Le retour du Miroir de l'Atlantide
Si tu as obtenu
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de 30 à 36 points
LEVEL 3 : Sanctuaire des Pionniers
Le Sanctuaire des Pionniers
Tu vas maintenant rencontrer des figures clés qui ont révolutionné la façon de penser le changement en entreprise. À travers leur présentation, tu découvriras des idées concrètes pour booster ton adaptabilité, ta flexibilité et ta façon de travailler au quotidien.
Les Pionniers de l’Adaptabilité en Action
James Baldwin
Alex Osborn
Gareth Morgan
Satya Nadella
Jeff Bezos
Reed Hastings
James Baldwin – Regarder le réel pour pouvoir changer
James Baldwin (1924–1987), c’est un peu le coach brutalement honnête de la réalité : il te rappelle que « tout ne pourra pas être changé, mais rien ne changera tant qu’on refuse de le regarder en face ». Écrivain, essayiste et grande voix du mouvement des droits civiques, il a passé sa vie à parler de sujets inconfortables (racisme, injustice, identité) avec une puissance qui secoue et réveille.
Ses apports clés pour l’adaptabilité intérieure :
Il montre que fuir le réel coûte plus d’énergie que de le regarder en face, même quand il fait mal. Regarder la situation telle qu’elle est, sans filtre, est pour lui la première marche vers tout changement, personnel ou collectif.
Dans ses essais comme Notes of a Native Son et The Fire Next Time, il explore comment nos colères, nos peurs et nos blessures peuvent soit nous enfermer, soit devenir un moteur de lucidité et d’action.
Il incarne une posture de courage vulnérable : oser dire « voilà ce que je vis, voilà ce que je ressens » au lieu de jouer un rôle ou de se fondre dans le décor.
Alex Osborn – Libérer les idées pour mieux s’adapter
Alex Osborn (1888–1966), c’est un peu le super‑héros du brainstorming : il a mis noir sur blanc l’idée que « plus on lâche d’idées, plus on a de chances d’en trouver une bonne », à condition de couper le micro au critique intérieur pendant un moment. Il défend une créativité joyeuse, accessible à tout le monde, où l’on produit d’abord en quantité, on accueille les idées les plus farfelues, puis on trie et on améliore ensuite.
Ses apports clés pour l’adaptabilité au travail :
Il montre que, face à un changement, le réflexe « je dois tout de suite trouver LA bonne solution » bloque plus qu’il n’aide ; mieux vaut générer un tas de pistes, même imparfaites.
Il insiste sur le fait que le jugement (la petite voix qui dit « c’est nul ») doit arriver après, pas pendant, sinon il « coince » complètement la créativité.
Il pose des règles simples qui créent un climat ludique et sécurisant : quantité d’idées, zéro critique, idées sauvages bienvenues, et droit de rebondir/combiner les idées des autres.
Gareth Morgan – l'organisation vivante
Gareth Morgan (né en 1943) est un théoricien des organisations britanno‑canadien qui s’est amusé à montrer que « une organisation, ce n’est jamais juste une organisation », mais un caméléon qu’on peut regarder avec différentes paires de lunettes. Dans son livre devenu culte Images of Organization, il propose plusieurs métaphores (machine, organisme vivant, cerveau, culture, système politique, prison mentale, instrument de domination…) pour aider les managers à mieux comprendre ce qui se joue vraiment quand ils pilotent le changement.
Ses apports clés pour l’adaptabilité :
Il montre qu’on se plante souvent parce qu’on ne regarde l’organisation qu’avec UNE seule métaphore (souvent la « machine » qu’il faut faire tourner), alors qu’en réalité, c’est aussi une culture, un système politique, un organisme vivant qui s’adapte, etc.
Il invite à « changer de lunettes » : voir son équipe tantôt comme un cerveau qui apprend, tantôt comme une culture avec ses rites, tantôt comme un système politique avec des enjeux de pouvoir, pour trouver des leviers de changement plus fins et plus réalistes.
Il propose l’« imaginization » : utiliser l’imagination et les images pour réfléchir autrement aux problèmes et sortir des solutions trop mécaniques.
