Mise à jour le 06/01/2026
MANAGEMENT Bienveillant
Découvrir, se développer, apprendre, comprendre.
FORMATION
Régles de vie
Ce que je dis reste ici !
J'ose explorer et innover !
Je pose des questions.
Je partage mon expérience.
Je reste constructif et respecteux.
Mon téléphone est en silencieux.
Objectifs de la formation
- Développer une posture managériale responsable et bienveillante, conciliant performance collective et attention portée aux individus.
- Renforcer ses compétences de communication et de relation afin de mieux accompagner les équipes, gérer les situations sensibles et favoriser un climat de confiance.
- S’approprier des repères et pratiques managériales permettant d’agir de manière cohérente et durable dans des contextes professionnels et générationnels variés.
Le contenu de la fomation
Un parcours pour renforcer sa posture de manager et créer un cadre de travail bienveillant et efficace.
Communiquer avec clarté et responsabilité
Manager les différents profils
Devenir le relais de la bienveillance
Manager avec bienveillance et prévenir des risques
Installer un cadre managérial commun
- Comprendre les risques psychosociaux et les signaux faibles - Évolution des normes sociales et du cadres
- Soutenir les managers dans la mise en place des apports de la formation -Engagements concrets de chacun : changement et suivi
- Découvrir les profils DISC - Coexistence des différentes générations et attentes de chacune - Apports du management bienveillant dans une équipe multi-générationnelle
- Messages managériaux clairs, cohérents et bienveillants - Feedback + posture de manager coach - Gestions des situations complexes et conflictuelles
- Trouver le juste équilibre entre business et responsabilité humaine - Clarification des rôles, missions et responsabilités - Exemplarité de chacun dans les décisions et les comportements managériaux
MODULE 1.
Installer un cadre managérial commun
Activité 1
Portrait Robot
20MINCet atelier permet de travailler de manière ludique sur des postures et compétences vers lesquelles une population définie devra évoluer.
Objectif : co-construire les postures et compétences du Manager. À faire : dessiner et définir les croyances, les moteurs, les super-pouvoirs et talons d'Achille du personnage.
A VOUS DE JOUER
PORTRAIT ROBOT
Les croyances reflètent le pourquoi , les rêves et ambitions du personnage, les valeurs qui le motivent à faire ce métier tel qu'il le fait. Les moteurs, c'est ce qui va pousser notre personnage à se lever le matin, ce qui lui donne l'énergie, les satisfactions que lui apportent son rôle et sa posture, ses plaisirs du quotidien. Les super-pouvoirs, ce sont les compétences clés, les outils, les gestes gagnants , les forces du personnage, ce qui le fera réussir sa mission. Les talons d'Achille, ce sont les pièges, les écueils à éviter, les faiblesses ou les fragilités du personnage.
Les 4 impératifs
DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES
PRENDRE DE LA DISTANCE
DONNER DU SENS
SE MONTRER EXEMPLAIRE
Il est impératif de chercher à développer les compétences et les autonomies de chacun en modulant selon chaque niveau de maturité.
Plus le manager donne du sens, et plus les managers de proximité pourront le rapporter à leurs équipes.
Le manager doit prendre le recul nécessaire, quitter le terrain et l'opérationnel, l'urgence de l'action. Pour se positionner dans "le faire faire".
Concept clé du management et de la communication, il s'applique à tout un chacun, mais devient encore plus parlant pour le manager.
Le manager est un leader : il mobilise ses collaborateurs et fédère son équipe autour d'un projet d'entreprise.
C'est quoi un manager ?
Leader
Le manager est un coach de la performance individuelle et collective. Il conduit son équipe au résultat attendu.
Coach
Le manager est un personnage clé dans la vie de l'entreprise, car il est le gage d'une équipe efficace et capable d'atteindre facilement les objectifs fixés. Principalement axé sur l'aspect humain, le management d'équipe nécessite des qualités personnelles en plus de compétences managériales.
Le manager est un gestionnaire: il gère donc des ressources matérielles et humaines.
Gestionnaire
Le manager est un responsable : il répond d'abord de lui-même, de ses collaborateurs et enfin, il répond aux questions qu'on lui pose.
Responsable
Le manager porte également une fonction sociale. Il veille à ce que le travail ne devienne pas une souffrance et que chacun puisse s'y réaliser.
Fonction sociale
LE FUTUR
DU MANAGER
Le manager du futur sera neuromanager
Créer un environnement sûr et bienveillant
Commencer par soi
Comprendre l'autre
- Adapter son management.
- Comprendre l'émotion ressentie par l'autre.
- Porter une attention aux signes non verbaux.
- Faire attention à ses émotions.
- Reconnaître ses émotions.
- Identifier ses valeurs profondes.
- Accorder de l'autonomie, déléguer, accompagner, faire confiance.
- Exprimer des qualités humaines d'attention et d'authenticité.
- Développer de la souplesse et de l'agilité situationnelle.
LE FUTUR
DU MANAGER
Le manager du futur sera neuromanager
Donner du sens grâce à l'intelligence collective
Gérer le stress et les débordements émotionnels
Motiver grâce à la reconnaissance
- Prendre du recul et méditer.
- Avoir un bon contrôle de soi-même.
- Ne pas surpartager.
- Maîtriser l'information et savoir gérer les potentiels débordements émotionnels.
- Mettre en place un rituel de feedback.
- Faire un travail de reconnaissance.
- Mettre en valeur.
- Désiloter les initiatives et les différents workstreams.
- Faciliter la contribution et la co-création.
Charte du Management - BERNER
Confiance & autonomie
- Accorder la confiance avant de la demander.- Fixer un cadre clair, puis laisser de la marge de manœuvre.- Valoriser les réussites et accompagner les erreurs comme des occasions d’apprentissage.
Climat de travail sain
- Préserver un environnement respectueux, sûr et inclusif.- Être attentif à la charge de travail et à la qualité de vie de l’équipe. - Intervenir rapidement en cas de tension ou de comportment inapproprié.
Sens & Vision
- Donner du sens aux missions et relier les objectifs individuels à la vision globale.- Aider chaque collaborateur à comprendre sa contribution à la réussite collective.- Adapter son discours à son auditoire sans perdre de vue la direction commune.
Gestion des priorités & Efficacité
- Clarifier les objectifs, les rôles et les délais.- Savoir identifier l’essentiel et déléguer avec discernement.- Favoriser la coopération plutôt que la compétition interne.
Leadership & Exemplarité
- Montrer l'exemple par l'exemplarité, l'engagement et l'intégrité - Assumer les décisions et les erreurs, sans chercher à les transférer - Être cohérent entre les paroles et les actes
Communication claire & Respectueuse
Équité & Reconnaissance
Accompagnement & Développement
- Informer l’équipe de manière transparente, honnête et régulière.- Écouter activement les remarques et propositions.- Encourager les échanges directs et respectueux.
- Traiter chaque membre de l’équipe avec équité et bienveillance.- Reconnaître le travail accompli, les efforts et les résultats.- Encourager le développement professionnel et personnel.
- Aider chaque collaborateur à progresser selon ses compétences et aspirations.- Donner des feedbacks constructifs, concrets et réguliers.- Soutenir la formation et la montée en compétences.
- Agir dans le respect des valeurs de l'entreprise et de la société. - Être attentif à l'impact humain et environnemental des décisions. - Promouvoir une culture d'intégrité et de responsabilité.
Responsabilité sociale & Éthique
Innovation & Amélioration continue
- Encourager la curiosité, l'expérimentation et la prise d'initiative. - Accepter la remise en question comme levier de progrès.- Valoriser les idées nouvelles, même lorsqu'elles bousculent les habitudes.
Trouver le juste équilibre entre business et responsabilité humaine
Clarifie le cadre et les attentes : Des objectifs clairs, des rôles définis et des règles partagées sécurisent les équipes. La responsabilité humaine commence par la lisibilité : on sait ce qui est attendu et pourquoi. Allie exigence et attention aux personnes : Être exigeant sur les résultats sans être dur avec les individus. Cela passe par des feedbacks réguliers, factuels et bienveillants, et par la reconnaissance du travail accompli. Anticipe plutôt que réparer : Prendre en compte les signaux faibles (fatigue, désengagement, tensions) permet de prévenir les risques humains… qui deviennent très vite des risques business. Prend des décisions cohérentes avec ses valeurs : L’exemplarité managériale est clé : les décisions, même difficiles, doivent être alignées avec les valeurs affichées pour maintenir la confiance.
La performance durable naît d’un management clair et profondément humain. L’un ne va pas sans l’autre.
Activité 2
Le jeu de l'île
15 MINVous êtes les seuls survivants d’un naufrage.Vous échouez sur une île déserte, sans moyen de communication, sans secours immédiat.Vous devez vous organiser pour survivre ensemble et préparer un éventuel départ.
Objectif : Mettre en évidence l’importance de la clarification des rôles, de l’organisation collective et de la prise de décision. À faire : En groupe, vous avez 15 minutes pour décider :- comment vous vous organisez,- qui fait quoi,- comment vous prenez les décisions. 1 Groupe + 1 Rapporteur
Debriefing
Les questions : - Qu’est-ce qui a été facile ? difficile ? - Y a-t-il eu des flous sur les rôles ou les décisions ? - Qui a pris naturellement le leadership ? - Quelles tensions ou pertes de temps liées au manque de clarté ? - En quoi cela fait écho à votre quotidien professionnel ?
Répondez aux questions suivantes :
1. Observateur
2. Groupe
PAUSE CAFÉ
DESSINEZ-MOI UN CARRÉ
Pour fonctionner correctement, un groupe doit choisir
Clarifier les règles du jeu collectif
Clarifier l'objectif commun
Les règles posent un cadre commun. Lorsqu’elles sont explicites et partagées, chacun peut tenir son rôle sans empiéter sur celui des autres.
Un objectif clair aligne les rôles. Il donne du sens aux missions de chacun et facilite la coordination.
Clarifier les méthodes de travail
Clarifier les rôles de chacun
Clarifier les méthodes permet à chacun de savoir comment agir et où se situer dans le travail collectif. Cela évite les doublons et les zones floues.
Quand chacun sait ce qu’il a à faire et respecte son périmètre de responsabilité, le collectif avance plus vite et avec moins de tensions.
Pour fonctionner correctement, un groupe doit choisir
Clarifier l'objectif commun
Un objectif clair aligne les rôles. Il donne du sens aux missions de chacun et facilite la coordination.
Les clés d'un objectif bien formulé
Description claire et précise d'un résultat réaliste, atteignable et mesurable, que l'on s'engage à produire pour une date donnée et à l'aide de moyen préalablement définis.
TITLE HERE
01
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SPÉCIFIQUE
L'objectif doit être clair, au présent et attrayant pour ainsi se programmer à y arriver.
PRÉCIS
TITLE HERE
02
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MESURABLE
L'objectif doit être mesurable afin qu'une évaluation régulière puisse être opérée.
VÉRIFIABLE
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03
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ATTEIGNABLE
L'objectif doit être cohérent dans l'espace et le temps et aisé à vivre.
ACCEPTABLE
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04
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REALISABLE
L'objectif doit être en phase avec vos capacités et doit n'impliquer que vous .
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05
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TEMPS
L'objectif doit être daté pour forcer votre cerveau à se mettre en action.
DÉLIMITÉ
RÉALISTE
Du présent vers le futur VS le futur vers le présent
DEFINIR EN PARTANT DU FUTUR OU VERS LE FUTUR
Du futur vers le présent
Du présent vers le futur
Cette programmation est beaucoup plus indiquée si le projet doit être exécuté dans un relatif contexte d'urgence, et aussi lorsque l'auteur de son avancement supporte mal le stress que pourrais provoquer tout dépassement de délai, se focalise sur les détails de l'organisation et de l'imbrication des activités, et opère avec passablement peu de recul, tellement il est préoccupé par le respect des délais impartis.
Cette programmation convient plus particulièrement à un projet sans degré d'urgence manifeste et un type de personnalité peu anxieuse, plutôt largement impliquée dans l'action, en permanence à la recherche des satisfactions procurées par l'avancement même du projet, dont elle se contente.
Pour fonctionner correctement, un groupe doit choisir
Clarifier les règles du jeu collectif
Les règles posent un cadre commun. Lorsqu’elles sont explicites et partagées, chacun peut tenir son rôle sans empiéter sur celui des autres.
" Le règlement est semblable aux rites d'une religion, qui semblent absurdes, mais qui façonnent les hommes. "
Antoine de Saint-Exupéry
Le cadre et les régles
Le cadre et les régles sont indispensables à l'éfficacité de l'action. La cadre suppose le respect des règles par outes les personnes de règles utiles, contractuelles et peu nombreuses. Il engendre la confiance
Le cadre
Le cadre est l'ensemble des règles sur lesquelles s'appuient un individu. C'est donc une struture qui organise bien la vie professionnelle. Il permet de définir clairement ce qui est attendu vis-à-vis du collaborateur en termes de tâches et de comportement.
Le cadre répond à des objectifs bien précis : - éclairer sur le "pourquoi" : il permet de donner du sens et de préciser la mission - définir des modes de fonctionnement : réglementation, les mesures de sécurité, le cadre de travail, les limites, les process - préciser la place de chacun dans l'organisation et les relations au sein du groupe - identifier les moyens mis en oeuvre (temps, matériel, humain, financiers), l'accompagnement prévu et les modes de reconnaissance du travail. - peu nombreuses : l'excès des régles bride la capacité à réagir à l'imprévu
✍️
notes
La règle
La règle fixe des repères, des limites et des contraintes. Elle permet à chacun de connaître sa mission, son rôle, ses responsabilités et de préciser les valeurs communes.
Pour être efficace les régles doivent être : - claires : elles sont exprimées de manière compréhensibles -pragmatiques : elles doivent être efficiente - utiles : elle courent à l'efficacité individuelle et/ou collective -contractuelles : c'est un engagement réciproque entre le manager et son collaborateur - peu nombreuses : l'excès des régles bride la capacité à réagir à l'imprévu
✍️
notes
Le fait de poser un bon cadre permet une plus grande liberté d'expression et une confiance mutuelle :
- être personnellement au clair avec le cadre et y adhérer - le cadre est intemporel et ne doit pas être modifié en permanence - il doit être posé dès le début et être connu de tous - le cadre doit être bien compris, avec une reformulation si nécessaire - il est indispensable de faire des recadrages réguliers, c'est à dire rappeler les règles - la communication demeure une des clés du succés.
Le conseil du coach
Pour fonctionner correctement, un groupe doit choisir
Clarifier les rôles de chacun
Quand chacun sait ce qu’il a à faire et respecte son périmètre de responsabilité, le collectif avance plus vite et avec moins de tensions.
Clarifier les responsabilités est un levier de mobilisation et de performance : sans clarté, l’engagement diminue et la contribution proactive s’effrite.
