Chapitre 6
2.2 Comment élaborer le diagnostic stratégique
THEME 2 Le management stratégique du diagnostic à la fixation des objectifs
Le diagnostic stratégique interne
Comment la veille stratégique s’inscrit-elle dans la démarchestratégique
La démarche stratégique
La veille stratégique
+ info
Recenser les ressources et les compétences
Les ressources
Les compétences
+ info
Elaborer le diagnostic interne
Les compétences distinctives
Le diagnostic interne
+ info
Etude de cas sur Armor Lux
Le diagnostic stratégique externe
Recenser les facteurs du micro-environnement
Le micro-environnement
La veille stratégique
Recenser les facteurs du macro-environnement
Les éléments du macro-environnement
Le macro-environnement
Identifier les facteurs clés de succès (FCS)
+ info
entrainement
Michael Porter (chercheur et professeur américain de stratégie d'entreprise à l'université Harvard, ainsi qu'un consultant d'entreprise.) parle de groupe stratégique pour qualifier les organisations en concurrence évoluant au sein
d’un même DAS. Par ailleurs, il évoque, dans son ouvrage "L’Avantage concurrentiel", la notion
d’environnement concurrentiel se décomposant en champs de pression s’exerçant sur l’entreprise. Il ne
limite pas la concurrence aux concurrents directs mais évoque la présence d’autres forces concurrentielles. L'un des principaux apports théoriques de Porter consiste en une modélisation de l'environnement concurrentiel de l'entreprise sous la forme de cinq facteurs, dits forces de Porter, qui influent sur le partage des profits au sein d'une industrie (ou d'un secteur).
Chaque organisation s’efforce de constituer et de développer des ressources créatrices de valeur, qui lui sont
propres. Les ressources détenues par les organisations regroupent des actifs de nature : - Les ressources financières qui regroupent toutes les sources de financement : subventions, recettes.
De ces recettes dépendent le résultat, la rentabilité, la capacité d’autofinancement, l’autonomie de
l’organisation - Les ressources humaines qui constituent une ressource essentielle pour l’organisation : nombre de
salariés, compétences, expérience, motivation, savoir-faire, niveau d’expertise... (nombre de salariés,
leur niveau de qualification…) - Les ressources matérielles sont les bâtiments, véhicules, machines, outillage et tout le matériel
conférant à l’organisation de sa capacité de production (sites de production, machines disponibles,
stocks...),
Après avoir identifié les ressources et compétences les plus importantes, une organisation sait ce
qu’elle sait mieux faire que les autres sur un marché donné. Elle doit néanmoins également repérer les facteurs de faiblesse internes qui pourraient nuire à sa pérennité
(défauts, vulnérabilités, points d’amélioration). Le bilan de ses forces et faiblesses permet d’identifier la
capacité stratégique de l’organisation. C’est à partir de l’analyse des ressources et des compétences que l’organisation va pouvoir définir sa
stratégie. Elle pourra s’appuyer sur ses forces existantes pour faire évoluer ses activités et consolider son
avantage concurrentiel. De même, l’organisation tentera de réduire ses faiblesses. Elle pourra aussi
développer de nouvelles activités en capitalisant ses compétences distinctives.
Les informations collectées par l’organisation sont analysées. L’organisation peut alors les utiliser afin
d’orienter sa stratégie : modifier ses produits, améliorer ses technologies, lancer un service, développer un
secteur géographique… La veille permet à l’organisation de mieux répondre aux besoins et aux souhaits de sa clientèle, mais aussi
d’anticiper le gain de parts de marché. L’organisation utilise la veille au service de sa stratégie, de son
développement et de sa pérennité. La veille se situe par conséquent en amont de la démarche stratégique. Notons l’importance de l’utilisation des nouvelles technologies de l’information dans la démarche de veille,
qui permet à l’organisation d’adapter son processus de décision en continu.