Satya Nadella– « Learn‑it‑all » pour rester vivant dans le changement.
Satya Nadella (né en 1967) est le PDG de Microsoft qui a réussi un truc assez rock’n’roll : transformer un géant un peu rigide en immense labo d’apprentissage, en mettant au centre… l’empathie et le droit de se tromper. Dans son livre Hit Refresh, il raconte comment il a fait passer Microsoft d’une culture de « know‑it‑all » (ceux qui savent tout) à une culture de « learn‑it‑all » (ceux qui apprennent tout le temps), en misant sur la curiosité, l’humilité et la collaboration.
Ses apports clés pour l’adaptabilité :
Il considère l’empathie comme une compétence stratégique, pas un « truc gentil en plus » : comprendre vraiment les autres (clients, équipes, partenaires) permet d’innover mieux et plus vite.
Il montre qu’une culture de croissance (growth mindset) libère l’énergie : on a le droit de ne pas savoir, on a le droit d’essayer, d’apprendre et de s’ajuster, au lieu de protéger son ego à tout prix.
Il a transformé Microsoft en misant sur un état d’esprit « cloud‑first, learn‑first » : expérimenter, collaborer, partager, plutôt que défendre son territoire et ses certitudes.
Jeff Bezos – Décider vite, tester vite, ajuster vite.
Jeff Bezos (né en 1964), fondateur d’Amazon, c’est le gars qui a décidé que son entreprise devait rester mentalement une start‑up… même en devenant un mastodonte mondial. Il résume ça avec son mantra « Day 1 » : faire comme si c’était toujours le premier jour, garder l’énergie du début, tester, apprendre vite, et ne jamais s’installer dans le confort.
Ses apports clés pour l’adaptabilité :
Il met la boussole sur l’obsession client : au lieu de se focaliser sur les concurrents, il demande de se concentrer sur ce qui va vraiment simplifier, aider ou « waouh‑iser » la vie du client.
Il valorise l’expérimentation et le droit à l’erreur : une entreprise qui n’échoue jamais est une entreprise qui n’innove plus. L’important, c’est d’expérimenter vite, à petite échelle, d’apprendre, puis d’agrandir ce qui marche.
Il se méfie de la lourdeur des grandes structures : il insiste sur des petits équipes autonomes, des décisions rapides, et le refus de la « mentalité Day 2 » (bureaucratie, lenteur, protection du statu quo)
Reed Hastings – Oser la liberté pour se réinventer
Reed Hastings (né en 1960), co‑fondateur de Netflix, c’est le chef d’orchestre qui a transformé une petite boîte de location de DVD en plateforme mondiale de streaming, en misant sur une culture ultra‑radicale de liberté et de responsabilité. Il revendique une entreprise qui s’adapte en permanence grâce à des équipes très autonomes, peu de règles, beaucoup de confiance… et un niveau d’exigence très élevé.
Ses apports clés pour l’adaptabilité :
Il a posé la culture « Freedom & Responsibility » : peu de procédures, beaucoup de liberté, mais seulement avec des personnes très compétentes et très responsables (talent density).
Il préfère la créativité à la bureaucratie : au lieu d’empiler les règles, il mise sur la transparence, le feedback direct et des « collègues bluffants » pour maintenir un haut niveau d’innovation.
Il assume une vraie culture de l’essai‑erreur : on teste, on se trompe, on apprend, on ajuste, avec l’idée que des échecs « honorables » font partie du prix à payer pour rester en avance.
