Le management transversal
L'agence
À bonne École
AGILITE
HUMANISME
EXPERTISE
Créée à Nantes (44)
Organisme de formation professionnelle & CPF
3 domaines d’expertise en accompagnement et formation
Une équipe ayant plus de 20 ans d’expérience en Formation Professionnelle et services aux entreprises, l’agence À Bonne École a construit ses fondements sur la qualité des services qu’elle délivre.
L'agence A Bonne Ecole est certifiée Qualiopi dans la catégorie des actions de formation.
+ info
NOTRE ÉQUIPE
1ère journée
- 01 - Situer le management transversal dans ses spécificités
- 03 - Instaurer une communication impactante
- 02 - Développer son influence pour mobiliser sans autorité hiérarchique
12H30
13H30
15H30
9H00
17H
10H30
Pause de 15min
Pause de 15min
Pause déjeuner 1H
2ème journée
- 04 - Développer des comportement de coopération
- 06 - Se construire un plan de progrès
- 05 - Assurer le coordination d'une activité fonctionnelle
12H30
13H30
15H30
9H00
17H
10H30
Pause de 15min
Pause de 15min
Pause déjeuner 1H
Testez-vous sur votre style de management
Pour ce test, vous devez vous mettre dans la posture de manager et classer par ordre d'importance (de 1 à 5 ) les énoncés suivants :
- Ce qui vous ressemble le plus : 5
- Ce qui vous ressemble le moins : 1
Testons-nous
Testons-nous
Testons-nous
Testons-nous
Testons-nous
Testons-nous
Testez-vous sur votre style de management
Calculez votre score Puis échangeons :
- exemples vécus, entendus, ...
- facilités / difficultés en management transversal
- 1 -
Situer le management transversal dans ses spécificités
Vos représentations
CONSIGNE : " Selon vous, quelles sont les caractéristiques clés du management transversal ? " En individuel
- Flashez le QRcode
- Répondez par 1 ou 2 mots à la question ci-dessus puis validez
- Réitérez autant de réponses que vous souhaitez
Définitions
Le management transversal consiste à piloter un projet, une mission ou une activité sans exercer de lien hiérarchique sur les personnes impliquées. 4 Caractéristiques clés :
Il influence par la relation, la communication, le sens, la légitimité, non par l'autorité.
Le manager transversal coordonne mais ne contrôle pas.
Exemple
Il mobilise des personnes issues d’autres services, d’autres métiers ou d’autres sites.
Il travaille dans des environnements complexes : silos, objectifs multiples, priorités contradictoires…
Points communs et différences
CONSIGNE : En sous-groupes Management transversal vs management hiérarchique :
- Listez les points communs
- Identifiez les différences clés
Management transversal vs management hiérarchique
Exemple
La plus-value du management transversal dans une organisation
Ce qu’il apporte réellement :
- Brise les silos : favorise la circulation d'informations entre services.
- Permet l'agilité : les organisations peuvent réagir rapidement à un besoin.
- Mobilise les bonnes compétences selon les projets.
- Favorise la co-responsabilité.
- Accélère les innovations (mixage des expertises, diversité des points de vue).
Exemple
Les risques et limites du management transversal
Ce qu’il apporte réellement :
- Manque de clarté dans les rôles
- Conflits de priorités (entre hiérarchie du collaborateur et mission transverse)
- Dépendance à la bonne volonté des parties prenantes
- Risque d'épuisement du manager transverse (toujours en négociation)
- Manque de reconnaissance du rôle
- Blocages (liés aux egos, à la politique interne).
Exemple
- 2 -
Développer son influence pour mobiliser sans autorité hiérarchique
Le concept d’influence dans le management transversal
L'influence, dans un contexte transversal, correspond à la capacité à faire agir des personnes sans leur donner d'ordre.C’est une compétence relationnelle, stratégique et communicationnelle.
Quelles peuvent être les sources d'influence dans une organisation ?
Analyser la position des acteurs en jeu : comprendre le terrain
Le manager transversal doit analyser l’écosystème dans lequel il évolue. On ne mobilise pas un contributeur si on ignore :
- ses priorités
- ses pressions hiérarchiques
- ses motivations
- ses craintes
- son pouvoir réel ou informel
- son mode de fonctionnement
Analyser la position des acteurs en jeu : comprendre le terrain
Typologie des acteurs du changement (inspirée de Rogers)
Analyser la position des acteurs en jeu : comprendre le terrain
Cartographie des parties prenantes
Fort
ACTEURS CRITIQUES
ACTEURS A SÉCURISER
Exemple
POUVOIR
MOTEURS OPÉRATIONNELS
PÉRIPHÉRIQUES
Fort
Faible
INTÉRÊT
Analyser la position des acteurs en jeu : comprendre le terrain
Choisir sa stratégie d’influence : les 6 leviers à maîtriser
Le manager est crédible parce qu’il maîtrise le sujet. Exemple : un ingénieur qualité transversal convainc grâce à son analyse précise des risques.
S’appuyer sur les processus, les normes, les règles de l’entreprise. Exemple : "Ce jalon est obligatoire pour la certification ISO."
Convaincre les hiérarchies supérieures pour obtenir des arbitrages. Exemple : obtenir de la direction un message officiel de soutien au projet.
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Influence organisationnelle
Title
Title
Title
Influence par l'expertise
Influence ascendante
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Expliquer l’utilité, les bénéfices, les impacts positifs. Exemple : "Ce projet va réduire le nombre d’incidents clients de 30 %."
Montrer ce que l’on attend : rigueur, transparence, coopération. Exemple : répondre rapidement, tenir parole, partager l’information.
Créer du lien, être fiable, être présent, comprendre les personnes. Exemple : un coordinateur RH se rend régulièrement sur les sites pour connaître les équipes.
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Title
Title
Title
Influence relationnelle
Influence par le sens
Influence par l'exemplarté
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Influence Express
CONSIGNE : En groupe :
- Tirez au sort une situation
- Identifiez l'expertise la plus appropriée
- Construisez une phrase "réponse" argumentée
- Expliquez pourquoi cela fonctionnera
Analyser la position des acteurs en jeu : comprendre le terrain
Définir les règles du jeu avec la hiérarchie du contributeur
Un manager transversal doit obtenir un mandat clair auprès de la hiérarchie des contributeurs. 🔑 Points à négocier
- Le temps réellement disponible pour la mission
- Les priorités du collaborateur
- Le rôle attendu : contributeur ? expert ? référent ?
- Les systèmes de reporting
- Les règles de résolution de conflits éventuels
Exemple
Analyser la position des acteurs en jeu : comprendre le terrain
Mobiliser les contributeurs
- 3 -
Instaurer une communication impactante
Analyser la position des acteurs en jeu : comprendre le terrain
Les 4 piliers du leadership transversal
Analyser la position des acteurs en jeu : comprendre le terrain
Le pitch du manager transversal : un outil de leadership immédiat
Le pitch est un discours d’ouverture de mission de 45 à 90 secondes. ✔ Structure recommandée (simple et puissante)
- Qui je suis ?
- Quel est le projet / la mission ?
- Pourquoi c’est important ?
- Quel est votre rôle ?
- Comment on va fonctionner ?
- Ce que vous y gagnez
Exemple
Pitch de lancement
CONSIGNE : En sous-groupe : Construisez un pitch de 45 à 90 secondes qui suit les 6 étapes du cadre.
PROJET QUALITE / AMELIORATION CONTINUE
PROJET RH / QUALITE DE VIE AU TRAVAIL
PROJET DIGITAL INTERSERVICE
Analyser la position des acteurs en jeu : comprendre le terrain
Communiquer avec assertivité : s’exprimer avec clarté et respect
Assertivité
Agressivité
Passivité - Fuite
Manipulation
- Flatter, séduire
- Culpabiliser, dévaloriser
- Exagérer, fabuler, simuler
- Jouer la franchise
- Dissimuler pour obtenir ce qu'on veut
- Calculer, intéresser
- Évitements
- Manque de franchise
- Peur, anxiété
- Se dévaloriser
- Besoin de reconnaissance
- Signaux : se ronger les ongles, tapoter des doigts sur la table, rires nerveux...
- Exposer ses idées sans crainte
- S'exprimer sans heurter et oser dire non
- Écoute attentive de l'autre pour comprendre
- Reconnaître le droit des autres à s'exprimer
- En accord avec soi-même et ses valeurs
- Prise en charge de sa vie
- Recherche d'autonomie
- Prise de décisions
- Manque d'écoute
- Recherche des faiblesses de l'autre
- Critiques, reproches sans nuances
- Pratique l'ironie
- Veut faire plier les autres
- Parle fort, crie
- Attaque physique
Analyser la position des acteurs en jeu : comprendre le terrain
Les 3 clés d’assertivité les plus utiles au manager transversal
« Nous n’avons pas avancé comme prévu sur le livrable. Parlons des causes ensemble, afin de trouver des solutions et garantir le prochain jalon. »
La demande claire et précise : - fait observé
- demande explicite
- bénéfice pour l’autre
- délai
« Je comprends ta contrainte. En revanche, je ne peux pas intégrer cette tâche dans le projet car elle sort du périmètre. Voyons comment répondre à ton besoin autrement. »
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LA CONFRONTATION CONSTRUCTIVE
Title
DEMANDE CLAIRE ET PRECISE
REFUS ASSERTIF
Title
Title
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Analyser la position des acteurs en jeu : comprendre le terrain
Savoir analyser et s’adapter aux différents profils
Un manager transversal doit s’adapter rapidement. Les 4 profils comportementaux universels (inspiration DISC / Process Com simplifiée).
