Mise à jour le 22/01/2026
MANAGEMENT
Découvrir, se développer, apprendre, comprendre.
FORMATION
Atelier
Urgent et non important
Urgent et Important
Matrice d'einsenhower
DÉLÉGUER
FAIRE
Cet atelier permet d'organiser un plan d'action en veillant à bien séparer ce qui est important de ce qui est urgent. Objectif : Identifier et hiérarchiser les actions selon leur degré d’urgence et d’importance afin de concentrer vos efforts sur ce qui crée le plus de valeur et d’efficacité dans le temps.
Non urgent et non important
Non urgent et important
PLANIFIER
ÉLIMINER
Vous devez dans un premier temps lister les éléments que vous souhaitez prioriser puis vous évaluez les deux dimensions d'urgence et d'importance, pour enfin les positionner sur la matrice et décider les actions à engager.
5 à 15 Participants
50:00
Impact +
Étapes
Faisabilité +
Faisabilité -
1. Listez les actions/chantiers/décisions à prioriser. 2. Évaluez les actions (commencez par noter de 1 à 5 les actions selon leur impact, puis de 1 à 5 selon leur faisabilité). 3. Positionnez les actions dans la matrice, partagez et ajustez si nécessaire.
Impact -
50:00
Urgent
3 = À faire de manière urgente
Urgent
2 = À faire rapidement
1 = À faire dans un délai raisonable
0 = Aucune urgence
Important
Urgent
Important
3 = Très important
2 = Relativement important
1 = Peu important
0 = Sans intérêt
Important
Urgent
" Ce qui est important est rarement urgent et ce qui est urgent est rarement important."
Urgent mais pas important
Urgent et important
Important mais pas urgent
Pas urgent pas important
Important
Debriefing
Comment hiérarchiser avec lucidité ?
Qu’est-ce que cela révèle de votre mode de fonctionnement actuel ?
Quelles tâches à forte valeur ajoutée restent souvent reportées ?
Quelles tâches ont pris trop de place dans votre quotidien ?
Module 3
Mettre en place une organisation optimale grâce aux outils de gestion du temps pour un travail en mode projet
- Appréhender les attentes et contraintes des autres
- Mettre en place des temps collectifs : réunions, entretiens…
- Recentrer sur les priorités : informer et argumenter, bâtir son plan d’action
- Gérer son temps comme on gère un projet en équipe : mettre au point un système de gestion du temps en mode projet avec des outils de planification et de suivi (GANTT, applications, logiciels et des tableaux de partage de tâches)
LET'S GO
OUTIL
STOP /CONTINUER /DÉLÉGUER
STOP Quelles tâches n’ont plus de valeur ajoutée ?
Objectif : gestion du temps et priorisation opérationnelle
CONTINUER Quelles activités sont utiles et doivent être maintenues ?
Identifier et concentrer votre énergie en distinguant les activités à initier, à abandonner ou à confier.Cet outil simple aide à libérer du temps et à renforcer la valeur ajoutée de vos actions.
DÉLEGUER Quelles tâches peuvent être confiées à d’autres ?
OUTIL
KISS
Keep : listez ce qui fonctionne bien et qu’il faut maintenir.
Objectif : Identifier ce qu’il faut conserver, améliorer, lancer ou arrêter pour gagner en efficacité individuelle ou collective.
Improve : repérez ce qui fonctionne mais pourrait être optimisé (durée, rythme, outil, acteurs).
Le KISS est un outil d’amélioration continue qui permet de faire un bilan rapide d’une activité, d’un projet ou d’un fonctionnement d’équipe. Il aide à éviter l’empilement d’actions et à concentrer l’énergie sur ce qui apporte vraiment de la valeur.
Start : identifiez ce qu’il manque aujourd’hui pour être plus efficace.
Stop : décidez ce qui doit être arrêté car sans valeur ou trop chronophage.
Étapes
KISS
OUTIL
MATRICE DE PRIORISATION
En multipliant ces deux critères (F × I), on obtient un indice de criticité, qui permet de classer les problèmes du plus au moins important.
Objectif : Identifier et hiérarchiser les problèmes ou dysfonctionnements les plus significatifs afin de concentrer les efforts sur ceux qui génèrent le plus d’impact collectif.L’objectif est d’agir là où les résultats seront les plus visibles et les plus durables.
L’application de la loi de Pareto (80/20) aide ensuite à concentrer l’analyse et les efforts sur les 20 % de problèmes qui génèrent 80 % des effets négatifs.