Pour chaque rôle, le manager doit clarifier :
La mission
- Pourquoi ce rôle existe
- Quelle valeur il crée pour l’équipe / l’organisation
Les responsabilités
- Ce qui relève clairement de ce rôle
- Ce qui n’en relève pas
Le niveau d’autonomie
- Ce que je décide seul
- Ce que je décide avec
- Ce qui doit être validé
Les interfaces
- Avec qui je travaille
- Qui dépend de moi / de qui je dépends
Un rôle clair n’enferme pas. Il libère l’initiative et sécurise la coopération.
OUTIL pour définir les responsabilités
R (Responsible) : fait / réalise
RASCI
A (Accountable) : valide / porte la décision
Objectif : Clarifier les rôles et responsabilités dans un projet ou une action collective pour éviter les doublons, les oublis et les pertes de temps.
S (Support) : aide / apporte des ressources
Le RASCI est une matrice qui définit qui fait quoi dans une activité. Chaque tâche est associée à un type de rôle R (Responsible) : fait / réaliseA (Accountable) : valide / porte la décisionS (Support) : aide / apporte des ressourcesC (Consulted) : doit être consultéI (Informed) : doit être informé
C (Consulted) : doit être consulté
I (Informed) : doit être informé
Étapes
RASCI
1. Lister les actions / livrables / étapes du projet. 2. Pour chaque action, attribuer les rôles R, A, S, C, I. 3. Vérifier qu’il y a toujours :au moins un R (sinon personne ne fait),et 1 un A (sinon pas de décision). 4. Clarifier avec l’équipe : expliquer qui intervient à quel moment. 5. Partager la matrice dans l’outil de pilotage (Notion, Teams, Trello…). 6. Mettre à jour en fonction des évolutions du projet.
Pour fonctionner correctement, un groupe doit choisir
Clarifier les méthodes de travail
Clarifier les méthodes permet à chacun de savoir comment agir et où se situer dans le travail collectif. Cela évite les doublons et les zones floues.
Clarifier les méthodes de travail, c'est :
- Définir qui fait quoi, quand, comment et avec quels outils - Partager des règles du jeu communes (priorités, délais, validation) - Réduire les malentendus, les doublons et la charge mentale - Transformer l’énergie dispersée en intelligence collective
1. Rôles et responsabilités explicites Chaque personne sait ce qui relève de son périmètre et ce qui n’en relève pas. 2. Processus visibles et partagés Comment on décide, comment on communique, comment on avance, comment on corrige. 3. Outils communs, usages communs Un outil sans règle crée du bruit, pas de performance. 4. Rythmes de travail clairs Réunions utiles, points d’avancement courts, temps de respiration respectés.
Un cadre clair, c’est moins de contrôle et plus de confiance.
L'exemplarité
La cohérence entre ce qui est dit et ce qui est fait fonde la crédibilité managériale. Les décisions et les comportements quotidiens parlent toujours plus fort que les discours.
EN BREF
Être manager, c’est porter plusieurs casquettes : pilote de la performance, facilitateur du collectif, garant du cadre et de l’humain.Savoir changer de casquette au bon moment est essentiel pour trouver le juste équilibre entre performance business et responsabilité humaine. Sans clarté des rôles, des missions et des responsabilités, la coopération se fragilise.Clarifier les méthodes de travail permet de réduire les tensions, sécuriser les décisions et renforcer l’autonomie. L’exemplarité dans les décisions et les comportements fonde la crédibilité managériale.
MODULE 2.
Manager avec Bienveillance et prévenir les risques psychosociaux
Les riques psychosociaux c'est quoi exactement ?
Violences externes
Stress
Violences internes
Insultes, menaces, agression, incivilité
Déséquilibre entre contraintes et ressources
Harcèlement moral et sexuel, conflits exarcerbés
Tu es débile ! Tu sers à rien !
Conséquences pour le salarié & l'entreprise
Maladies Cardiovasculaires
Suicide
Troubles musculosqueletsiques
Dépression et anxiété
Epuisement professionnel et Burn out
Démotivation des équipes
Dégradation de la productivité
Atteinte de l'image de l'entreprise
Absentéisme
Turn Over
Charte du Management
L'encadrement dispose d'un rôle déterminant dans la prévention des RPS par ce qu'ils sont à la fois le relais pour la direction et sources de motivation pour leurs équipes.
Climat de travail sain
Gestion des priorités & Efficacité
Sens & Vision
Confiance & autonomie
Leadership & Exemplarité
- Donner du sens aux missions et relier les objectifs individuels à la vision globale.- Aider chaque collaborateur à comprendre sa contribution à la réussite collective.- Adapter son discours à son auditoire sans perdre de vue la direction commune.
- Accorder la confiance avant de la demander.- Fixer un cadre clair, puis laisser de la marge de manœuvre.- Valoriser les réussites et accompagner les erreurs comme des occasions d’apprentissage.
- Montrer l'exemple par l'exemplarité, l'engagement et l'intégrité - Assumer les décisions et les erreurs, sans chercher à les transférer - Être cohérent entre les paroles et les actes
- Préserver un environnement respectueux, sûr et inclusif.- Être attentif à la charge de travail et à la qualité de vie de l’équipe. - Intervenir rapidement en cas de tension ou de comportment inapproprié.
- Clarifier les objectifs, les rôles et les délais.- Savoir identifier l’essentiel et déléguer avec discernement.- Favoriser la coopération plutôt que la compétition interne.
Équité & Reconnaissance
Accompagnement & Développement
Responsabilité sociale & Éthique
Communication claire & Respectueuse
Innovation & Amélioration continue
- Aider chaque collaborateur à progresser selon ses compétences et aspirations.- Donner des feedbacks constructifs, concrets et réguliers.- Soutenir la formation et la montée en compétences.
- Agir dans le respect des valeurs de l'entreprise et de la société. - Être attentif à l'impact humain et environnemental des décisions. - Promouvoir une culture d'intégrité et de responsabilité. - Ê
- Encourager la curiosité, l'expérimentation et la prise d'initiative. - Accepter la remise en question comme levier de progrès.- Valoriser les idées nouvelles, même lorsqu'elles bousculent les habitudes.
- Traiter chaque membre de l’équipe avec équité et bienveillance.- Reconnaître le travail accompli, les efforts et les résultats.- Encourager le développement professionnel et personnel.
- Informer l’équipe de manière transparente, honnête et régulière.- Écouter activement les remarques et propositions.- Encourager les échanges directs et respectueux.
MODULE 3.
Manager les différents profil et différentes générations
Activité 3
Profil DISC
50MN
Objectif : défnir votre style de management préférentiel. À faire : Répondez aux affirmations du test DISC, en étant tout à fait honnête avec vous. Faites attention à vos biais cognitifs.
Cet atelier permet de définir votre profil de manager pour améliorer la productivité, le travail d'équipe et la communication. Il traite uniquement des styles de comportement et de communication.
A VOUS DE JOUER
FAITES LE TEST
Faites le test DISC, en étant tout à fait honnête avec vous. Faites attention à vos biais cognitifs.
Ne répondez pas en fonction de ce que la société ou les autres veulent mais bien comme vous le pensez ou feriez.
21. A. Organisé et prudent B. Patient et serviable C. Factuel et respectueux des normes D. Aimant et vivable 22. A. Indépendant et audacieux B. Souple et harmonieux C. Factuel et respectueux des normes D. Aimable et vivant 23. A. Démonstratif et enthousiaste B. Directif et réaliste C. Compatissant et prévenant D. Attentif et soucieux du détail 24. A. Stable et altruiste B. Objectif et hardi C. Consciencieux et introspectif D. Sociable et bon vivant 25. A. Détaillé et précautionneux B. Direct et carré C. Expressif et radieux D. Tolérant et ferme
1. A. Prudent et réfléchi B. Loyal et attentif à autrui C. Influent et démonstratif D. Stratégique et entreprenant 2. A. Sociable et familier B. Honnête et discret C. Énergique et orienté résultat D. Méthodique et logique 3. A. Calme et d'humeur égale B. Déterminé et aimant diriger C. Enjoué et rayonnant D. Formaliste et factuel 4. A. Sûr de lui et volontaire B. Ordonné et concis C. Familier et stable D. Formaliste et factuel 5. A. Perspicace et impartial B. Exigeant et direct C. Constant et attaché aux valeurs D. Actif et liant
11. A. Esprit d'équipe et spontané B. Contrôlé et rationnel C. Aimable et prévenant D. Opiniâtre et visant le résultat 12. A. Analyste et scéptique B. Amical et divertissant C. Exigeant et solide D. Modeste et fidèle 13. A. Attaché à ses proches et calme B. Affectif et confiant C. Observateur et distant D. Actif et contrôlant 14. A. Volontaire et tenace B. Conforme et sans parti pris C. Enthousiaste et attachant D. Impliqué et consensuel 15. A. Formel et à principe B. Jovial et populaire C. Modérateur et apaisant D. Ferme et tranchant
16. A. Animé et persuasif B. Décideur et pressé C. Analytique et aimant la discipline D. Tolérant et calme 17. A. Patient et emphatique B. Logique et mesuré C. Orienté résultat et prêt au défi D. Ouvert aux idées et arrangeant 18. A. Influent et décontracté B. Discret et philosophe C. Réfléchi et circonspect D. Opiniâtre et determiné 19. A. Axé procédure et bien préparé B. Courageux et autonome C. Extraverti et communicatif D. Bienveillant et de bon conseil 20. A. Puissant et clair B. Spontané et vif C. Studieux et raisonné D. Paisible et aimant l'harmonie
6.A. Accomodant et serviableB. Plein d'espoir et expressif C. Puissant et sûr de lui D. Pensif et maître de soi 7. A. Ouvert et persuasif B. Appliqué et sélectif dans ses relations C. Ferme et entreprennant D. Posé et analytique 8. A. Déterminé et résolu B. Avenant et jovial C. Sensible et amical D. Logique et correct 9. A. Compatissant et diplomate B. Précis et mesuré C. Encourageant et ouvert aux idées D. Orienté résultat, rapide 10. A. Responsable et ferme B.réservé et coopératif C. Expansif et imaginatif D. Méticuleux et minutieux
ROUGE JAUNE VERT BLEU
SUITE
ROUGE JAUNE VERT BLEU
Pause Déjeuner
Extravertie
DISCAnalyse
INFLUENT
DOMINANT
Tâches
Personnes
DISC est l'acronyme de Dominant, Influent, Stable, Consciencieux. Le modèle DISC permet d'évaluer le profil des personnes selon ces quatre composantes.
CONSCIENCIEUX
STABLE
Introvertie
Dominant
Le Dominant déborde d’énergie, il est centré sur l’action et toujours en mouvement. D’un naturel plutôt positif et factuel, parfois agressif, il est extraverti, tenace et sait se concentrer sur les résultats à atteindre. Il aborde les autres de manière directe et autoritaire.
Comment bien collaborer avec vous ?
Vous attendez de vos collaborateurs qu’ils appliquent vos méthodes à la lettre.
L’idéal pour vous est qu’ils prennent des notes à chaque fois que cela est possible. On vous demande même des précisions sur des aspects peu clairs ? Cela vous plait ! Vous êtes rigoureux certes, mais c’est l’occasion pour vos collaborateurs de perfectionner la leur ! Une astuce : proposer des points de contact réguliers avec votre équipe, ainsi vous serez en mesure d’évaluer leur travail en toute sérénité. C’est en étant rassuré sur leurs aptitudes que vous leur accorderez leur confiance et vous serez prêt à leur déléguer davantage de tâches.
- A une vision macro
- Est franc
- Accepte les challenges
- Va droit au but
- Parle fort et aime l'action
DOMINANT
DANS UN GROUPE
Le rouge (D) est un conquérant. Il est dans l’action. Il aime prendre les choses en main, rapidement et efficacement. Il va droit au but. Sa façon d’être est souvent brutale.
Dans un groupe : il va naturellement essayer de prendre l’ascendant sur les autres membres, avec plus ou moins de succès. Il se voit à la tête du groupe.
Influent
Comment bien collaborer avec vous ?
L’Influent est soucieux d’avoir de bonnes relations personnelles. Généralement positif et extraverti, il prend plaisir à la compagnie des autres et estime que la vie doit être amusante. Rayonnant et amical, il aborde les autres de façon convaincante et démocratique.
Vous avez un mode de communication direct. C’est pourquoi vous n’appréciez pas d’être perdu dans les détails lorsque vous échangez avec vos collaborateurs. Comme vous êtes ouvert d’esprit, vous encouragez vos équipes à être créatives et à donner leurs opinions !
Vous voyez dans les prises d’initiative un signe positif de l’implication de vos collaborateurs. C’est un indicateur clé que vous suivez au quotidien. Au cours d’une discussion ouverte, vous faites le point sur leurs aspirations professionnelles pour savoir comment les guider en vue d’atteindre les objectifs.
Enthousiaste et optimiste. Aime collaborer et persuader.
N'apprécie pas d’être ignoré. Délègue facilement. A du mal à finir les tâches. Suit la mode et les tendances.
INFLUENT
DANS UN GROUPE
Le jaune (I) est l’archétype du bon copain. C’est un utopiste. Il parle bien. Il s’enthousiasme pour les nouveautés et sait transmette sa passion à son entourage.
Dans un groupe : il côtoie tous les membres de son équipe et connaît beaucoup de détails et d’anecdotes sur chacun. Il aime être le centre d’attention. Il se voit au centre du groupe, comme la source d’attraction principale. C’est un bon vendeur.
Stable
Comment bien collaborer avec vous ?
Le Stable apprécie la cohérence dans sa vie et peut combattre pour une cause avec obstination. Il s'applique à être sérieux et fiable. Il ne répond pas facilement à l’ambiguïté ou à une structure impersonnelle et il peut être timide dans sa façon d’aborder les autres.
Ce management bienveillant sied particulièrement à ceux qui s’impliquent totalement dans leur job. Vous êtes heureux lorsque vos collaborateurs ont des idées. Vous les valoriserez d’autant !
Pour vous, toutes les idées sont bonnes, même celles qui vous semblent au départ les plus délirantes (et sans doute qu’elles ne le sont pas autant que vous le pensez…).
En participant à la réflexion, en posant des questions et en proposant des solutions, vos collaborateurs nourrissent votre réflexion. Encore mieux, s’ils pensent plus haut et plus loin que le cadre imposé, ce sont les ressources dont vous êtes le plus friands. Vous appréciez qu’ils ne soient pas d’accord avec les solutions envisagées et vous les encouragez à construire des alternatives. Vous privilégiez les personnalités avant les missions. Vous laissez la parole à vos collaborateurs avec enthousiasme !
- N'aime pas être pressé.
- Agit calmement.
- Aide volontiers.
- Est humble et engagé.