Battle de communication
CONSIGNE : En 2 sous-groupes : Listez un maximum :
- pièges de communication en management transversal
- meilleures pratiques pour un management transversal
Débrief sous forme de battle 😊
Mise en situation
CONSIGNE : En 2 sous-groupes : Vous devez annoncer un retard de projet de 10 jours, sans autorité hiérarchique, à une équipe hétérogène avec des besoins, des attentes et des sensibilités différentes:
- un profil direct - directif
- un profil analytique - conforme
- un profil relationnel - sobre
- un profil créatif - influent
Vous devez adapter votre message en 4 versions (1 par profil)😊
- 4 -
Développer des comportements de coopération
Analyser la position des acteurs en jeu : comprendre le terrain
Comprendre ce qu’est la coopération
La coopération c'est ?
La coopération ce n'est pas ?
Analyser la position des acteurs en jeu : comprendre le terrain
Identifier les comportements contre-productifs
Les comportements visibles
Les comportements invisibles
Mais pourquoi ?
CONSIGNE : En 2 sous-groupes : Classez 5 causes de freins dans ces 6 catégories :
- freins liés à la charge de travail 👉 Les plus visibles… mais souvent les plus tabous.
- freins émotionnels 👉 Les plus puissants mais rarement exprimés.
- freins organisationnels 👉 Les plus fréquents dans le management transversal.
- freins techniques 👉 Le frein le plus rationnel… mais souvent caché.
- freins culturels 👉 Les plus durables… car ils sont ancrés dans l’ADN de l’organisation.
- freins politiques / pouvoir 👉 Les plus délicats – souvent cachés derrière de “bonnes raisons”.
Mais pourquoi ?
CORRECTION : Classez 5 explications de freins dans ces 6 catégories de freins :
- freins liés à la charge de travail
- freins politiques / pouvoir
Analyser la position des acteurs en jeu : comprendre le terrain
Les comportements coopératifs à installer
RESPONSABILITÉ PARTAGÉE
DROIT Á L'ERREUR
SOUTIEN MUTUEL
FEEDBACK CROISÉ
CURIOSITÉ ACTIVE
FLEXIBILITÉ
FOCUS SUR LE BUT COMMUN
ENGAGEMENT CLAIR
CO-CONSTRUCTION
TRANSPARENCE
Analyser la position des acteurs en jeu : comprendre le terrain
5 outils opérationnels pour installer la coopération
La méthode “ Causes / Besoins / Actions ”
Le “ STOP / START / CONTINUE ” collectif
Le contrat de coopération
Les rituels collaboratifs
La " ronde de coopération " en 6 questions
Analyser la position des acteurs en jeu : comprendre le terrain
4 étapes pour installer la coopération
04
02
01
03
CO-CONSTRUIRE UNE ACTION
CHERCHER LA CAUSE RÉELLE
INDENTIFIER LE SYMPTÔME
DIALOGUER DE MANIÈRE ASSERTIVE
En réalite ?
CONSIGNE : En sous-groupe :
- Listez 3 comportements contre-productifs que vous avez observés dans votre réalité professionnelle
- Pour chaque comportement : trouvez 3 causes possibles
- Choisissez la cause la plus probable
- Élaborez une action pour la transformer en comportement coopératif
Exemple
- 5 -
Assurer la coordination d'une activité fonctionnelle
Analyser la position des acteurs en jeu : comprendre le terrain
La coordination transversale c'est quoi ?
La coordination n’est pas seulement : organiser des réunions, répartir des tâches et suivre un plan. La coordination efficace → c’est l’art d’aligner, dans le temps et entre services :
- les objectifs
- les rôles
- les priorités
- les processus
- les indicateurs
- les informations
- les attentes
Elle permet de réduire les frictions, d'éviter les blocages et de fluidifier les interactions.
Identifier les 6 outils de coordination les plus efficaces
🧰 1- La fiche objectif SMART transversal
Exemple
Identifier les 6 outils de coordination les plus efficaces
🧰 2 - La matrice RACI
Exemple
Identifier les 6 outils de coordination les plus efficaces
🧰 3 - Les rituels de coordination
Comité projet mensuel
Tableau visuel partagé
Bilans rapides “STOP / START / CONTINUE”
Micro-bilans 5 min
Réunion flash de 15 min / semaine
Identifier les 6 outils de coordination les plus efficaces
🧰 4 - Planification et jalons
➡️ Les jalons doivent être :
📌 Planning jalonné en 5 blocs :
🧰 5 - Système d’information clair et partagé
➡️ Il doit répondre à 3 questions essentielles :
📌 Exemples d'outils :
🧰 6 - Gestion des imprévus
➡️ La coordination c'est aussi :
📌 Exemples d'outils :
Mobiliser les énergies autour d'objectifs communs
Le manager doit donc créer le sens collectif.
Dans un projet transversal, les contributeurs : ➡ ont chacun leur hiérarchie ➡ ont chacun leurs priorités ➡ n’ont pas tous le même niveau d’intérêt
Un objectif collectif doit : - être concret
- concerner tout le monde
- avoir un bénéfice partagé
- être visible (tableau, slide, mur)
Exemple: “Zéro rupture en livraison sur 3 mois.”
Les personnes s’engagent davantage quand elles voient leur impact. Exemple: - “Marie → synthèse hebdo”
- “Thomas → référent tests”
- “Sonia → coordination terrain”
Important en transversal : - gain de temps
- moins d’erreurs
- meilleure visibilité
- facilitation du travail quotidien
- valorisation professionnelle
Reconnaissance → énergie → engagement.
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L’objectif commun → le point d’ancrage
Donner à chacun un pole visible
Montrer les bénéfices individuels
Reconnaître publiquement les efforts
Title
Title
Title
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Définir les règles du système d’information et de communication
Créer un système d’information transversal, c’est structurer :
- qui parle ?
- à qui ?
- quand ?
- comment ?
- sur quel canal ?
🧰 Outil : La charte de communication du projet
Exemple
Prendre en compte l’éloignement des sites
La coordination est plus difficile quand :
- les équipes sont réparties sur plusieurs sites
- certains sont en télétravail
- les rythmes sont différents
- les outils ne sont pas homogènes
6 difficultés du multi-sites 6 solutions efficaces
Exemple
Diagnostiquer un blocage de coordination
CONSIGNE : En sous-groupe :
- Lisez le cas pratique
- Identifiez le(s) comportement(s) visible(s) : le(s) symptôme(s)
- Trouvez 3 causes possibles (réelles mais invisibles : freins)
- Choisissez la cause la plus probable
- Formulez une action corrective (simple, réaliste, transversale)
Exemple de corrigé
- 6 -
Se construire un plan de progrès
Les pièges à éviter ...
Les qualités du manager
06
04
02
01
COORDINATION
Écoute stratÉgique
ASSERTIVITÉ
03
05
LEADERSHIP RELATIONNEL
CAPACITÉ À DONNER DU SENS
INFLUENCE POSITIVE
Et si vous vous projetiez ...
Définir des objectifs : Quels sont les objectifs spécifiques en matière de management transversal que vous souhaitez atteindre ? Identifier des actions concrètes : Quelles actions spécifiques pouvez-vous entreprendre pour développer votre leadership transversal ? Établir un calendrier : Quand et comment ces actions seront-elles mises en œuvre ? Mesurer les progrès : Comment mesurerez-vous vos progrès et comment évaluerez-vous l'impact de vos actions ?
Qu'avez vous pensé de votre formation ?eval.abonneecole.fr
code formation:
MGT-TSV
Merci pour votre attention
« Bonjour, je suis Sofia, responsable du chantier Qualité 360.Notre mission est de diminuer les non‑conformités qui ralentissent nos processus et génèrent de la re‑saisie. C’est important parce que ces erreurs représentent l’équivalent d’une personne à temps plein en retouches. Votre rôle : analyser vos pratiques, identifier les irritants et proposer des solutions faisables rapidement. Nous allons fonctionner avec des séquences courtes sur le terrain et des validations collectives. Vous y gagnez : un travail plus fluide, moins de corrections, plus de satisfaction client… et plus de temps pour les tâches à valeur ajoutée. Je vous accompagnerai à chaque étape pour que tout reste simple, concret et utile. »
- produit le livrable
- exécute la tâche
- coordonne le travail
- garantit l’avancement opérationnel
Il peut y avoir plusieurs “R”, mais un seul doit être clairement identifié comme pilote.
Le responsable est celui qui :
📌
5 détails qui expliquent ce frein :
- Culture silo très installée : chacun protège son service.
- Valorisation de l’expertise individuelle plutôt que de l’équipe.
- “On a toujours fait comme ça” → inertie organisationnelle.
- Méfiance historique entre services.
- Tabou autour du partage d’informations.
Exemple 2
Exemple 1
🎯 Objectif
🧩 Format détaillé
🔧 Ordre du jour type
🎭 Script possible
⚠️ Pièges à éviter
Réponse possible n°2 — Levier : Influence relationnelle Proposition « J’aimerais comprendre ce qui te bloquait jusqu’ici. On peut adapter le format ou la durée si besoin. Comment faire pour que ce soit plus confortable pour toi ? » Pourquoi ça fonctionne ? ✔ L’expert se sent écouté, pas contraint ✔ La relation s’améliore → il lâche sa résistance ✔ Le manager agit en facilitateur, pas en “demandeur de travail” ✔ On montre qu’on est prêt à s’ajuster → ce qui fluidifie la coopération
Le profil Dynamique / Créatif (jaune)
- enthousiaste
- aime les idées nouvelles
- veut contribuer librement
- déteste les contraintes
Influence efficace :
- encourager la créativité
- donner de l’autonomie
- proposer des brainstormings
- éviter la rigidité excessive
Exemple : « J’ai besoin de ton énergie créative pour imaginer de nouvelles solutions. »
SYMPTÔME : Le service Qualité valide toujours les documents avec 7 à 10 jours de retard. 3 CAUSES POSSIBLES : 1. Frein organisationnel : aucun délai ni processus de validation défini. 2. Frein charge de travail : le service Qualité est en plein audit, surcharge. 3. Frein émotionnel : ils se sentent peu considérés, non consultés. CAUSE RETENUE : Frein organisationnel (absence totale de cadre de validation). ACTION CORRECTIVE : Organiser une réunion flash de 20 min avec le service Qualité pour définir : - un délai standard (48h), - le format de demande, - un tableau visuel partagé sur Teams pour suivre les validations. IMPACT ATTENDU : Fluidification des validations + baisse des tensions + visibilité collective.