1/4
Regarder le réel & changer de lunettes
Fais glisser les noms des pioniers avec leur image correspondante
Solution
1. Osborn) : « Suspendre le jugement pour laisser les idées sortir. »
3. Baldwin : « Regarder la réalité en face pour pouvoir la transformer. »
2. Morgan : « Changer de métaphore pour voir l’organisation autrement. »
2/4
Lâcher des idées & expérimenter
Fais glisser les noms des pioniers avec leur image correspondante
Solution
3. Hastings : « Moins de règles, plus d’ajustements en continu. »
1. Nadella : « Passer de “know‑it‑all” à “learn‑it‑all”.
2. Bezos : « Expérimenter vite pour apprendre vite. »
3/4
Liberté, responsabilité & culture
Fais glisser les noms des pioniers avec leur image correspondante
Solution
3. Morgan : « La culture peut soutenir… ou bloquer le changement. »
1. Nadella : « L’empathie comme moteur d’innovation. »
2. Hastings : « Liberté & responsabilité pour s’adapter vite. »
4/4
Obsession, client, courage et feedback
Fais glisser les noms des pioniers avec leur image correspondante
Solution
3. Osborn : « Le collectif comme moteur de créativité face au changement. »
1. Baldwin : « Oser nommer ce qu’on préfère éviter. »
2. Bezos : « Mettre le client au centre pour guider l’adaptation. »
LEVEL 4:Labyrinthe des Freins
Le Labyrinthe des Freins
Tu es arrivé à une grotte où tu dois choisir le bon chemin en choisissant ce qui, selon toi, symbolise le mieux ce qui bloque l’adaptabilité au travail… Prêt·e à découvrir ce qui t’empêche parfois de bouger aussi vite que tu le voudrais. Suis ton instinct et fais attention à ne pas te perdre !
1/4
Observe les images et répondLaquelle est un frein à l'adaptabilité
00:15
Peur du changement : quand l’inconnu fait peur
La peur du changement, c’est souvent la peur de l’inconnu : - et si je n’y arrivais pas ? - et si ça se passait mal ? Au travail, cette inquiétude peut nous pousser à freiner, à résister ou à rester dans ce qu’on connaît, même si ce n’est pas idéal.
2/4
Observe les images et répondLaquelle est un frein à l'adaptabilité
00:15
La zone de confort : ça va… mais ça ne bouge pas
Rester dans sa zone de confort, c’est rassurant… mais ça limite l’adaptabilité. Au travail, on peut préférer le “connu imparfait” à la nouveauté, même si elle pourrait être meilleure, juste parce que le statu quo semble moins risqué.
3/4
Observe les images et répondLaquelle est un frein à l'adaptabilité
00:15
Quand on ne comprend pas ce qui change
Quand la communication est floue, que les infos arrivent tard ou mal, le changement ressemble vite à un labyrinthe sans carte. Au travail, ce manque d’explications nourrit les rumeurs, l’inquiétude et la résistance.
4/4
Observe les images et répondLaquelle est un frein à l'adaptabilité
00:15
Trop de changements, trop vite
Quand les changements s’enchaînent sans pause, on finit par se sentir saturé·e : trop de projets, trop de nouvelles règles, trop de choses à suivre… Cette fatigue de changement use l’énergie, diminue l’envie de s’adapter et peut même donner envie de tout bloquer.
LEVEL 5: La Couronne des Profondeurs
La Couronne des Profondeurs : vaisseau ou Roi Anguille ?
Ton équipage affronte le redoutable Roi Anguille pour décrocher la couronne des profondeurs. À chaque choix, ta capacité à rester souple, à t’ajuster et à garder le cap dans la tempête fera la différence entre régner sur les abysses… ou couler au fond.
VS
Let's go!
00:30
00:30
00:30
Tu as vaincu le Roi Anguille ! Allez, utilise la clé !
Choisis ton coffre au trésor
Félicitations!
Tu as trouvé un coffre rempli de reliques précieuses. Prépare-toi à profiter du jackpot lorsque tu atteindras la surface !
Wow!
Qui aurait pensé qu'à l'intérieur du trésor se cache... une carte vers un autre trésor ? On dirait que les aventures de ce sous-marin ne s'arrêtent pas là !
Quelle surprise!
Il semble que les sbires du roi Anguille t'aient choisi comme nouveau souverain … et ce n’est pas un hasard : ta capacité à t’ajuster, à garder ton calme dans la tempête et à apprendre de chaque vague fait de toi un·e véritable maître·sse des profondeurs en matière d’adaptabilité !
Try again!
Es-tu sûr de vouloir revenir au début ?
Tu vas perdre ta progression
Try again!