Cet outil de priorisation repose sur deux critères :La fréquence (F) : à quelle régularité le problème survient,L’impact (I) : à quel point il affecte la qualité, les délais, la satisfaction ou la performance.
Cette matrice se construit en équipe, lors d’un atelier collaboratif de diagnostic ou d’amélioration continue.
Étapes
MATRICE DE PRIORISATION
Lister les problèmes En équipe, identifiez librement tous les problèmes rencontrés dans le service / département / projet. Décrivez chaque problème précisément : contexte, process, outil, moyen, ressource, etc. Exemple : “Les validations RH prennent trop de temps” / “Les demandes clients sont mal triées à l’arrivée.”
Étapes
Pondérer selon deux critères Chaque problème est noté selon : Fréquence (F)
Rarement (1) → ex. : 1 fois par mois Parfois (3) → ex. : 1 fois par semaine Souvent (5) → ex. : 1 fois par jour Impact (I)
Faible (1) → perturbation mineure, peu d’effet global Moyen (3) → impact partiel sur la qualité, les délais ou la productivité Fort (5) → impact majeur sur la performance, la satisfaction, ou la sécurité
MATRICE DE PRIORISATION
Étapes
MATRICE DE PRIORISATION
Calculer le score de criticité Pour chaque problème, calculez :
Résultat = Fréquence × Impact (F × I)
Puis classez les problèmes du plus élevé au plus faible. Exemple : Problème 1 → 5×5 = 25 (priorité absolue), Problème 5 → 3×3 = 9 (secondaire).
Étapes
MATRICE DE PRIORISATION
Identifier la zone prioritaire (loi de Pareto) Calculez la part en pourcentage de chaque problème par rapport au total.
Cumulé, cela permet de visualiser la zone des problèmes majeurs représentant environ 80 % des effets.
Généralement, on concentre l’action sur les 8 à 10 premiers problèmes. Exemple : Les 9 premiers problèmes cumulent 78 % de l’impact global → on s’y concentre.
Étapes
MATRICE DE PRIORISATION
Sélectionner les priorités d’action Retenez les problèmes situés dans la zone haute du cumul (jusqu’à 80 %). Construisez le plan d’action associé : responsable, délai, indicateur de succès. Laissez les autres problèmes en observation pour un second cycle d’amélioration.
OUTIL
FORCE FIELD ANALYSIS
Définir la situation à analyser
Identifier les forces motrices et les forces résistantes
Objectif : Identifier les forces favorables et défavorables à un projet ou une décision afin de comprendre les résistances, lever les freins et renforcer les leviers d’action.
Évaluer l’intensité de chaque force
Outil développé par Kurt Lewin, il permet de visualiser les tensions entre les forces qui poussent le changement et celles qui le freinent.Simple et rapide à utiliser, il aide à décider s’il faut poursuivre, ajuster ou abandonner une initiative selon l’équilibre observé.
Analyser l’équilibre des forces
Construire un plan d’action ciblé
Étapes
1. Définir la situation à analyser Choisissez un sujet précis : un projet, une décision, une transformation, une idée.
Formulez-le de manière claire, en une phrase. Exemple : “Implémenter un nouvel outil CRM dans le service commercial.” 2. Identifier les forces motrices et les forces résistantes En groupe ou individuellement :- Listez toutes les forces motrices (positives) qui favorisent le changement ou la réussite.Ex. : motivation de l’équipe, soutien de la direction, besoin client, gain de temps futur. `- Listez toutes les forces résistantes (négatives) qui freinent le projet.Ex. : peur du changement, manque de formation, surcharge de travail, coûts élevés.
FORCE FIELD ANALYSIS
3. Évaluer l’intensité de chaque force Attribuez à chaque force une note de 1 à 5 : 1 = faible influence5 = très forte influence Cela permet de visualiser le poids relatif des forces motrices et résistantes. 4. Analyser l’équilibre des forces Comparez les deux colonnes : Si les forces motrices > forces résistantes, le projet est favorable.Si les forces résistantes > forces motrices, un ajustement est nécessaire. Posez les questions clés :Quelles forces motrices peut-on renforcer ?Quelles forces résistantes peut-on réduire ou neutraliser ?Faut-il réviser le projet ou le mettre en pause ?
Étapes
FORCE FIELD ANALYSIS
Étapes
FORCE FIELD ANALYSIS
Construire un plan d’action ciblé Sur la base de l’analyse :
Définissez 3 à 5 actions concrètes pour renforcer les leviers favorables et atténuer les résistances. Attribuez un responsable, un délai et un indicateur de réussite. Exemple : Former l’équipe → réduit la peur du changement.
