins de tensions.
Pour faire cela est ce que chacun connaît le niveau d'autonomie de ses collaborateurs ?
Déléguer
Les 4 niveaux d'autonomie
03
CAPABLE ET PRUDENT
04
EXPERT AUTONOME
Management participatif
Management délégatif
Compétence faible Compétence forte
02
APPRENANT
01
DÉBUTANT ENTHOUSIASTE
Management directif
Management persuasif
Motivation faible Motivation forte
Niveau d'autonomie
Incompétence inconsciente
( Débutant enthousiaste )
Un collaborateur est d’abord débutant dans son poste : motivé mais peu compétent Voici comment il se sent : • Sans expérience. • Impatient, Enthousiaste, Excité • Optimiste, Curieux, Confiant. • Pas compétent (mais il ne le sait pas encore) ce qui le caractérise. • Il ne sait pas faire . • Sa compétence est faible voire très faible (mais il ne s’en rend pas forcément compte). • Il ne peut atteindre un objectif parce qu’il n’a pas les savoirs et savoir-faire requis. • Il ne sait pas utiliser ses connaissances de base ou ses expériences antérieures pour accomplir l’activité. • Il pose des questions et s’intéresse aux choses pratiques. • Il veut bien faire. • La motivation est bonne. • Il est ouvert et s’intéresse aux activités et aux projets. • Il est actif et dynamique, s’investit beaucoup. • Il a une bonne image de lui-même et ne doute pas de ses capacités à réussir dans la mission qui lui a été confiée.
De quoi a-t-il besoin ? • Un cadre précis (définition de son rôle, de ses missions et de ses tâches) • Des objectifs et des consignes très clairs • Des normes et des indicateurs de performances • Des méthodes de travail • Des principes d’organisation • Une formation tournée vers l’action • Des directives sur comment travailler et avec qui, sur quoi • Des plans d’actions précis • Une reconnaissance de son enthousiasme • Un suivi régulier de ses résultats • Que son supérieur hiérarchique (ou fonctionnel) lui dise, au besoin, lui montre comment faire. • Les objectifs d’un plan de management • Plan de management : développez l’efficacité de votre équipe Niveaux d’autonomie : Incompétence inconsciente
Niveau d'autonomie
Incompétence consciente
( Apprennant )
Un collaborateur est ensuite éventuellement un peu démotivé par ses premiers échecs, tout en n’ayant pas encore eu le temps d’acquérir la compétence qui le mettrait en confiance. Il se sent : • Perdu, Frustré, Confus • Déçu, Démoralisé, Découragé • Pas encore tellement compétent Ce qui le caractérise : • Il sait un peu faire • La compétence est faible ou moyenne (il le sait mais ne le reconnaît pas forcément). • Le collaborateur ne peut pas atteindre facilement l’objectif parce qu’il manque de confiance en lui et de pratique. • Il ne sait pas utiliser les ressources autour de lui pour se faire aider, mais attend beaucoup des autres. • Il pose des questions et s’intéresse au comment • Il veut plus ou moins • La motivation est faible ou très faible. • Il n’a pas envie de faire parce que : • il ne sent pas prêt, • il pense que c’est à d’autres de faire et non à lui, • il pense que c’est inutile, sans intérêt ou sans espoir : « on n’y peut rien », « c’est de la faute des autres ». • Le collaborateur peut aussi refuser l’objectif parce que trop difficile, trop risqué. • Il peut enfin accepter, mais ne rien faire. • Il cherche à comprendre le pourquoi et pose des questions
De quoi a-t-il besoin ? • Des objectifs clairs • Des explications sur le pourquoi des choses • Des occasions de faire ses expériences puis de discuter de ses difficultés • L’assurance qu’il est acceptable de faire des erreurs • Un suivi régulier de ses résultats • De l’encouragement • Des félicitations sur les progrès accomplis • Une mise en évidence des améliorations à réaliser • La prise en compte de ses suggestions dans la résolution de problème
Niveau d'autonomie
Compétence consciente
( capable prudent )
Ensuite, le collaborateur gagne en compétence, mais reste frileux en termes de motivation. Il se sent : • Lassé, Blasé, Sceptique • Hésitant, Prudent, Inquiet • Capable, mais Autocritique Ce qui le caractérise : • Il sait faire, à sa façon • La compétence est moyenne à forte : le collaborateur possède les savoirs et les savoir-faire requis. • Quand il ne les a pas, il sait où se les procurer (les collègues, le réseau…) • Le collaborateur a des idées, des projets, des suggestions, des propositions. Il est très centré sur ses propres conceptions quand à la mise en œuvre de ses idées. • Il ne tient pas toujours compte des incidences de ses idées sur l’environnement par manque de vision de synthèse. • Il est très centré sur la réussite dans l’activité qui lui est confiée. • Il peut améliorer les méthodes, dépasser les standards établis, ouvrir des voies nouvelles. • Sa volonté passe par des hauts et des bas
Quand sa motivation est faible ou moyenne : • Le collaborateur manque de confiance et ne veut pas assumer seul la responsabilité. • Il souhaite un appui de la part du manager et il pose des conditions sous la forme d’une demande d’aide, de soutien, de support. • La motivation reste conditionnelle. Quand sa motivation est forte : • Le collaborateur a une grande confiance en lui et a une idée (parfois surévaluée) très positive de ses capacités. • Il fait de l’activité une affaire personnelle. Il est actif, entreprenant. • Il a ses idées sur la manière de faire et il pose des conditions sous la forme d’une demande de moyens, de liberté et d’indépendance.