Agiliste en construction
Tu disposes d’une bonne base d’adaptabilité : tu sais te remettre en question, persévérer et chercher des solutions créatives. Quelques résistances ou zones de stress peuvent encore te freiner parfois, mais tu as déjà les ressources pour les apprivoiser. En cultivant encore plus la gestion de tes émotions et de ton stress, tu peux gagner un vrai confort dans les transitions.
Curieux en transition
Tu montres une réelle envie de progresser et une belle ouverture à l’apprentissage. Tu identifies déjà certains de tes freins et tu es prêt(e) à les questionner. En continuant à tester de nouvelles façons de penser et d’agir, tu vas renforcer ton adaptabilité et te sentir de plus en plus à l’aise dans le changement.
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Mini‑exercice d’auto‑réflexion version « learn‑it‑all »
- Pense à une situation où tu te sens en mode « je dois être parfait·e / je dois tout savoir » (nouvelle mission, nouveau client, nouvelle posture de leader).
Écris : « Là, je me comporte en know‑it‑all quand… ».
- Juste en dessous, transforme-la en version « learn‑it‑all » :
« Si j’acceptais d’apprendre, je pourrais… » (poser des questions, demander un feedback, tester une nouvelle façon de faire, co‑construire avec quelqu’un, etc.).
- Choisis une mini‑action d’empathie à poser dans les prochains jours :
- écouter vraiment quelqu’un sans couper, - demander à un collègue ce dont il ou elle a besoin, ou- partager une chose que tu es en train d’apprendre
- au lieu de jouer celle/celui qui maîtrise tout.
Try again!
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B - 2
C - 1
A - 3
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Mini‑exercice d’auto‑réflexion « liberté & responsabilité »
Choisis un sujet où tu te sens très contrôlé·e ou très encadré·e (process lourd, reporting, validation à rallonge). Demande‑toi : « Si j’avais plus de liberté ici, qu’est‑ce que je ferais différemment concrètement ? ». Note 3 à 5 idées.
Ensuite, ajoute la couche « responsabilité » : pour chaque idée, écris ce que tu serais prêt·e à assumer (risques, engagement, communication, feedback à demander) pour que cette liberté soit vraiment mature et pas juste confortable.
Termine en choisissant une petite expérimentation : une règle que tu peux simplifier, un report que tu peux alléger, une décision que tu pourrais prendre plus près du terrain, et va proposer cette expérimentation à ton manager ou à ton équipe en mode « test apprenant Netflix ».
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Funambule du changement
Tu évolues déjà avec souplesse dans les contextes mouvants : tu vois les opportunités, tu ajustes tes habitudes et tu persévères dans les moments difficiles. Tu es capable d’identifier tes émotions et de t’en servir comme boussole plutôt que comme frein. En continuant à affiner ta connaissance de toi, tu peux devenir un repère précieux pour les autres en période de changement.
Try again!
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B - 1
C - 3
A - 2
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Mini‑exercice d’auto‑réflexion
Pense à un changement récent qui t’agace ou te stresse (nouveau logiciel, nouvel organigramme, nouveau process). Note-le en une phrase.
Mets un minuteur sur 3 minutes et lance un « mini‑brainstorming Osborn » en solo : écris le plus d’idées possibles pour mieux vivre ce changement (solutions sérieuses, décalées, absurdes, tout est permis). Interdiction totale de te juger pendant ces 3 minutes.
À la fin seulement, relis la liste, entoure 1 ou 2 idées qui te donnent de l’énergie ou te font sourire… et choisis une micro‑action à tester dans les 24 prochaines heures.
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B - 3
C - 1
A - 2
Maestro de l’adaptabilité
Tu incarnes une véritable posture agile : tu apprends en continu, tu accueilles le changement avec curiosité et tu sais transformer les défis en opportunités. Tu gères ton stress, tu questionnes tes propres idées et tu modifies tes méthodes quand c’est nécessaire. Continue à nourrir cette force, à la partager autour de toi et à l’utiliser comme un super-pouvoir au service de ton équipe et de tes projets.