- L’environnement peut être source de menaces (guerre, crise économique, arrivée d’un nouveau
concurrent…) qui influencent la pérennité de l’organisation. Ces menaces peuvent entraver son
activité, voire engendrer sa disparition. Il convient donc de les identifier afin de réduire les
incertitudes. - L’environnement peut aussi être source d’évolutions positives (opportunités) qu’il s’agit de
repérer afin d’en profiter. Aussi, l’organisation peut mettre en place une veille stratégique qui consiste, le plus souvent au moyen
d’outils informatiques, à rechercher, collecter et traiter les informations sur son environnement et à les
analyser pour en mesurer l’impact sur son activité. .
Les facteurs clés de succès (FCS) sont constitués par l’ensemble des éléments qu’une entreprise
doit maîtriser pour être compétitive et réussir sur son marché. L’analyse de ces forces et la hiérarchisation de celles-ci favorisent l’identification de Facteurs Clés de
Succès (FCS), qui sont des éléments indispensables à maîtriser pour évoluer dans un environnement
concurrentiel. C’est en effet le degré de maîtrise de ces FCS qui permet aux entreprises de disposer d’un avantage concurrentiel sur les forces en présence. Par exemple, l’assurance d’un paiement sécurisé est un
préambule nécessaire à la création d’un site de vente en ligne. Il s’agit d’un élément que doit absolument
maîtriser tout acteur évoluant dans le secteur. Le degré de sécurité et la capacité de l’entreprise à
communiquer autour de cet aspect constitueront un avantage concurrentiel pour l’entreprise la plus
performante à ce sujet.
Les administrations publiques centrales et collectivités territoriales (ou administrations publiques locales) ont un but non lucratif : elles exercent leurs missions de manière désintéressée, sans chercher à s’enrichir et sans chercher à faire des bénéfices. Les services qu’elles proposent sont non marchands car fournis gratuitement ou à un prix pas économiquement significatif (prix de vente inférieur au coût de revient). Les ressources humaines des administrations centrales et des collectivités territoriales sont principalement constituées d’agents de la fonction publique.
La prise de décision est souvent différente dans la sphère publique et dans la sphère privée. Le management privé, rattaché aux organisations privées (entreprises principalement), prend des
décisions sur le court terme avant le long terme et favorise les décisions risquées pour engranger un
profit maximal. Le management public, rattaché aux organisations publiques, favorise les décisions prudentes,
souvent issues de règles établies préalablement. Le nouveau management public gomme néanmoins
les frontières entre le management privé et le management public. Le nouveau management public
désigne les nouvelles méthodes de management mises en place dans les années 2000 dans le secteur
public. Ces méthodes s’inspirent fortement du management privé en mettant l’accent sur la nécessité
de rationaliser l’activité et ainsi orienter son action vers des résultats immédiats.
Toute organisation se trouve insérée dans un environnement (ensemble d’acteurs et de faits extérieurs) qui
l’influence et dans lequel elle agit. Afin de tenter de le maîtriser, elle doit l’analyser pour identifier les
opportunités à saisir et les risques potentiels qu’il présente. Pour cela, elle étudie les facteurs d’influence de l’environnement global (macro-environnement) et sa
position sur son marché spécifique (micro-environnement). Ce diagnostic permet d’identifier les éléments déterminants pour réussir sur un marché donné : les facteurs
clés de succès. Il servira de support aux décisions stratégiques qui chercheront à profiter des opportunités
environnementales et/ou à limiter, voire à contrecarrer les menaces extérieures
Les administrations publiques centrales et collectivités territoriales (ou administrations publiques locales) ont un but non lucratif : elles exercent leurs missions de manière désintéressée, sans chercher à s’enrichir et sans chercher à faire des bénéfices. Les services qu’elles proposent sont non marchands car fournis gratuitement ou à un prix pas économiquement significatif (prix de vente inférieur au coût de revient). Les ressources humaines des administrations centrales et des collectivités territoriales sont principalement constituées d’agents de la fonction publique.
