Chapitre 14 : Préparer la démarche d'appréciation des compétences
Skills
- La GPEC
- L'évaluation des compétences
- L'entretien annuel d'évaluation
- Grille de polyvalence et tableaux croisés dynamiques
c'est parti !
Déroulé du cours
0.
Corrigé de l'évaluation notée sur le chapitre 12- indicateurs sociaux
Entretien annuel d'évaluation : un moment stratégique en entreprise
4.
1.
Les compétences, entre soft-skills et hard skills
Grille de polyvalence et tableau croisé dynamique pour l'extraction et l'analyse des données
5.
2.
La GPEC et la démarche d'évaluation des compétences
10h20 - 10h40 : pause
Application au cas des Rosiers
6.
3.
Application au cas des Rosiers
Previously : l'essentiel à retenir de la première partie de ce cours
Laurie Rainouard Lenain - Création originale pour le compte de Campus du Lac - 2025.
Les compétences : Définition
Définition : Les compétences professionnelles représentent un ensemble de capacités et de savoirs nécessaires pour mener à bien des missions professionnelles. Elles peuvent être acquises via l'expérience, la formation ou encore l'auto-formation. Ces compétences peuvent être de différentes natures et se regroupent généralement en deux catégories principales : les compétences techniques et les compétences comportementales. Sources : www.eurecia.fr --> On distingue désormais ce qu'on appelle les compétences techniques (ou hard-skills) des compétences comportementales, dites soft-skills.
Soft-skills :
- Compétences hymaines, interpersonnelles qui peuvent être utilisées dans n'importe quel emploi.
- Peuvent être naturelles, comme difficiles à acquérir.
- Plus difficile à évaluer avant l'emploi.
Hard-skills :
- Concrètes, spécifiques au travail et nécessaires.
- S'acquièrent lors d'une formation, d'études spécifiques.
- Facilement mesurables.
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1) Les compétences
La GPEC ou Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
Définition : La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est une méthodes conçue pour anticiper les besoins en ressources humaines à court et moyen terme. --> Elle englobe la gestion des compétences, c'est une démarche prospective pour anticiper les changements liés au contexte économique comme à la stratégie globale de l'entreprise.
Définition de la stratégie de l'entreprise
Diagnostic et cartographie de l'existant
Mise en oeuvre des plans d'action
Identification des écarts
Adaptation
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2) La GPEC
L'évaluation des compétences
Pour réaliser l'évaluation des compétences, il faut donc :
- Identifier les compétences à évaluer
- Définir des indicateurs
- Élaborer un dispositif global d'évaluation
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2) La GPEC
L'évaluation des compétences
Pour réaliser l'évaluation des compétences, il faut donc :
- Identifier les compétences à évaluer
- Définir des indicateurs
- Élaborer un dispositif global d'évaluation
Pour cela, on va s'appuyer sur des outils qui témoignent des besoins en compétences et de l'état des forces de l'entreprise : - Fiches de poste
- Cartographie des compétences ou grille de polyvalence
- Trame d'entretien d'évaluation
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2) La GPEC
WOW
4 )L'entretien d'évaluation : un moment stratégique
On regarde dans le rétroviseur
C'est parti
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Quel que soit le type d'entretien, il est :
L'entretien de face à face est :
- A l'initiative de quelqu'un
- Met en relation des personne ayant un positionnement l'un par rapport à l'autre
- Des intérêts qui peuvent être identiques (intérêts communs) ou différents (intérêts divergents)
- Sur un sujet donné.
Ces moments sont toujours stratégiques en entreprise
XPosition par rapport à Y ?Intérêts communs et intérêts particuliers ? Objectifs ?
YPosition par rapport à X ?Intérêts communs et intérêts particuliers ? Objectifs ?
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4/ L'entretien d'évaluation
Quel que soit le type d'entretien, il est :
L'entretien de face à face doit toujours comporter :
- Thème : Le ou les thème(s) - ce sur quoi va porter l'entretien
- Objectifs : qu'est-ce qu'on en attend ?