- Parle doucement.
- Résiste aux changements.
STABLE
DANS UN GROUPE
Le vert (S) fait passer les autres avant lui-même. Il est bienveillant, calme et s’évertue à créer un climat harmonieux de confiance.
Dans un groupe : il estime être un membre comme les autres, ce qui ne l’empêche pas de respecter sincèrement sa hiérarchie. Il ne cherche pas à se mettre en avant et préfère rester discret. Attention à ne pas agresser son groupe, faute de quoi il risque de réagir de façon disproportionnée.
Consciencieux
Le Consciencieux aime réfléchir avant d’agir. Il peut être perçu comme froid et indifférent. Il manifeste un fort désir de connaître et de comprendre ce qui l'entoure. Il a du mal à répondre à une pression autoritaire et préfère communiquer par écrit.
Comment bien collaborer avec vous ?
Vous favorisez un cadre de travail où il est facile d’acquérir de nouvelles compétences. Revers de la médaille : vos collaborateurs seront peut-être confrontés à des situations qui dépassent leurs compétences. Il ne faudrait pas que ce management induise une forme d’insécurité pour vos salariés. L’important est qu’ils se sentent libres de vous solliciter. Offrez-leur la possibilité de faire des points de suivi régulier avec vous pour vous assurer que vous êtes bien sur la même longueur d’onde.
- Apprécie l'autonomie
- Est réfléchi et factuel
- Aime les détails
- A peur de se tromper
- A du mal à prendre des décisions rapides
- Recherche la perfection
CONSCIENCIEUX
DANS UN GROUPE
Le bleu (C) est carré, logique et méthodique. Parfois froid, ce n’est pas un grand communiquant. Il préfère travailler seul et à sa façon.
Dans un groupe : il en respecte les conventions mais ne possède pas un sentiment d’appartenance fort. Il n’est pas attiré par le travail en équipe et n’essaie pas de s’intégrer.
La diversité intergenarationnelle enjeu incontournable du manager
Il n’est pas rare aujourd’hui de trouver au sein d’une équipe 2, 3 ou 4 générations.
Génération X
1965 - 1980
Génaration Z
Génération Y
1997 - 2010
1980 - 1996
Baby Boomer
1946 - 1965
Leviers et actions à mettre en oeuvre
Impulser une dynamique de partage de compétences et de savoirs entre générations
Favoriser la communication entre générations au sein de son équipe
Mettre en place des binômes basés sur la diversité, permettant de bousculer les
habitudes de chacun et de favoriser la coopération et l’échange entre générations
différentes.
Une posture d’écoute, indispensable au climat de confiance afin d’éviter dessituations d’isolement ou de mal-être au travail.
Instaurer un système de parrainage permettant aux nouveaux arrivants de bénéficierdu soutien d’un agent référent pour toutes questions.
Des temps d’échanges informels permettant de renforcer les liens au sein du groupe tout en conservant les tempsd’échange formels (réunion de service, de bureau, …)
Proposer un dispositif de mentorat, permettant aux agents de tisser des relationsinterpersonnelles d’apprentissage.
Des outils collaboratifs tels que des communautés, permettantde suivre des projets collectivement, d’échanger des idées et partager les bonnes pratiques de chacun.
PAUSE CAFÉ
MODULE 4.
Communiquer avec clarté et responsabilité
Activité 4
BRAINSTORMING
JE VOUS ÉCOUTE
Qui est-ce ?
Bonne question
BIAIS ET DISSONANCE COGNITIVE
LES BIAIS COGNITIFS sont des raccourcis automatiques que prend notre cerveau pour émettre rapidement un jugement pour prendre une quantité de décisions. DISSONANCE COGNITIVE ET BIAIS DE CONFIRMATION Lorsque nos croyances sont remises en question, nous expérimentons un conflit dans nos perceptions. Cela produit une sensation désagréable appelée dissonance cognitive . C'est la que le biais de confirmation vient à la rescousse de notre bien être. Deux biais conspirent encore à nous induire en erreur : - le biais de conformité qui fait qu'une idée émanant du groupe auquel on appartient est plus facilement acceptée q'une autre ; - le biais de disponibilité qui fait qu'on s'appuie plus volontiers sur les exemples disponibles (anecdotes dans l'entourage) que sur les statistiques.
LES BIAIS COGNITIFS QUI INFLUENCENT NOS PERCEPTIONS :
EFFET DE HALO BIAIS D'ATTENTION BIAIS D'AUTOCOMPLAISANCE ILLUSION DU SAVOIR EFFET D'AMBIGUÏTÉ
EFFET DE PRIMAUTÉ ERREUR FONDAMENTALE D'ATTRIBUTION BIAIS DE NÉGATIVITÉ BIAIS DE CONFIRMATION
Je cherche à confirmer une première impression en ne sélectionnant que les informations qui vont dans mon sens.
Je me souviens davantage des premiers éléments d'une liste auxquels j'ai été confronté.
Tendance à surestimer les facteurs personnels (tels que la personnalité) et à sous estimer les facteurs conjucturels pour expliquer le comportement d'autres personnes. Juger plutôt que de comprendre.
Je fais surtout attention aux choses qui pour moi sont importantes ; du coup, je les remarque plus et tends à penser qu'elles sont plus présentes.
Je me crois plus à l'origine de mes réussites.
Tendance à donner plus de poids aux expériences négatives qu'aux expériences positives et s'en souvenir davantage. En management, ce biais nous fait prendre des positions qui ne sont pas toujours les meillleurs.
Je me fie à une de mes croyances (à tort ou à raison) pour appréhender une situation, ne cherchant alors pas d'autres éléments pour la comprendre.
Consiste à ne chercher et ne prendre en considération que les informations qui confirment les croyances, et à ignorer ou discréditer celles qui les contredisent.
J'ai tendance à ignorer et éviter les options avec lesquelles je ne suis pas d'accord.
L'action des individus pour faire face à une situation dépend de leurs perceptions.
INFORMATIONS
FORMELLES ET INFORMELLES ÉMISES
LES PERCEPTIONS
PERCEPTIONS
SITUATION
DE L'OBJET DE CHANGEMENT À TRAVERS SES REPRÉSENTATIONS
( RÉUNION, CHANGEMENT, ÉVÉNEMENT DANS L'ENTREPRISE, ECT..)
ACTIONS
Interprétations
COMPRENDRE ET CONTOURNER LES BIAIS DÉCISIONNELS ET COGNITIFS
Les biais décisionnels et cognitifs, sont de éléments qui viennent entraver notre décision. Il interférent avec notre comportement comme avec nos décisions, que celles-ci soient collectives ou individuelles. Le principe est le même qu'il s'agisse de biais décisionnels ou comportementaux : nous avons l'illusion d'être nous-même et de ne pas subir, ou que très malignement, l'influence de notre entourage. En réalité, les influences sont multiples et certaines sont très ancrées dans notre fonctionnement, au point que nous ne les distinguons même pas. Pour éviter d'être soumis à l'influence de ces biais, une seule solution est applicable : celle de la prise de conscience associée à une phase de réflexion - prise de recul à chaque fois que l'on se sent victime d'un biais.
Les principes de l'accompagnement
Respect
Esprit positif
Exemplarité
Confidentialité, pas de jugement, on s'adapte à chaque individu.
S'impliquer, expliquer, faire la différence entre les personnes et les actes.
Démontrer, partager vos best practices, faire part de vos expériences.
Les positions de vie
J'ai de la valeur
++ Le manager fait preuve d'ouverture et de considération.
Domination + -
Je suis ok /vous n'êtes pas ok
Coopération ++
Je suis ok/ vous êtes ok
- + Le manager apporte de la valeur aux autres et se sent inférieur et incompétent.
L'autre n'a pas de valeur
L'autre a de la valeur
+ - Le manager pense qu'il vaut mieux que les autres.
Soumission - +
Je ne suis pas ok/vous êtes ok
Démission - -
Je ne suis pas ok/vous n'êtes pas ok
- - Le manager a une image de lui même et du reste du monde négative. Il considère qu'il n'a pas de valeur et que les autres non plus.
Je n'ai pas de valeur
Déléguer
Les 4 niveaux d'autonomie
03
CAPABLE ET PRUDENT
04
EXPERT AUTONOME
Management participatif
Management délégatif
Compétence faible Compétence forte
02
APPRENANT
01
DÉBUTANT ENTHOUSIASTE
Management directif
Management persuasif
Motivation faible Motivation forte
Niveau d'autonomie
Incompétence inconsciente
( Débutant enthousiaste )
Un collaborateur est d’abord débutant dans son poste : motivé mais peu compétent Voici comment il se sent : • Sans expérience. • Impatient, Enthousiaste, Excité • Optimiste, Curieux, Confiant. • Pas compétent (mais il ne le sait pas encore) ce qui le caractérise. • Il ne sait pas faire . • Sa compétence est faible voire très faible (mais il ne s’en rend pas forcément compte). • Il ne peut atteindre un objectif parce qu’il n’a pas les savoirs et savoir-faire requis. • Il ne sait pas utiliser ses connaissances de base ou ses expériences antérieures pour accomplir l’activité. • Il pose des questions et s’intéresse aux choses pratiques. • Il veut bien faire. • La motivation est bonne. • Il est ouvert et s’intéresse aux activités et aux projets. • Il est actif et dynamique, s’investit beaucoup. • Il a une bonne image de lui-même et ne doute pas de ses capacités à réussir dans la mission qui lui a été confiée.
De quoi a-t-il besoin ? • Un cadre précis (définition de son rôle, de ses missions
et de ses tâches) • Des objectifs et des consignes très clairs • Des normes et des indicateurs de performances • Des méthodes de travail • Des principes d’organisation
• Une formation tournée vers l’action • Des directives sur comment travailler
et avec qui, sur quoi • Des plans d’actions précis • Une reconnaissance de son enthousiasme • Un suivi régulier de ses résultats • Que son supérieur hiérarchique (ou fonctionnel) lui dise, au besoin, lui montre comment faire. • Les objectifs d’un plan de management • Plan de management : développez l’efficacité de votre équipe
Niveaux d’autonomie : Incompétence inconsciente
Niveau d'autonomie
Incompétence consciente
( Apprennant )
Un collaborateur est ensuite éventuellement un peu démotivé par ses premiers échecs, tout en n’ayant pas encore eu le temps d’acquérir la compétence qui le mettrait en confiance. Il se sent : • Perdu, Frustré, Confus • Déçu, Démoralisé, Découragé • Pas encore tellement compétent Ce qui le caractérise : • Il sait un peu faire • La compétence est faible ou moyenne (il le sait mais ne le reconnaît pas forcément). • Le collaborateur ne peut pas atteindre facilement l’objectif parce qu’il manque de confiance en lui et de pratique. • Il ne sait pas utiliser les ressources autour de lui pour se faire aider, mais attend beaucoup des autres. • Il pose des questions et s’intéresse au comment • Il veut plus ou moins
• La motivation est faible ou très faible. • Il n’a pas envie de faire parce que : • il ne sent pas prêt, • il pense que c’est à d’autres de faire et non à lui, • il pense que c’est inutile, sans intérêt ou sans espoir : « on n’y peut rien », « c’est de la faute des autres ». • Le collaborateur peut aussi refuser l’objectif parce que trop difficile, trop risqué. • Il peut enfin accepter, mais ne rien faire. • Il cherche à comprendre le pourquoi et pose des questions
De quoi a-t-il besoin ? • Des objectifs clairs • Des explications sur le pourquoi des choses • Des occasions de faire ses expériences puis de discuter de ses difficultés • L’assurance qu’il est acceptable de faire des erreurs • Un suivi régulier de ses résultats • De l’encouragement • Des félicitations sur les progrès accomplis • Une mise en évidence des améliorations à réaliser • La prise en compte de ses suggestions dans la résolution de problème
Niveau d'autonomie
Compétence consciente
( capable prudent )
Ensuite, le collaborateur gagne en compétence, mais reste frileux en termes de motivation. Il se sent : • Lassé, Blasé, Sceptique • Hésitant, Prudent, Inquiet • Capable, mais Autocritique Ce qui le caractérise : • Il sait faire, à sa façon • La compétence est moyenne à forte : le collaborateur possède les savoirs et les savoir-faire requis. • Quand il ne les a pas, il sait où se les procurer (les collègues, le réseau…) • Le collaborateur a des idées, des projets, des suggestions, des propositions. Il est très centré sur ses propres conceptions quand à la mise en œuvre de ses idées. • Il ne tient pas toujours compte des incidences de ses idées sur l’environnement par manque de vision de synthèse. • Il est très centré sur la réussite dans l’activité qui lui est confiée. • Il peut améliorer les méthodes, dépasser les standards établis, ouvrir des voies nouvelles. • Sa volonté passe par des hauts et des bas
Quand sa motivation est faible ou moyenne : • Le collaborateur manque de confiance et ne veut pas assumer seul la responsabilité. • Il souhaite un appui de la part du manager et il pose des conditions sous la forme d’une demande d’aide, de soutien, de support. • La motivation reste conditionnelle. Quand sa motivation est forte : • Le collaborateur a une grande confiance en lui et a une idée (parfois surévaluée) très positive de ses capacités. • Il fait de l’activité une affaire personnelle. Il est actif, entreprenant. • Il a ses idées sur la manière de faire et il pose des conditions sous la forme d’une demande de moyens, de liberté et d’indépendance.
Niveau d'autonomie
Compétence consciente
( La capable prudent )
De quoi a-t-il besoin ? • Des occasions de discuter de ses préoccupations – lui permettre de prendre du recul • Un mentor ou un conseiller accessible quand il en est difficulté • Un examen objectif de ses compétences pour lui donner confiance • Une écoute enthousiaste en cas de succès majeurs • Des occasions de se lancer • Des félicitations et de la reconnaissance pour ses compétences et sa performance
• L’élimination des obstacles à l’atteinte de l’objectif. • Une aide pour analyser objectivement ses forces et ses faiblesses pour lui donner confiance en lui • Nouvelle pratique de la Loi d’attraction • Cesser d’avoir peur…
Niveau d'autonomie
Compétence inconsciente
( Expert)
Enfin le collaborateur a acquis compétence et a retrouvé à la fois l’élan et la motivation. Il se sent : • Expert, Confiant, Sur de lui • Inspiré, Automne, Expérimenté • Durablement compétent Ce qui le caractérise : • Il sait faire, puisqu’il est compétent • Le collaborateur possède une expertise réelle. Il se comporte en « professionnel », et maîtrise son activité y compris dans un contexte complexe et instable. • Il situe son action dans une vision globale. • Il prend du recul et peut analyser son action de façon critique. • Il sait où se procurer les informations manquantes, trouver les contacts nécessaires, y compris en sollicitant le manager sur des questions précises. • Il se fixe lui-même des sous-objectifs à l’intérieur du cadre de travail. • Il est capable d’enseigner cette activité à un débutant. • Il sait maintenir et faire progresser lui-même sa compétence (lecture, colloques, formation, contacts divers…)
Il veut faire, puisqu’il est motivé : • Le collaborateur possède une solide motivation. • Il est actif, dynamique, ouvert et sait se rendre disponible. • Il a une bonne image de lui-même, et ne doute pas de ses capacités à réussir dans l’activité. • Il sait s’auto-récompenser. • Il communique sa motivation et son intérêt aux autres. • Il n’investit dans l’activité que l’énergie vraiment nécessaire à une bonne réalisation, sans plus. Car il a d’autres centres d’intérêt.