La prise de décision est souvent différente dans la sphère publique et dans la sphère privée. Le management privé, rattaché aux organisations privées (entreprises principalement), prend des
décisions sur le court terme avant le long terme et favorise les décisions risquées pour engranger un
profit maximal. Le management public, rattaché aux organisations publiques, favorise les décisions prudentes,
souvent issues de règles établies préalablement. Le nouveau management public gomme néanmoins
les frontières entre le management privé et le management public. Le nouveau management public
désigne les nouvelles méthodes de management mises en place dans les années 2000 dans le secteur
public. Ces méthodes s’inspirent fortement du management privé en mettant l’accent sur la nécessité
de rationaliser l’activité et ainsi orienter son action vers des résultats immédiats.
L’existence de ces ressources ne suffit pas à générer un avantage concurrentiel. C’est la façon dont
l’entreprise va les utiliser et les gérer qui va faire la différence. Les compétences sont des capacités à mobiliser et combiner au mieux des ressources en vue d’atteindre un
objectif. Cette « combinaison de ressources » constitue un savoir-faire et s’acquiert par l’apprentissage, la
répétition et l'expérience. Le diagnostic permet d’identifier plusieurs types de compétences : - Professionnelles : savoirs et savoir-faire individuels des salariés - Organisationnelles : maîtrise des processus internes (règles et normes de fabrication), gestion de la
qualité, processus d’innovation (R&D, brevets…) - Commerciales : relations avec les partenaires, fournisseurs, distributeurs…
Les compétences distinctives permettent de distinguer l’organisation de ses concurrents directs et lui
procurent un avantage concurrentiel sur le marché. Leur mise en évidence par le diagnostic interne est l’une
des conditions de la réussite de la démarche stratégique. Il est essentiel pour une organisation d’identifier ses
compétences distinctives dans un environnement complexe et en perpétuel mouvement, ce qui lui permet de
les faire évoluer et de les préserver. L’adoption des bonnes pratiques du secteur conditionne également sa
réussite.
Les administrations publiques centrales et collectivités territoriales (ou administrations publiques locales) ont un but non lucratif : elles exercent leurs missions de manière désintéressée, sans chercher à s’enrichir et sans chercher à faire des bénéfices. Les services qu’elles proposent sont non marchands car fournis gratuitement ou à un prix pas économiquement significatif (prix de vente inférieur au coût de revient). Les ressources humaines des administrations centrales et des collectivités territoriales sont principalement constituées d’agents de la fonction publique.
Les administrations publiques centrales et collectivités territoriales (ou administrations publiques locales) ont un but non lucratif : elles exercent leurs missions de manière désintéressée, sans chercher à s’enrichir et sans chercher à faire des bénéfices. Les services qu’elles proposent sont non marchands car fournis gratuitement ou à un prix pas économiquement significatif (prix de vente inférieur au coût de revient). Les ressources humaines des administrations centrales et des collectivités territoriales sont principalement constituées d’agents de la fonction publique.
- Les ressources immatérielles concernent les brevets (issus de la recherche développement), les
marques, l’image, la notoriété et le système d’information et de communication de l’organisation
(réputation, marque, labels…). - Les ressources technologiques concernent l’utilisation par l’organisation de tout système technique,
méthode de travail. Elles associent le matériel ainsi que l’ensemble des savoir-faire et des pratiques
de l’organisation. Le diagnostic interne met en évidence les ressources mobilisables par l’organisation. Identifier ses
ressources permet à l’organisation d’identifier ses forces (source d’un avantage concurrentiel) et ses
faiblesses.
L’organisation peut alors valoriser ses forces et réduire ses faiblesses, s’adapter et poursuivre ses finalités. D’où la nécessité pour elle d’identifier ses ressources.
Certaines compétences sont fondamentales pour l’organisation, car elles la différencient de façon
stratégique et permettent d’obtenir un avantage concurrentiel. On parle alors de « compétences
distinctives » (par exemple une expertise technologique, un savoir-faire unique…).
Les compétences distinctives sont les compétences fondamentales, ou compétences clés d’une organisation.
Elles sont issues de la combinaison des ressources mobilisées par l’organisation. La mise en œuvre de son
savoir et de son savoir-faire dans le cadre de son activité, lui confère des compétences spécifiques, nommées
compétences distinctives. Il s’agit de son domaine d’expertise.