Niveau d'autonomie
Compétence consciente
( La capable prudent )
De quoi a-t-il besoin ? • Des occasions de discuter de ses préoccupations – lui permettre de prendre du recul • Un mentor ou un conseiller accessible quand il en est difficulté • Un examen objectif de ses compétences pour lui donner confiance • Une écoute enthousiaste en cas de succès majeurs • Des occasions de se lancer • Des félicitations et de la reconnaissance pour ses compétences et sa performance • L’élimination des obstacles à l’atteinte de l’objectif. • Une aide pour analyser objectivement ses forces et ses faiblesses pour lui donner confiance en lui • Nouvelle pratique de la Loi d’attraction • Cesser d’avoir peur…
Niveau d'autonomie
Compétence inconsciente
( Expert)
Enfin le collaborateur a acquis compétence et a retrouvé à la fois l’élan et la motivation. Il se sent : • Expert, Confiant, Sur de lui • Inspiré, Automne, Expérimenté • Durablement compétent Ce qui le caractérise : • Il sait faire, puisqu’il est compétent • Le collaborateur possède une expertise réelle. Il se comporte en « professionnel », et maîtrise son activité y compris dans un contexte complexe et instable. • Il situe son action dans une vision globale. • Il prend du recul et peut analyser son action de façon critique. • Il sait où se procurer les informations manquantes, trouver les contacts nécessaires, y compris en sollicitant le manager sur des questions précises. • Il se fixe lui-même des sous-objectifs à l’intérieur du cadre de travail. • Il est capable d’enseigner cette activité à un débutant. • Il sait maintenir et faire progresser lui-même sa compétence (lecture, colloques, formation, contacts divers…)
Il veut faire, puisqu’il est motivé : • Le collaborateur possède une solide motivation. • Il est actif, dynamique, ouvert et sait se rendre disponible. • Il a une bonne image de lui-même, et ne doute pas de ses capacités à réussir dans l’activité. • Il sait s’auto-récompenser. • Il communique sa motivation et son intérêt aux autres. • Il n’investit dans l’activité que l’énergie vraiment nécessaire à une bonne réalisation, sans plus. Car il a d’autres centres d’intérêt.
Niveau d'autonomie
Compétence consciente
( Expert )
De quoi a-t-il besoin ? • De la diversité et des défis à la hauteur de ses appétits • De l’autonomie et du suivi adapté • De la confiance exprimée par son manager • Un manager qui soit un coach et non un supérieur • La juste reconnaissance de sa contribution
QUESTIONS
Évaluer la compétence :
Quelques questions à proposer à vos collaborateurs pour repérer où ils se situent sur ce modèle dit de "management situationnel".
- Que connais-tu de cette activité ? - Comment comptes-tu t’y prendre ? - Quelle expérience en as-tu ? - A ton avis quelles sont les risques et les difficultés ? - De quelles ressources auras-tu besoin ? - De combien de temps auras-tu besoin ?