Réponse possible n°2 — Levier : Influence par l’exemplarité Proposition « Je vous propose de vous montrer très concrètement comment le nouveau processus simplifie la saisie. Je l’ai testé moi-même et voici ce que cela change. » Pourquoi ça fonctionne ? ✔ On montre l’exemple → pas seulement des paroles ✔ On prouve qu’on “s’implique” comme eux ✔ L’équipe voit qu’on ne leur demande rien qu’on n’a pas testé soi-même ✔ L’exemplarité crée une légitimité naturelle
5 détails qui expliquent ce frein :
- Outils inadaptés ou trop complexes.
- Manque de compétences (non assumé) → peur d’être jugé incompétent.
- Données insuffisantes / non fiables → perte de confiance.
- Temps d’apprentissage non prévu → surcharge cognitive.
- Incompatibilité entre outils/services → lenteur.
Exemple 2
Exemple 1
- Tenir compte des pics d’activité propres à chaque service
- Prendre en compte les différentes charges de travail
- Ne pas imposer un rythme uniforme si les réalités diffèrent
- Proposer des plans de secours
❌ Irréaliste : “Mettre en place le nouveau système dans 1 mois alors que 4 sites n’ont pas l’outil.” ✔ Réaliste : “Déployer sur 1 site pilote en 30 jours, puis étendre au reste après retour d’expérience.”
Exigences transversales
➡️ Exemples
L’objectif doit être cohérent avec :
- les moyens disponibles
- le temps réel
- le niveau d’autonomie des contributeurs
- le rôle du manager transversal
Ne pas sur-dimensionner → cause majeure d’échec.
🎯 Définition
Utile en crise de coopération.Chaque membre dit :
- ce qu’on doit arrêter
- ce qu’on doit commencer
- ce qu’on doit continuer
Le profil Analytique / Réfléchi (bleu)
- structuré
- aime comprendre en profondeur
- veut des preuves et des faits
- déteste l’improvisation
Influence efficace :
- apporter des données
- être logique
- fournir un plan détaillé
- donner du temps
Exemple : « Voici le taux d’erreurs observé et la simulation après mise en œuvre. »
PEUVENT BLOQUER PAR INTERTIE OU DÉSINTÉRÊT
= Décideurs éloignés du sujet= Neutres stratégiques = Influenceurs invisibles = Opposants institutionnels ➡️ RASSURER ➡️ MAINTENIR INFORMÉ ➡️ PRÉVENIR LES RISQUES ➡️ MONTRER LA VALEUR AJOUTÉE POUR LEUR DOMAINE
🎯 Objectif
🧩 Format détaillé
🔧 Contenu (structure en 4 questions)
🎭 Script possible
⚠️ Pièges à éviter
- experts
- usagers métier
- personnes qui apportent un éclairage
- acteurs clés pour éviter des erreurs
Leur input est indispensable, mais ils ne décident pas.
Les consultés sont les :
📌
« Bonjour à tous. Je suis Alex, coordinateur du projet DigitalFlow.Notre mission est de déployer un outil commun qui va simplifier et harmoniser la gestion des demandes internes. C’est important car aujourd’hui, chaque service a sa méthode, ce qui génère des retards et des incompréhensions. Votre rôle : partager vos pratiques, tester les premières versions et co‑construire les règles d’utilisation. Nous fonctionnerons avec des ateliers courts, des tests terrain et un point d’avancement mensuel. Vous y gagnez : moins de doublons, une information plus fiable et un quotidien plus fluide. Je suis là pour vous accompagner et lever les obstacles au fur et à mesure. »
À utiliser en début de mission :
- De quoi avez-vous besoin pour coopérer ?
- Qu’est-ce qui pourrait coincer ?
- Quelles sont vos contraintes ?
- Qu’attendez-vous de moi ?
- Comment voulons-nous fonctionner ?
- Comment déciderons-nous ensemble ?
→ Clarifie tout, très vite.
Majorité tardive Suivent quand la majorité est engagée. = sceptiques et réticents à adopter de nouvelles idées jusqu’à ce que les avantages soient clairement établis. Exemple: Des agents qui attendent que “tout le monde s’y mette”.
Pour résoudre les comportements difficiles.Exemple : un expert ne fournit jamais ses rapports.
- Cause : surcharge
- Besoins : délégation hiérarchique
- Actions : réunion tripartite + priorisation
- Indicateurs simples, visuels, rapides
- Mesure acceptable par chaque service
- Un seul endroit où la mesure est visible (tableau partagé)
- Choisir des indicateurs déjà existants si possible
Exigences transversales
❌ Mesure floue : « Avoir moins de retards. » ✔ Mesure transversale : « Passer de 15 jours de délai moyen à 7 jours, mesuré sur le tableau Teams partagé, mis à jour chaque semaine. »
➡️ Exemples
Tous les contributeurs doivent comprendre comment sera mesuré le résultat et avec quoi.
🎯 Définition
5 détails qui expliquent ce frein :
- Protection de territoire : peur de perdre une part de contrôle.
- Enjeux d’image personnelle : ne pas être associé à un projet risqué.
- Stratégies internes de carrière : préserver sa position.
- Sponsor invisible ou faible → les acteurs n’y croient pas.
- Lutte d’influence entre directions.
Exemple 2
Exemple 1
🧠
🎯
⚠️
🎯
🧠
⚠️
🎯
🎯
⚠️
⚠️
🧠
🧠
- Reformuler l’objectif en langage métier pour chaque service
- Éviter le jargon technique
- Identifier à qui ça profite
- Intégrer les contraintes des contributeurs
❌ Non-spécifique (hiérarchique) : « Améliorer la qualité documentaire. » ✔ Spécifique transversal : « Réduire les erreurs dans les dossiers clients en harmonisant les étapes de saisie entre les 3 services impliqués. »
Exigences transversales
➡️ Exemples
L’objectif doit être clair, précis, compréhensible par tous… ET co‑défini avec les contributeurs. Sans co‑construction → pas d’engagement → résistance.
🎯 Définition
🎯 Objectif
🧩 Format détaillé
🔧 Exemples
🎭 Script possible
⚠️ Pièges à éviter
Permet d'identifier :
- les acteurs à rencontrer rapidement
- ceux qu'il faut rassurer
- ceux qu'il faut mobiliser comme relais
- ceux qu'il faut simplement tenir informer
Et donc analyser pour chaque personne :
- ce qui lui donne envie de s’engager
- ce qui peut la freiner
- ce qu’elle craint de perdre
- ce qu’elle espère gagner
Exemple
4. La simplicité (communication courte, visuelle, opérationnelle) Les contributeurs ont déjà leurs priorités. Le manager transversal doit :
- aller à l’essentiel
- être concret
- éviter le jargon
- faire comprendre rapidement ce qu’il attend
Exemple : Avant une réunion, envoyer un ordre du jour de 5 lignes et non un document de 8 pages.
1. La clarté (capacité à donner un cap simple et compréhensible) Un leader transversal doit être capable de dire :
- Pourquoi le projet existe
- Ce que l’on veut obtenir
- Ce qui est attendu de chacun
- Comment on va s’y prendre
Exemple : Le coordinateur d'un projet environnement dit en 2 minutes : « Notre objectif est de réduire de 15 % les déchets non triés d’ici fin juin. Chacun d’entre vous est impliqué sur une étape précise. Je vous explique. » → Clarté → confiance → engagement.
Retrouvez les résultats détaillés ici ➡️
Comportement contre-productif observé : 👉 Un contributeur ne transmet jamais les informations demandées dans les délais, malgré plusieurs relances.
🟦 ÉTAPE 1 — Identifier le symptôme (le comportement visible)
🟪 ÉTAPE 2 — Chercher 3 causes possibles (réelles mais cachées)
🟩 ÉTAPE 3 — Choisir la cause la plus probable
🟨 ÉTAPE 4 — Élaborer une action pour transformer le comportement
Majorité précoce Prudents mais ouverts, attendent des preuves. = disposés à changer et persuadés des avantages de l’innovation par l’observation. Exemple: Des gestionnaires qui adoptent un nouvel outil après validation.
Réponse possible n°2 — Levier : Influence organisationnelle Proposition « La contribution à ce projet fait partie du plan d’amélioration validé en COPIL. Nous avons besoin de ton collaborateur sur 2 livrables précis. Je te propose que nous convenions ensemble du périmètre et du temps à y consacrer. » Pourquoi ça fonctionne ? ✔ On s’appuie sur le cadre officiel, ce qui évite les débats personnels ✔ On clarifie la contribution → ce qui diminue le flou et les inquiétudes ✔ Le manager se sent respecté dans son rôle d’allocation des ressources ✔ On joue la transparence → clé du management transversal
2. Définition précise des rôles Chaque contributeur doit savoir :
- ce qu’il fait
- quand
- avec qui
- dans quelle granularité
- ce qui se passe s’il a un empêchement
Pourquoi la matrice RACI est essentielle en management transversal ?
❌ Parce qu’en transversal ...
✅ La matrice RACI permet de ...
5 détails qui expliquent ce frein :
- Peur du changement : crainte d’être déstabilisé ou de ne pas réussir.
- Peur de l’échec : éviter les situations où ils risquent d’être jugés.
- Sentiment d’injustice (ex : pas reconnus, oubliés, mal considérés).
- Mémoires professionnelles : “on a déjà essayé avant, ça a échoué…”.
- Manque de confiance dans la direction ou le manager transversal.
Exemple 2
Exemple 1
Document simple (1 page) :
- règles
- attentes
- engagements
- modalités de communication
- délais
2. La cohérence (posture alignée, crédible, fiable) La cohérence crée la confiance et repose sur :
- dire ce qu'on fait
- faire ce qu'on dit
- tenir ses engagements
- être prévisible dans sa communication
- être constant
Exemple : Ne jamais demander des comptes si soi‑même on ne livre pas dans les délais.