Les organisations prennent des décisions en vue d’atteindre leurs objectifs. Ces décisions peuvent être plus ou moins rationnelles. Une décision rationnelle est une décision optimale prise en prenant en compte tous les
facteurs de l’environnement et la situation de l’organisation. En pratique, il est difficile de prendre des
décisions entièrement rationnelles car cela supposerait un temps d’étude et d’analyse conséquent alors que
l’organisation doit s’adapter à un environnement en perpétuelle mutation. Le processus de décision rationnelle passe par cinq étapes
Conformément au modèle de démarche stratégique, le diagnostic interne permet d’identifier les forces et
faiblesses d’une organisation et ses moyens d’actions (ressources et compétences). Ce diagnostic servira de
support aux décisions stratégiques qui chercheront à maximiser le potentiel de forces et à minimiser l’impact
des menaces de l’environnement. L’organisation réalise un diagnostic interne mettant en évidence les ressources et les compétences. Le
diagnostic interne met en évidence les compétences distinctives. Les objectifs stratégiques sont déterminés
par la finalité de l’organisation. Ils dépendent à la fois des ressources dont elle dispose et de son
environnement. Si ce dernier peut être source d’opportunités, il peut être aussi facteur de contraintes.
L’appréhension de l’environnement est d’autant plus complexe qu’il est instable
Le micro-environnement, ou environnement spécifique, est le niveau le plus proche de
l’organisation. Il concerne ses relations avec ses partenaires tels que les clients, les fournisseurs, les concurrents, les
banques, les administrations… Au niveau de la concurrence, il est possible de distinguer : - La concurrence directe, constituée par les firmes qui proposent des produits identiques - La concurrence indirecte, qui porte sur la menace des produits de substitution qui représentent un
risque de baisse des ventes. L’analyse du micro-environnement vise à identifier les attentes des différents acteurs qui le caractérisent. Au
niveau du domaine d'activité de l'entreprise (DAS), l’analyse porte essentiellement sur les concurrents de
l’entreprise.
2.2 Comment élaborer le diagnostic stratégiqu
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Chapitre 6
2.2 Comment élaborer le diagnostic stratégique
THEME 2 Le management stratégique du diagnostic à la fixation des objectifs
Le diagnostic stratégique interne
Comment la veille stratégique s’inscrit-elle dans la démarchestratégique
La démarche stratégique
La veille stratégique
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Recenser les ressources et les compétences
Les ressources
Les compétences
+ info
Elaborer le diagnostic interne
Les compétences distinctives
Le diagnostic interne
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Etude de cas sur Armor Lux
Le diagnostic stratégique externe
Recenser les facteurs du micro-environnement
Le micro-environnement
La veille stratégique
Recenser les facteurs du macro-environnement
Les éléments du macro-environnement
Le macro-environnement
Identifier les facteurs clés de succès (FCS)
+ info
entrainement
Michael Porter (chercheur et professeur américain de stratégie d'entreprise à l'université Harvard, ainsi qu'un consultant d'entreprise.) parle de groupe stratégique pour qualifier les organisations en concurrence évoluant au sein d’un même DAS. Par ailleurs, il évoque, dans son ouvrage "L’Avantage concurrentiel", la notion d’environnement concurrentiel se décomposant en champs de pression s’exerçant sur l’entreprise. Il ne limite pas la concurrence aux concurrents directs mais évoque la présence d’autres forces concurrentielles. L'un des principaux apports théoriques de Porter consiste en une modélisation de l'environnement concurrentiel de l'entreprise sous la forme de cinq facteurs, dits forces de Porter, qui influent sur le partage des profits au sein d'une industrie (ou d'un secteur).