Évaluer la motivation :
- Quelle est ta motivation à faire cette activité ?- Qu’est ce qui te plait dans cette activité ? - Comment te sens-tu par rapport à cette activité ? - Quelle confiance as-tu dans la réussite de cette activité ?
Et est ce que vous leur fixez des objectifs SMART correspondant à leur niveau d'autonomie ?
Les clés d'un objectif bien formulé
Description claire et précise d'un résultat réaliste, atteignable et mesurable, que l'on s'engage à produire pour une date donnée et à l'aide de moyen préalablement définis.
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SPÉCIFIQUE
L'objectif doit être clair, au présent et attrayant pour ainsi se programmer à y arriver.
PRÉCIS
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MESURABLE
L'objectif doit être mesurable afin qu'une évaluation régulière puisse être opérée.
VÉRIFIABLE
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ATTEIGNABLE
L'objectif doit être cohérent dans l'espace et le temps et aisé à vivre.
ACCEPTABLE
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REALISABLE
L'objectif doit être en phase avec vos capacités et doit n'impliquer que vous .
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TEMPS
L'objectif doit être daté pour forcer votre cerveau à se mettre en action.
DÉLIMITÉ
RÉALISTE
À vous de jouer
15min
Fixez un objectif SMART en fonction du niveau d'autonomie de votre collaborateur.
Spécifique
Mesurable
Atteignable
Temporel
Réalisable
Qui - doit être impliqué pour atteindre l’objectif Quoi – que veut-on accomplir Quand – définir une plage de temps (qui sera précisée ensuite) Où – à prendre en compte si les équipes sont dispersées géographiquement Comment – quels sont les obstacles, les moyens requis Pourquoi – le sens
Quelle source d’information va permettre de valider l’atteinte de l’objectif ? L’objectif est d’autant plus tangible qu’il y a un moyen de mesurer sa progression. Si l’objectif est à moyen terme, une suggestion peut consister à définir une série d’étapes qui seront plus facilement observables et qui contribuent à l’objectif global
Comment atteindre l’objectif ? Quelles actions, étapes, moyens ? Que faut il mettre en place de particulier ? Il s'agit de la partie la plus importante puisque qu'il s'agit des actions/sous objectifs qui permettront l'atteinte de l'objectif global.
Quel support, moyens, ressources, acteurs ? L’objectif est-il pertinent ? Fait-il sens ? Un objectif peut être atteignable mais pas pertinent. Les ressources sont là, les moyens sont là, mais l’objectif ne fait pas sens compte-tenu du contexte, des priorités business…
Quelle date cible pour produire l’objectif ? Qu’est ce qui peut réalisé sur la période ? Qu’est ce qui peut être accompli à mi période ? Vous devez fixer ici la fréquence du suivi.
Pour fonctionner correctement, un groupe doit :
Clarifier l'objectif commun, les rôles de chacun, les méthodes de travail, les règles du jeu collectif en utilisant le SMART
Trouver le juste équilibre entre business et responsabilité humaine
Clarifie le cadre et les attentes : Des objectifs clairs, des rôles définis et des règles partagées sécurisent les équipes. La responsabilité humaine commence par la lisibilité : on sait ce qui est attendu et pourquoi. Allie exigence et attention aux personnes : Être exigeant sur les résultats sans être dur avec les individus. Cela passe par des feedbacks réguliers, factuels et bienveillants, et par la reconnaissance du travail accompli. Anticipe plutôt que réparer : Prendre en compte les signaux faibles (fatigue, désengagement, tensions) permet de prévenir les risques humains… qui deviennent très vite des risques business. Prend des décisions cohérentes avec ses valeurs : L’exemplarité managériale est clé : les décisions, même difficiles, doivent être alignées avec les valeurs affichées pour maintenir la confiance.
Clarifier les responsabilités est un levier de mobilisation et de performance : sans clarté, l’engagement diminue et la contribution proactive s’effrite.
EN BREF
Être manager, c’est porter plusieurs casquettes : pilote de la performance, facilitateur du collectif, garant du cadre et de l’humain.Savoir changer de casquette au bon moment est essentiel pour trouver le juste équilibre entre performance business et responsabilité humaine. Sans clarté des rôles, des missions et des responsabilités, la coopération se fragilise. Clarifier les méthodes de travail permet de réduire les tensions, sécuriser les décisions et renforcer l’autonomie. L’exemplarité dans les décisions et les comportements fonde la crédibilité managériale.