Niveau d'autonomie
Compétence consciente
( Expert )
De quoi a-t-il besoin ?
• De la diversité et des défis à la hauteur de ses appétits • De l’autonomie et du suivi adapté • De la confiance exprimée par son manager • Un manager qui soit un coach et non un supérieur • La juste reconnaissance de sa contribution
QUESTIONS
Évaluer la compétence :
Quelques questions à proposer à vos collaborateurs pour repérer où ils se situent sur ce modèle dit de "management situationnel".
- Que connais-tu de cette activité ? - Comment comptes-tu t’y prendre ? - Quelle expérience en as-tu ? - A ton avis quelles sont les risques et les difficultés ? - De quelles ressources auras-tu besoin ? - De combien de temps auras-tu besoin ?
Évaluer la motivation :
- Quelle est ta motivation à faire cette activité ?- Qu’est ce qui te plait dans cette activité ? - Comment te sens-tu par rapport à cette activité ? - Quelle confiance as-tu dans la réussite de cette activité ?
La fenêtre de Johari
Connu des autres
LE FEEDBACK
Zone publique
Connu de moi et les autres. (Ce que je montre)
Zone aveugle
Connu seulement des autres. (Leur vision, mon angle mort)
Inconnu de moi
Connu de moi
Pourquoi en faire ?
Zone cachée
Connu seulement de moi (Ce que je ne montre pas)
Zone inconnue
Inconnu de moi et des autres
Nous avons tous un angle mort, des aspects de nous mêmes que nous ne connaissons pas , alors que les autres les voient. Seuls les autres peuvent nous ouvrir les yeux et nous faire un effet miroir, si nous les sollicitons. Notre point aveugle est amplifié du fait que nous nous jugeons sur nos intentions et non sur les effets de nos actions ; également du fait que nous ne sommes pas toujours conscients des émotions que nous exprimons
Inconnu des autres
LE FEEDBACK
Décrire le comportement observé
Faire une proposition
Ouvrir le dialoge
Si vous le voulez , je peux vous donner une information sur...
Comment recevez-vous ce que je viens de vous dire ?
Hier...vous avez fait...vous avez dit
Quels sont les différentes sortes de feedbacks? Comment on le fait?
Définir une suite
Signaler l'effet
Dans ce type de situation je recomande...
La conséquence de votre intervention a été la suivante.
Feedback d'évaluation : indique si ce qui est fait est bien ou non. Il s'agit d'une évaluation par rapport à une norme. Feedback constructif : c'est un feedback d'accompagnement, de développement. La personne fait quelque chose qui ne convient pas. Feedback de reconnaissance : c'est un feedback qui est donné pour encourager, pour donner confiance.
Feedback de reconnaissance
Reconnaître
C'est connaître
Un besoin de l'être humain.
Pour chacun de vos collaborateurs, connaissez-vous :
- le travail qu'il fait, les résultats qu'ils obtient personnellement ;
- sa contribution en termes de coopération, d'appui des autres ;
- les compétences qu'il mobilise dans son travail ainsi que les compétences qu'il possède et qui ne sont actuellement pas utilisées ;
- ses points forts, ses qualités personnelles ;
- ses préférences dans le travail, ce qui l'intéresse le plus et aussi ce qui lui est pénible ;
- ses désirs d'évolution professionnelle ?
Activité 5
Donner du Feedback
Objectif : S’entraîner à formuler des feedbacks clairs, utiles et bienveillants afin de faire grandir les personnes et renforcer la qualité des relations professionnelles. À faire : 1. Feedback de développement (individuel)Préparez un feedback réel :- soit que vous auriez envie de faire à une personne de votre équipe,- soit que vous auriez dû faire et que vous avez repoussé. 2. Feedback positif (individuel → collectif)Préparez un feedback positif destiné à une personne de la formation.Il sera transmis en fin de formation.
10MN
Cette activité permet de s’entraîner à formuler un feedback structuré, basé sur des faits observables et orienté de manière constructive, en s’appuyant sur la méthode transmise.
Activité 2
Écouter attentivement
10MN
Objectif : Comprendre les différences de perceptions. À faire : Écoutez.
Cette activité permet de travailler son écoute et son questionnement.
COACHING Informel
Un fil conducteur assez simple
Se focaliser sur les capacités du collaborateur
Encourager le passage à l'action
Chercher à comprendre ce qu'il se passe
Vous allez pratiquer le coaching au moment où la situation se présente pour votre collaborateur, dans la réalisation de ses activités, sur son poste de travail.
COACHING
Méthode GROW
Mis au point par John Whitmore
La volonté d'agir
Élaborer des options pour répondre à l'objectif.
Définir précisement l'objectif.
Explorer et comprendre la situation.
+ définir les prochaines étapes.
+ INFO
+ INFO
+ INFO
+ INFO
Cette méthode permet de progresser étapes par étapes jusqu'au premier pas du passage à l'action.
Faites le point sur votre pratique
LACONFIANCE
ATTENTION AUX AUTRES
Quelles sont les fondements de la confiance?
CONFIANCE
FIABILITÉ ET INTÉGRITÉ
Schématiquement, on peut considérer que les trois fondements de la confiance sont les suivants.
RÉSULTATS OBTENUS
Valoriser chacun
Reconnaître
C'est connaître
Écoutez vos collaborateurs
Pour chacun de vos collaborateurs, connaissez-vous :
- le travail qu'il fait, les résultats qu'ils obtient personnellement ;
- sa contribution en termes de coopération, d'appui des autres ;
- les compétences qu'il mobilise dans son travail ainsi que les compétences qu'il possède et qui ne sont actuellement pas utilisées ;
- ses points forts, ses qualités personnelles ;
- ses préférences dans le travail, ce qui l'intéresse le plus et aussi ce qui lui est pénible ;
- ses désirs d'évolution professionnelle ?
Valoriser chacun
Informer
C'est faire participer
Ayez un fonctionnement participatif
Dans votre société :
- Chacun est-il informé des commandes et des facturations importantes, de l'évolution du marchés, des ouvertures futures, etc...
- Communiquez-vous sur la nécessité de garder secrètes des informations ?
- Quand et comment annoncez-vous les décisions difficiles ?
- Les collaborateurs participent-ils à la construction de certains projets ou de la stratégie ?
- Les compétences et connaissent des chacun sont-elles utilisées pour faire grandir l'entreprise ?
- Vos collaborateurs peuvent-ils obtenir un rendez-vous dans la journée qui suit si besoin ?
Valoriser chacun
Reconnaître
C'est connaître
Rémunerez et récompensez
Pour chacun de vos collaborateurs, établissez une rémunération :
- en fonction de la responsabilité prise
- en lien avec la réalisation de la performance
Attention : ce qui ne fonctionne pas bien : - les primes institutionnellles - les primes d'ancienneté - les primes , dite " à la gueule"
Gestion des situations difficiles
Qu'est ce qui ,d'après-vous, est une situation difficile ?
05:00
En groupe
Émotionnel
Juridique
Technique
3 Composantes d'une relation
Lois et règles : codes juridiques et moraux Contentieux Décisions judiciaire Management directif Recadrage Juriste
Enjeux et intérêts : mesurables et observables Litiges Décisions judiciaire Morale/loi Arbitrage Négociation Accord amiable Manager Facilitateur / Partipatif Experts Juristes Négociateurs Conciliateurs
Motivation et implication : dynamique émotionnelle Conflit Processus structuré( issus de la médiation professionnelle) Manager Médiateur Mediateur Professionnel
Fondamentaux
Type de différends
Mode de règlement
Posture
Tiers régulateurs
Avant d'aller plus loin
Qu'est ce qui ,d'apès-vous, peut bloquer le dialogue ?
05:00
En groupe
Les ressorts de la dynamique conflictuelle
Par ses sens et en fonction de préférences non choisies ➥ visuelle / auditive /sensitive
Reçoit de l’information
Une personne, un système communiquant (à l'insu de son plein gré !) ...
En permanence, en dehors de sa conscience et là aussi, selon des préférences ➥ analytique / analogique / affective
Traite l'information reçue
Par les différents moyens à sa disposition, là encore selon des préférences qui s’imposent largement à elles ➥ verbale / active / implicative
Emet des informations
Fondées sur ce que nous ressentons. Pas d’expériences, pas de démonstration. Juste la force du ressenti. ➥ Ça m’émeut donc c’est vrai
Les croyances
Les ressorts de la dynamique conflictuelle
Qui a des limites ... dont il n'a pas conscience ...
Fondées sur les enseignements que nous avons reçus et qui peuvent se démontrer. ➥ Ça peut s’expliquer rationnellement alors c’est vrai.
Les convictions
Fondées sur nos expériences et les enseignements que nous en tirons et nous empressons de généraliser. ➥ C’est du vécu alors c’est vrai
Les certitudes
Et qui ....
Contrainte
- Rester sur son point de vue, s’en tenir à ses idées, ne pas vouloir changer de solution
- Menacer, se rebeller, se soumettre, fuir (évitement, silence, pleurs….)
- Se démettre, se déclarer incompétent, se dire dans l'incapacité de faire, d'agir, de décider,
Interprétation négative (jugement)
- Dévaloriser, disqualifier, juger, généraliser, inverser les responsabilités, minimiser,
- Critiquer, détourner l'attention, changer de sujet, situer la cause ailleurs,
- Contester la cohérence, la logique, la légitimité
Prêt d'intention négatif
- Penser à la place de l’autre
- Affirmer que l’on sait ce que l’autre a voulu faire ou veut faire
- Deviner, attribuer à l'autre des idées, des intentions, dire que l'autre exerce une pression, se méfier, soupçonner…
Bonne intention centrée sur soi
J’agis par rapport à moi-même pour me faire du bien ...
Légitimité de point de vue
... en fonction de mon point de vue, avec lequel je suis d’accord ...
Maladresse
... oubliant que je peux générer le contraire de ce que je recherche !
Personne n'échappe à son point de vue
Et c'est ce qui peut poser problème ...
Ce qui ancre les tensions
Prendre pour soi
Le fatalisme fonctionnel
- Interpréter les propos et les actions des autres en fonction de soi,
- Percevoir la réalité principalement au travers de ses propres ressentis
- Voir chez l’autre des intentions négatives, voire malveillantes
- Considérer certaines de nos manières de penser ou d’agir comme immuables
- Se déresponsabiliser face à des comportements ou des façons d’être qui sont, ou volontaires, ou la conséquence d’une incapacité à penser autrement
L'entêtement
- S’attacher avec obstination, parfois avec désespoir à un avantage que l’on convoite ou que l’on refuse de perdre
- Ce qui empêche de prendre du recul et fige la capacité de réflexion pour se sortir d’un blocage
Avant d'aller plus loin
Qu'est ce qui ,d'apès-vous, peut créer un contexte de dialogue serein ?
05:00
En groupe
CE QUE NOUS ATTENDONS TOUS...
Nous attendons tous de LA RECONNAISSANCE
La reconnaissance de la LEGITIMITÉ D'INTENTION
La reconnaissance de la LÉGITIMITÉ DE POINT DE VUE
La reconnaissance de la LÉGITIMITÉ D'ACTION
Ce qui facilite le dialogue : la RECONNAISSANCE
Dire quelque-chose à l’autre pour lui reconnaître qu’il a agit par rapport à lui-même, animé de bonnes intentions centrées sur lui
Dire quelque-chose à l’autre pour reconnaître le sentiment qu’il a que son point de vue est légitime
Dire quelque-chose à l’autre pour lui reconnaître de la maladresse dans la mise en œuvre de ses stratégies plutôt que de rechercher des intentions néfastes
Ce qui facilite le dialogue
Dire correctement les choses ...
Ressentis
Les émotions, de manière proportionnée
Pour vous, l'équipe, les tiers, mais aussi la personne
Conséquences
Concrétes, dans un rapport à effet précis
Qu'il s'agisse d'un bénéfice, d'un avantage, ou du contraire .
Faits
Concrets, matériels, identifiées précisément
Ce qui a été fait, dit et qui pose problème ou que l'on veut valoriser
Exercez-vous
Tout "conflit" trouve toujours une issue ...
... mais différemment selon qu'elle le mode de traitement
En adversité
En altérité
REPRISE de la relation
RUPTURE CONSENSUELLE de la relation
AMÉNAGEMENT de la relation
DOMINATION, dans la relation
ABANDON de la relation
RÉSIGNATION de la relation
Adopter une posture d'alterité
Adopter le principe de légitimité de point de vue
Personne n'échappe à son point de vue
Adopter le principe de légitimité d'intention
Chacun agit animé de bonne intention vis-à -vis
Adopter le principe de légitimité d'action
Personne n'échappe à son point de vue
Voilà, vous avez ce qu'il faut pour traiter efficacement les oppositions, tensions, conflits.
Reconnaitre les 3 légitimités
- bonne intention
- point de vue
- action
Etre attentif à ne pas
- prêter d'intention
- juger
- contraindre
Pratiquer la distanciation
- ne pas prendre pour soi
- ouvrir son point de vue
- activer sa conscience
MODULE 5.
Devenir le relai de la bienveillance
Accompagnement des managers
Soutenir les managers dans la mise en pratique
Clarification du contexte managérial Équipe accompagnée : ..............................Enjeux actuels (humains / business) : ..............................Niveau de maturité managériale perçu : ☐ débutant ☐ intermédiaire ☐ avancé
Actions d’accompagnement prévues Objectif d’accompagnement : ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................... Action (question, outil, mise en situation) : ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... Fréquence de suivi : .................................................................
Indicateurs de progression Signaux faibles à observer ☐ Plus de clarté dans les décisions ☐ Objectif atteint ☐ Feedbacks plus réguliers ☐ Posture plus affirmée ☐ Plus dans la posture d'écoute et de questionnement ☐ Relations plus apaisées Autres : ...................................... Intention de l’accompagnant ☐ Encadrer sans pression ☐ Soutenir sans diriger ☐ Questionner sans imposer ☐ Sécuriser sans contrôler Autres.........................................