Chaque organisation s’efforce de constituer et de développer des ressources créatrices de valeur, qui lui sont propres. Les ressources détenues par les organisations regroupent des actifs de nature : - Les ressources financières qui regroupent toutes les sources de financement : subventions, recettes. De ces recettes dépendent le résultat, la rentabilité, la capacité d’autofinancement, l’autonomie de l’organisation - Les ressources humaines qui constituent une ressource essentielle pour l’organisation : nombre de salariés, compétences, expérience, motivation, savoir-faire, niveau d’expertise... (nombre de salariés, leur niveau de qualification…) - Les ressources matérielles sont les bâtiments, véhicules, machines, outillage et tout le matériel conférant à l’organisation de sa capacité de production (sites de production, machines disponibles, stocks...),
Après avoir identifié les ressources et compétences les plus importantes, une organisation sait ce qu’elle sait mieux faire que les autres sur un marché donné. Elle doit néanmoins également repérer les facteurs de faiblesse internes qui pourraient nuire à sa pérennité (défauts, vulnérabilités, points d’amélioration). Le bilan de ses forces et faiblesses permet d’identifier la capacité stratégique de l’organisation. C’est à partir de l’analyse des ressources et des compétences que l’organisation va pouvoir définir sa stratégie. Elle pourra s’appuyer sur ses forces existantes pour faire évoluer ses activités et consolider son avantage concurrentiel. De même, l’organisation tentera de réduire ses faiblesses. Elle pourra aussi développer de nouvelles activités en capitalisant ses compétences distinctives.
Les informations collectées par l’organisation sont analysées. L’organisation peut alors les utiliser afin d’orienter sa stratégie : modifier ses produits, améliorer ses technologies, lancer un service, développer un secteur géographique… La veille permet à l’organisation de mieux répondre aux besoins et aux souhaits de sa clientèle, mais aussi d’anticiper le gain de parts de marché. L’organisation utilise la veille au service de sa stratégie, de son développement et de sa pérennité. La veille se situe par conséquent en amont de la démarche stratégique. Notons l’importance de l’utilisation des nouvelles technologies de l’information dans la démarche de veille, qui permet à l’organisation d’adapter son processus de décision en continu.
- L’environnement peut être source de menaces (guerre, crise économique, arrivée d’un nouveau concurrent…) qui influencent la pérennité de l’organisation. Ces menaces peuvent entraver son activité, voire engendrer sa disparition. Il convient donc de les identifier afin de réduire les incertitudes. - L’environnement peut aussi être source d’évolutions positives (opportunités) qu’il s’agit de repérer afin d’en profiter. Aussi, l’organisation peut mettre en place une veille stratégique qui consiste, le plus souvent au moyen d’outils informatiques, à rechercher, collecter et traiter les informations sur son environnement et à les analyser pour en mesurer l’impact sur son activité. .
Les facteurs clés de succès (FCS) sont constitués par l’ensemble des éléments qu’une entreprise doit maîtriser pour être compétitive et réussir sur son marché. L’analyse de ces forces et la hiérarchisation de celles-ci favorisent l’identification de Facteurs Clés de Succès (FCS), qui sont des éléments indispensables à maîtriser pour évoluer dans un environnement concurrentiel. C’est en effet le degré de maîtrise de ces FCS qui permet aux entreprises de disposer d’un avantage concurrentiel sur les forces en présence. Par exemple, l’assurance d’un paiement sécurisé est un préambule nécessaire à la création d’un site de vente en ligne. Il s’agit d’un élément que doit absolument maîtriser tout acteur évoluant dans le secteur. Le degré de sécurité et la capacité de l’entreprise à communiquer autour de cet aspect constitueront un avantage concurrentiel pour l’entreprise la plus performante à ce sujet.
Les administrations publiques centrales et collectivités territoriales (ou administrations publiques locales) ont un but non lucratif : elles exercent leurs missions de manière désintéressée, sans chercher à s’enrichir et sans chercher à faire des bénéfices. Les services qu’elles proposent sont non marchands car fournis gratuitement ou à un prix pas économiquement significatif (prix de vente inférieur au coût de revient). Les ressources humaines des administrations centrales et des collectivités territoriales sont principalement constituées d’agents de la fonction publique.