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Mini‑exercice d’auto‑réflexion
Pense à ton organisation (ou ton équipe actuelle) et choisis un changement en cours qui te questionne.
Demande‑toi : si mon organisation était…
- une machine, où ça grippe ?
- un organisme vivant, de quoi elle manque (énergie, ressources, temps de récupération) ?
- un système politique, quels jeux de pouvoir ou alliances sont en train de se jouer ?
- une culture, quelles habitudes ou croyances rendent le changement difficile ?
Note quelques mots ou phrases pour chaque métaphore, puis repère 1 idée d’action concrète qui émerge : une conversation à avoir, un rituel à créer, une règle à assouplir, une information à partager différemment
Explorateur en éveil
Tu commences à ouvrir la porte de l’adaptabilité et de la flexibilité. Tu as déjà quelques réflexes intéressants, et chaque petit pas compte. En développant ta curiosité et en apprivoisant un peu mieux tes émotions face au changement, tu peux rapidement gagner en confiance et en agilité.
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Mini‑exercice d’auto‑réflexion « mode Day 1 »
Choisis un projet, un client ou un changement en cours. Demande‑toi : « Si c’était le tout premier jour de ce projet, qu’est‑ce que je ferais différemment ? Qu’est‑ce que j’oserais tester ? Qu’est‑ce que j’arrêterais de faire ? ». Note toutes les réponses sans te censurer.
Ajoute une question « obsession client » : « Si j’étais mon client / mon bénéficiaire, qu’est‑ce qui me simplifierait la vie ou me donnerait un vrai “waouh” ? ».
Choisis une mini‑expérimentation à lancer dans les prochains jours (un test, un proto, une nouvelle façon de communiquer) et considère‑la comme un « petit laboratoire Day 1 » : ton objectif n’est pas de réussir, mais d’apprendre vite.
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Mini‑exercice d’auto‑réflexion
Choisis une situation aujourd’hui que tu préfèrerais « ne pas voir » (un conflit latent, une surcharge, une peur liée à un changement). Note-la en une phrase, la plus factuelle possible. Ajoute ensuite deux colonnes : « Ce que je fais pour éviter de la regarder » et « Ce que je ferais si j’acceptais vraiment de la voir ». Remplis honnêtement, sans te juger.
Termine en choisissant une micro‑action de courage (une discussion, une question, une demande de soutien, un “non” posé calmement) que tu peux poser dans les 48 heures pour te rapprocher de la réalité plutôt que de t’en protéger.
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5.1.2 Mission : Adaptabilité et Flexibilité
NATHALIE PASCAUD PRO
Created on December 10, 2025
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Le Sanctuaire des Pionniers
Tu vas maintenant rencontrer des figures clés qui ont révolutionné la façon de penser le changement en entreprise. À travers leur présentation, tu découvriras des idées concrètes pour booster ton adaptabilité, ta flexibilité et ta façon de travailler au quotidien.
Les Pionniers de l’Adaptabilité en Action
James Baldwin
Alex Osborn
Gareth Morgan
Satya Nadella
Jeff Bezos
Reed Hastings
James Baldwin – Regarder le réel pour pouvoir changer
James Baldwin (1924–1987), c’est un peu le coach brutalement honnête de la réalité : il te rappelle que « tout ne pourra pas être changé, mais rien ne changera tant qu’on refuse de le regarder en face ». Écrivain, essayiste et grande voix du mouvement des droits civiques, il a passé sa vie à parler de sujets inconfortables (racisme, injustice, identité) avec une puissance qui secoue et réveille. Ses apports clés pour l’adaptabilité intérieure : Il montre que fuir le réel coûte plus d’énergie que de le regarder en face, même quand il fait mal. Regarder la situation telle qu’elle est, sans filtre, est pour lui la première marche vers tout changement, personnel ou collectif. Dans ses essais comme Notes of a Native Son et The Fire Next Time, il explore comment nos colères, nos peurs et nos blessures peuvent soit nous enfermer, soit devenir un moteur de lucidité et d’action. Il incarne une posture de courage vulnérable : oser dire « voilà ce que je vis, voilà ce que je ressens » au lieu de jouer un rôle ou de se fondre dans le décor.