Activité de retour de pause
Écouter attentivement
10MN
Objectif : Comprendre les différences de perceptions. À faire : Écoutez.
Cette activité permet de travailler son écoute et son questionnement.
MODULE 4.
Communiquer avec clarté et responsabilité
Activité 4
BRAINSTORMING
JE VOUS ÉCOUTE
Qui est-ce ?
Bonne question
Par ses sens et en fonction de préférences non choisies ➥ visuelle / auditive /sensitive
Reçoit de l’information
Une personne, un système communiquant (à l'insu de son plein gré !) ...
En permanence, en dehors de sa conscience et là aussi, selon des préférences ➥ analytique / analogique / affective
Traite l'information reçue
Par les différents moyens à sa disposition, là encore selon des préférences qui s’imposent largement à elles ➥ verbale / active / implicative
Emet des informations
Fondées sur ce que nous ressentons. Pas d’expériences, pas de démonstration. Juste la force du ressenti. ➥ Ça m’émeut donc c’est vrai
Les croyances
Qui a des limites ... dont il n'a pas conscience ...
Fondées sur les enseignements que nous avons reçus et qui peuvent se démontrer. ➥ Ça peut s’expliquer rationnellement alors c’est vrai.
Les convictions
Fondées sur nos expériences et les enseignements que nous en tirons et nous empressons de généraliser. ➥ C’est du vécu alors c’est vrai
Les certitudes
Et qui ....Prête des intentions, Interpréte, contraint
Contrainte
Interprétation négative (jugement)
Prêt d'intention négatif
Personne n'échappe à son point de vue
Et c'est ce qui peut poser problème ...
L'action des individus pour faire face à une situation dépend de leurs perceptions.
INFORMATIONS
FORMELLES ET INFORMELLES ÉMISES
PERCEPTIONS
SITUATION
LES PERCEPTIONS
DE L'OBJET DE CHANGEMENT À TRAVERS SES REPRÉSENTATIONS
( RÉUNION, CHANGEMENT, ÉVÉNEMENT DANS L'ENTREPRISE, ECT..)
ACTIONS
Interprétations
Bonne intention centrée sur soi
J’agis par rapport à moi-même pour me faire du bien ...
Légitimité de point de vue
... en fonction de mon point de vue, avec lequel je suis d’accord ...
Maladresse
... oubliant que je peux générer le contraire de ce que je recherche !
CE QUE NOUS ATTENDONS TOUS...
Ce qui facilite le dialogue : la RECONNAISSANCE
LEGITIMITÉ D'INTENTION
Dire quelque-chose à l’autre pour lui reconnaître qu’il a agit par rapport à lui-même, animé de bonnes intentions centrées sur lui
LÉGITIMITÉ DE POINT DE VUE
Dire quelque-chose à l’autre pour reconnaître le sentiment qu’il a que son point de vue est légitime
LÉGITIMITÉ D'ACTION
Dire quelque-chose à l’autre pour lui reconnaître de la maladresse dans la mise en œuvre de ses stratégies plutôt que de rechercher des intentions néfastes
Ce qui facilite le dialogue
Dire correctement les choses ...
Ressentis
Les émotions, de manière proportionnée
Pour vous, l'équipe, les tiers, mais aussi la personne
Conséquences
Concrétes, dans un rapport à effet précis
Qu'il s'agisse d'un bénéfice, d'un avantage, ou du contraire .
Faits
Concrets, matériels, identifiées précisément
Ce qui a été fait, dit et qui pose problème ou que l'on veut valoriser
Exercez-vous
Les principes de l'accompagnement
Respect
Esprit positif
Exemplarité
Confidentialité, pas de jugement, on s'adapte à chaque individu.
S'impliquer, expliquer, faire la différence entre les personnes et les actes.
Démontrer, partager vos best practices, faire part de vos expériences.
Les positions de vie
J'ai de la valeur
++ Le manager fait preuve d'ouverture et de considération.
Domination + -
Je suis ok /vous n'êtes pas ok
Coopération ++
Je suis ok/ vous êtes ok
- + Le manager apporte de la valeur aux autres et se sent inférieur et incompétent.
L'autre n'a pas de valeur
L'autre a de la valeur
+ - Le manager pense qu'il vaut mieux que les autres.