Apports de la formation à prioriser Sur quoi concentrer l’accompagnement ? ☐ Clarification des rôles et responsabilités ☐ Méthodes de travail ☐ Perception/ Vision ☐ Feedback ☐ Posture de manager Coach ☐ Gestion des situations difficiles ☐ Autre : ___________________
Avez-vous identifié des forces ? ☐ OUI ☐ NON ☐ Je ne sais pas .......................................................................................................... .......................................................................................................... .......................................................................................................... Avez-vous identifié des freins ? ☐ OUI ☐ NON ☐ Je ne sais pas Si oui, lesquelles ? ..............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
Accompagnement des collaborateurs
Action concrète décidée
(question, rituel, outil, temps dédié) ☐ Clarification des rôles ☐ Mise en place d’un rituel feedback ☐ Adoption de la posture de manager coach ☐ Délégation formalisée avec niveaux d’autonomie ☐ Rappel / formalisation des règles communes ☐ Temps d’échange intergénérationnel ☐ Débrief structuré d’une situation difficile ☐ Autre : ..................................................................................................................
Actions d’accompagnement prévues Objectif d’accompagnement : .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. Action (question, outil, mise en situation) : ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... Fréquence de suivi : .................................................................
Clarification du contexte managérial Collaborateur accompagné : ………………………………………Fonction / rôle : ………………………………………Ancienneté : ………………………………………Niveau d’autonomie perçu :☐ Débutant ☐ Apprennant☐ Capable et prudent☐ FExpertEnjeux actuels (performance / posture / relationnel) :…………………………………………………………………....……………………………………………………………….....................................................................................………
Indicateurs de progression Signaux faibles à observer ☐ Plus d’autonomie ☐ Plus de motivation☐ Moins de rappels au cadre☐ Feedback plus naturel☐ Meilleure coopération☐ Situations difficiles régulées plus rapidement☐ Responsabilités mieux assuméesAutres : …………………………… Intention de l’accompagnant ☐ Installer un cadre clair☐ Responsabiliser☐ Questionner avant de répondre☐ Exiger sans dégrader la relation☐ Maintenir la cohérence entre discours et actes
Priorité identifiée suite à la formation :
☐ Délégation ☐ Feedback ☐ Posture manager coach ☐ Qualité relationnelle
☐ Gestion des situations difficiles ☐ Différences générationnelles ☐ Clarification du cadre / règles
Spécificités générationnelles à prendre en compte : ☐ Besoin de feedback fréquent ☐ Recherche de sens ☐ Besoin d’autonomie rapide ☐ Attachement à la stabilité ☐ Rapport différent à l’autorité ☐ Autre : ………………………
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Transcript
Mise à jour le 06/01/2026
MANAGEMENT Bienveillant
Découvrir, se développer, apprendre, comprendre.
FORMATION
Régles de vie
Ce que je dis reste ici !
J'ose explorer et innover !
Je pose des questions.
Je partage mon expérience.
Je reste constructif et respecteux.
Mon téléphone est en silencieux.
Objectifs de la formation
Le contenu de la fomation
Un parcours pour renforcer sa posture de manager et créer un cadre de travail bienveillant et efficace.
Communiquer avec clarté et responsabilité
Manager les différents profils
Devenir le relais de la bienveillance
Manager avec bienveillance et prévenir des risques
Installer un cadre managérial commun
- Comprendre les risques psychosociaux et les signaux faibles - Évolution des normes sociales et du cadres
- Soutenir les managers dans la mise en place des apports de la formation -Engagements concrets de chacun : changement et suivi
- Découvrir les profils DISC - Coexistence des différentes générations et attentes de chacune - Apports du management bienveillant dans une équipe multi-générationnelle
- Messages managériaux clairs, cohérents et bienveillants - Feedback + posture de manager coach - Gestions des situations complexes et conflictuelles
- Trouver le juste équilibre entre business et responsabilité humaine - Clarification des rôles, missions et responsabilités - Exemplarité de chacun dans les décisions et les comportements managériaux
MODULE 1.
Installer un cadre managérial commun
Activité 1
Portrait Robot
20MINCet atelier permet de travailler de manière ludique sur des postures et compétences vers lesquelles une population définie devra évoluer.
Objectif : co-construire les postures et compétences du Manager. À faire : dessiner et définir les croyances, les moteurs, les super-pouvoirs et talons d'Achille du personnage.
A VOUS DE JOUER
PORTRAIT ROBOT
Les croyances reflètent le pourquoi , les rêves et ambitions du personnage, les valeurs qui le motivent à faire ce métier tel qu'il le fait. Les moteurs, c'est ce qui va pousser notre personnage à se lever le matin, ce qui lui donne l'énergie, les satisfactions que lui apportent son rôle et sa posture, ses plaisirs du quotidien. Les super-pouvoirs, ce sont les compétences clés, les outils, les gestes gagnants , les forces du personnage, ce qui le fera réussir sa mission. Les talons d'Achille, ce sont les pièges, les écueils à éviter, les faiblesses ou les fragilités du personnage.
Les 4 impératifs
DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES
PRENDRE DE LA DISTANCE
DONNER DU SENS
SE MONTRER EXEMPLAIRE
Il est impératif de chercher à développer les compétences et les autonomies de chacun en modulant selon chaque niveau de maturité.
Plus le manager donne du sens, et plus les managers de proximité pourront le rapporter à leurs équipes.
Le manager doit prendre le recul nécessaire, quitter le terrain et l'opérationnel, l'urgence de l'action. Pour se positionner dans "le faire faire".
Concept clé du management et de la communication, il s'applique à tout un chacun, mais devient encore plus parlant pour le manager.
Le manager est un leader : il mobilise ses collaborateurs et fédère son équipe autour d'un projet d'entreprise.
C'est quoi un manager ?
Leader
Le manager est un coach de la performance individuelle et collective. Il conduit son équipe au résultat attendu.
Coach
Le manager est un personnage clé dans la vie de l'entreprise, car il est le gage d'une équipe efficace et capable d'atteindre facilement les objectifs fixés. Principalement axé sur l'aspect humain, le management d'équipe nécessite des qualités personnelles en plus de compétences managériales.
Le manager est un gestionnaire: il gère donc des ressources matérielles et humaines.
Gestionnaire
Le manager est un responsable : il répond d'abord de lui-même, de ses collaborateurs et enfin, il répond aux questions qu'on lui pose.
Responsable
Le manager porte également une fonction sociale. Il veille à ce que le travail ne devienne pas une souffrance et que chacun puisse s'y réaliser.
Fonction sociale
LE FUTUR
DU MANAGER
Le manager du futur sera neuromanager
Créer un environnement sûr et bienveillant
Commencer par soi
Comprendre l'autre
LE FUTUR
DU MANAGER
Le manager du futur sera neuromanager
Donner du sens grâce à l'intelligence collective
Gérer le stress et les débordements émotionnels
Motiver grâce à la reconnaissance
Charte du Management - BERNER
Confiance & autonomie
- Accorder la confiance avant de la demander.- Fixer un cadre clair, puis laisser de la marge de manœuvre.- Valoriser les réussites et accompagner les erreurs comme des occasions d’apprentissage.
Climat de travail sain
- Préserver un environnement respectueux, sûr et inclusif.- Être attentif à la charge de travail et à la qualité de vie de l’équipe. - Intervenir rapidement en cas de tension ou de comportment inapproprié.
Sens & Vision
- Donner du sens aux missions et relier les objectifs individuels à la vision globale.- Aider chaque collaborateur à comprendre sa contribution à la réussite collective.- Adapter son discours à son auditoire sans perdre de vue la direction commune.
Gestion des priorités & Efficacité
- Clarifier les objectifs, les rôles et les délais.- Savoir identifier l’essentiel et déléguer avec discernement.- Favoriser la coopération plutôt que la compétition interne.
Leadership & Exemplarité
- Montrer l'exemple par l'exemplarité, l'engagement et l'intégrité - Assumer les décisions et les erreurs, sans chercher à les transférer - Être cohérent entre les paroles et les actes
Communication claire & Respectueuse
Équité & Reconnaissance
Accompagnement & Développement
- Informer l’équipe de manière transparente, honnête et régulière.- Écouter activement les remarques et propositions.- Encourager les échanges directs et respectueux.
- Traiter chaque membre de l’équipe avec équité et bienveillance.- Reconnaître le travail accompli, les efforts et les résultats.- Encourager le développement professionnel et personnel.
- Aider chaque collaborateur à progresser selon ses compétences et aspirations.- Donner des feedbacks constructifs, concrets et réguliers.- Soutenir la formation et la montée en compétences.
- Agir dans le respect des valeurs de l'entreprise et de la société. - Être attentif à l'impact humain et environnemental des décisions. - Promouvoir une culture d'intégrité et de responsabilité.
Responsabilité sociale & Éthique
Innovation & Amélioration continue
- Encourager la curiosité, l'expérimentation et la prise d'initiative. - Accepter la remise en question comme levier de progrès.- Valoriser les idées nouvelles, même lorsqu'elles bousculent les habitudes.
Trouver le juste équilibre entre business et responsabilité humaine
Clarifie le cadre et les attentes : Des objectifs clairs, des rôles définis et des règles partagées sécurisent les équipes. La responsabilité humaine commence par la lisibilité : on sait ce qui est attendu et pourquoi. Allie exigence et attention aux personnes : Être exigeant sur les résultats sans être dur avec les individus. Cela passe par des feedbacks réguliers, factuels et bienveillants, et par la reconnaissance du travail accompli. Anticipe plutôt que réparer : Prendre en compte les signaux faibles (fatigue, désengagement, tensions) permet de prévenir les risques humains… qui deviennent très vite des risques business. Prend des décisions cohérentes avec ses valeurs : L’exemplarité managériale est clé : les décisions, même difficiles, doivent être alignées avec les valeurs affichées pour maintenir la confiance.
La performance durable naît d’un management clair et profondément humain. L’un ne va pas sans l’autre.
Activité 2
Le jeu de l'île
15 MINVous êtes les seuls survivants d’un naufrage.Vous échouez sur une île déserte, sans moyen de communication, sans secours immédiat.Vous devez vous organiser pour survivre ensemble et préparer un éventuel départ.
Objectif : Mettre en évidence l’importance de la clarification des rôles, de l’organisation collective et de la prise de décision. À faire : En groupe, vous avez 15 minutes pour décider :- comment vous vous organisez,- qui fait quoi,- comment vous prenez les décisions. 1 Groupe + 1 Rapporteur
Debriefing
Les questions : - Qu’est-ce qui a été facile ? difficile ? - Y a-t-il eu des flous sur les rôles ou les décisions ? - Qui a pris naturellement le leadership ? - Quelles tensions ou pertes de temps liées au manque de clarté ? - En quoi cela fait écho à votre quotidien professionnel ?
Répondez aux questions suivantes :
1. Observateur
2. Groupe
PAUSE CAFÉ
DESSINEZ-MOI UN CARRÉ
Pour fonctionner correctement, un groupe doit choisir
Clarifier les règles du jeu collectif
Clarifier l'objectif commun
Les règles posent un cadre commun. Lorsqu’elles sont explicites et partagées, chacun peut tenir son rôle sans empiéter sur celui des autres.
Un objectif clair aligne les rôles. Il donne du sens aux missions de chacun et facilite la coordination.
Clarifier les méthodes de travail
Clarifier les rôles de chacun
Clarifier les méthodes permet à chacun de savoir comment agir et où se situer dans le travail collectif. Cela évite les doublons et les zones floues.
Quand chacun sait ce qu’il a à faire et respecte son périmètre de responsabilité, le collectif avance plus vite et avec moins de tensions.
Pour fonctionner correctement, un groupe doit choisir
Clarifier l'objectif commun
Un objectif clair aligne les rôles. Il donne du sens aux missions de chacun et facilite la coordination.
Les clés d'un objectif bien formulé
Description claire et précise d'un résultat réaliste, atteignable et mesurable, que l'on s'engage à produire pour une date donnée et à l'aide de moyen préalablement définis.
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01
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SPÉCIFIQUE
L'objectif doit être clair, au présent et attrayant pour ainsi se programmer à y arriver.
PRÉCIS
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02
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MESURABLE
L'objectif doit être mesurable afin qu'une évaluation régulière puisse être opérée.
VÉRIFIABLE
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03
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ATTEIGNABLE
L'objectif doit être cohérent dans l'espace et le temps et aisé à vivre.
ACCEPTABLE
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04
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REALISABLE
L'objectif doit être en phase avec vos capacités et doit n'impliquer que vous .
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05
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TEMPS
L'objectif doit être daté pour forcer votre cerveau à se mettre en action.
DÉLIMITÉ
RÉALISTE
Du présent vers le futur VS le futur vers le présent
DEFINIR EN PARTANT DU FUTUR OU VERS LE FUTUR
Du futur vers le présent
Du présent vers le futur
Cette programmation est beaucoup plus indiquée si le projet doit être exécuté dans un relatif contexte d'urgence, et aussi lorsque l'auteur de son avancement supporte mal le stress que pourrais provoquer tout dépassement de délai, se focalise sur les détails de l'organisation et de l'imbrication des activités, et opère avec passablement peu de recul, tellement il est préoccupé par le respect des délais impartis.
Cette programmation convient plus particulièrement à un projet sans degré d'urgence manifeste et un type de personnalité peu anxieuse, plutôt largement impliquée dans l'action, en permanence à la recherche des satisfactions procurées par l'avancement même du projet, dont elle se contente.
Pour fonctionner correctement, un groupe doit choisir
Clarifier les règles du jeu collectif
Les règles posent un cadre commun. Lorsqu’elles sont explicites et partagées, chacun peut tenir son rôle sans empiéter sur celui des autres.
" Le règlement est semblable aux rites d'une religion, qui semblent absurdes, mais qui façonnent les hommes. "
Antoine de Saint-Exupéry
Le cadre et les régles
Le cadre et les régles sont indispensables à l'éfficacité de l'action. La cadre suppose le respect des règles par outes les personnes de règles utiles, contractuelles et peu nombreuses. Il engendre la confiance
Le cadre
Le cadre est l'ensemble des règles sur lesquelles s'appuient un individu. C'est donc une struture qui organise bien la vie professionnelle. Il permet de définir clairement ce qui est attendu vis-à-vis du collaborateur en termes de tâches et de comportement.
Le cadre répond à des objectifs bien précis : - éclairer sur le "pourquoi" : il permet de donner du sens et de préciser la mission - définir des modes de fonctionnement : réglementation, les mesures de sécurité, le cadre de travail, les limites, les process - préciser la place de chacun dans l'organisation et les relations au sein du groupe - identifier les moyens mis en oeuvre (temps, matériel, humain, financiers), l'accompagnement prévu et les modes de reconnaissance du travail. - peu nombreuses : l'excès des régles bride la capacité à réagir à l'imprévu
✍️
notes
La règle
La règle fixe des repères, des limites et des contraintes. Elle permet à chacun de connaître sa mission, son rôle, ses responsabilités et de préciser les valeurs communes.