La prise de décision est souvent différente dans la sphère publique et dans la sphère privée. Le management privé, rattaché aux organisations privées (entreprises principalement), prend des décisions sur le court terme avant le long terme et favorise les décisions risquées pour engranger un profit maximal. Le management public, rattaché aux organisations publiques, favorise les décisions prudentes, souvent issues de règles établies préalablement. Le nouveau management public gomme néanmoins les frontières entre le management privé et le management public. Le nouveau management public désigne les nouvelles méthodes de management mises en place dans les années 2000 dans le secteur public. Ces méthodes s’inspirent fortement du management privé en mettant l’accent sur la nécessité de rationaliser l’activité et ainsi orienter son action vers des résultats immédiats.
Toute organisation se trouve insérée dans un environnement (ensemble d’acteurs et de faits extérieurs) qui l’influence et dans lequel elle agit. Afin de tenter de le maîtriser, elle doit l’analyser pour identifier les opportunités à saisir et les risques potentiels qu’il présente. Pour cela, elle étudie les facteurs d’influence de l’environnement global (macro-environnement) et sa position sur son marché spécifique (micro-environnement). Ce diagnostic permet d’identifier les éléments déterminants pour réussir sur un marché donné : les facteurs clés de succès. Il servira de support aux décisions stratégiques qui chercheront à profiter des opportunités environnementales et/ou à limiter, voire à contrecarrer les menaces extérieures
Les administrations publiques centrales et collectivités territoriales (ou administrations publiques locales) ont un but non lucratif : elles exercent leurs missions de manière désintéressée, sans chercher à s’enrichir et sans chercher à faire des bénéfices. Les services qu’elles proposent sont non marchands car fournis gratuitement ou à un prix pas économiquement significatif (prix de vente inférieur au coût de revient). Les ressources humaines des administrations centrales et des collectivités territoriales sont principalement constituées d’agents de la fonction publique.
La prise de décision est souvent différente dans la sphère publique et dans la sphère privée. Le management privé, rattaché aux organisations privées (entreprises principalement), prend des décisions sur le court terme avant le long terme et favorise les décisions risquées pour engranger un profit maximal. Le management public, rattaché aux organisations publiques, favorise les décisions prudentes, souvent issues de règles établies préalablement. Le nouveau management public gomme néanmoins les frontières entre le management privé et le management public. Le nouveau management public désigne les nouvelles méthodes de management mises en place dans les années 2000 dans le secteur public. Ces méthodes s’inspirent fortement du management privé en mettant l’accent sur la nécessité de rationaliser l’activité et ainsi orienter son action vers des résultats immédiats.
L’existence de ces ressources ne suffit pas à générer un avantage concurrentiel. C’est la façon dont l’entreprise va les utiliser et les gérer qui va faire la différence. Les compétences sont des capacités à mobiliser et combiner au mieux des ressources en vue d’atteindre un objectif. Cette « combinaison de ressources » constitue un savoir-faire et s’acquiert par l’apprentissage, la répétition et l'expérience. Le diagnostic permet d’identifier plusieurs types de compétences : - Professionnelles : savoirs et savoir-faire individuels des salariés - Organisationnelles : maîtrise des processus internes (règles et normes de fabrication), gestion de la qualité, processus d’innovation (R&D, brevets…) - Commerciales : relations avec les partenaires, fournisseurs, distributeurs…
Les compétences distinctives permettent de distinguer l’organisation de ses concurrents directs et lui procurent un avantage concurrentiel sur le marché. Leur mise en évidence par le diagnostic interne est l’une des conditions de la réussite de la démarche stratégique. Il est essentiel pour une organisation d’identifier ses compétences distinctives dans un environnement complexe et en perpétuel mouvement, ce qui lui permet de les faire évoluer et de les préserver. L’adoption des bonnes pratiques du secteur conditionne également sa réussite.
Les administrations publiques centrales et collectivités territoriales (ou administrations publiques locales) ont un but non lucratif : elles exercent leurs missions de manière désintéressée, sans chercher à s’enrichir et sans chercher à faire des bénéfices. Les services qu’elles proposent sont non marchands car fournis gratuitement ou à un prix pas économiquement significatif (prix de vente inférieur au coût de revient). Les ressources humaines des administrations centrales et des collectivités territoriales sont principalement constituées d’agents de la fonction publique.