- Plan : déroulement, thèmes abordés
- Suite : qu'est-ce qui sera fait après
Les entretiens doivent être TOPS
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4/ L'entretien d'évaluation
L'entretien d'évaluation
Objectifs: bilan du travail effectué au cours de l’année écoulée et définition des objectifs
pour l’année à venir --> On regarde ce qui a été fait dans le passé, les résultats obtenus, les compétences acquises et la performance et on se projette dans le futur avec de nouveaux objectifs et des moyens pour y parvenir.
- Ce qui a été fait
- Les résultats obtenus
- Les compétences acquises
- Mesure de la performance
- Les nouveaux objectifs
- Les moyens d'y parvenir
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4/ L'entretien d'évaluation
La différence entre entretien professionnel et entretien d'évaluation
Un entretien d'évaluation c’est…
Un entretien professionnel c’est…
- Obligatoire
- Un moment où on se projette dans le futur
- Un moment pour le salarié où l’on parle de sa montée en compétences, des formations possibles
- Jamais un momen t de recadrage
- 80 % de temps de parole pour le collaborateur ou la collaboratrice et 20 % de temps de parole pour le ou la manager.
- Facultatif.
- Un moment où on regarde « dans le rétroviseur » et où on fait le point sur la réalisation et fixation des objectifs.
- Souvent mené avec une trame sous forme de grille d’évaluation.
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4/ L'entretien d'évaluation
Ce que doit être un entretien annuel d'évaluation
Un entretien d'évaluation c’est…
- Toujours mené par la même personne.
- Un moment où l'on fait le bilan sur des objectifs factuels et où on en fixe de nouveaux.
- Avec une trame commune pour tout le personnel.
- Avec une trame connue des personnes évaluées.
- Préparé en avance !
Ce que doit être un entretien annuel d'évaluation
Exemple de grille d'évaluation
Ce que ne doit pas être un entretien annuel d'évaluation
Un entretien d'évaluation ce n'est pas…
- Un rendez-vous annuel à ne pas manquer MAIS pas le seul moment de l'année où on se dit les choses.
- Un moment de recadrage.
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4/ L'entretien d'évaluation
Ce que doit comporter un entretien individuel d'évaluation
Du côté du managé
Du côté du manager
- Recensement des résultats obtenus, des difficultés rencontrées et propositions d’amélioration au poste et à l’organisation du travail
- Réflexion au maintien ou au développement de ses compétences
- Formulation de ses besoins en compétences
- Réflexion sur les évolutions professionnelles souhaitées
- Rappel des missions confiées (cf. fiche de poste)
- Recensement des résultats obtenus, des difficultés rencontrées et propositions d’amélioration au poste et à l’organisation du travail
- Préparation des objectifs de l’année à venir et des moyens prévus pour les réalise
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4/ L'entretien d'évaluation
La procédure de mise en oeuvre
Les salariés doivent être informés à l'avance de la tenue de l'entretien annuel (au moins deux semaines à l'avance) et doivent y participer. Les critères d'évaluation doivent être objectifs et ne porter que sur les compétences et les qualités professionnelles du salarié, et en aucun cas sur sa vie privée. L'entretien annuel d'évaluation comprend plusieurs étapes, en amont et en aval de ce moment privilégié.
Consulter le CSE
Rédiger un compte-rendu
Informer les salariés
Le CSE émet un avis sur le dispositif d'évaluation : planification, méthodes et techniques d'évaluation.
Information individuelle ou collective de la mise en oeuvre des méthodes et des techniques d'évaluation.
Après l'entretien, le salarié est informé du résultat par un compte-rendu qu'il est libre de signer.
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4) L'entretien d'évaluation
La préparation de l'entretien
L'évaluateur, souvent le responsable hiérarchique direct, doit préparer les entretiens en respectant trois phases importantes qui s'attachent à envisager "l'avant", le "bientôt" et "l'après".