- valide le livrable
- donne l’autorisation finale
- porte la décision
- a la légitimité hiérarchique ou fonctionnelle
L’approbateur est celui qui :
Il ne doit y avoir qu’un seul A par tâche → pour éviter la paralysie.
📌
PEUVENT FAIRE RÉUSSIR OU ÉCHOUER LE PROJET
= Décideurs = Alliés clés = Opposants influents = Influenceurs institutionnels, officiels ➡️ CO-CONSTRUIRE ➡️ IMPLIQUER TÔT ➡️ PRIORISER LES ÉCHANGES RÉGULIERS ➡️ PROPOSER DES ARBITRAGES
Le profil Direct / Rapide (rouge)
- orienté résultats
- aime aller vite
- déteste les détails inutiles
- veut du concret immédiatement
Influence efficace :
- aller droit au but
- proposer une décision rapide
- être factuel
- montrer les enjeux
Exemple : « Si on valide ce point aujourd’hui, on gagne 2 semaines. »
Réponse possible n°2 — Levier : Influence organisationnelle Proposition « Nos prochains jalons COPIL arrivent dans 10 jours. Ta validation est nécessaire pour poursuivre la phase suivante. Puis-je te proposer un point de 15 minutes ? » Pourquoi ça fonctionne ? ✔ On rappelle le cadre institutionnel du projet ✔ Le sponsor comprend qu’il a un rôle formel à jouer ✔ On ne se plaint pas → on structure ✔ La demande est rapide, précise, limitée → augmente les chances d’acceptation
- Obtenir l’accord explicite de la hiérarchie de chaque contributeur
- Ajuster l’objectif aux réalités métier
- Vérifier que chacun dispose de la compétence nécessaire
- Identifier les freins dès le départ
❌ Atteignable hiérarchiquement mais pas transversalement : « Le service X fera toutes les saisies à partir de lundi. » ✔ Atteignable transversal : « Les 3 services testeront pendant 2 semaines une procédure commune simplifiée avant validation. »
Exigences transversales
➡️ Exemples
Un objectif transversal n’est atteignable que s’il est acceptable pour :
- les contributeurs
- leurs managers hiérarchiques
- les contraintes métier
C’est l’étape la plus critique.
🎯 Définition
Réponse possible n°1 — Levier : Influence par le sens Proposition « Ce que tu vas produire a un réel impact : cela va simplifier la vie des utilisateurs et réduire les irritants quotidiens. J’aimerais qu’on regarde ensemble ta contribution pour mesurer son utilité. » Pourquoi ça fonctionne ? ✔ Le collaborateur voit enfin à quoi sert ce qu’on lui demande ✔ Le sens crée l’engagement : c’est le carburant du management transversal ✔ On remet son travail dans un enjeu concret → motivation retrouvée ✔ Il se sent utile → regain d’investissement
- Ajouter des jalons intermédiaires
- Définir un moment pour la consolidation des contributions
- Prévoir du temps pour gérer les imprévus
- Harmoniser les outils de planning
❌ Temps imposé unilatéralement : “Livrables pour vendredi.” ✔ Temps transversal : “Livrables le 15, validation croisée le 17, consolidation le 19.”
Exigences transversales
➡️ Exemples
Les délais doivent être :
- visibles
- communs
- validés par chaque hiérarchie
- synchronisés entre les services
🎯 Définition
5 détails qui expliquent ce frein :
- Manque de mandat clair : personne ne sait qui décide quoi.
- Zones floues et responsabilités partagées → dilution de l’engagement.
- Processus lourds : validation interminable, documents complexes.
- Manque de visibilité globale : les contributeurs voient un morceau, pas le projet.
- Absence d’outils communs → chacun travaille dans son silo.
Exemple 2
Exemple 1
🎯 Objectif
🧩 Format détaillé
🎭 Script possible
🔧 Exemples
⚠️ Pièges à éviter
Réponse possible n°1 — Levier : Influence par l’expertise Proposition « Ton expertise est indispensable pour sécuriser le projet. Sans ton analyse, on risque de prendre de mauvaises décisions. J’aimerais que tu valides les choix techniques clés. » Pourquoi ça fonctionne ? ✔ L’expert se reconnaît dans sa valeur ajoutée technique ✔ On active son besoin de maîtrise, de précision, de qualité ✔ Il comprend qu’il n’est pas “juste invité” → il est central au succès ✔ La réassurance valorise sa compétence → ce qui réduit la résistance
Réponse possible n°1 — Levier : Influence par le sens Proposition « Aujourd’hui, les incidents client coûtent 2 heures par jour à votre équipe. Avec le projet, ce temps pourrait être réduit de moitié. L’objectif est vraiment de vous faciliter le quotidien. » Pourquoi ça fonctionne ? ✔ On relie directement le projet à leurs problèmes réels ✔ On donne un bénéfice immédiat et mesurable ✔ Le sens devient concret, pas conceptuel ✔ Cela transforme une obligation en opportunité
Réponse possible n°1 — Levier : Influence ascendante Proposition « Nous avons besoin d’un message fort de ta part pour relancer les équipes. Sans cela, l’avancement va ralentir. Voici une proposition de message que tu pourrais envoyer. » Pourquoi ça fonctionne ? ✔ Le sponsor comprend son rôle d’accélérateur politique ✔ Vous lui facilitez la tâche (message prêt) → gain de temps ✔ La direction est re-sollicitée sans agressivité ✔ Vous obtenez un levier légitime de relance
Le profil Coopératif / Relationnel (vert)
- attentif aux autres
- recherche la sécurité
- aime le travail collaboratif
- craint le conflit
Influence efficace :
- créer un climat apaisant
- valoriser les contributions
- écouter
- embarquer tranquillement
Exemple : « Ce projet va améliorer le quotidien de l’équipe. »
Retardataires Résistants, attachés aux anciennes pratiques. = ceux-ci sont les plus conservateurs et résistants au changement, dans certains cas, ils peuvent ne jamais changer. Exemple: Un collaborateur qui refuse de changer de logiciel.
N'INFLUENCENT PAS LE PROJET MAIS PEUVENT DEVENIR IMPORTANTS SELON L'ÉVOLUTION
= Neutres= Acteurs périphériques = Personnes peu concernées = Influenceurs dormants ➡️ INFORMER SIMPLEMENT ➡️ COMMUNICATION LÉGÈRE ➡️ SURVEILLER LES SIGNAUX FAIBLES
5 détails qui expliquent ce frein :
- Surcharge réelle : les collaborateurs n’ont matériellement pas le temps → arbitrages nécessaires.
- Double ou triple mission : participation au projet + travail quotidien + imprévus.
- Conflits de priorités entre la hiérarchie directe et la mission transverse.
- Absence de clarification du périmètre : on ajoute sans enlever → surcharge perçue.
- Temporalité imposée : le calendrier du projet ne correspond pas aux pics d’activité métier.
Exemple 2
Exemple 1
- personnes concernées par l’impact
- autres projets connectés
- directions
- utilisateurs finaux
Ils ne sont ni acteurs ni décideurs → on les tient simplement au courant.
Les informés sont les :
📌
Fort
Exemple : Déploiement d'un nouveau processus de réclamation client
DIRECTEUR QUALITÉ
DAF
MANAGER TERRAIN
POUVOIR
AGENT DU SERVICE CLIENT
Fort
Faible
INTÉRÊT
Innovateurs Curieux, aiment tester, peu attachés au statu quo. = les plus prompts à adopter une innovation. ⚠️les autres membres de la communauté peuvent les trouver inconstants et être moins susceptibles de leur faire confiance et de les imiter. Exemple : Un chef de projet qui propose de digitaliser les visites terrain.
SMART transversal : 🎯 Exemple : Mise en place d’une procédure de traitement des demandes internes dans une entreprise multi‑sites S — Spécifique Mettre en place une procédure unique de traitement des demandes internes pour les 3 services concernés (RH, informatique, logistique). M — Mesurable Objectif : passer de 12 jours de délai moyen à 5 jours.
Indicateur mis à jour sur un tableau Teams, visible par tous. A — Accepté / Atteignable Les 3 chefs de service ont validé 2h/semaine de contribution par leurs collaborateurs. R — Réaliste Un site pilote testera la procédure 15 jours avant le déploiement général. T — Temporel Planning : 6 semaines → tests, corrections, implémentation. Jalons : Semaine 1 (diagnostic), S3 (tests), S5 (corrections), S6 (déploiement). Validation hiérarchique
Courriel de validation signé par les trois directeurs concernés.
- réunion flash 15 min/semaine
- atelier d’idées
- tableau d’avancement visuel
- feedback loop en fin de réunion
SONT DES ALLIÉS NATURELS ET LES MEILLEURS AMBASSADEURS
= Contributeurs motivés= Agents de terrain = Experts passionnés = Opposants faibles (à comprendre) ➡️ VALORISER, FORMER ➡️ DONNER UN RÔLE VISIBLE ➡️ ENCOURAGER, SOLLICITER ➡️ IMPLIQUER DANS DES " TESTS "
Réponse possible n°2 — Levier : Influence relationnelle Proposition « Je vous propose de construire ensemble un fonctionnement simple où chacun apporte une pierre à l’édifice. Si nous voulons réussir, on devra compter les uns sur les autres. Commencez par me dire ce qui est le plus simple à faire de votre côté. » Pourquoi ça fonctionne ? ✔ On crée un climat collaboratif, pas compétitif ✔ On facilite la coopération → chacun apporte quelque chose ✔ On met l’humain d’abord ✔ Le relationnel devient le moteur du collectif
Réponse possible n°1 — Levier : Influence ascendante Proposition « Ce projet répond directement à l’une des priorités fixées par la direction : réduire les délais de traitement. Il va donc aussi valoriser ton service. Comment pouvons-nous ajuster la charge pour que ton collaborateur puisse contribuer sereinement ? » Pourquoi ça fonctionne ? ✔ On montre la cohérence stratégique avec les objectifs de la hiérarchie ✔ Le manager hiérarchique comprend qu’il a quelque chose à gagner ✔ Cela renforce l’image du projet comme prioritaire ✔ On propose un équilibre et non une injonction → coopération
« Bonjour à tous. Je suis Karim, coordinateur du projet QVT+. Notre mission est d’améliorer les conditions de travail à travers trois axes : organisation, communication et charge de travail. C’est important parce que les derniers résultats du baromètre montrent une hausse du stress et une baisse de satisfaction. Votre rôle : faire remonter vos réalités terrain, co‑analyser les causes et identifier les actions prioritaires. Nous allons fonctionner avec des ateliers participatifs et un tableau de bord simple et partagé. Vous y gagnez : des solutions concrètes, plus de fluidité dans l’organisation et un quotidien plus équilibré. Je suis là pour faciliter les échanges et garantir que chacun ait sa place dans ce projet. »
Premiers adeptes Influents, ouverts, moteurs dans l’équipe. = Ils se caractérisent par l’acceptation de l’innovation et les ressources qu'ils possèdent qui leur permettent d’adopter l’innovation. Exemple: Un manager qui pilote une expérimentation de nouveaux outils.