Impliquer les utilisateurs clés → renforce la motivation. Réviser le calendrier → réduit la résistance liée à la charge.
OUTIL
R (Responsible) : fait / réalise
RASCI
A (Accountable) : valide / porte la décision
Objectif : Clarifier les rôles et responsabilités dans un projet ou une action collective pour éviter les doublons, les oublis et les pertes de temps.
S (Support) : aide / apporte des ressources
Le RASCI est une matrice qui définit qui fait quoi dans une activité. Chaque tâche est associée à un type de rôle R (Responsible) : fait / réaliseA (Accountable) : valide / porte la décisionS (Support) : aide / apporte des ressourcesC (Consulted) : doit être consultéI (Informed) : doit être informé
C (Consulted) : doit être consulté
I (Informed) : doit être informé
Étapes
RASCI
1. Lister les actions / livrables / étapes du projet. 2. Pour chaque action, attribuer les rôles R, A, S, C, I. 3. Vérifier qu’il y a toujours :au moins un R (sinon personne ne fait),et 1 un A (sinon pas de décision). 4. Clarifier avec l’équipe : expliquer qui intervient à quel moment. 5. Partager la matrice dans l’outil de pilotage (Notion, Teams, Trello…). 6. Mettre à jour en fonction des évolutions du projet.
Les leviers de la posture d'altérité
MQR - Formation Sensibilisation Qualité Relationnelle au Travail - 2023
Ce qui facilite le dialogue : la RECONNAISSANCE
Dire quelque-chose à l’autre pour lui reconnaître qu’il a agit par rapport à lui-même, animé de bonnes intentions centrées sur lui
Dire quelque-chose à l’autre pour reconnaître le sentiment qu’il a que son point de vue est légitime
MQR - Formation Sensibilisation Qualité Relationnelle au Travail - 2023
Dire quelque-chose à l’autre pour lui reconnaître de la maladresse dans la mise en œuvre de ses stratégies plutôt que de rechercher des intentions néfastes
Reconnaitre, ce n'est pas être d'accord ...
La méthode FCR pour dire les choses
LESCONSÉQUENCES
LES RESSENTIS
LES FAITS
Concrets, matériels, identifiées précisément
Les émotions, de manière proportionnée
Concrétes, dans un rapport à effet précis
Ce qui a été fait, dit et qui pose problème ou que l'on veut valoriser
Qu'il s'agisse d'un bénéfice, d'un avantage, ou du contraire ...
Pour vous, l'équipe, les tiers, mais aussi la personne
Adopter une posture d'alterité
Adopter le principe de légitimité de point de vue
Personne n'échappe à son point de vue
Adopter le principe de légitimité d'intention
Chacun agit animé de bonne intention vis-à -vis
Adopter le principe de légitimité d'action
Personne n'échappe à son point de vue
Voilà, vous avez ce qu'il faut pour être attentif à la qualité relationnelle au sein de votre équipe !
Reconnaitre les 3 légitimités
- bonne intention
- point de vue
- action
Etre attentif à ne pas
- prêter d'intention
- juger
- contraindre
Pratiquer la distanciation
- ne pas prendre pour soi
- ouvrir son point de vue
- activer sa conscience
L'entretien de résolution de problème
Le déroulé de cet entretien a été conçu pour aider une personne, d’une part à formuler une difficulté qu’elle rencontre et, d’autre part, à explorer puis sélectionner la solution qui lui convient le mieux. Les managers ont tendance à suggérer, proposer, voire imposer leurs solutions. Or, leur solution n’est pas forcément celle de leur collaborateur. Le plus important n’est pas le moyen mais le résultat et chacun peut atteindre un résultat à sa manière. Qui mieux que la personne concernée est la mieux placée pour trouver sa solution ? Il s’agit ici, non pas de trouver la meilleure des solutions, mais celle qui sera la plus rapide à mettre en œuvre pour la personne et qui donnera le meilleur résultat. Cela demande de la part du manager une sorte de lâcher prise, notamment lorsqu’il estime que la solution que son collaborateur a retenue n’est pas celle qu’il aurait sélectionnée. Cette technique repose donc sur la confiance que l’on peut avoir à ce que les personnes de bonne volonté trouvent par elles-mêmes leurs propres solutions.
mÉthode
D = Décrire les faits
E = Exprimer votre émotion
DESC
Parlez clairement et faites preuve de fermeté en étant le plus factuel possible. Puis laissez un temps de silence pour que les faits s'imposent.