Pour être efficace les régles doivent être : - claires : elles sont exprimées de manière compréhensibles -pragmatiques : elles doivent être efficiente - utiles : elle courent à l'efficacité individuelle et/ou collective -contractuelles : c'est un engagement réciproque entre le manager et son collaborateur - peu nombreuses : l'excès des régles bride la capacité à réagir à l'imprévu
✍️
notes
Le fait de poser un bon cadre permet une plus grande liberté d'expression et une confiance mutuelle :
- être personnellement au clair avec le cadre et y adhérer - le cadre est intemporel et ne doit pas être modifié en permanence - il doit être posé dès le début et être connu de tous - le cadre doit être bien compris, avec une reformulation si nécessaire - il est indispensable de faire des recadrages réguliers, c'est à dire rappeler les règles - la communication demeure une des clés du succés.
Le conseil du coach
Pour fonctionner correctement, un groupe doit choisir
Clarifier les rôles de chacun
Quand chacun sait ce qu’il a à faire et respecte son périmètre de responsabilité, le collectif avance plus vite et avec moins de tensions.
Clarifier les responsabilités est un levier de mobilisation et de performance : sans clarté, l’engagement diminue et la contribution proactive s’effrite.
Pour chaque rôle, le manager doit clarifier :
La mission
- Pourquoi ce rôle existe
- Quelle valeur il crée pour l’équipe / l’organisation
Les responsabilitésLe niveau d’autonomie
- Ce que je décide seul
- Ce que je décide avec
- Ce qui doit être validé
Les interfacesUn rôle clair n’enferme pas. Il libère l’initiative et sécurise la coopération.
OUTIL pour définir les responsabilités
R (Responsible) : fait / réalise
RASCI
A (Accountable) : valide / porte la décision
Objectif : Clarifier les rôles et responsabilités dans un projet ou une action collective pour éviter les doublons, les oublis et les pertes de temps.
S (Support) : aide / apporte des ressources
Le RASCI est une matrice qui définit qui fait quoi dans une activité. Chaque tâche est associée à un type de rôle R (Responsible) : fait / réaliseA (Accountable) : valide / porte la décisionS (Support) : aide / apporte des ressourcesC (Consulted) : doit être consultéI (Informed) : doit être informé
C (Consulted) : doit être consulté
I (Informed) : doit être informé
Étapes
RASCI
1. Lister les actions / livrables / étapes du projet. 2. Pour chaque action, attribuer les rôles R, A, S, C, I. 3. Vérifier qu’il y a toujours :au moins un R (sinon personne ne fait),et 1 un A (sinon pas de décision). 4. Clarifier avec l’équipe : expliquer qui intervient à quel moment. 5. Partager la matrice dans l’outil de pilotage (Notion, Teams, Trello…). 6. Mettre à jour en fonction des évolutions du projet.
Pour fonctionner correctement, un groupe doit choisir
Clarifier les méthodes de travail
Clarifier les méthodes permet à chacun de savoir comment agir et où se situer dans le travail collectif. Cela évite les doublons et les zones floues.
Clarifier les méthodes de travail, c'est :
- Définir qui fait quoi, quand, comment et avec quels outils - Partager des règles du jeu communes (priorités, délais, validation) - Réduire les malentendus, les doublons et la charge mentale - Transformer l’énergie dispersée en intelligence collective
1. Rôles et responsabilités explicites Chaque personne sait ce qui relève de son périmètre et ce qui n’en relève pas. 2. Processus visibles et partagés Comment on décide, comment on communique, comment on avance, comment on corrige. 3. Outils communs, usages communs Un outil sans règle crée du bruit, pas de performance. 4. Rythmes de travail clairs Réunions utiles, points d’avancement courts, temps de respiration respectés.
Un cadre clair, c’est moins de contrôle et plus de confiance.
L'exemplarité
La cohérence entre ce qui est dit et ce qui est fait fonde la crédibilité managériale. Les décisions et les comportements quotidiens parlent toujours plus fort que les discours.
EN BREF
Être manager, c’est porter plusieurs casquettes : pilote de la performance, facilitateur du collectif, garant du cadre et de l’humain.Savoir changer de casquette au bon moment est essentiel pour trouver le juste équilibre entre performance business et responsabilité humaine. Sans clarté des rôles, des missions et des responsabilités, la coopération se fragilise.Clarifier les méthodes de travail permet de réduire les tensions, sécuriser les décisions et renforcer l’autonomie. L’exemplarité dans les décisions et les comportements fonde la crédibilité managériale.
MODULE 2.
Manager avec Bienveillance et prévenir les risques psychosociaux
Les riques psychosociaux c'est quoi exactement ?
Violences externes
Stress
Violences internes
Insultes, menaces, agression, incivilité
Déséquilibre entre contraintes et ressources
Harcèlement moral et sexuel, conflits exarcerbés
Tu es débile ! Tu sers à rien !
Conséquences pour le salarié & l'entreprise
Maladies Cardiovasculaires
Suicide
Troubles musculosqueletsiques
Dépression et anxiété
Epuisement professionnel et Burn out
Démotivation des équipes
Dégradation de la productivité
Atteinte de l'image de l'entreprise
Absentéisme
Turn Over
Charte du Management
L'encadrement dispose d'un rôle déterminant dans la prévention des RPS par ce qu'ils sont à la fois le relais pour la direction et sources de motivation pour leurs équipes.
Climat de travail sain
Gestion des priorités & Efficacité
Sens & Vision
Confiance & autonomie
Leadership & Exemplarité
- Donner du sens aux missions et relier les objectifs individuels à la vision globale.- Aider chaque collaborateur à comprendre sa contribution à la réussite collective.- Adapter son discours à son auditoire sans perdre de vue la direction commune.
- Accorder la confiance avant de la demander.- Fixer un cadre clair, puis laisser de la marge de manœuvre.- Valoriser les réussites et accompagner les erreurs comme des occasions d’apprentissage.
- Montrer l'exemple par l'exemplarité, l'engagement et l'intégrité - Assumer les décisions et les erreurs, sans chercher à les transférer - Être cohérent entre les paroles et les actes
- Préserver un environnement respectueux, sûr et inclusif.- Être attentif à la charge de travail et à la qualité de vie de l’équipe. - Intervenir rapidement en cas de tension ou de comportment inapproprié.
- Clarifier les objectifs, les rôles et les délais.- Savoir identifier l’essentiel et déléguer avec discernement.- Favoriser la coopération plutôt que la compétition interne.
Équité & Reconnaissance
Accompagnement & Développement
Responsabilité sociale & Éthique
Communication claire & Respectueuse
Innovation & Amélioration continue
- Aider chaque collaborateur à progresser selon ses compétences et aspirations.- Donner des feedbacks constructifs, concrets et réguliers.- Soutenir la formation et la montée en compétences.
- Agir dans le respect des valeurs de l'entreprise et de la société. - Être attentif à l'impact humain et environnemental des décisions. - Promouvoir une culture d'intégrité et de responsabilité. - Ê
- Encourager la curiosité, l'expérimentation et la prise d'initiative. - Accepter la remise en question comme levier de progrès.- Valoriser les idées nouvelles, même lorsqu'elles bousculent les habitudes.
- Traiter chaque membre de l’équipe avec équité et bienveillance.- Reconnaître le travail accompli, les efforts et les résultats.- Encourager le développement professionnel et personnel.
- Informer l’équipe de manière transparente, honnête et régulière.- Écouter activement les remarques et propositions.- Encourager les échanges directs et respectueux.
MODULE 3.
Manager les différents profil et différentes générations
Activité 3
Profil DISC
50MN
Objectif : défnir votre style de management préférentiel. À faire : Répondez aux affirmations du test DISC, en étant tout à fait honnête avec vous. Faites attention à vos biais cognitifs.
Cet atelier permet de définir votre profil de manager pour améliorer la productivité, le travail d'équipe et la communication. Il traite uniquement des styles de comportement et de communication.
A VOUS DE JOUER
FAITES LE TEST
Faites le test DISC, en étant tout à fait honnête avec vous. Faites attention à vos biais cognitifs.
Ne répondez pas en fonction de ce que la société ou les autres veulent mais bien comme vous le pensez ou feriez.
21. A. Organisé et prudent B. Patient et serviable C. Factuel et respectueux des normes D. Aimant et vivable 22. A. Indépendant et audacieux B. Souple et harmonieux C. Factuel et respectueux des normes D. Aimable et vivant 23. A. Démonstratif et enthousiaste B. Directif et réaliste C. Compatissant et prévenant D. Attentif et soucieux du détail 24. A. Stable et altruiste B. Objectif et hardi C. Consciencieux et introspectif D. Sociable et bon vivant 25. A. Détaillé et précautionneux B. Direct et carré C. Expressif et radieux D. Tolérant et ferme
1. A. Prudent et réfléchi B. Loyal et attentif à autrui C. Influent et démonstratif D. Stratégique et entreprenant 2. A. Sociable et familier B. Honnête et discret C. Énergique et orienté résultat D. Méthodique et logique 3. A. Calme et d'humeur égale B. Déterminé et aimant diriger C. Enjoué et rayonnant D. Formaliste et factuel 4. A. Sûr de lui et volontaire B. Ordonné et concis C. Familier et stable D. Formaliste et factuel 5. A. Perspicace et impartial B. Exigeant et direct C. Constant et attaché aux valeurs D. Actif et liant
11. A. Esprit d'équipe et spontané B. Contrôlé et rationnel C. Aimable et prévenant D. Opiniâtre et visant le résultat 12. A. Analyste et scéptique B. Amical et divertissant C. Exigeant et solide D. Modeste et fidèle 13. A. Attaché à ses proches et calme B. Affectif et confiant C. Observateur et distant D. Actif et contrôlant 14. A. Volontaire et tenace B. Conforme et sans parti pris C. Enthousiaste et attachant D. Impliqué et consensuel 15. A. Formel et à principe B. Jovial et populaire C. Modérateur et apaisant D. Ferme et tranchant
16. A. Animé et persuasif B. Décideur et pressé C. Analytique et aimant la discipline D. Tolérant et calme 17. A. Patient et emphatique B. Logique et mesuré C. Orienté résultat et prêt au défi D. Ouvert aux idées et arrangeant 18. A. Influent et décontracté B. Discret et philosophe C. Réfléchi et circonspect D. Opiniâtre et determiné 19. A. Axé procédure et bien préparé B. Courageux et autonome C. Extraverti et communicatif D. Bienveillant et de bon conseil 20. A. Puissant et clair B. Spontané et vif C. Studieux et raisonné D. Paisible et aimant l'harmonie
6.A. Accomodant et serviableB. Plein d'espoir et expressif C. Puissant et sûr de lui D. Pensif et maître de soi 7. A. Ouvert et persuasif B. Appliqué et sélectif dans ses relations C. Ferme et entreprennant D. Posé et analytique 8. A. Déterminé et résolu B. Avenant et jovial C. Sensible et amical D. Logique et correct 9. A. Compatissant et diplomate B. Précis et mesuré C. Encourageant et ouvert aux idées D. Orienté résultat, rapide 10. A. Responsable et ferme B.réservé et coopératif C. Expansif et imaginatif D. Méticuleux et minutieux
ROUGE JAUNE VERT BLEU
SUITE
ROUGE JAUNE VERT BLEU
Pause Déjeuner
Extravertie
DISCAnalyse
INFLUENT
DOMINANT
Tâches
Personnes
DISC est l'acronyme de Dominant, Influent, Stable, Consciencieux. Le modèle DISC permet d'évaluer le profil des personnes selon ces quatre composantes.
CONSCIENCIEUX
STABLE
Introvertie
Dominant
Le Dominant déborde d’énergie, il est centré sur l’action et toujours en mouvement. D’un naturel plutôt positif et factuel, parfois agressif, il est extraverti, tenace et sait se concentrer sur les résultats à atteindre. Il aborde les autres de manière directe et autoritaire.
Comment bien collaborer avec vous ?
Vous attendez de vos collaborateurs qu’ils appliquent vos méthodes à la lettre. L’idéal pour vous est qu’ils prennent des notes à chaque fois que cela est possible. On vous demande même des précisions sur des aspects peu clairs ? Cela vous plait ! Vous êtes rigoureux certes, mais c’est l’occasion pour vos collaborateurs de perfectionner la leur ! Une astuce : proposer des points de contact réguliers avec votre équipe, ainsi vous serez en mesure d’évaluer leur travail en toute sérénité. C’est en étant rassuré sur leurs aptitudes que vous leur accorderez leur confiance et vous serez prêt à leur déléguer davantage de tâches.
DOMINANT
DANS UN GROUPE
Le rouge (D) est un conquérant. Il est dans l’action. Il aime prendre les choses en main, rapidement et efficacement. Il va droit au but. Sa façon d’être est souvent brutale. Dans un groupe : il va naturellement essayer de prendre l’ascendant sur les autres membres, avec plus ou moins de succès. Il se voit à la tête du groupe.
Influent
Comment bien collaborer avec vous ?
L’Influent est soucieux d’avoir de bonnes relations personnelles. Généralement positif et extraverti, il prend plaisir à la compagnie des autres et estime que la vie doit être amusante. Rayonnant et amical, il aborde les autres de façon convaincante et démocratique.
Vous avez un mode de communication direct. C’est pourquoi vous n’appréciez pas d’être perdu dans les détails lorsque vous échangez avec vos collaborateurs. Comme vous êtes ouvert d’esprit, vous encouragez vos équipes à être créatives et à donner leurs opinions ! Vous voyez dans les prises d’initiative un signe positif de l’implication de vos collaborateurs. C’est un indicateur clé que vous suivez au quotidien. Au cours d’une discussion ouverte, vous faites le point sur leurs aspirations professionnelles pour savoir comment les guider en vue d’atteindre les objectifs.
Enthousiaste et optimiste. Aime collaborer et persuader. N'apprécie pas d’être ignoré. Délègue facilement. A du mal à finir les tâches. Suit la mode et les tendances.
INFLUENT
DANS UN GROUPE
Le jaune (I) est l’archétype du bon copain. C’est un utopiste. Il parle bien. Il s’enthousiasme pour les nouveautés et sait transmette sa passion à son entourage. Dans un groupe : il côtoie tous les membres de son équipe et connaît beaucoup de détails et d’anecdotes sur chacun. Il aime être le centre d’attention. Il se voit au centre du groupe, comme la source d’attraction principale. C’est un bon vendeur.
Stable
Comment bien collaborer avec vous ?
Le Stable apprécie la cohérence dans sa vie et peut combattre pour une cause avec obstination. Il s'applique à être sérieux et fiable. Il ne répond pas facilement à l’ambiguïté ou à une structure impersonnelle et il peut être timide dans sa façon d’aborder les autres.