Exemple complet d’un système de coordination réussi Contexte : Hôpital multi-site Projet : harmonisation des procédures qualité Équipes : soignants, cadres, médecins, logistique Ce qui a été mis en place : ✔ planning jalonné ✔ kit de communication commun ✔ rituels flash ✔ tableau Teams partagé ✔ référents par site ✔ points inter-site tous les 15 jours ✔ bilan mensuel ✔ célébrations de réussites Résultat :
- harmonisation en 3 mois
- adoption massive
- réduction des doublons
- meilleure compréhension interservices
Les 2 modes partagent :
- la nécessité de motiver
- l’importance de clarifier les objectifs
- la gestion des relations interpersonnelles
- la communication, les feedbacks, l’organisation du travail
- le besoin d’obtenir des résultats
3. La disponibilité relationnelle (être accessible) Le manager transversal ne peut dominer → il doit exister par la relation. Cela implique:
- répondre vite (réactivité)
- écouter
- être présent au bon moment
- connaître les personnes individuellement
- solliciter des feedbacks
Exemple : Un chef de projet qualité se rend 30 minutes sur le terrain avant chaque atelier → légitimité renforcée.
- la nécessité de motiver
- l’importance de clarifier les objectifs
- la gestion des relations interpersonnelles
- la communication, les feedbacks, l’organisation du travail
- le besoin d’obtenir des résultats
Réponse possible n°1 — Levier : Influence par le sens (collectif) Proposition « Individuellement, chaque service gagne peu. Mais ensemble, vous allez réduire les délais globaux de 20 %, améliorer la satisfaction client et diminuer les erreurs d’interface. C’est le genre de réussite qui valorise tout le monde. » Pourquoi ça fonctionne ? ✔ On rend visible le bénéfice systémique ✔ On sort du “chacun pour soi” ✔ On montre que le gain collectif → améliore l’image de chaque service ✔ On favorise une identité de projet
Réponse possible n°2 — Levier : Influence relationnelle Proposition « J’ai remarqué que tu participes, mais que tu n’arrives pas à avancer sur les livrables. Est-ce que quelque chose t’en empêche ? De quoi aurais-tu besoin pour être plus à l’aise ? » Pourquoi ça fonctionne ? ✔ On ne blame pas → on cherche à comprendre ✔ On active une relation confiance ✔ Souvent, la démotivation cache :- un manque de compréhension- un manque de compétences- un manque de temps- une consigne floue✔ En réglant ce blocage, on relance la dynamique
🎯 Objectif
🧩 Format détaillé
🎭 Script possible
🔧 Exemples
⚠️ Pièges à éviter
🎯 Exemple : Entreprise de services Projet : mise en place d’un outil digital. R : équipe informatique A : DSI C : utilisateurs pilotes I : direction commerciale
🎯 Exemple : Hôpital Projet : standardisation des fiches de soin. R : cadre de santé A : médecin chef C : soignants I : direction qualité
🎯 Exemple : Administration publique Projet : refonte du circuit RH. R : responsable RH A : DRH C : représentants du personnel I : managers de service
MGT-TSV - 2J - Management transversal
L'équipe A BONNE ECOLE
Created on February 11, 2026
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Le management transversal
L'agence
À bonne École
AGILITE
HUMANISME
EXPERTISE
Créée à Nantes (44)
Organisme de formation professionnelle & CPF
3 domaines d’expertise en accompagnement et formation
Une équipe ayant plus de 20 ans d’expérience en Formation Professionnelle et services aux entreprises, l’agence À Bonne École a construit ses fondements sur la qualité des services qu’elle délivre. L'agence A Bonne Ecole est certifiée Qualiopi dans la catégorie des actions de formation.
+ info
NOTRE ÉQUIPE
1ère journée
- 01 - Situer le management transversal dans ses spécificités
- 03 - Instaurer une communication impactante
- 02 - Développer son influence pour mobiliser sans autorité hiérarchique
12H30
13H30
15H30
9H00
17H
10H30
Pause de 15min
Pause de 15min
Pause déjeuner 1H
2ème journée
- 04 - Développer des comportement de coopération
- 06 - Se construire un plan de progrès
- 05 - Assurer le coordination d'une activité fonctionnelle
12H30
13H30
15H30
9H00
17H
10H30
Pause de 15min
Pause de 15min
Pause déjeuner 1H
Testez-vous sur votre style de management
Pour ce test, vous devez vous mettre dans la posture de manager et classer par ordre d'importance (de 1 à 5 ) les énoncés suivants :
Testons-nous
Testons-nous
Testons-nous
Testons-nous
Testons-nous
Testons-nous
Testez-vous sur votre style de management
Calculez votre score Puis échangeons :
- 1 -
Situer le management transversal dans ses spécificités
Vos représentations
CONSIGNE : " Selon vous, quelles sont les caractéristiques clés du management transversal ? " En individuel
Définitions
Le management transversal consiste à piloter un projet, une mission ou une activité sans exercer de lien hiérarchique sur les personnes impliquées. 4 Caractéristiques clés :
Il influence par la relation, la communication, le sens, la légitimité, non par l'autorité.
Le manager transversal coordonne mais ne contrôle pas.
Exemple
Il mobilise des personnes issues d’autres services, d’autres métiers ou d’autres sites.
Il travaille dans des environnements complexes : silos, objectifs multiples, priorités contradictoires…
Points communs et différences
CONSIGNE : En sous-groupes Management transversal vs management hiérarchique :
Management transversal vs management hiérarchique
Exemple
La plus-value du management transversal dans une organisation
Ce qu’il apporte réellement :
Exemple
Les risques et limites du management transversal
Ce qu’il apporte réellement :
Exemple
- 2 -
Développer son influence pour mobiliser sans autorité hiérarchique
Le concept d’influence dans le management transversal
L'influence, dans un contexte transversal, correspond à la capacité à faire agir des personnes sans leur donner d'ordre.C’est une compétence relationnelle, stratégique et communicationnelle.
Quelles peuvent être les sources d'influence dans une organisation ?
Analyser la position des acteurs en jeu : comprendre le terrain
Le manager transversal doit analyser l’écosystème dans lequel il évolue. On ne mobilise pas un contributeur si on ignore :
Analyser la position des acteurs en jeu : comprendre le terrain
Typologie des acteurs du changement (inspirée de Rogers)
Analyser la position des acteurs en jeu : comprendre le terrain
Cartographie des parties prenantes
Fort
ACTEURS CRITIQUES
ACTEURS A SÉCURISER
Exemple
POUVOIR
MOTEURS OPÉRATIONNELS
PÉRIPHÉRIQUES
Fort
Faible
INTÉRÊT
Analyser la position des acteurs en jeu : comprendre le terrain
Choisir sa stratégie d’influence : les 6 leviers à maîtriser
Le manager est crédible parce qu’il maîtrise le sujet. Exemple : un ingénieur qualité transversal convainc grâce à son analyse précise des risques.
S’appuyer sur les processus, les normes, les règles de l’entreprise. Exemple : "Ce jalon est obligatoire pour la certification ISO."
Convaincre les hiérarchies supérieures pour obtenir des arbitrages. Exemple : obtenir de la direction un message officiel de soutien au projet.
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Influence organisationnelle
Title
Title
Title
Influence par l'expertise
Influence ascendante
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Expliquer l’utilité, les bénéfices, les impacts positifs. Exemple : "Ce projet va réduire le nombre d’incidents clients de 30 %."
Montrer ce que l’on attend : rigueur, transparence, coopération. Exemple : répondre rapidement, tenir parole, partager l’information.
Créer du lien, être fiable, être présent, comprendre les personnes. Exemple : un coordinateur RH se rend régulièrement sur les sites pour connaître les équipes.
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Title
Title
Title
Influence relationnelle
Influence par le sens
Influence par l'exemplarté
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Influence Express
CONSIGNE : En groupe :
Analyser la position des acteurs en jeu : comprendre le terrain
Définir les règles du jeu avec la hiérarchie du contributeur
Un manager transversal doit obtenir un mandat clair auprès de la hiérarchie des contributeurs. 🔑 Points à négocier
Exemple
Analyser la position des acteurs en jeu : comprendre le terrain
Mobiliser les contributeurs
- 3 -
Instaurer une communication impactante
Analyser la position des acteurs en jeu : comprendre le terrain
Les 4 piliers du leadership transversal
Analyser la position des acteurs en jeu : comprendre le terrain
Le pitch du manager transversal : un outil de leadership immédiat
Le pitch est un discours d’ouverture de mission de 45 à 90 secondes. ✔ Structure recommandée (simple et puissante)
Exemple
Pitch de lancement
CONSIGNE : En sous-groupe : Construisez un pitch de 45 à 90 secondes qui suit les 6 étapes du cadre.