Exprimer ce que cela vous fait en évitant le message "tu" ou "vous", car le "tu" tue...la relation. Dites plutôt : "je me sens" ou "je ressens".
L'outil DESC de Gordon Bower permet d'être factuel et de garder son "self control", de prendre la responsabilité de son ressenti, d'avancer ensemble vers une solution et d'identifier les conséquences positives de l'accord établi pour l'autre, pour soi et pour la relation.
" Lors de la reunion de lundi matin, j'ai constaté que vous êtes arrivé à 9h30..."
" Je suis agacé par ce retard..."
S = Solutions
C = Conséquences
Il s'agit à cette étape, d'envisager les conséquences positives apportées par la mise en oeuvre de solutions pour soi, pour l'autre, pour l'entourage. C'est aussi une bonne façon de conclure positivement : "Cette nouvelle organisation va vous permettre de travailler efficacement et de respecter les délais prévus pour notre projet en cours."
Il s'agit d'interpeller l'autre et susciter des réactions pour résoudre le problème. Parfois il est judicieux de rechercher à deux les solutions. Ca sera l'occassion de rejeter celles qui ne conviennent pas pour ne garder que les plus favorables aux deux parties et trouver un accord.
" Que se passe-t-il ? Qu'allez-vous faire pour pouvoir être la lundi prochain à 9h?..."
L'entretien de recadrage
En entreprise, un entretien de recadrage peut être défini comme une rencontre entre un employé et son supérieur suite à une faute ou à un écart au règlement (comportement, retards répétés…). Le terme recadrage renvoie au fait que lors de son arrivée dans l’entreprise, la personne a déjà été mise au courant des règles qui régissent l’entreprise. Le non respect de ces dernières entraîne donc parfois le besoin de remettre les choses au clair. C’est généralement le manager qui décide d’organiser cet entretien avec un membre du personnel en se basant sur des faits et non pas sur une simple impression ! Le cas de recadrage : Recadrage pour non respect des règles, recadrage pour un comportement qui pose problème, recadrage pour une performance inférieur aux attentes.
Entretien Recadrage
Être au clair sur le but de l'entretien. Le manager s'assure qu'il est bien lui même dans un état d'esprit constructif. Recueillir les faits, prendre la mesure des conséquences, répéter les causes, il faut avoir observé, questionné, écouté. Préparer les questions à poser, les messages à exprimer, la position à adopter. Préparer aussi la conclusion positive de l'entretien. Choisir un lieu et un moment qui conviennent pour cette entretien.
Le recadrage en trois temps.
Avant
Entretien Recadrage
Annoncer l'objectif de l'entretien. Vérifier avec la personne que l'on est au clair sur le cadre (l'objectif de départ, la règle à respecter). Donner le feedback, exprimer les faits sans jugement de valeur, montrer que cela pose problème, exprimer la position du manager. Échanger sur la situation. Donner la parole au collaborateur pour avoir des explications. Interroger. Vérifier qu'il y a une perception commune de l'écart et des causes de l'écart, une perception commune des comportements ou actions nécessaires. Demander un changement. Inviter une personne à mobiliser les ressources en volorisant ce changement. Éventuellement, préciser ce qui se passerait si le changement ne se produisait pas. Conclure positivement et clairement en reformulant les points clés de l'entretien et les suites à donner.
Le recadrage en trois temps.
Pendant
Entretien Recadrage
Confirmer éventuellement par courriel le contenu de l'entretien. Suivre la mise en oeuvre des actions décidées. Si nécessaire, apporter un appui. Donner à nouveau un feedback en fonction des résultats.
Le recadrage en trois temps
Après
À éviter
- Recadrer alors qu'il n'y a pas eu un cadrage explicite à l'origine. - Recadrer à chaud, quand vous êtes furieux, ce qui perturbe votre jugement. Il est préférable de recadrer à froid, mais assez rapidement après l'événement. - Avoir ses têtes ; être inéquitable dans la façon de traiter différentes personnes. - Recadrer à distance, en envoyant un mail. C'est une non communication. - Réagir tardivement. Laisser une situation se dégrader. Accumuler les sujets de recadrage pour les délivrer lors de l'entretien annuel. - Être dur avec une personne et flou sur les faits. Il faut au contraire être rigoureux sur les faits et rester cordial envers la personne. -Mélanger les compliments et le recadrage. Quand on dit " bravo, mais..." tout le poids de la communication est dans le "mais". - Humilier la personne par des paroles blessantes, des jugements de valuer ou un recadrage public.