Ce management bienveillant sied particulièrement à ceux qui s’impliquent totalement dans leur job. Vous êtes heureux lorsque vos collaborateurs ont des idées. Vous les valoriserez d’autant ! Pour vous, toutes les idées sont bonnes, même celles qui vous semblent au départ les plus délirantes (et sans doute qu’elles ne le sont pas autant que vous le pensez…). En participant à la réflexion, en posant des questions et en proposant des solutions, vos collaborateurs nourrissent votre réflexion. Encore mieux, s’ils pensent plus haut et plus loin que le cadre imposé, ce sont les ressources dont vous êtes le plus friands. Vous appréciez qu’ils ne soient pas d’accord avec les solutions envisagées et vous les encouragez à construire des alternatives. Vous privilégiez les personnalités avant les missions. Vous laissez la parole à vos collaborateurs avec enthousiasme !
STABLE
DANS UN GROUPE
Le vert (S) fait passer les autres avant lui-même. Il est bienveillant, calme et s’évertue à créer un climat harmonieux de confiance. Dans un groupe : il estime être un membre comme les autres, ce qui ne l’empêche pas de respecter sincèrement sa hiérarchie. Il ne cherche pas à se mettre en avant et préfère rester discret. Attention à ne pas agresser son groupe, faute de quoi il risque de réagir de façon disproportionnée.
Consciencieux
Le Consciencieux aime réfléchir avant d’agir. Il peut être perçu comme froid et indifférent. Il manifeste un fort désir de connaître et de comprendre ce qui l'entoure. Il a du mal à répondre à une pression autoritaire et préfère communiquer par écrit.
Comment bien collaborer avec vous ?
Vous favorisez un cadre de travail où il est facile d’acquérir de nouvelles compétences. Revers de la médaille : vos collaborateurs seront peut-être confrontés à des situations qui dépassent leurs compétences. Il ne faudrait pas que ce management induise une forme d’insécurité pour vos salariés. L’important est qu’ils se sentent libres de vous solliciter. Offrez-leur la possibilité de faire des points de suivi régulier avec vous pour vous assurer que vous êtes bien sur la même longueur d’onde.
CONSCIENCIEUX
DANS UN GROUPE
Le bleu (C) est carré, logique et méthodique. Parfois froid, ce n’est pas un grand communiquant. Il préfère travailler seul et à sa façon. Dans un groupe : il en respecte les conventions mais ne possède pas un sentiment d’appartenance fort. Il n’est pas attiré par le travail en équipe et n’essaie pas de s’intégrer.
La diversité intergenarationnelle enjeu incontournable du manager
Il n’est pas rare aujourd’hui de trouver au sein d’une équipe 2, 3 ou 4 générations.
Génération X
1965 - 1980
Génaration Z
Génération Y
1997 - 2010
1980 - 1996
Baby Boomer
1946 - 1965
Leviers et actions à mettre en oeuvre
Impulser une dynamique de partage de compétences et de savoirs entre générations
Favoriser la communication entre générations au sein de son équipe
Mettre en place des binômes basés sur la diversité, permettant de bousculer les habitudes de chacun et de favoriser la coopération et l’échange entre générations différentes.
Une posture d’écoute, indispensable au climat de confiance afin d’éviter dessituations d’isolement ou de mal-être au travail.
Instaurer un système de parrainage permettant aux nouveaux arrivants de bénéficierdu soutien d’un agent référent pour toutes questions.
Des temps d’échanges informels permettant de renforcer les liens au sein du groupe tout en conservant les tempsd’échange formels (réunion de service, de bureau, …)
Proposer un dispositif de mentorat, permettant aux agents de tisser des relationsinterpersonnelles d’apprentissage.
Des outils collaboratifs tels que des communautés, permettantde suivre des projets collectivement, d’échanger des idées et partager les bonnes pratiques de chacun.
PAUSE CAFÉ
MODULE 4.
Communiquer avec clarté et responsabilité
Activité 4
BRAINSTORMING
JE VOUS ÉCOUTE
Qui est-ce ?
Bonne question
BIAIS ET DISSONANCE COGNITIVE
LES BIAIS COGNITIFS sont des raccourcis automatiques que prend notre cerveau pour émettre rapidement un jugement pour prendre une quantité de décisions. DISSONANCE COGNITIVE ET BIAIS DE CONFIRMATION Lorsque nos croyances sont remises en question, nous expérimentons un conflit dans nos perceptions. Cela produit une sensation désagréable appelée dissonance cognitive . C'est la que le biais de confirmation vient à la rescousse de notre bien être. Deux biais conspirent encore à nous induire en erreur : - le biais de conformité qui fait qu'une idée émanant du groupe auquel on appartient est plus facilement acceptée q'une autre ; - le biais de disponibilité qui fait qu'on s'appuie plus volontiers sur les exemples disponibles (anecdotes dans l'entourage) que sur les statistiques.
LES BIAIS COGNITIFS QUI INFLUENCENT NOS PERCEPTIONS :
EFFET DE HALO BIAIS D'ATTENTION BIAIS D'AUTOCOMPLAISANCE ILLUSION DU SAVOIR EFFET D'AMBIGUÏTÉ
EFFET DE PRIMAUTÉ ERREUR FONDAMENTALE D'ATTRIBUTION BIAIS DE NÉGATIVITÉ BIAIS DE CONFIRMATION
Je cherche à confirmer une première impression en ne sélectionnant que les informations qui vont dans mon sens.
Je me souviens davantage des premiers éléments d'une liste auxquels j'ai été confronté.
Tendance à surestimer les facteurs personnels (tels que la personnalité) et à sous estimer les facteurs conjucturels pour expliquer le comportement d'autres personnes. Juger plutôt que de comprendre.
Je fais surtout attention aux choses qui pour moi sont importantes ; du coup, je les remarque plus et tends à penser qu'elles sont plus présentes.
Je me crois plus à l'origine de mes réussites.
Tendance à donner plus de poids aux expériences négatives qu'aux expériences positives et s'en souvenir davantage. En management, ce biais nous fait prendre des positions qui ne sont pas toujours les meillleurs.
Je me fie à une de mes croyances (à tort ou à raison) pour appréhender une situation, ne cherchant alors pas d'autres éléments pour la comprendre.
Consiste à ne chercher et ne prendre en considération que les informations qui confirment les croyances, et à ignorer ou discréditer celles qui les contredisent.
J'ai tendance à ignorer et éviter les options avec lesquelles je ne suis pas d'accord.
L'action des individus pour faire face à une situation dépend de leurs perceptions.
INFORMATIONS
FORMELLES ET INFORMELLES ÉMISES
LES PERCEPTIONS
PERCEPTIONS
SITUATION
DE L'OBJET DE CHANGEMENT À TRAVERS SES REPRÉSENTATIONS
( RÉUNION, CHANGEMENT, ÉVÉNEMENT DANS L'ENTREPRISE, ECT..)
ACTIONS
Interprétations
COMPRENDRE ET CONTOURNER LES BIAIS DÉCISIONNELS ET COGNITIFS
Les biais décisionnels et cognitifs, sont de éléments qui viennent entraver notre décision. Il interférent avec notre comportement comme avec nos décisions, que celles-ci soient collectives ou individuelles. Le principe est le même qu'il s'agisse de biais décisionnels ou comportementaux : nous avons l'illusion d'être nous-même et de ne pas subir, ou que très malignement, l'influence de notre entourage. En réalité, les influences sont multiples et certaines sont très ancrées dans notre fonctionnement, au point que nous ne les distinguons même pas. Pour éviter d'être soumis à l'influence de ces biais, une seule solution est applicable : celle de la prise de conscience associée à une phase de réflexion - prise de recul à chaque fois que l'on se sent victime d'un biais.
Les principes de l'accompagnement
Respect
Esprit positif
Exemplarité
Confidentialité, pas de jugement, on s'adapte à chaque individu.
S'impliquer, expliquer, faire la différence entre les personnes et les actes.
Démontrer, partager vos best practices, faire part de vos expériences.
Les positions de vie
J'ai de la valeur
++ Le manager fait preuve d'ouverture et de considération.
Domination + -
Je suis ok /vous n'êtes pas ok
Coopération ++
Je suis ok/ vous êtes ok
- + Le manager apporte de la valeur aux autres et se sent inférieur et incompétent.
L'autre n'a pas de valeur
L'autre a de la valeur
+ - Le manager pense qu'il vaut mieux que les autres.
Soumission - +
Je ne suis pas ok/vous êtes ok
Démission - -
Je ne suis pas ok/vous n'êtes pas ok
- - Le manager a une image de lui même et du reste du monde négative. Il considère qu'il n'a pas de valeur et que les autres non plus.
Je n'ai pas de valeur
Déléguer
Les 4 niveaux d'autonomie
03
CAPABLE ET PRUDENT
04
EXPERT AUTONOME
Management participatif
Management délégatif
Compétence faible Compétence forte
02
APPRENANT
01
DÉBUTANT ENTHOUSIASTE
Management directif
Management persuasif
Motivation faible Motivation forte
Niveau d'autonomie
Incompétence inconsciente
( Débutant enthousiaste )
Un collaborateur est d’abord débutant dans son poste : motivé mais peu compétent Voici comment il se sent : • Sans expérience. • Impatient, Enthousiaste, Excité • Optimiste, Curieux, Confiant. • Pas compétent (mais il ne le sait pas encore) ce qui le caractérise. • Il ne sait pas faire . • Sa compétence est faible voire très faible (mais il ne s’en rend pas forcément compte). • Il ne peut atteindre un objectif parce qu’il n’a pas les savoirs et savoir-faire requis. • Il ne sait pas utiliser ses connaissances de base ou ses expériences antérieures pour accomplir l’activité. • Il pose des questions et s’intéresse aux choses pratiques. • Il veut bien faire. • La motivation est bonne. • Il est ouvert et s’intéresse aux activités et aux projets. • Il est actif et dynamique, s’investit beaucoup. • Il a une bonne image de lui-même et ne doute pas de ses capacités à réussir dans la mission qui lui a été confiée.
De quoi a-t-il besoin ? • Un cadre précis (définition de son rôle, de ses missions et de ses tâches) • Des objectifs et des consignes très clairs • Des normes et des indicateurs de performances • Des méthodes de travail • Des principes d’organisation • Une formation tournée vers l’action • Des directives sur comment travailler et avec qui, sur quoi • Des plans d’actions précis • Une reconnaissance de son enthousiasme • Un suivi régulier de ses résultats • Que son supérieur hiérarchique (ou fonctionnel) lui dise, au besoin, lui montre comment faire. • Les objectifs d’un plan de management • Plan de management : développez l’efficacité de votre équipe Niveaux d’autonomie : Incompétence inconsciente
Niveau d'autonomie
Incompétence consciente
( Apprennant )
Un collaborateur est ensuite éventuellement un peu démotivé par ses premiers échecs, tout en n’ayant pas encore eu le temps d’acquérir la compétence qui le mettrait en confiance. Il se sent : • Perdu, Frustré, Confus • Déçu, Démoralisé, Découragé • Pas encore tellement compétent Ce qui le caractérise : • Il sait un peu faire • La compétence est faible ou moyenne (il le sait mais ne le reconnaît pas forcément). • Le collaborateur ne peut pas atteindre facilement l’objectif parce qu’il manque de confiance en lui et de pratique. • Il ne sait pas utiliser les ressources autour de lui pour se faire aider, mais attend beaucoup des autres. • Il pose des questions et s’intéresse au comment • Il veut plus ou moins • La motivation est faible ou très faible. • Il n’a pas envie de faire parce que : • il ne sent pas prêt, • il pense que c’est à d’autres de faire et non à lui, • il pense que c’est inutile, sans intérêt ou sans espoir : « on n’y peut rien », « c’est de la faute des autres ». • Le collaborateur peut aussi refuser l’objectif parce que trop difficile, trop risqué. • Il peut enfin accepter, mais ne rien faire. • Il cherche à comprendre le pourquoi et pose des questions
De quoi a-t-il besoin ? • Des objectifs clairs • Des explications sur le pourquoi des choses • Des occasions de faire ses expériences puis de discuter de ses difficultés • L’assurance qu’il est acceptable de faire des erreurs • Un suivi régulier de ses résultats • De l’encouragement • Des félicitations sur les progrès accomplis • Une mise en évidence des améliorations à réaliser • La prise en compte de ses suggestions dans la résolution de problème
Niveau d'autonomie
Compétence consciente
( capable prudent )
Ensuite, le collaborateur gagne en compétence, mais reste frileux en termes de motivation. Il se sent : • Lassé, Blasé, Sceptique • Hésitant, Prudent, Inquiet • Capable, mais Autocritique Ce qui le caractérise : • Il sait faire, à sa façon • La compétence est moyenne à forte : le collaborateur possède les savoirs et les savoir-faire requis. • Quand il ne les a pas, il sait où se les procurer (les collègues, le réseau…) • Le collaborateur a des idées, des projets, des suggestions, des propositions. Il est très centré sur ses propres conceptions quand à la mise en œuvre de ses idées. • Il ne tient pas toujours compte des incidences de ses idées sur l’environnement par manque de vision de synthèse. • Il est très centré sur la réussite dans l’activité qui lui est confiée. • Il peut améliorer les méthodes, dépasser les standards établis, ouvrir des voies nouvelles. • Sa volonté passe par des hauts et des bas
Quand sa motivation est faible ou moyenne : • Le collaborateur manque de confiance et ne veut pas assumer seul la responsabilité. • Il souhaite un appui de la part du manager et il pose des conditions sous la forme d’une demande d’aide, de soutien, de support. • La motivation reste conditionnelle. Quand sa motivation est forte : • Le collaborateur a une grande confiance en lui et a une idée (parfois surévaluée) très positive de ses capacités. • Il fait de l’activité une affaire personnelle. Il est actif, entreprenant. • Il a ses idées sur la manière de faire et il pose des conditions sous la forme d’une demande de moyens, de liberté et d’indépendance.