Avant : Phase 1
Phase 3 : l'après
Phase 2 : le pendant
Bilan des résultats Evaluation des compétences
- Objectifs de l'année à venir
- Projets futurs
- Souhaits d'évolution
- Besoins en formation
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4) L'entretien d'évaluation
Réaliser un entretien annuel d'évaluation
Comprendre le contexte de l'entreprise :
En vous aidant du sous-texte, ciblez le contexte de l'entreprise en utilisant la méthode du QQOQCP :
- Qui : Qui est l'entreprise ? Qui la dirige ? Quel est votre rôle ?
- Quoi : Quel est la fonction de l'entreprise ? Vers quel projet va-t-on ?
- Où : Où se situe-t-on ?
- Quand : Quel délai de réalisation avez-vous ? QU'allez-vous devoir anticiper ?
- Comment : Comment sera géré le projet ? Quelles conséquences pour la gestion RH ?
- Pourquoi : Pourquoi se lance-t-on dans ce projet ? Pourquoi le dirigeant souhaite mixer les anciennes et nouvelles équipes soignantes ?
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4) Application cas concret
Réaliser un entretien annuel d'évaluation
Comprendre le contexte de l'entreprise :
Réaliser un plan annuel d'évaluationEn vous appuyant sur les fiches ressources et le sous-texte : 1. Réalisez une analyse critique de cet entretien. -> Faites une liste exhaustive de tout ce qu'il ne va pas dans cette vidéo. (Spoiler alert : beeeeaucoup de choses !)2. Proposez une liste des tâches pour organiser correctement les entretiens d'évaluations. 3. Concevez un plan annuel d'évaluation avec des propositions de questions à poser.
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4) Application cas concret
Réaliser un entretien annuel d'évaluation :Analyse critique de l'entretien
- Pas de préparation
- Pas d'information préalable au salarié qui n'a aucune grille
- Pas d'éléments factuels : "je crois que" "on m'a dit", "on t'a dit que" "mais si"
- Entretien avec des points de recadrage qui n'ont jamais été abordés avant
- Registre de communication
- Evaluation réalisée sur des éléments personnels
- On confond la personne avec le travail "plutôt sympa", "facile à vivre"
- Les objectifs fixés sont flous
- Maivaise foi évidente du dirigeant d'entreprise
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4) Application cas concret
Réaliser un entretien annuel d'évaluation :Analyse critique de l'entretien
- Pas de préparation
- Pas d'information préalable au salarié qui n'a aucune grille
- Pas d'éléments factuels : "je crois que" "on m'a dit", "on t'a dit que" "mais si"
- Entretien avec des points de recadrage qui n'ont jamais été abordés avant
- Registre de communication
- Evaluation réalisée sur des éléments personnels
- On confond la personne avec le travail "plutôt sympa", "facile à vivre"
- Les objectifs fixés sont flous
- Maivaise foi évidente du dirigeant d'entreprise
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4) Application cas concret
Réaliser un entretien annuel d'évaluation :Analyse critique de l'entretien - Les conséquences
- Perte de crédibilité du manager.
- Démotivation du salarié.
- Flou sur les missions et les objectifs.
- Perte de confiance du salarié avec des attaques plutôt personnelle : on confond l'être humain, ce qu'il est, avec ce qu'il fait.
- Baisse de la productivité du salarié
- Ambiance délétère avec le reste de l'équipe.
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4) Application cas concret
Réaliser un entretien annuel d'évaluation :Analyse critique de l'entretien - Les conséquences
- Perte de crédibilité du manager.
- Démotivation du salarié.
- Flou sur les missions et les objectifs.
- Perte de confiance du salarié avec des attaques plutôt personnelle : on confond l'être humain, ce qu'il est, avec ce qu'il fait.