Soumission - +
Je ne suis pas ok/vous êtes ok
Démission - -
Je ne suis pas ok/vous n'êtes pas ok
- - Le manager a une image de lui même et du reste du monde négative. Il considère qu'il n'a pas de valeur et que les autres non plus.
Je n'ai pas de valeur
Extravertie
DISCAnalyse
INFLUENT
DOMINANT
Tâches
Personnes
DISC est l'acronyme de Dominant, Influent, Stable, Consciencieux. Le modèle DISC permet d'évaluer le profil des personnes selon ces quatre composantes.
CONSCIENCIEUX
STABLE
Introvertie
Activité 5
Donner du Feedback
Objectif : S’entraîner à formuler des feedbacks clairs, utiles et bienveillants afin de faire grandir les personnes et renforcer la qualité des relations professionnelles. À faire : 1. Feedback de développement (individuel)Préparez un feedback réel :- soit que vous auriez envie de faire à une personne de votre équipe,- soit que vous auriez dû faire et que vous avez repoussé. 2. Feedback positif (individuel → collectif)Préparez un feedback positif destiné à une personne de la formation.Il sera transmis en fin de formation.
45MiN
Cette activité permet de s’entraîner à formuler un feedback structuré, basé sur des faits observables et orienté de manière constructive, en s’appuyant sur la méthode transmise.
La fenêtre de Johari
Connu des autres
LE FEEDBACK
Zone publique
Connu de moi et les autres. (Ce que je montre)
Zone aveugle
Connu seulement des autres. (Leur vision, mon angle mort)
Inconnu de moi
Connu de moi
Pourquoi en faire ?
Zone cachée
Connu seulement de moi (Ce que je ne montre pas)
Zone inconnue
Inconnu de moi et des autres
Nous avons tous un angle mort, des aspects de nous mêmes que nous ne connaissons pas , alors que les autres les voient. Seuls les autres peuvent nous ouvrir les yeux et nous faire un effet miroir, si nous les sollicitons. Notre point aveugle est amplifié du fait que nous nous jugeons sur nos intentions et non sur les effets de nos actions ; également du fait que nous ne sommes pas toujours conscients des émotions que nous exprimons
Inconnu des autres
LE FEEDBACK
Décrire le comportement observé
Faire une proposition
Ouvrir le dialoge
Si vous le voulez , je peux vous donner une information sur...
Comment recevez-vous ce que je viens de vous dire ?
Hier...vous avez fait...vous avez dit
Quels sont les différentes sortes de feedbacks? Comment on le fait?
Définir une suite
Signaler l'effet
Dans ce type de situation je recomande...
La conséquence de votre intervention a été la suivante.
Feedback d'évaluation : indique si ce qui est fait est bien ou non. Il s'agit d'une évaluation par rapport à une norme. Feedback constructif : c'est un feedback d'accompagnement, de développement. La personne fait quelque chose qui ne convient pas. Feedback de reconnaissance : c'est un feedback qui est donné pour encourager, pour donner confiance.
Feedback de reconnaissance
Reconnaître
C'est connaître
Un besoin de l'être humain.
Pour chacun de vos collaborateurs, connaissez-vous :
Activité 4
Mise en situation
Objectif :Permettre aux participants de s'exercer à adopter une posture de manager coach en conduisant un entretien favorisant l'écoute, le questionnement et l'autonomie des collaborateur. À faire : - Choisissez les rôles : manager, collaborateur, observateur - Identifiez et clarifiez la situation à mettre en oeuvre -Lancez l' entretien en respectant le temps imparti - Observateur : prenez des notes précises afin de pouvoir formuler un feed-back structuré. - Debriefing en collectif 1 ou plusieurs Manager(s), 1 Collaborateur, plusieurs observateur(s)
45MiN
Cet atelier permet de s'entraîner à réaliser un accompagnement en posture de manager coach. Il pourra y avoir 1 ou plusieurs manager et plusiquers obervateurs qui devront faire un "vrai" feeback d'évaluation à la fin.
COACHING Informel
Un fil conducteur assez simple
Se focaliser sur les capacités du collaborateur
Encourager le passage à l'action
Chercher à comprendre ce qu'il se passe
Vous allez pratiquer le coaching au moment où la situation se présente pour votre collaborateur, dans la réalisation de ses activités, sur son poste de travail.