Les administrations publiques centrales et collectivités territoriales (ou administrations publiques locales) ont un but non lucratif : elles exercent leurs missions de manière désintéressée, sans chercher à s’enrichir et sans chercher à faire des bénéfices. Les services qu’elles proposent sont non marchands car fournis gratuitement ou à un prix pas économiquement significatif (prix de vente inférieur au coût de revient). Les ressources humaines des administrations centrales et des collectivités territoriales sont principalement constituées d’agents de la fonction publique.
- Les ressources immatérielles concernent les brevets (issus de la recherche développement), les marques, l’image, la notoriété et le système d’information et de communication de l’organisation (réputation, marque, labels…). - Les ressources technologiques concernent l’utilisation par l’organisation de tout système technique, méthode de travail. Elles associent le matériel ainsi que l’ensemble des savoir-faire et des pratiques de l’organisation. Le diagnostic interne met en évidence les ressources mobilisables par l’organisation. Identifier ses ressources permet à l’organisation d’identifier ses forces (source d’un avantage concurrentiel) et ses faiblesses. L’organisation peut alors valoriser ses forces et réduire ses faiblesses, s’adapter et poursuivre ses finalités. D’où la nécessité pour elle d’identifier ses ressources.
Certaines compétences sont fondamentales pour l’organisation, car elles la différencient de façon stratégique et permettent d’obtenir un avantage concurrentiel. On parle alors de « compétences distinctives » (par exemple une expertise technologique, un savoir-faire unique…). Les compétences distinctives sont les compétences fondamentales, ou compétences clés d’une organisation. Elles sont issues de la combinaison des ressources mobilisées par l’organisation. La mise en œuvre de son savoir et de son savoir-faire dans le cadre de son activité, lui confère des compétences spécifiques, nommées compétences distinctives. Il s’agit de son domaine d’expertise.
Les organisations prennent des décisions en vue d’atteindre leurs objectifs. Ces décisions peuvent être plus ou moins rationnelles. Une décision rationnelle est une décision optimale prise en prenant en compte tous les facteurs de l’environnement et la situation de l’organisation. En pratique, il est difficile de prendre des décisions entièrement rationnelles car cela supposerait un temps d’étude et d’analyse conséquent alors que l’organisation doit s’adapter à un environnement en perpétuelle mutation. Le processus de décision rationnelle passe par cinq étapes
Conformément au modèle de démarche stratégique, le diagnostic interne permet d’identifier les forces et faiblesses d’une organisation et ses moyens d’actions (ressources et compétences). Ce diagnostic servira de support aux décisions stratégiques qui chercheront à maximiser le potentiel de forces et à minimiser l’impact des menaces de l’environnement. L’organisation réalise un diagnostic interne mettant en évidence les ressources et les compétences. Le diagnostic interne met en évidence les compétences distinctives. Les objectifs stratégiques sont déterminés par la finalité de l’organisation. Ils dépendent à la fois des ressources dont elle dispose et de son environnement. Si ce dernier peut être source d’opportunités, il peut être aussi facteur de contraintes. L’appréhension de l’environnement est d’autant plus complexe qu’il est instable
Le micro-environnement, ou environnement spécifique, est le niveau le plus proche de l’organisation. Il concerne ses relations avec ses partenaires tels que les clients, les fournisseurs, les concurrents, les banques, les administrations… Au niveau de la concurrence, il est possible de distinguer : - La concurrence directe, constituée par les firmes qui proposent des produits identiques - La concurrence indirecte, qui porte sur la menace des produits de substitution qui représentent un risque de baisse des ventes. L’analyse du micro-environnement vise à identifier les attentes des différents acteurs qui le caractérisent. Au niveau du domaine d'activité de l'entreprise (DAS), l’analyse porte essentiellement sur les concurrents de l’entreprise.