PROJET QUALITE / AMELIORATION CONTINUE
PROJET RH / QUALITE DE VIE AU TRAVAIL
PROJET DIGITAL INTERSERVICE
Analyser la position des acteurs en jeu : comprendre le terrain
Communiquer avec assertivité : s’exprimer avec clarté et respect
Assertivité
Agressivité
Passivité - Fuite
Manipulation
Analyser la position des acteurs en jeu : comprendre le terrain
Les 3 clés d’assertivité les plus utiles au manager transversal
« Nous n’avons pas avancé comme prévu sur le livrable. Parlons des causes ensemble, afin de trouver des solutions et garantir le prochain jalon. »
La demande claire et précise :- fait observé
- demande explicite
- bénéfice pour l’autre
- délai
« Je comprends ta contrainte. En revanche, je ne peux pas intégrer cette tâche dans le projet car elle sort du périmètre. Voyons comment répondre à ton besoin autrement. »
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LA CONFRONTATION CONSTRUCTIVE
Title
DEMANDE CLAIRE ET PRECISE
REFUS ASSERTIF
Title
Title
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Analyser la position des acteurs en jeu : comprendre le terrain
Savoir analyser et s’adapter aux différents profils
Un manager transversal doit s’adapter rapidement. Les 4 profils comportementaux universels (inspiration DISC / Process Com simplifiée).
Battle de communication
CONSIGNE : En 2 sous-groupes : Listez un maximum :
- meilleures pratiques pour un management transversal
Débrief sous forme de battle 😊Mise en situation
CONSIGNE : En 2 sous-groupes : Vous devez annoncer un retard de projet de 10 jours, sans autorité hiérarchique, à une équipe hétérogène avec des besoins, des attentes et des sensibilités différentes:
- un profil direct - directif
- un profil analytique - conforme
- un profil relationnel - sobre
- un profil créatif - influent
Vous devez adapter votre message en 4 versions (1 par profil)😊- 4 -
Développer des comportements de coopération
Analyser la position des acteurs en jeu : comprendre le terrain
Comprendre ce qu’est la coopération
La coopération c'est ?
La coopération ce n'est pas ?
Analyser la position des acteurs en jeu : comprendre le terrain
Identifier les comportements contre-productifs
Les comportements visibles
Les comportements invisibles
Mais pourquoi ?
CONSIGNE : En 2 sous-groupes : Classez 5 causes de freins dans ces 6 catégories :
Mais pourquoi ?
CORRECTION : Classez 5 explications de freins dans ces 6 catégories de freins :
Analyser la position des acteurs en jeu : comprendre le terrain
Les comportements coopératifs à installer
RESPONSABILITÉ PARTAGÉE
DROIT Á L'ERREUR
SOUTIEN MUTUEL
FEEDBACK CROISÉ
CURIOSITÉ ACTIVE
FLEXIBILITÉ
FOCUS SUR LE BUT COMMUN
ENGAGEMENT CLAIR
CO-CONSTRUCTION
TRANSPARENCE
Analyser la position des acteurs en jeu : comprendre le terrain
5 outils opérationnels pour installer la coopération
La méthode “ Causes / Besoins / Actions ”
Le “ STOP / START / CONTINUE ” collectif
Le contrat de coopération
Les rituels collaboratifs
La " ronde de coopération " en 6 questions
Analyser la position des acteurs en jeu : comprendre le terrain
4 étapes pour installer la coopération
04
02
01
03
CO-CONSTRUIRE UNE ACTION
CHERCHER LA CAUSE RÉELLE
INDENTIFIER LE SYMPTÔME
DIALOGUER DE MANIÈRE ASSERTIVE
En réalite ?
CONSIGNE : En sous-groupe :
Exemple
- 5 -
Assurer la coordination d'une activité fonctionnelle
Analyser la position des acteurs en jeu : comprendre le terrain
La coordination transversale c'est quoi ?
La coordination n’est pas seulement : organiser des réunions, répartir des tâches et suivre un plan. La coordination efficace → c’est l’art d’aligner, dans le temps et entre services :
Elle permet de réduire les frictions, d'éviter les blocages et de fluidifier les interactions.
Identifier les 6 outils de coordination les plus efficaces
🧰 1- La fiche objectif SMART transversal
Exemple
Identifier les 6 outils de coordination les plus efficaces
🧰 2 - La matrice RACI
Exemple
Identifier les 6 outils de coordination les plus efficaces
🧰 3 - Les rituels de coordination
Comité projet mensuel
Tableau visuel partagé
Bilans rapides “STOP / START / CONTINUE”
Micro-bilans 5 min
Réunion flash de 15 min / semaine
Identifier les 6 outils de coordination les plus efficaces
🧰 4 - Planification et jalons
➡️ Les jalons doivent être :
📌 Planning jalonné en 5 blocs :
🧰 5 - Système d’information clair et partagé
➡️ Il doit répondre à 3 questions essentielles :
📌 Exemples d'outils :
🧰 6 - Gestion des imprévus
➡️ La coordination c'est aussi :
📌 Exemples d'outils :
Mobiliser les énergies autour d'objectifs communs
Le manager doit donc créer le sens collectif.
Dans un projet transversal, les contributeurs : ➡ ont chacun leur hiérarchie ➡ ont chacun leurs priorités ➡ n’ont pas tous le même niveau d’intérêt
Un objectif collectif doit :
- être concret
- concerner tout le monde
- avoir un bénéfice partagé
- être visible (tableau, slide, mur)
Exemple: “Zéro rupture en livraison sur 3 mois.”Les personnes s’engagent davantage quand elles voient leur impact. Exemple:- “Marie → synthèse hebdo”
- “Thomas → référent tests”
- “Sonia → coordination terrain”
Important en transversal :- gain de temps
- moins d’erreurs
- meilleure visibilité
- facilitation du travail quotidien
- valorisation professionnelle
Reconnaissance → énergie → engagement.
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L’objectif commun → le point d’ancrage
Donner à chacun un pole visible
Montrer les bénéfices individuels
Reconnaître publiquement les efforts
Title
Title
Title
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Définir les règles du système d’information et de communication
Créer un système d’information transversal, c’est structurer :
🧰 Outil : La charte de communication du projet
Exemple
Prendre en compte l’éloignement des sites
La coordination est plus difficile quand :
- les équipes sont réparties sur plusieurs sites
- certains sont en télétravail
- les rythmes sont différents
- les outils ne sont pas homogènes
6 difficultés du multi-sites 6 solutions efficacesExemple
Diagnostiquer un blocage de coordination
CONSIGNE : En sous-groupe :
Exemple de corrigé
- 6 -
Se construire un plan de progrès
Les pièges à éviter ...
Les qualités du manager
06
04
02
01
COORDINATION
Écoute stratÉgique
ASSERTIVITÉ
03
05
LEADERSHIP RELATIONNEL
CAPACITÉ À DONNER DU SENS
INFLUENCE POSITIVE
Et si vous vous projetiez ...
Définir des objectifs : Quels sont les objectifs spécifiques en matière de management transversal que vous souhaitez atteindre ? Identifier des actions concrètes : Quelles actions spécifiques pouvez-vous entreprendre pour développer votre leadership transversal ? Établir un calendrier : Quand et comment ces actions seront-elles mises en œuvre ? Mesurer les progrès : Comment mesurerez-vous vos progrès et comment évaluerez-vous l'impact de vos actions ?
Qu'avez vous pensé de votre formation ?eval.abonneecole.fr
code formation:
MGT-TSV
Merci pour votre attention
« Bonjour, je suis Sofia, responsable du chantier Qualité 360.Notre mission est de diminuer les non‑conformités qui ralentissent nos processus et génèrent de la re‑saisie. C’est important parce que ces erreurs représentent l’équivalent d’une personne à temps plein en retouches. Votre rôle : analyser vos pratiques, identifier les irritants et proposer des solutions faisables rapidement. Nous allons fonctionner avec des séquences courtes sur le terrain et des validations collectives. Vous y gagnez : un travail plus fluide, moins de corrections, plus de satisfaction client… et plus de temps pour les tâches à valeur ajoutée. Je vous accompagnerai à chaque étape pour que tout reste simple, concret et utile. »
Il peut y avoir plusieurs “R”, mais un seul doit être clairement identifié comme pilote.
Le responsable est celui qui :
📌
5 détails qui expliquent ce frein :
Exemple 2
Exemple 1
🎯 Objectif
🧩 Format détaillé
🔧 Ordre du jour type
🎭 Script possible
⚠️ Pièges à éviter
Réponse possible n°2 — Levier : Influence relationnelle Proposition « J’aimerais comprendre ce qui te bloquait jusqu’ici. On peut adapter le format ou la durée si besoin. Comment faire pour que ce soit plus confortable pour toi ? » Pourquoi ça fonctionne ? ✔ L’expert se sent écouté, pas contraint ✔ La relation s’améliore → il lâche sa résistance ✔ Le manager agit en facilitateur, pas en “demandeur de travail” ✔ On montre qu’on est prêt à s’ajuster → ce qui fluidifie la coopération
Le profil Dynamique / Créatif (jaune)
- enthousiaste
- aime les idées nouvelles
- veut contribuer librement
- déteste les contraintes
Influence efficace :- encourager la créativité
- donner de l’autonomie
- proposer des brainstormings
- éviter la rigidité excessive
Exemple : « J’ai besoin de ton énergie créative pour imaginer de nouvelles solutions. »SYMPTÔME : Le service Qualité valide toujours les documents avec 7 à 10 jours de retard. 3 CAUSES POSSIBLES : 1. Frein organisationnel : aucun délai ni processus de validation défini. 2. Frein charge de travail : le service Qualité est en plein audit, surcharge. 3. Frein émotionnel : ils se sentent peu considérés, non consultés. CAUSE RETENUE : Frein organisationnel (absence totale de cadre de validation). ACTION CORRECTIVE : Organiser une réunion flash de 20 min avec le service Qualité pour définir : - un délai standard (48h), - le format de demande, - un tableau visuel partagé sur Teams pour suivre les validations. IMPACT ATTENDU : Fluidification des validations + baisse des tensions + visibilité collective.