Tip: Interactivity is the key to capturing the interest and attention of your audience. A genially is interactive because your audience explores and interacts with it.
Boite à outils -Roxane
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Created on January 27, 2026
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Mise à jour le 22/01/2026
MANAGEMENT
Découvrir, se développer, apprendre, comprendre.
FORMATION
Atelier
Urgent et non important
Urgent et Important
Matrice d'einsenhower
DÉLÉGUER
FAIRE
Cet atelier permet d'organiser un plan d'action en veillant à bien séparer ce qui est important de ce qui est urgent. Objectif : Identifier et hiérarchiser les actions selon leur degré d’urgence et d’importance afin de concentrer vos efforts sur ce qui crée le plus de valeur et d’efficacité dans le temps.
Non urgent et non important
Non urgent et important
PLANIFIER
ÉLIMINER
Vous devez dans un premier temps lister les éléments que vous souhaitez prioriser puis vous évaluez les deux dimensions d'urgence et d'importance, pour enfin les positionner sur la matrice et décider les actions à engager.
5 à 15 Participants
50:00
Impact +
Étapes
Faisabilité +
Faisabilité -
1. Listez les actions/chantiers/décisions à prioriser. 2. Évaluez les actions (commencez par noter de 1 à 5 les actions selon leur impact, puis de 1 à 5 selon leur faisabilité). 3. Positionnez les actions dans la matrice, partagez et ajustez si nécessaire.
Impact -
50:00
Urgent
3 = À faire de manière urgente
Urgent
2 = À faire rapidement
1 = À faire dans un délai raisonable
0 = Aucune urgence
Important
Urgent
Important
3 = Très important
2 = Relativement important
1 = Peu important
0 = Sans intérêt
Important
Urgent
" Ce qui est important est rarement urgent et ce qui est urgent est rarement important."
Urgent mais pas important
Urgent et important
Important mais pas urgent
Pas urgent pas important
Important
Debriefing
Comment hiérarchiser avec lucidité ?
Qu’est-ce que cela révèle de votre mode de fonctionnement actuel ?
Quelles tâches à forte valeur ajoutée restent souvent reportées ?
Quelles tâches ont pris trop de place dans votre quotidien ?
Module 3
Mettre en place une organisation optimale grâce aux outils de gestion du temps pour un travail en mode projet
LET'S GO
OUTIL
STOP /CONTINUER /DÉLÉGUER
STOP Quelles tâches n’ont plus de valeur ajoutée ?
Objectif : gestion du temps et priorisation opérationnelle
CONTINUER Quelles activités sont utiles et doivent être maintenues ?
Identifier et concentrer votre énergie en distinguant les activités à initier, à abandonner ou à confier.Cet outil simple aide à libérer du temps et à renforcer la valeur ajoutée de vos actions.
DÉLEGUER Quelles tâches peuvent être confiées à d’autres ?
OUTIL
KISS
Keep : listez ce qui fonctionne bien et qu’il faut maintenir.
Objectif : Identifier ce qu’il faut conserver, améliorer, lancer ou arrêter pour gagner en efficacité individuelle ou collective.
Improve : repérez ce qui fonctionne mais pourrait être optimisé (durée, rythme, outil, acteurs).
Le KISS est un outil d’amélioration continue qui permet de faire un bilan rapide d’une activité, d’un projet ou d’un fonctionnement d’équipe. Il aide à éviter l’empilement d’actions et à concentrer l’énergie sur ce qui apporte vraiment de la valeur.
Start : identifiez ce qu’il manque aujourd’hui pour être plus efficace.
Stop : décidez ce qui doit être arrêté car sans valeur ou trop chronophage.
Étapes
KISS
OUTIL
MATRICE DE PRIORISATION
En multipliant ces deux critères (F × I), on obtient un indice de criticité, qui permet de classer les problèmes du plus au moins important.
Objectif : Identifier et hiérarchiser les problèmes ou dysfonctionnements les plus significatifs afin de concentrer les efforts sur ceux qui génèrent le plus d’impact collectif.L’objectif est d’agir là où les résultats seront les plus visibles et les plus durables.
L’application de la loi de Pareto (80/20) aide ensuite à concentrer l’analyse et les efforts sur les 20 % de problèmes qui génèrent 80 % des effets négatifs.
Cet outil de priorisation repose sur deux critères :La fréquence (F) : à quelle régularité le problème survient,L’impact (I) : à quel point il affecte la qualité, les délais, la satisfaction ou la performance.