Alex Osborn – Libérer les idées pour mieux s’adapter
Alex Osborn (1888–1966), c’est un peu le super‑héros du brainstorming : il a mis noir sur blanc l’idée que « plus on lâche d’idées, plus on a de chances d’en trouver une bonne », à condition de couper le micro au critique intérieur pendant un moment. Il défend une créativité joyeuse, accessible à tout le monde, où l’on produit d’abord en quantité, on accueille les idées les plus farfelues, puis on trie et on améliore ensuite. Ses apports clés pour l’adaptabilité au travail : Il montre que, face à un changement, le réflexe « je dois tout de suite trouver LA bonne solution » bloque plus qu’il n’aide ; mieux vaut générer un tas de pistes, même imparfaites. Il insiste sur le fait que le jugement (la petite voix qui dit « c’est nul ») doit arriver après, pas pendant, sinon il « coince » complètement la créativité. Il pose des règles simples qui créent un climat ludique et sécurisant : quantité d’idées, zéro critique, idées sauvages bienvenues, et droit de rebondir/combiner les idées des autres.
Gareth Morgan – l'organisation vivante
Gareth Morgan (né en 1943) est un théoricien des organisations britanno‑canadien qui s’est amusé à montrer que « une organisation, ce n’est jamais juste une organisation », mais un caméléon qu’on peut regarder avec différentes paires de lunettes. Dans son livre devenu culte Images of Organization, il propose plusieurs métaphores (machine, organisme vivant, cerveau, culture, système politique, prison mentale, instrument de domination…) pour aider les managers à mieux comprendre ce qui se joue vraiment quand ils pilotent le changement. Ses apports clés pour l’adaptabilité : Il montre qu’on se plante souvent parce qu’on ne regarde l’organisation qu’avec UNE seule métaphore (souvent la « machine » qu’il faut faire tourner), alors qu’en réalité, c’est aussi une culture, un système politique, un organisme vivant qui s’adapte, etc. Il invite à « changer de lunettes » : voir son équipe tantôt comme un cerveau qui apprend, tantôt comme une culture avec ses rites, tantôt comme un système politique avec des enjeux de pouvoir, pour trouver des leviers de changement plus fins et plus réalistes. Il propose l’« imaginization » : utiliser l’imagination et les images pour réfléchir autrement aux problèmes et sortir des solutions trop mécaniques.
Satya Nadella– « Learn‑it‑all » pour rester vivant dans le changement.
Satya Nadella (né en 1967) est le PDG de Microsoft qui a réussi un truc assez rock’n’roll : transformer un géant un peu rigide en immense labo d’apprentissage, en mettant au centre… l’empathie et le droit de se tromper. Dans son livre Hit Refresh, il raconte comment il a fait passer Microsoft d’une culture de « know‑it‑all » (ceux qui savent tout) à une culture de « learn‑it‑all » (ceux qui apprennent tout le temps), en misant sur la curiosité, l’humilité et la collaboration. Ses apports clés pour l’adaptabilité : Il considère l’empathie comme une compétence stratégique, pas un « truc gentil en plus » : comprendre vraiment les autres (clients, équipes, partenaires) permet d’innover mieux et plus vite. Il montre qu’une culture de croissance (growth mindset) libère l’énergie : on a le droit de ne pas savoir, on a le droit d’essayer, d’apprendre et de s’ajuster, au lieu de protéger son ego à tout prix. Il a transformé Microsoft en misant sur un état d’esprit « cloud‑first, learn‑first » : expérimenter, collaborer, partager, plutôt que défendre son territoire et ses certitudes.
Jeff Bezos – Décider vite, tester vite, ajuster vite.