- Baisse de la productivité du salarié
- Ambiance délétère avec le reste de l'équipe.
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4) Application cas concret
La grille de polycompétences
La matrice de compétences et de polyvalence est un outil d’analyse qui permet de cartographier et de visualiser les compétences et aptitudes opérationnelles disponibles en interne sur une série de tâches ou de missions au regard des besoins préalablement identifiés.
- Chaque colonne représente une des compétences nécessaires dans l'entreprse.
- Chaque ligne correspond à un collaborateur ou une collaboratrice.
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5) La grille de polycompétences
La grille de polycompétences
La matrice de compétences et de polyvalence est un outil d’analyse qui permet de cartographier et de visualiser les compétences et aptitudes opérationnelles disponibles en interne sur une série de tâches ou de missions au regard des besoins préalablement identifiés.
- Les collaborateur et collaboratrices sont ensuite évalués sur chacune de ces compétences en matière de niveau d'autonomie et de maîtrise.
- On va attribuer une note, ou un code tel que F- Formateur | A - Maîtrise | AA : en apprentissage | NA : non applicable
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5) La grille de polycompétences
La grille de polycompétences
L'intérêt d'une grille de polycompétences, c'est aussi et surtout d'en faire un outil de suivi de la montée en compétences des salariés aussi bien qu'un outil d'anticipation des besoins en recrutements.
Cette grille a un défaut. Lequel, selon vous ?
- F = Formateur
- A = exerce en autonomie
- AA = exerce avec assistance
- NA = n'exerce pas
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5) La grille de polycompétences
Le cas Les Rosiers
Comprendre le contexte de l'entreprise :
En vous aidant de la vidéo et du sous-texte, ciblez le contexte de l'entreprise en utilisant la méthode du QQOQCP :
- Qui : Hôpital privé les Rosiers - Monsieur Pierre en est le directeur. Vous êtes responsable RH, chargé.e de la GPEC.
- Quoi : établissement gériatrique haut de gamme réparti en cinq pôles. Création d'une unité Alzheimer qui répondra aux besoins des patients et de leurs familles. Ce projet va avoir un fort impact sur la GRH avec action de recrutement, de formation, de mobilité etc.
- Où : Unité située dans l'aile Sud de l'hôpital. On peut supposer que cela se passe uniquement en France et sur un seul site.
- Quand : L'unité devra être opérationnelle dans un an. On peut imaginer que cela va demander d'anticiper des besoins en recrutement, en formation et en accompagnement au changement pour les équipes en place.
- Comment : Équipe constituée d'anciens et de nouveaux personnels. Elle sera pilotée par un médecin coordinateur et un infirmier cadre de santé.
- Pourquoi : Pour répondre aux besoins des familles et des patients.
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3) Application cas des rosiers
Le cas Les Rosiers
Travail à faire :
Initier une démarche GPEC En vous appuyant sur la fiche ressource 1 "La GPEC" et les annexes 1, 2, 3 et 4 : 1. Analyser la situation du personnel soignant en termes d'effectifs et de compétences dans un rapport. -> Votre rapport devra comporter une synthèse écrite avec : état des lieux, préconisations, et actions à mener et comporter une matrice SWOT avec forces, faiblesses, opportunités et menaces. 2. Concevez un graphe en radar sur les compétences attendues. 3. Rédigez une fiche de poste pour le métier d'infirmier. 4- Réalisez une trame de grille de polycompétences, avec un système de calcul approprié.
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5) Application cas des rosiers
Avez-vous des questions ?
Y-a-t-il des points sur lesquels vous souhaitez revenir ?
« L'espèce humaine doit jouir d'un degré précieux de liberté et de bien-être » Thomas Jefferson
Quels sont les besoins de l'entreprise ?
Analyse des écarts
Une fois la stratégie de l'entreprise et l'analyse des indicateurs sociaux mise en parallèle, on peut analyser les écarts :
- Est-ce que l'on manque de compétences en interne ?