COACHING
Méthode GROW
Mis au point par John Whitmore
La volonté d'agir
Élaborer des options pour répondre à l'objectif.
Définir précisement l'objectif.
Explorer et comprendre la situation.
+ définir les prochaines étapes.
+ INFO
+ INFO
+ INFO
+ INFO
Cette méthode permet de progresser étapes par étapes jusqu'au premier pas du passage à l'action.
Voilà, vous avez ce qu'il faut pour une communication bienveillante.
Reconnaitre les 3 légitimités
- bonne intention
- point de vue
- action
Etre attentif à ne pas- prêter d'intention
- juger
- contraindre
Pratiquer la distanciationFaites le point sur votre pratique
MODULE 5.
Devenir le relai de la bienveillance
Accompagnement des managers
Soutenir les managers dans la mise en pratique
Clarification du contexte managérial Équipe accompagnée : ..............................Enjeux actuels (humains / business) : ..............................Niveau de maturité managériale perçu : ☐ débutant ☐ intermédiaire ☐ avancé
Actions d’accompagnement prévues Objectif d’accompagnement : ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................... Action (question, outil, mise en situation) : ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... Fréquence de suivi : .................................................................
Indicateurs de progression Signaux faibles à observer ☐ Plus de clarté dans les décisions ☐ Objectif atteint ☐ Feedbacks plus réguliers ☐ Posture plus affirmée ☐ Plus dans la posture d'écoute et de questionnement ☐ Relations plus apaisées Autres : ...................................... Intention de l’accompagnant ☐ Encadrer sans pression ☐ Soutenir sans diriger ☐ Questionner sans imposer ☐ Sécuriser sans contrôler Autres.........................................
Apports de la formation à prioriser Sur quoi concentrer l’accompagnement ? ☐ Clarification des rôles et responsabilités ☐ Méthodes de travail ☐ Perception/ Vision ☐ Feedback ☐ Posture de manager Coach ☐ Gestion des situations difficiles ☐ Autre : ___________________
Avez-vous identifié des forces ? ☐ OUI ☐ NON ☐ Je ne sais pas .......................................................................................................... .......................................................................................................... .......................................................................................................... Avez-vous identifié des freins ? ☐ OUI ☐ NON ☐ Je ne sais pas Si oui, lesquelles ? ..............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
Accompagnement des collaborateurs
Action concrète décidée (question, rituel, outil, temps dédié) ☐ Clarification des rôles ☐ Mise en place d’un rituel feedback ☐ Adoption de la posture de manager coach ☐ Délégation formalisée avec niveaux d’autonomie ☐ Rappel / formalisation des règles communes ☐ Temps d’échange intergénérationnel ☐ Débrief structuré d’une situation difficile ☐ Autre : ..................................................................................................................
Actions d’accompagnement prévues Objectif d’accompagnement : .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. Action (question, outil, mise en situation) : ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... Fréquence de suivi : .................................................................
Clarification du contexte managérial Collaborateur accompagné : ………………………………………Fonction / rôle : ………………………………………Ancienneté : ………………………………………Niveau d’autonomie perçu :☐ Débutant ☐ Apprennant☐ Capable et prudent☐ FExpertEnjeux actuels (performance / posture / relationnel) :…………………………………………………………………....……………………………………………………………….....................................................................................………
Indicateurs de progression Signaux faibles à observer ☐ Plus d’autonomie ☐ Plus de motivation☐ Moins de rappels au cadre☐ Feedback plus naturel☐ Meilleure coopération☐ Situations difficiles régulées plus rapidement☐ Responsabilités mieux assuméesAutres : …………………………… Intention de l’accompagnant ☐ Installer un cadre clair☐ Responsabiliser☐ Questionner avant de répondre☐ Exiger sans dégrader la relation☐ Maintenir la cohérence entre discours et actes
Priorité identifiée suite à la formation :
☐ Délégation ☐ Feedback ☐ Posture manager coach ☐ Qualité relationnelle
☐ Gestion des situations difficiles ☐ Différences générationnelles ☐ Clarification du cadre / règles
Spécificités générationnelles à prendre en compte : ☐ Besoin de feedback fréquent ☐ Recherche de sens ☐ Besoin d’autonomie rapide ☐ Attachement à la stabilité ☐ Rapport différent à l’autorité ☐ Autre : ………………………