Jeff Bezos (né en 1964), fondateur d’Amazon, c’est le gars qui a décidé que son entreprise devait rester mentalement une start‑up… même en devenant un mastodonte mondial. Il résume ça avec son mantra « Day 1 » : faire comme si c’était toujours le premier jour, garder l’énergie du début, tester, apprendre vite, et ne jamais s’installer dans le confort. Ses apports clés pour l’adaptabilité : Il met la boussole sur l’obsession client : au lieu de se focaliser sur les concurrents, il demande de se concentrer sur ce qui va vraiment simplifier, aider ou « waouh‑iser » la vie du client. Il valorise l’expérimentation et le droit à l’erreur : une entreprise qui n’échoue jamais est une entreprise qui n’innove plus. L’important, c’est d’expérimenter vite, à petite échelle, d’apprendre, puis d’agrandir ce qui marche. Il se méfie de la lourdeur des grandes structures : il insiste sur des petits équipes autonomes, des décisions rapides, et le refus de la « mentalité Day 2 » (bureaucratie, lenteur, protection du statu quo)
Reed Hastings – Oser la liberté pour se réinventer
Reed Hastings (né en 1960), co‑fondateur de Netflix, c’est le chef d’orchestre qui a transformé une petite boîte de location de DVD en plateforme mondiale de streaming, en misant sur une culture ultra‑radicale de liberté et de responsabilité. Il revendique une entreprise qui s’adapte en permanence grâce à des équipes très autonomes, peu de règles, beaucoup de confiance… et un niveau d’exigence très élevé. Ses apports clés pour l’adaptabilité : Il a posé la culture « Freedom & Responsibility » : peu de procédures, beaucoup de liberté, mais seulement avec des personnes très compétentes et très responsables (talent density). Il préfère la créativité à la bureaucratie : au lieu d’empiler les règles, il mise sur la transparence, le feedback direct et des « collègues bluffants » pour maintenir un haut niveau d’innovation. Il assume une vraie culture de l’essai‑erreur : on teste, on se trompe, on apprend, on ajuste, avec l’idée que des échecs « honorables » font partie du prix à payer pour rester en avance.
1/4
Regarder le réel & changer de lunettes
Fais glisser les noms des pioniers avec leur image correspondante
Solution
1. Osborn) : « Suspendre le jugement pour laisser les idées sortir. »
3. Baldwin : « Regarder la réalité en face pour pouvoir la transformer. »
2. Morgan : « Changer de métaphore pour voir l’organisation autrement. »
2/4
Lâcher des idées & expérimenter
Fais glisser les noms des pioniers avec leur image correspondante
Solution
3. Hastings : « Moins de règles, plus d’ajustements en continu. »
1. Nadella : « Passer de “know‑it‑all” à “learn‑it‑all”.
2. Bezos : « Expérimenter vite pour apprendre vite. »
3/4
Liberté, responsabilité & culture
Fais glisser les noms des pioniers avec leur image correspondante
Solution
3. Morgan : « La culture peut soutenir… ou bloquer le changement. »
1. Nadella : « L’empathie comme moteur d’innovation. »
2. Hastings : « Liberté & responsabilité pour s’adapter vite. »
4/4
Obsession, client, courage et feedback
Fais glisser les noms des pioniers avec leur image correspondante
Solution
3. Osborn : « Le collectif comme moteur de créativité face au changement. »
1. Baldwin : « Oser nommer ce qu’on préfère éviter. »
2. Bezos : « Mettre le client au centre pour guider l’adaptation. »
LEVEL 4:Labyrinthe des Freins
Le Labyrinthe des Freins
Tu es arrivé à une grotte où tu dois choisir le bon chemin en choisissant ce qui, selon toi, symbolise le mieux ce qui bloque l’adaptabilité au travail… Prêt·e à découvrir ce qui t’empêche parfois de bouger aussi vite que tu le voudrais. Suis ton instinct et fais attention à ne pas te perdre !
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Observe les images et répondLaquelle est un frein à l'adaptabilité
00:15
Peur du changement : quand l’inconnu fait peur
La peur du changement, c’est souvent la peur de l’inconnu : - et si je n’y arrivais pas ? - et si ça se passait mal ? Au travail, cette inquiétude peut nous pousser à freiner, à résister ou à rester dans ce qu’on connaît, même si ce n’est pas idéal.