- A-t-on les ressources matérielles et budgétaires suffisantes ?
- Est-on en sur ou en sous-effectif ?
4) L'adaptation
Trois possibilités concernant les compétences et les effectifs :
Lorsque des écarts sont identifiés entre la stratégie de l'entreprise et l'état des effectifs, il existe trois possibilités d'action :
- Le recrutement de nouveaux talents.
- La montée en compétences via la formation ou le tutorat?
- L'rganisation de la mobilité, et le départ de talents dans le cas de sur-effectif.
Diagnostic, cartographie et analyse
Intérêt des outils RH et des tableaux de bord
Cette étape est indispensable ! Avant tout gros changement, un diagnostic interne est indispensable. Des outils tels que des cartographie de compétences (grilles de polyvalence) ou des indicateurs sociaux sont indispensables à cette étape.
- Grâce au suivi des indicateurs sociaux, une analyse fine est alors possible (turnover, pyramide des âges, départs en retraite...)
- Plus les indicateurs ont de l'antériorité, et plus l'entreprise acquiert un recul précieux pour l'analyse.
La vision stratégique de l'entreprise
Croissance ou décroissance ?
En fonction du contexte économique, interne, des projets menés en entreprise, le service RH doit prendre le poul de la vision de l'entreprise pour adapter les ressources humaines en conséquence.
- Cela implique une communication fine entre les dirigeant.es et le pôle RH.
- Et également une vision claire des objectifs à court et moyen terme de l'entreprise.
- C'est aussi le moment de rapprocher la stratégie de l'entreprise avec le contexte externe, avec des outils comme des matrices SWOT ou PESTEL.
2/3- Chapitre 14 : Préparer la démarche d'appréciation des compétences
Laurie RAINOUARD
Created on January 20, 2026
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Chapitre 14 : Préparer la démarche d'appréciation des compétences
Skills
c'est parti !
Déroulé du cours
0.
Corrigé de l'évaluation notée sur le chapitre 12- indicateurs sociaux
Entretien annuel d'évaluation : un moment stratégique en entreprise
4.
1.
Les compétences, entre soft-skills et hard skills
Grille de polyvalence et tableau croisé dynamique pour l'extraction et l'analyse des données
5.
2.
La GPEC et la démarche d'évaluation des compétences
10h20 - 10h40 : pause
Application au cas des Rosiers
6.
3.
Application au cas des Rosiers
Previously : l'essentiel à retenir de la première partie de ce cours
Laurie Rainouard Lenain - Création originale pour le compte de Campus du Lac - 2025.
Les compétences : Définition
Définition : Les compétences professionnelles représentent un ensemble de capacités et de savoirs nécessaires pour mener à bien des missions professionnelles. Elles peuvent être acquises via l'expérience, la formation ou encore l'auto-formation. Ces compétences peuvent être de différentes natures et se regroupent généralement en deux catégories principales : les compétences techniques et les compétences comportementales. Sources : www.eurecia.fr --> On distingue désormais ce qu'on appelle les compétences techniques (ou hard-skills) des compétences comportementales, dites soft-skills.
Soft-skills :
Hard-skills :
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1) Les compétences
La GPEC ou Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
Définition : La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est une méthodes conçue pour anticiper les besoins en ressources humaines à court et moyen terme. --> Elle englobe la gestion des compétences, c'est une démarche prospective pour anticiper les changements liés au contexte économique comme à la stratégie globale de l'entreprise.
Définition de la stratégie de l'entreprise
Diagnostic et cartographie de l'existant
Mise en oeuvre des plans d'action
Identification des écarts
Adaptation
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Laurie Rainouard Lenain - Création originale pour le compte de Campus du Lac - 2026.