Réponse possible n°2 — Levier : Influence par l’exemplarité Proposition « Je vous propose de vous montrer très concrètement comment le nouveau processus simplifie la saisie. Je l’ai testé moi-même et voici ce que cela change. » Pourquoi ça fonctionne ? ✔ On montre l’exemple → pas seulement des paroles ✔ On prouve qu’on “s’implique” comme eux ✔ L’équipe voit qu’on ne leur demande rien qu’on n’a pas testé soi-même ✔ L’exemplarité crée une légitimité naturelle
5 détails qui expliquent ce frein :
Exemple 2
Exemple 1
❌ Irréaliste : “Mettre en place le nouveau système dans 1 mois alors que 4 sites n’ont pas l’outil.” ✔ Réaliste : “Déployer sur 1 site pilote en 30 jours, puis étendre au reste après retour d’expérience.”
Exigences transversales
➡️ Exemples
L’objectif doit être cohérent avec :
- les moyens disponibles
- le temps réel
- le niveau d’autonomie des contributeurs
- le rôle du manager transversal
Ne pas sur-dimensionner → cause majeure d’échec.🎯 Définition
Utile en crise de coopération.Chaque membre dit :
Le profil Analytique / Réfléchi (bleu)
- structuré
- aime comprendre en profondeur
- veut des preuves et des faits
- déteste l’improvisation
Influence efficace :- apporter des données
- être logique
- fournir un plan détaillé
- donner du temps
Exemple : « Voici le taux d’erreurs observé et la simulation après mise en œuvre. »PEUVENT BLOQUER PAR INTERTIE OU DÉSINTÉRÊT
= Décideurs éloignés du sujet= Neutres stratégiques = Influenceurs invisibles = Opposants institutionnels ➡️ RASSURER ➡️ MAINTENIR INFORMÉ ➡️ PRÉVENIR LES RISQUES ➡️ MONTRER LA VALEUR AJOUTÉE POUR LEUR DOMAINE
🎯 Objectif
🧩 Format détaillé
🔧 Contenu (structure en 4 questions)
🎭 Script possible
⚠️ Pièges à éviter
Leur input est indispensable, mais ils ne décident pas.
Les consultés sont les :
📌
« Bonjour à tous. Je suis Alex, coordinateur du projet DigitalFlow.Notre mission est de déployer un outil commun qui va simplifier et harmoniser la gestion des demandes internes. C’est important car aujourd’hui, chaque service a sa méthode, ce qui génère des retards et des incompréhensions. Votre rôle : partager vos pratiques, tester les premières versions et co‑construire les règles d’utilisation. Nous fonctionnerons avec des ateliers courts, des tests terrain et un point d’avancement mensuel. Vous y gagnez : moins de doublons, une information plus fiable et un quotidien plus fluide. Je suis là pour vous accompagner et lever les obstacles au fur et à mesure. »
À utiliser en début de mission :
- De quoi avez-vous besoin pour coopérer ?
- Qu’est-ce qui pourrait coincer ?
- Quelles sont vos contraintes ?
- Qu’attendez-vous de moi ?
- Comment voulons-nous fonctionner ?
- Comment déciderons-nous ensemble ?
→ Clarifie tout, très vite.Majorité tardive Suivent quand la majorité est engagée. = sceptiques et réticents à adopter de nouvelles idées jusqu’à ce que les avantages soient clairement établis. Exemple: Des agents qui attendent que “tout le monde s’y mette”.
Pour résoudre les comportements difficiles.Exemple : un expert ne fournit jamais ses rapports.
Exigences transversales
❌ Mesure floue : « Avoir moins de retards. » ✔ Mesure transversale : « Passer de 15 jours de délai moyen à 7 jours, mesuré sur le tableau Teams partagé, mis à jour chaque semaine. »
➡️ Exemples
Tous les contributeurs doivent comprendre comment sera mesuré le résultat et avec quoi.
🎯 Définition
5 détails qui expliquent ce frein :
Exemple 2
Exemple 1
🧠
🎯
⚠️
🎯
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🎯
🎯
⚠️
⚠️
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🧠
❌ Non-spécifique (hiérarchique) : « Améliorer la qualité documentaire. » ✔ Spécifique transversal : « Réduire les erreurs dans les dossiers clients en harmonisant les étapes de saisie entre les 3 services impliqués. »
Exigences transversales
➡️ Exemples
L’objectif doit être clair, précis, compréhensible par tous… ET co‑défini avec les contributeurs. Sans co‑construction → pas d’engagement → résistance.
🎯 Définition
🎯 Objectif
🧩 Format détaillé
🔧 Exemples
🎭 Script possible
⚠️ Pièges à éviter
Permet d'identifier :
- les acteurs à rencontrer rapidement
- ceux qu'il faut rassurer
- ceux qu'il faut mobiliser comme relais
- ceux qu'il faut simplement tenir informer
Et donc analyser pour chaque personne :Exemple
4. La simplicité (communication courte, visuelle, opérationnelle) Les contributeurs ont déjà leurs priorités. Le manager transversal doit :
- aller à l’essentiel
- être concret
- éviter le jargon
- faire comprendre rapidement ce qu’il attend
Exemple : Avant une réunion, envoyer un ordre du jour de 5 lignes et non un document de 8 pages.1. La clarté (capacité à donner un cap simple et compréhensible) Un leader transversal doit être capable de dire :
- Pourquoi le projet existe
- Ce que l’on veut obtenir
- Ce qui est attendu de chacun
- Comment on va s’y prendre
Exemple : Le coordinateur d'un projet environnement dit en 2 minutes : « Notre objectif est de réduire de 15 % les déchets non triés d’ici fin juin. Chacun d’entre vous est impliqué sur une étape précise. Je vous explique. » → Clarté → confiance → engagement.Retrouvez les résultats détaillés ici ➡️
Comportement contre-productif observé : 👉 Un contributeur ne transmet jamais les informations demandées dans les délais, malgré plusieurs relances.
🟦 ÉTAPE 1 — Identifier le symptôme (le comportement visible)
🟪 ÉTAPE 2 — Chercher 3 causes possibles (réelles mais cachées)
🟩 ÉTAPE 3 — Choisir la cause la plus probable
🟨 ÉTAPE 4 — Élaborer une action pour transformer le comportement
Majorité précoce Prudents mais ouverts, attendent des preuves. = disposés à changer et persuadés des avantages de l’innovation par l’observation. Exemple: Des gestionnaires qui adoptent un nouvel outil après validation.
Réponse possible n°2 — Levier : Influence organisationnelle Proposition « La contribution à ce projet fait partie du plan d’amélioration validé en COPIL. Nous avons besoin de ton collaborateur sur 2 livrables précis. Je te propose que nous convenions ensemble du périmètre et du temps à y consacrer. » Pourquoi ça fonctionne ? ✔ On s’appuie sur le cadre officiel, ce qui évite les débats personnels ✔ On clarifie la contribution → ce qui diminue le flou et les inquiétudes ✔ Le manager se sent respecté dans son rôle d’allocation des ressources ✔ On joue la transparence → clé du management transversal
2. Définition précise des rôles Chaque contributeur doit savoir :
Pourquoi la matrice RACI est essentielle en management transversal ?
❌ Parce qu’en transversal ...
✅ La matrice RACI permet de ...
5 détails qui expliquent ce frein :
Exemple 2
Exemple 1
Document simple (1 page) :
2. La cohérence (posture alignée, crédible, fiable) La cohérence crée la confiance et repose sur :
- dire ce qu'on fait
- faire ce qu'on dit
- tenir ses engagements
- être prévisible dans sa communication
- être constant
Exemple : Ne jamais demander des comptes si soi‑même on ne livre pas dans les délais.L’approbateur est celui qui :
Il ne doit y avoir qu’un seul A par tâche → pour éviter la paralysie.
📌
PEUVENT FAIRE RÉUSSIR OU ÉCHOUER LE PROJET
= Décideurs = Alliés clés = Opposants influents = Influenceurs institutionnels, officiels ➡️ CO-CONSTRUIRE ➡️ IMPLIQUER TÔT ➡️ PRIORISER LES ÉCHANGES RÉGULIERS ➡️ PROPOSER DES ARBITRAGES
Le profil Direct / Rapide (rouge)
- orienté résultats
- aime aller vite
- déteste les détails inutiles
- veut du concret immédiatement
Influence efficace :- aller droit au but
- proposer une décision rapide
- être factuel
- montrer les enjeux
Exemple : « Si on valide ce point aujourd’hui, on gagne 2 semaines. »Réponse possible n°2 — Levier : Influence organisationnelle Proposition « Nos prochains jalons COPIL arrivent dans 10 jours. Ta validation est nécessaire pour poursuivre la phase suivante. Puis-je te proposer un point de 15 minutes ? » Pourquoi ça fonctionne ? ✔ On rappelle le cadre institutionnel du projet ✔ Le sponsor comprend qu’il a un rôle formel à jouer ✔ On ne se plaint pas → on structure ✔ La demande est rapide, précise, limitée → augmente les chances d’acceptation
❌ Atteignable hiérarchiquement mais pas transversalement : « Le service X fera toutes les saisies à partir de lundi. » ✔ Atteignable transversal : « Les 3 services testeront pendant 2 semaines une procédure commune simplifiée avant validation. »
Exigences transversales
➡️ Exemples
Un objectif transversal n’est atteignable que s’il est acceptable pour :
- les contributeurs
- leurs managers hiérarchiques
- les contraintes métier
C’est l’étape la plus critique.🎯 Définition
Réponse possible n°1 — Levier : Influence par le sens Proposition « Ce que tu vas produire a un réel impact : cela va simplifier la vie des utilisateurs et réduire les irritants quotidiens. J’aimerais qu’on regarde ensemble ta contribution pour mesurer son utilité. » Pourquoi ça fonctionne ? ✔ Le collaborateur voit enfin à quoi sert ce qu’on lui demande ✔ Le sens crée l’engagement : c’est le carburant du management transversal ✔ On remet son travail dans un enjeu concret → motivation retrouvée ✔ Il se sent utile → regain d’investissement
❌ Temps imposé unilatéralement : “Livrables pour vendredi.” ✔ Temps transversal : “Livrables le 15, validation croisée le 17, consolidation le 19.”