Niveau d'autonomie
Compétence consciente
( La capable prudent )
De quoi a-t-il besoin ? • Des occasions de discuter de ses préoccupations – lui permettre de prendre du recul • Un mentor ou un conseiller accessible quand il en est difficulté • Un examen objectif de ses compétences pour lui donner confiance • Une écoute enthousiaste en cas de succès majeurs • Des occasions de se lancer • Des félicitations et de la reconnaissance pour ses compétences et sa performance • L’élimination des obstacles à l’atteinte de l’objectif. • Une aide pour analyser objectivement ses forces et ses faiblesses pour lui donner confiance en lui • Nouvelle pratique de la Loi d’attraction • Cesser d’avoir peur…
Niveau d'autonomie
Compétence inconsciente
( Expert)
Enfin le collaborateur a acquis compétence et a retrouvé à la fois l’élan et la motivation. Il se sent : • Expert, Confiant, Sur de lui • Inspiré, Automne, Expérimenté • Durablement compétent Ce qui le caractérise : • Il sait faire, puisqu’il est compétent • Le collaborateur possède une expertise réelle. Il se comporte en « professionnel », et maîtrise son activité y compris dans un contexte complexe et instable. • Il situe son action dans une vision globale. • Il prend du recul et peut analyser son action de façon critique. • Il sait où se procurer les informations manquantes, trouver les contacts nécessaires, y compris en sollicitant le manager sur des questions précises. • Il se fixe lui-même des sous-objectifs à l’intérieur du cadre de travail. • Il est capable d’enseigner cette activité à un débutant. • Il sait maintenir et faire progresser lui-même sa compétence (lecture, colloques, formation, contacts divers…)
Il veut faire, puisqu’il est motivé : • Le collaborateur possède une solide motivation. • Il est actif, dynamique, ouvert et sait se rendre disponible. • Il a une bonne image de lui-même, et ne doute pas de ses capacités à réussir dans l’activité. • Il sait s’auto-récompenser. • Il communique sa motivation et son intérêt aux autres. • Il n’investit dans l’activité que l’énergie vraiment nécessaire à une bonne réalisation, sans plus. Car il a d’autres centres d’intérêt.
Niveau d'autonomie
Compétence consciente
( Expert )
De quoi a-t-il besoin ? • De la diversité et des défis à la hauteur de ses appétits • De l’autonomie et du suivi adapté • De la confiance exprimée par son manager • Un manager qui soit un coach et non un supérieur • La juste reconnaissance de sa contribution
QUESTIONS
Évaluer la compétence :
Quelques questions à proposer à vos collaborateurs pour repérer où ils se situent sur ce modèle dit de "management situationnel".
- Que connais-tu de cette activité ? - Comment comptes-tu t’y prendre ? - Quelle expérience en as-tu ? - A ton avis quelles sont les risques et les difficultés ? - De quelles ressources auras-tu besoin ? - De combien de temps auras-tu besoin ?
Évaluer la motivation :
- Quelle est ta motivation à faire cette activité ?- Qu’est ce qui te plait dans cette activité ? - Comment te sens-tu par rapport à cette activité ? - Quelle confiance as-tu dans la réussite de cette activité ?
La fenêtre de Johari
Connu des autres
LE FEEDBACK
Zone publique
Connu de moi et les autres. (Ce que je montre)
Zone aveugle
Connu seulement des autres. (Leur vision, mon angle mort)
Inconnu de moi
Connu de moi
Pourquoi en faire ?
Zone cachée
Connu seulement de moi (Ce que je ne montre pas)
Zone inconnue
Inconnu de moi et des autres
Nous avons tous un angle mort, des aspects de nous mêmes que nous ne connaissons pas , alors que les autres les voient. Seuls les autres peuvent nous ouvrir les yeux et nous faire un effet miroir, si nous les sollicitons. Notre point aveugle est amplifié du fait que nous nous jugeons sur nos intentions et non sur les effets de nos actions ; également du fait que nous ne sommes pas toujours conscients des émotions que nous exprimons
Inconnu des autres
LE FEEDBACK
Décrire le comportement observé
Faire une proposition
Ouvrir le dialoge
Si vous le voulez , je peux vous donner une information sur...
Comment recevez-vous ce que je viens de vous dire ?
Hier...vous avez fait...vous avez dit
Quels sont les différentes sortes de feedbacks? Comment on le fait?
Définir une suite
Signaler l'effet
Dans ce type de situation je recomande...
La conséquence de votre intervention a été la suivante.
Feedback d'évaluation : indique si ce qui est fait est bien ou non. Il s'agit d'une évaluation par rapport à une norme. Feedback constructif : c'est un feedback d'accompagnement, de développement. La personne fait quelque chose qui ne convient pas. Feedback de reconnaissance : c'est un feedback qui est donné pour encourager, pour donner confiance.
Feedback de reconnaissance
Reconnaître
C'est connaître
Un besoin de l'être humain.
Pour chacun de vos collaborateurs, connaissez-vous :
Activité 5
Donner du Feedback
Objectif : S’entraîner à formuler des feedbacks clairs, utiles et bienveillants afin de faire grandir les personnes et renforcer la qualité des relations professionnelles. À faire : 1. Feedback de développement (individuel)Préparez un feedback réel :- soit que vous auriez envie de faire à une personne de votre équipe,- soit que vous auriez dû faire et que vous avez repoussé. 2. Feedback positif (individuel → collectif)Préparez un feedback positif destiné à une personne de la formation.Il sera transmis en fin de formation.
10MN
Cette activité permet de s’entraîner à formuler un feedback structuré, basé sur des faits observables et orienté de manière constructive, en s’appuyant sur la méthode transmise.
Activité 2
Écouter attentivement
10MN
Objectif : Comprendre les différences de perceptions. À faire : Écoutez.
Cette activité permet de travailler son écoute et son questionnement.
COACHING Informel
Un fil conducteur assez simple
Se focaliser sur les capacités du collaborateur
Encourager le passage à l'action
Chercher à comprendre ce qu'il se passe
Vous allez pratiquer le coaching au moment où la situation se présente pour votre collaborateur, dans la réalisation de ses activités, sur son poste de travail.
COACHING
Méthode GROW
Mis au point par John Whitmore
La volonté d'agir
Élaborer des options pour répondre à l'objectif.
Définir précisement l'objectif.
Explorer et comprendre la situation.
+ définir les prochaines étapes.
+ INFO
+ INFO
+ INFO
+ INFO
Cette méthode permet de progresser étapes par étapes jusqu'au premier pas du passage à l'action.
Faites le point sur votre pratique
LACONFIANCE
ATTENTION AUX AUTRES
Quelles sont les fondements de la confiance?
CONFIANCE
FIABILITÉ ET INTÉGRITÉ
Schématiquement, on peut considérer que les trois fondements de la confiance sont les suivants.
RÉSULTATS OBTENUS
Valoriser chacun
Reconnaître
C'est connaître
Écoutez vos collaborateurs
Pour chacun de vos collaborateurs, connaissez-vous :
Valoriser chacun
Informer
C'est faire participer
Ayez un fonctionnement participatif
Dans votre société :
Valoriser chacun
Reconnaître
C'est connaître
Rémunerez et récompensez
Pour chacun de vos collaborateurs, établissez une rémunération :
Attention : ce qui ne fonctionne pas bien : - les primes institutionnellles - les primes d'ancienneté - les primes , dite " à la gueule"
Gestion des situations difficiles
Qu'est ce qui ,d'après-vous, est une situation difficile ?
05:00
En groupe
Émotionnel
Juridique
Technique
3 Composantes d'une relation
Lois et règles : codes juridiques et moraux Contentieux Décisions judiciaire Management directif Recadrage Juriste
Enjeux et intérêts : mesurables et observables Litiges Décisions judiciaire Morale/loi Arbitrage Négociation Accord amiable Manager Facilitateur / Partipatif Experts Juristes Négociateurs Conciliateurs
Motivation et implication : dynamique émotionnelle Conflit Processus structuré( issus de la médiation professionnelle) Manager Médiateur Mediateur Professionnel
Fondamentaux
Type de différends
Mode de règlement
Posture
Tiers régulateurs
Avant d'aller plus loin
Qu'est ce qui ,d'apès-vous, peut bloquer le dialogue ?
05:00
En groupe
Les ressorts de la dynamique conflictuelle
Par ses sens et en fonction de préférences non choisies ➥ visuelle / auditive /sensitive
Reçoit de l’information
Une personne, un système communiquant (à l'insu de son plein gré !) ...
En permanence, en dehors de sa conscience et là aussi, selon des préférences ➥ analytique / analogique / affective
Traite l'information reçue
Par les différents moyens à sa disposition, là encore selon des préférences qui s’imposent largement à elles ➥ verbale / active / implicative
Emet des informations
Fondées sur ce que nous ressentons. Pas d’expériences, pas de démonstration. Juste la force du ressenti. ➥ Ça m’émeut donc c’est vrai
Les croyances
Les ressorts de la dynamique conflictuelle
Qui a des limites ... dont il n'a pas conscience ...
Fondées sur les enseignements que nous avons reçus et qui peuvent se démontrer. ➥ Ça peut s’expliquer rationnellement alors c’est vrai.
Les convictions
Fondées sur nos expériences et les enseignements que nous en tirons et nous empressons de généraliser. ➥ C’est du vécu alors c’est vrai
Les certitudes
Et qui ....
Contrainte
Interprétation négative (jugement)
Prêt d'intention négatif
Bonne intention centrée sur soi
J’agis par rapport à moi-même pour me faire du bien ...
Légitimité de point de vue
... en fonction de mon point de vue, avec lequel je suis d’accord ...
Maladresse
... oubliant que je peux générer le contraire de ce que je recherche !
Personne n'échappe à son point de vue
Et c'est ce qui peut poser problème ...
Ce qui ancre les tensions
Prendre pour soi
Le fatalisme fonctionnel
L'entêtement
Avant d'aller plus loin
Qu'est ce qui ,d'apès-vous, peut créer un contexte de dialogue serein ?
05:00
En groupe
CE QUE NOUS ATTENDONS TOUS...
Nous attendons tous de LA RECONNAISSANCE
La reconnaissance de la LEGITIMITÉ D'INTENTION
La reconnaissance de la LÉGITIMITÉ DE POINT DE VUE
La reconnaissance de la LÉGITIMITÉ D'ACTION
Ce qui facilite le dialogue : la RECONNAISSANCE
Dire quelque-chose à l’autre pour lui reconnaître qu’il a agit par rapport à lui-même, animé de bonnes intentions centrées sur lui
Dire quelque-chose à l’autre pour reconnaître le sentiment qu’il a que son point de vue est légitime
Dire quelque-chose à l’autre pour lui reconnaître de la maladresse dans la mise en œuvre de ses stratégies plutôt que de rechercher des intentions néfastes
Ce qui facilite le dialogue
Dire correctement les choses ...
Ressentis
Les émotions, de manière proportionnée
Pour vous, l'équipe, les tiers, mais aussi la personne
Conséquences
Concrétes, dans un rapport à effet précis
Qu'il s'agisse d'un bénéfice, d'un avantage, ou du contraire .
Faits
Concrets, matériels, identifiées précisément
Ce qui a été fait, dit et qui pose problème ou que l'on veut valoriser
Exercez-vous
Tout "conflit" trouve toujours une issue ...
... mais différemment selon qu'elle le mode de traitement
En adversité
En altérité
REPRISE de la relation
RUPTURE CONSENSUELLE de la relation
AMÉNAGEMENT de la relation
DOMINATION, dans la relation
ABANDON de la relation
RÉSIGNATION de la relation
Adopter une posture d'alterité
Adopter le principe de légitimité de point de vue
Personne n'échappe à son point de vue
Adopter le principe de légitimité d'intention
Chacun agit animé de bonne intention vis-à -vis
Adopter le principe de légitimité d'action
Personne n'échappe à son point de vue
Voilà, vous avez ce qu'il faut pour traiter efficacement les oppositions, tensions, conflits.
Reconnaitre les 3 légitimités
- bonne intention
- point de vue
- action
Etre attentif à ne pas- prêter d'intention
- juger
- contraindre
Pratiquer la distanciationMODULE 5.
Devenir le relai de la bienveillance
Accompagnement des managers
Soutenir les managers dans la mise en pratique
Clarification du contexte managérial Équipe accompagnée : ..............................Enjeux actuels (humains / business) : ..............................Niveau de maturité managériale perçu : ☐ débutant ☐ intermédiaire ☐ avancé
Actions d’accompagnement prévues Objectif d’accompagnement : ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................... Action (question, outil, mise en situation) : ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... Fréquence de suivi : .................................................................
Indicateurs de progression Signaux faibles à observer ☐ Plus de clarté dans les décisions ☐ Objectif atteint ☐ Feedbacks plus réguliers ☐ Posture plus affirmée ☐ Plus dans la posture d'écoute et de questionnement ☐ Relations plus apaisées Autres : ...................................... Intention de l’accompagnant ☐ Encadrer sans pression ☐ Soutenir sans diriger ☐ Questionner sans imposer ☐ Sécuriser sans contrôler Autres.........................................
Apports de la formation à prioriser Sur quoi concentrer l’accompagnement ? ☐ Clarification des rôles et responsabilités ☐ Méthodes de travail ☐ Perception/ Vision ☐ Feedback ☐ Posture de manager Coach ☐ Gestion des situations difficiles ☐ Autre : ___________________
Avez-vous identifié des forces ? ☐ OUI ☐ NON ☐ Je ne sais pas .......................................................................................................... .......................................................................................................... .......................................................................................................... Avez-vous identifié des freins ? ☐ OUI ☐ NON ☐ Je ne sais pas Si oui, lesquelles ? ..............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
Accompagnement des collaborateurs
Action concrète décidée (question, rituel, outil, temps dédié) ☐ Clarification des rôles ☐ Mise en place d’un rituel feedback ☐ Adoption de la posture de manager coach ☐ Délégation formalisée avec niveaux d’autonomie ☐ Rappel / formalisation des règles communes ☐ Temps d’échange intergénérationnel ☐ Débrief structuré d’une situation difficile ☐ Autre : ..................................................................................................................
Actions d’accompagnement prévues Objectif d’accompagnement : .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. Action (question, outil, mise en situation) : ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... Fréquence de suivi : .................................................................
Clarification du contexte managérial Collaborateur accompagné : ………………………………………Fonction / rôle : ………………………………………Ancienneté : ………………………………………Niveau d’autonomie perçu :☐ Débutant ☐ Apprennant☐ Capable et prudent☐ FExpertEnjeux actuels (performance / posture / relationnel) :…………………………………………………………………....……………………………………………………………….....................................................................................………
Indicateurs de progression Signaux faibles à observer ☐ Plus d’autonomie ☐ Plus de motivation☐ Moins de rappels au cadre☐ Feedback plus naturel☐ Meilleure coopération☐ Situations difficiles régulées plus rapidement☐ Responsabilités mieux assuméesAutres : …………………………… Intention de l’accompagnant ☐ Installer un cadre clair☐ Responsabiliser☐ Questionner avant de répondre☐ Exiger sans dégrader la relation☐ Maintenir la cohérence entre discours et actes
Priorité identifiée suite à la formation :
☐ Délégation ☐ Feedback ☐ Posture manager coach ☐ Qualité relationnelle
☐ Gestion des situations difficiles ☐ Différences générationnelles ☐ Clarification du cadre / règles
Spécificités générationnelles à prendre en compte : ☐ Besoin de feedback fréquent ☐ Recherche de sens ☐ Besoin d’autonomie rapide ☐ Attachement à la stabilité ☐ Rapport différent à l’autorité ☐ Autre : ………………………