2) La GPEC
L'évaluation des compétences
Pour réaliser l'évaluation des compétences, il faut donc :
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2) La GPEC
L'évaluation des compétences
Pour réaliser l'évaluation des compétences, il faut donc :
Pour cela, on va s'appuyer sur des outils qui témoignent des besoins en compétences et de l'état des forces de l'entreprise :- Fiches de poste
- Cartographie des compétences ou grille de polyvalence
- Trame d'entretien d'évaluation
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2) La GPEC
WOW
4 )L'entretien d'évaluation : un moment stratégique
On regarde dans le rétroviseur
C'est parti
Laurie Rainouard Lenain - Création originale pour le compte de Campus du Lac - 2025.
Quel que soit le type d'entretien, il est :
L'entretien de face à face est :
Ces moments sont toujours stratégiques en entreprise
XPosition par rapport à Y ?Intérêts communs et intérêts particuliers ? Objectifs ?
YPosition par rapport à X ?Intérêts communs et intérêts particuliers ? Objectifs ?
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4/ L'entretien d'évaluation
Quel que soit le type d'entretien, il est :
L'entretien de face à face doit toujours comporter :
Les entretiens doivent être TOPS
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4/ L'entretien d'évaluation
L'entretien d'évaluation
Objectifs: bilan du travail effectué au cours de l’année écoulée et définition des objectifs pour l’année à venir --> On regarde ce qui a été fait dans le passé, les résultats obtenus, les compétences acquises et la performance et on se projette dans le futur avec de nouveaux objectifs et des moyens pour y parvenir.
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4/ L'entretien d'évaluation
La différence entre entretien professionnel et entretien d'évaluation
Un entretien d'évaluation c’est…
Un entretien professionnel c’est…
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4/ L'entretien d'évaluation
Ce que doit être un entretien annuel d'évaluation
Un entretien d'évaluation c’est…
Ce que doit être un entretien annuel d'évaluation
Exemple de grille d'évaluation
Ce que ne doit pas être un entretien annuel d'évaluation
Un entretien d'évaluation ce n'est pas…
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4/ L'entretien d'évaluation
Ce que doit comporter un entretien individuel d'évaluation
Du côté du managé
Du côté du manager
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4/ L'entretien d'évaluation
La procédure de mise en oeuvre
Les salariés doivent être informés à l'avance de la tenue de l'entretien annuel (au moins deux semaines à l'avance) et doivent y participer. Les critères d'évaluation doivent être objectifs et ne porter que sur les compétences et les qualités professionnelles du salarié, et en aucun cas sur sa vie privée. L'entretien annuel d'évaluation comprend plusieurs étapes, en amont et en aval de ce moment privilégié.
Consulter le CSE
Rédiger un compte-rendu
Informer les salariés
Le CSE émet un avis sur le dispositif d'évaluation : planification, méthodes et techniques d'évaluation.
Information individuelle ou collective de la mise en oeuvre des méthodes et des techniques d'évaluation.
Après l'entretien, le salarié est informé du résultat par un compte-rendu qu'il est libre de signer.
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4) L'entretien d'évaluation
La préparation de l'entretien
L'évaluateur, souvent le responsable hiérarchique direct, doit préparer les entretiens en respectant trois phases importantes qui s'attachent à envisager "l'avant", le "bientôt" et "l'après".
Avant : Phase 1
Phase 3 : l'après
Phase 2 : le pendant
Bilan des résultats Evaluation des compétences
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4) L'entretien d'évaluation
Réaliser un entretien annuel d'évaluation
Comprendre le contexte de l'entreprise :
En vous aidant du sous-texte, ciblez le contexte de l'entreprise en utilisant la méthode du QQOQCP :
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4) Application cas concret
Réaliser un entretien annuel d'évaluation
Comprendre le contexte de l'entreprise :
Réaliser un plan annuel d'évaluationEn vous appuyant sur les fiches ressources et le sous-texte : 1. Réalisez une analyse critique de cet entretien. -> Faites une liste exhaustive de tout ce qu'il ne va pas dans cette vidéo. (Spoiler alert : beeeeaucoup de choses !)2. Proposez une liste des tâches pour organiser correctement les entretiens d'évaluations. 3. Concevez un plan annuel d'évaluation avec des propositions de questions à poser.