Exigences transversales
➡️ Exemples
Les délais doivent être :
🎯 Définition
5 détails qui expliquent ce frein :
Exemple 2
Exemple 1
🎯 Objectif
🧩 Format détaillé
🎭 Script possible
🔧 Exemples
⚠️ Pièges à éviter
Réponse possible n°1 — Levier : Influence par l’expertise Proposition « Ton expertise est indispensable pour sécuriser le projet. Sans ton analyse, on risque de prendre de mauvaises décisions. J’aimerais que tu valides les choix techniques clés. » Pourquoi ça fonctionne ? ✔ L’expert se reconnaît dans sa valeur ajoutée technique ✔ On active son besoin de maîtrise, de précision, de qualité ✔ Il comprend qu’il n’est pas “juste invité” → il est central au succès ✔ La réassurance valorise sa compétence → ce qui réduit la résistance
Réponse possible n°1 — Levier : Influence par le sens Proposition « Aujourd’hui, les incidents client coûtent 2 heures par jour à votre équipe. Avec le projet, ce temps pourrait être réduit de moitié. L’objectif est vraiment de vous faciliter le quotidien. » Pourquoi ça fonctionne ? ✔ On relie directement le projet à leurs problèmes réels ✔ On donne un bénéfice immédiat et mesurable ✔ Le sens devient concret, pas conceptuel ✔ Cela transforme une obligation en opportunité
Réponse possible n°1 — Levier : Influence ascendante Proposition « Nous avons besoin d’un message fort de ta part pour relancer les équipes. Sans cela, l’avancement va ralentir. Voici une proposition de message que tu pourrais envoyer. » Pourquoi ça fonctionne ? ✔ Le sponsor comprend son rôle d’accélérateur politique ✔ Vous lui facilitez la tâche (message prêt) → gain de temps ✔ La direction est re-sollicitée sans agressivité ✔ Vous obtenez un levier légitime de relance
Le profil Coopératif / Relationnel (vert)
- attentif aux autres
- recherche la sécurité
- aime le travail collaboratif
- craint le conflit
Influence efficace :- créer un climat apaisant
- valoriser les contributions
- écouter
- embarquer tranquillement
Exemple : « Ce projet va améliorer le quotidien de l’équipe. »Retardataires Résistants, attachés aux anciennes pratiques. = ceux-ci sont les plus conservateurs et résistants au changement, dans certains cas, ils peuvent ne jamais changer. Exemple: Un collaborateur qui refuse de changer de logiciel.
N'INFLUENCENT PAS LE PROJET MAIS PEUVENT DEVENIR IMPORTANTS SELON L'ÉVOLUTION
= Neutres= Acteurs périphériques = Personnes peu concernées = Influenceurs dormants ➡️ INFORMER SIMPLEMENT ➡️ COMMUNICATION LÉGÈRE ➡️ SURVEILLER LES SIGNAUX FAIBLES
5 détails qui expliquent ce frein :
Exemple 2
Exemple 1
Ils ne sont ni acteurs ni décideurs → on les tient simplement au courant.
Les informés sont les :
📌
Fort
Exemple : Déploiement d'un nouveau processus de réclamation client
DIRECTEUR QUALITÉ
DAF
MANAGER TERRAIN
POUVOIR
AGENT DU SERVICE CLIENT
Fort
Faible
INTÉRÊT
Innovateurs Curieux, aiment tester, peu attachés au statu quo. = les plus prompts à adopter une innovation. ⚠️les autres membres de la communauté peuvent les trouver inconstants et être moins susceptibles de leur faire confiance et de les imiter. Exemple : Un chef de projet qui propose de digitaliser les visites terrain.
SMART transversal : 🎯 Exemple : Mise en place d’une procédure de traitement des demandes internes dans une entreprise multi‑sites S — Spécifique Mettre en place une procédure unique de traitement des demandes internes pour les 3 services concernés (RH, informatique, logistique). M — Mesurable Objectif : passer de 12 jours de délai moyen à 5 jours. Indicateur mis à jour sur un tableau Teams, visible par tous. A — Accepté / Atteignable Les 3 chefs de service ont validé 2h/semaine de contribution par leurs collaborateurs. R — Réaliste Un site pilote testera la procédure 15 jours avant le déploiement général. T — Temporel Planning : 6 semaines → tests, corrections, implémentation. Jalons : Semaine 1 (diagnostic), S3 (tests), S5 (corrections), S6 (déploiement). Validation hiérarchique Courriel de validation signé par les trois directeurs concernés.
SONT DES ALLIÉS NATURELS ET LES MEILLEURS AMBASSADEURS
= Contributeurs motivés= Agents de terrain = Experts passionnés = Opposants faibles (à comprendre) ➡️ VALORISER, FORMER ➡️ DONNER UN RÔLE VISIBLE ➡️ ENCOURAGER, SOLLICITER ➡️ IMPLIQUER DANS DES " TESTS "
Réponse possible n°2 — Levier : Influence relationnelle Proposition « Je vous propose de construire ensemble un fonctionnement simple où chacun apporte une pierre à l’édifice. Si nous voulons réussir, on devra compter les uns sur les autres. Commencez par me dire ce qui est le plus simple à faire de votre côté. » Pourquoi ça fonctionne ? ✔ On crée un climat collaboratif, pas compétitif ✔ On facilite la coopération → chacun apporte quelque chose ✔ On met l’humain d’abord ✔ Le relationnel devient le moteur du collectif
Réponse possible n°1 — Levier : Influence ascendante Proposition « Ce projet répond directement à l’une des priorités fixées par la direction : réduire les délais de traitement. Il va donc aussi valoriser ton service. Comment pouvons-nous ajuster la charge pour que ton collaborateur puisse contribuer sereinement ? » Pourquoi ça fonctionne ? ✔ On montre la cohérence stratégique avec les objectifs de la hiérarchie ✔ Le manager hiérarchique comprend qu’il a quelque chose à gagner ✔ Cela renforce l’image du projet comme prioritaire ✔ On propose un équilibre et non une injonction → coopération
« Bonjour à tous. Je suis Karim, coordinateur du projet QVT+. Notre mission est d’améliorer les conditions de travail à travers trois axes : organisation, communication et charge de travail. C’est important parce que les derniers résultats du baromètre montrent une hausse du stress et une baisse de satisfaction. Votre rôle : faire remonter vos réalités terrain, co‑analyser les causes et identifier les actions prioritaires. Nous allons fonctionner avec des ateliers participatifs et un tableau de bord simple et partagé. Vous y gagnez : des solutions concrètes, plus de fluidité dans l’organisation et un quotidien plus équilibré. Je suis là pour faciliter les échanges et garantir que chacun ait sa place dans ce projet. »
Premiers adeptes Influents, ouverts, moteurs dans l’équipe. = Ils se caractérisent par l’acceptation de l’innovation et les ressources qu'ils possèdent qui leur permettent d’adopter l’innovation. Exemple: Un manager qui pilote une expérimentation de nouveaux outils.
Exemple complet d’un système de coordination réussi Contexte : Hôpital multi-site Projet : harmonisation des procédures qualité Équipes : soignants, cadres, médecins, logistique Ce qui a été mis en place : ✔ planning jalonné ✔ kit de communication commun ✔ rituels flash ✔ tableau Teams partagé ✔ référents par site ✔ points inter-site tous les 15 jours ✔ bilan mensuel ✔ célébrations de réussites Résultat :
Les 2 modes partagent :
3. La disponibilité relationnelle (être accessible) Le manager transversal ne peut dominer → il doit exister par la relation. Cela implique:
- répondre vite (réactivité)
- écouter
- être présent au bon moment
- connaître les personnes individuellement
- solliciter des feedbacks
Exemple : Un chef de projet qualité se rend 30 minutes sur le terrain avant chaque atelier → légitimité renforcée.Réponse possible n°1 — Levier : Influence par le sens (collectif) Proposition « Individuellement, chaque service gagne peu. Mais ensemble, vous allez réduire les délais globaux de 20 %, améliorer la satisfaction client et diminuer les erreurs d’interface. C’est le genre de réussite qui valorise tout le monde. » Pourquoi ça fonctionne ? ✔ On rend visible le bénéfice systémique ✔ On sort du “chacun pour soi” ✔ On montre que le gain collectif → améliore l’image de chaque service ✔ On favorise une identité de projet
Réponse possible n°2 — Levier : Influence relationnelle Proposition « J’ai remarqué que tu participes, mais que tu n’arrives pas à avancer sur les livrables. Est-ce que quelque chose t’en empêche ? De quoi aurais-tu besoin pour être plus à l’aise ? » Pourquoi ça fonctionne ? ✔ On ne blame pas → on cherche à comprendre ✔ On active une relation confiance ✔ Souvent, la démotivation cache :- un manque de compréhension- un manque de compétences- un manque de temps- une consigne floue✔ En réglant ce blocage, on relance la dynamique
🎯 Objectif
🧩 Format détaillé
🎭 Script possible
🔧 Exemples
⚠️ Pièges à éviter
🎯 Exemple : Entreprise de services Projet : mise en place d’un outil digital. R : équipe informatique A : DSI C : utilisateurs pilotes I : direction commerciale
🎯 Exemple : Hôpital Projet : standardisation des fiches de soin. R : cadre de santé A : médecin chef C : soignants I : direction qualité
🎯 Exemple : Administration publique Projet : refonte du circuit RH. R : responsable RH A : DRH C : représentants du personnel I : managers de service