Cette matrice se construit en équipe, lors d’un atelier collaboratif de diagnostic ou d’amélioration continue.
Étapes
MATRICE DE PRIORISATION
Lister les problèmes En équipe, identifiez librement tous les problèmes rencontrés dans le service / département / projet. Décrivez chaque problème précisément : contexte, process, outil, moyen, ressource, etc. Exemple : “Les validations RH prennent trop de temps” / “Les demandes clients sont mal triées à l’arrivée.”
Étapes
Pondérer selon deux critères Chaque problème est noté selon : Fréquence (F) Rarement (1) → ex. : 1 fois par mois Parfois (3) → ex. : 1 fois par semaine Souvent (5) → ex. : 1 fois par jour Impact (I) Faible (1) → perturbation mineure, peu d’effet global Moyen (3) → impact partiel sur la qualité, les délais ou la productivité Fort (5) → impact majeur sur la performance, la satisfaction, ou la sécurité
MATRICE DE PRIORISATION
Étapes
MATRICE DE PRIORISATION
Calculer le score de criticité Pour chaque problème, calculez : Résultat = Fréquence × Impact (F × I) Puis classez les problèmes du plus élevé au plus faible. Exemple : Problème 1 → 5×5 = 25 (priorité absolue), Problème 5 → 3×3 = 9 (secondaire).
Étapes
MATRICE DE PRIORISATION
Identifier la zone prioritaire (loi de Pareto) Calculez la part en pourcentage de chaque problème par rapport au total. Cumulé, cela permet de visualiser la zone des problèmes majeurs représentant environ 80 % des effets. Généralement, on concentre l’action sur les 8 à 10 premiers problèmes. Exemple : Les 9 premiers problèmes cumulent 78 % de l’impact global → on s’y concentre.
Étapes
MATRICE DE PRIORISATION
Sélectionner les priorités d’action Retenez les problèmes situés dans la zone haute du cumul (jusqu’à 80 %). Construisez le plan d’action associé : responsable, délai, indicateur de succès. Laissez les autres problèmes en observation pour un second cycle d’amélioration.
OUTIL
FORCE FIELD ANALYSIS
Définir la situation à analyser
Identifier les forces motrices et les forces résistantes
Objectif : Identifier les forces favorables et défavorables à un projet ou une décision afin de comprendre les résistances, lever les freins et renforcer les leviers d’action.
Évaluer l’intensité de chaque force
Outil développé par Kurt Lewin, il permet de visualiser les tensions entre les forces qui poussent le changement et celles qui le freinent.Simple et rapide à utiliser, il aide à décider s’il faut poursuivre, ajuster ou abandonner une initiative selon l’équilibre observé.
Analyser l’équilibre des forces
Construire un plan d’action ciblé
Étapes
1. Définir la situation à analyser Choisissez un sujet précis : un projet, une décision, une transformation, une idée. Formulez-le de manière claire, en une phrase. Exemple : “Implémenter un nouvel outil CRM dans le service commercial.” 2. Identifier les forces motrices et les forces résistantes En groupe ou individuellement :- Listez toutes les forces motrices (positives) qui favorisent le changement ou la réussite.Ex. : motivation de l’équipe, soutien de la direction, besoin client, gain de temps futur. `- Listez toutes les forces résistantes (négatives) qui freinent le projet.Ex. : peur du changement, manque de formation, surcharge de travail, coûts élevés.
FORCE FIELD ANALYSIS
3. Évaluer l’intensité de chaque force Attribuez à chaque force une note de 1 à 5 : 1 = faible influence5 = très forte influence Cela permet de visualiser le poids relatif des forces motrices et résistantes. 4. Analyser l’équilibre des forces Comparez les deux colonnes : Si les forces motrices > forces résistantes, le projet est favorable.Si les forces résistantes > forces motrices, un ajustement est nécessaire. Posez les questions clés :Quelles forces motrices peut-on renforcer ?Quelles forces résistantes peut-on réduire ou neutraliser ?Faut-il réviser le projet ou le mettre en pause ?
Étapes
FORCE FIELD ANALYSIS
Étapes
FORCE FIELD ANALYSIS
Construire un plan d’action ciblé Sur la base de l’analyse : Définissez 3 à 5 actions concrètes pour renforcer les leviers favorables et atténuer les résistances. Attribuez un responsable, un délai et un indicateur de réussite. Exemple : Former l’équipe → réduit la peur du changement. Impliquer les utilisateurs clés → renforce la motivation. Réviser le calendrier → réduit la résistance liée à la charge.