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4) Application cas concret
Réaliser un entretien annuel d'évaluation :Analyse critique de l'entretien
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4) Application cas concret
Réaliser un entretien annuel d'évaluation :Analyse critique de l'entretien
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4) Application cas concret
Réaliser un entretien annuel d'évaluation :Analyse critique de l'entretien - Les conséquences
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4) Application cas concret
Réaliser un entretien annuel d'évaluation :Analyse critique de l'entretien - Les conséquences
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4) Application cas concret
La grille de polycompétences
La matrice de compétences et de polyvalence est un outil d’analyse qui permet de cartographier et de visualiser les compétences et aptitudes opérationnelles disponibles en interne sur une série de tâches ou de missions au regard des besoins préalablement identifiés.
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5) La grille de polycompétences
La grille de polycompétences
La matrice de compétences et de polyvalence est un outil d’analyse qui permet de cartographier et de visualiser les compétences et aptitudes opérationnelles disponibles en interne sur une série de tâches ou de missions au regard des besoins préalablement identifiés.
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5) La grille de polycompétences
La grille de polycompétences
L'intérêt d'une grille de polycompétences, c'est aussi et surtout d'en faire un outil de suivi de la montée en compétences des salariés aussi bien qu'un outil d'anticipation des besoins en recrutements.
Cette grille a un défaut. Lequel, selon vous ?
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5) La grille de polycompétences
Le cas Les Rosiers
Comprendre le contexte de l'entreprise :
En vous aidant de la vidéo et du sous-texte, ciblez le contexte de l'entreprise en utilisant la méthode du QQOQCP :
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3) Application cas des rosiers
Le cas Les Rosiers
Travail à faire :
Initier une démarche GPEC En vous appuyant sur la fiche ressource 1 "La GPEC" et les annexes 1, 2, 3 et 4 : 1. Analyser la situation du personnel soignant en termes d'effectifs et de compétences dans un rapport. -> Votre rapport devra comporter une synthèse écrite avec : état des lieux, préconisations, et actions à mener et comporter une matrice SWOT avec forces, faiblesses, opportunités et menaces. 2. Concevez un graphe en radar sur les compétences attendues. 3. Rédigez une fiche de poste pour le métier d'infirmier. 4- Réalisez une trame de grille de polycompétences, avec un système de calcul approprié.
Laurie Rainouard Lenain - Création originale pour le compte de Campus du Lac - 2026.
Laurie Rainouard Lenain - Création originale pour le compte de Campus du Lac - 2026.
5) Application cas des rosiers
Avez-vous des questions ?
Y-a-t-il des points sur lesquels vous souhaitez revenir ?
« L'espèce humaine doit jouir d'un degré précieux de liberté et de bien-être » Thomas Jefferson
Quels sont les besoins de l'entreprise ?
Analyse des écarts
Une fois la stratégie de l'entreprise et l'analyse des indicateurs sociaux mise en parallèle, on peut analyser les écarts :
4) L'adaptation
Trois possibilités concernant les compétences et les effectifs :
Lorsque des écarts sont identifiés entre la stratégie de l'entreprise et l'état des effectifs, il existe trois possibilités d'action :
Diagnostic, cartographie et analyse
Intérêt des outils RH et des tableaux de bord
Cette étape est indispensable ! Avant tout gros changement, un diagnostic interne est indispensable. Des outils tels que des cartographie de compétences (grilles de polyvalence) ou des indicateurs sociaux sont indispensables à cette étape.
La vision stratégique de l'entreprise
Croissance ou décroissance ?
En fonction du contexte économique, interne, des projets menés en entreprise, le service RH doit prendre le poul de la vision de l'entreprise pour adapter les ressources humaines en conséquence.