OUTIL
R (Responsible) : fait / réalise
RASCI
A (Accountable) : valide / porte la décision
Objectif : Clarifier les rôles et responsabilités dans un projet ou une action collective pour éviter les doublons, les oublis et les pertes de temps.
S (Support) : aide / apporte des ressources
Le RASCI est une matrice qui définit qui fait quoi dans une activité. Chaque tâche est associée à un type de rôle R (Responsible) : fait / réaliseA (Accountable) : valide / porte la décisionS (Support) : aide / apporte des ressourcesC (Consulted) : doit être consultéI (Informed) : doit être informé
C (Consulted) : doit être consulté
I (Informed) : doit être informé
Étapes
RASCI
1. Lister les actions / livrables / étapes du projet. 2. Pour chaque action, attribuer les rôles R, A, S, C, I. 3. Vérifier qu’il y a toujours :au moins un R (sinon personne ne fait),et 1 un A (sinon pas de décision). 4. Clarifier avec l’équipe : expliquer qui intervient à quel moment. 5. Partager la matrice dans l’outil de pilotage (Notion, Teams, Trello…). 6. Mettre à jour en fonction des évolutions du projet.
Les leviers de la posture d'altérité
MQR - Formation Sensibilisation Qualité Relationnelle au Travail - 2023
Ce qui facilite le dialogue : la RECONNAISSANCE
Dire quelque-chose à l’autre pour lui reconnaître qu’il a agit par rapport à lui-même, animé de bonnes intentions centrées sur lui
Dire quelque-chose à l’autre pour reconnaître le sentiment qu’il a que son point de vue est légitime
MQR - Formation Sensibilisation Qualité Relationnelle au Travail - 2023
Dire quelque-chose à l’autre pour lui reconnaître de la maladresse dans la mise en œuvre de ses stratégies plutôt que de rechercher des intentions néfastes
Reconnaitre, ce n'est pas être d'accord ...
La méthode FCR pour dire les choses
LESCONSÉQUENCES
LES RESSENTIS
LES FAITS
Concrets, matériels, identifiées précisément
Les émotions, de manière proportionnée
Concrétes, dans un rapport à effet précis
Ce qui a été fait, dit et qui pose problème ou que l'on veut valoriser
Qu'il s'agisse d'un bénéfice, d'un avantage, ou du contraire ...
Pour vous, l'équipe, les tiers, mais aussi la personne
Adopter une posture d'alterité
Adopter le principe de légitimité de point de vue
Personne n'échappe à son point de vue
Adopter le principe de légitimité d'intention
Chacun agit animé de bonne intention vis-à -vis
Adopter le principe de légitimité d'action
Personne n'échappe à son point de vue
Voilà, vous avez ce qu'il faut pour être attentif à la qualité relationnelle au sein de votre équipe !
Reconnaitre les 3 légitimités
- bonne intention
- point de vue
- action
Etre attentif à ne pas- prêter d'intention
- juger
- contraindre
Pratiquer la distanciationL'entretien de résolution de problème
Le déroulé de cet entretien a été conçu pour aider une personne, d’une part à formuler une difficulté qu’elle rencontre et, d’autre part, à explorer puis sélectionner la solution qui lui convient le mieux. Les managers ont tendance à suggérer, proposer, voire imposer leurs solutions. Or, leur solution n’est pas forcément celle de leur collaborateur. Le plus important n’est pas le moyen mais le résultat et chacun peut atteindre un résultat à sa manière. Qui mieux que la personne concernée est la mieux placée pour trouver sa solution ? Il s’agit ici, non pas de trouver la meilleure des solutions, mais celle qui sera la plus rapide à mettre en œuvre pour la personne et qui donnera le meilleur résultat. Cela demande de la part du manager une sorte de lâcher prise, notamment lorsqu’il estime que la solution que son collaborateur a retenue n’est pas celle qu’il aurait sélectionnée. Cette technique repose donc sur la confiance que l’on peut avoir à ce que les personnes de bonne volonté trouvent par elles-mêmes leurs propres solutions.
mÉthode
D = Décrire les faits
E = Exprimer votre émotion
DESC
Parlez clairement et faites preuve de fermeté en étant le plus factuel possible. Puis laissez un temps de silence pour que les faits s'imposent.
Exprimer ce que cela vous fait en évitant le message "tu" ou "vous", car le "tu" tue...la relation. Dites plutôt : "je me sens" ou "je ressens".
L'outil DESC de Gordon Bower permet d'être factuel et de garder son "self control", de prendre la responsabilité de son ressenti, d'avancer ensemble vers une solution et d'identifier les conséquences positives de l'accord établi pour l'autre, pour soi et pour la relation.
" Lors de la reunion de lundi matin, j'ai constaté que vous êtes arrivé à 9h30..."
" Je suis agacé par ce retard..."
S = Solutions
C = Conséquences
Il s'agit à cette étape, d'envisager les conséquences positives apportées par la mise en oeuvre de solutions pour soi, pour l'autre, pour l'entourage. C'est aussi une bonne façon de conclure positivement : "Cette nouvelle organisation va vous permettre de travailler efficacement et de respecter les délais prévus pour notre projet en cours."
Il s'agit d'interpeller l'autre et susciter des réactions pour résoudre le problème. Parfois il est judicieux de rechercher à deux les solutions. Ca sera l'occassion de rejeter celles qui ne conviennent pas pour ne garder que les plus favorables aux deux parties et trouver un accord.
" Que se passe-t-il ? Qu'allez-vous faire pour pouvoir être la lundi prochain à 9h?..."
L'entretien de recadrage
En entreprise, un entretien de recadrage peut être défini comme une rencontre entre un employé et son supérieur suite à une faute ou à un écart au règlement (comportement, retards répétés…). Le terme recadrage renvoie au fait que lors de son arrivée dans l’entreprise, la personne a déjà été mise au courant des règles qui régissent l’entreprise. Le non respect de ces dernières entraîne donc parfois le besoin de remettre les choses au clair. C’est généralement le manager qui décide d’organiser cet entretien avec un membre du personnel en se basant sur des faits et non pas sur une simple impression ! Le cas de recadrage : Recadrage pour non respect des règles, recadrage pour un comportement qui pose problème, recadrage pour une performance inférieur aux attentes.
Entretien Recadrage
Être au clair sur le but de l'entretien. Le manager s'assure qu'il est bien lui même dans un état d'esprit constructif. Recueillir les faits, prendre la mesure des conséquences, répéter les causes, il faut avoir observé, questionné, écouté. Préparer les questions à poser, les messages à exprimer, la position à adopter. Préparer aussi la conclusion positive de l'entretien. Choisir un lieu et un moment qui conviennent pour cette entretien.
Le recadrage en trois temps.
Avant
Entretien Recadrage
Annoncer l'objectif de l'entretien. Vérifier avec la personne que l'on est au clair sur le cadre (l'objectif de départ, la règle à respecter). Donner le feedback, exprimer les faits sans jugement de valeur, montrer que cela pose problème, exprimer la position du manager. Échanger sur la situation. Donner la parole au collaborateur pour avoir des explications. Interroger. Vérifier qu'il y a une perception commune de l'écart et des causes de l'écart, une perception commune des comportements ou actions nécessaires. Demander un changement. Inviter une personne à mobiliser les ressources en volorisant ce changement. Éventuellement, préciser ce qui se passerait si le changement ne se produisait pas. Conclure positivement et clairement en reformulant les points clés de l'entretien et les suites à donner.
Le recadrage en trois temps.
Pendant
Entretien Recadrage
Confirmer éventuellement par courriel le contenu de l'entretien. Suivre la mise en oeuvre des actions décidées. Si nécessaire, apporter un appui. Donner à nouveau un feedback en fonction des résultats.
Le recadrage en trois temps
Après
À éviter
- Recadrer alors qu'il n'y a pas eu un cadrage explicite à l'origine. - Recadrer à chaud, quand vous êtes furieux, ce qui perturbe votre jugement. Il est préférable de recadrer à froid, mais assez rapidement après l'événement. - Avoir ses têtes ; être inéquitable dans la façon de traiter différentes personnes. - Recadrer à distance, en envoyant un mail. C'est une non communication. - Réagir tardivement. Laisser une situation se dégrader. Accumuler les sujets de recadrage pour les délivrer lors de l'entretien annuel. - Être dur avec une personne et flou sur les faits. Il faut au contraire être rigoureux sur les faits et rester cordial envers la personne. -Mélanger les compliments et le recadrage. Quand on dit " bravo, mais..." tout le poids de la communication est dans le "mais". - Humilier la personne par des paroles blessantes, des jugements de valuer ou un recadrage public.
Tip: Interactivity is the key to capturing the interest and attention of your audience. A genially is interactive because your audience explores and interacts with it.