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La zone de confort : ça va… mais ça ne bouge pas
Rester dans sa zone de confort, c’est rassurant… mais ça limite l’adaptabilité. Au travail, on peut préférer le “connu imparfait” à la nouveauté, même si elle pourrait être meilleure, juste parce que le statu quo semble moins risqué.
3/4
Observe les images et répondLaquelle est un frein à l'adaptabilité
00:15
Quand on ne comprend pas ce qui change
Quand la communication est floue, que les infos arrivent tard ou mal, le changement ressemble vite à un labyrinthe sans carte. Au travail, ce manque d’explications nourrit les rumeurs, l’inquiétude et la résistance.
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Observe les images et répondLaquelle est un frein à l'adaptabilité
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Trop de changements, trop vite
Quand les changements s’enchaînent sans pause, on finit par se sentir saturé·e : trop de projets, trop de nouvelles règles, trop de choses à suivre… Cette fatigue de changement use l’énergie, diminue l’envie de s’adapter et peut même donner envie de tout bloquer.
LEVEL 5: La Couronne des Profondeurs
La Couronne des Profondeurs : vaisseau ou Roi Anguille ?
Ton équipage affronte le redoutable Roi Anguille pour décrocher la couronne des profondeurs. À chaque choix, ta capacité à rester souple, à t’ajuster et à garder le cap dans la tempête fera la différence entre régner sur les abysses… ou couler au fond.
VS
Let's go!
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Tu as vaincu le Roi Anguille ! Allez, utilise la clé !
Choisis ton coffre au trésor
Félicitations!
Tu as trouvé un coffre rempli de reliques précieuses. Prépare-toi à profiter du jackpot lorsque tu atteindras la surface !
Wow!
Qui aurait pensé qu'à l'intérieur du trésor se cache... une carte vers un autre trésor ? On dirait que les aventures de ce sous-marin ne s'arrêtent pas là !
Quelle surprise!
Il semble que les sbires du roi Anguille t'aient choisi comme nouveau souverain … et ce n’est pas un hasard : ta capacité à t’ajuster, à garder ton calme dans la tempête et à apprendre de chaque vague fait de toi un·e véritable maître·sse des profondeurs en matière d’adaptabilité !
Try again!
Es-tu sûr de vouloir revenir au début ?
Tu vas perdre ta progression
Try again!
Agiliste en construction
Tu disposes d’une bonne base d’adaptabilité : tu sais te remettre en question, persévérer et chercher des solutions créatives. Quelques résistances ou zones de stress peuvent encore te freiner parfois, mais tu as déjà les ressources pour les apprivoiser. En cultivant encore plus la gestion de tes émotions et de ton stress, tu peux gagner un vrai confort dans les transitions.
Curieux en transition
Tu montres une réelle envie de progresser et une belle ouverture à l’apprentissage. Tu identifies déjà certains de tes freins et tu es prêt(e) à les questionner. En continuant à tester de nouvelles façons de penser et d’agir, tu vas renforcer ton adaptabilité et te sentir de plus en plus à l’aise dans le changement.
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Mini‑exercice d’auto‑réflexion version « learn‑it‑all »
- Pense à une situation où tu te sens en mode « je dois être parfait·e / je dois tout savoir » (nouvelle mission, nouveau client, nouvelle posture de leader).
Écris : « Là, je me comporte en know‑it‑all quand… ». - Juste en dessous, transforme-la en version « learn‑it‑all » :
« Si j’acceptais d’apprendre, je pourrais… » (poser des questions, demander un feedback, tester une nouvelle façon de faire, co‑construire avec quelqu’un, etc.).- Choisis une mini‑action d’empathie à poser dans les prochains jours :
- écouter vraiment quelqu’un sans couper, - demander à un collègue ce dont il ou elle a besoin, ou- partager une chose que tu es en train d’apprendreTry again!
Try again!
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B - 2
C - 1
A - 3
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Mini‑exercice d’auto‑réflexion « liberté & responsabilité »
Choisis un sujet où tu te sens très contrôlé·e ou très encadré·e (process lourd, reporting, validation à rallonge). Demande‑toi : « Si j’avais plus de liberté ici, qu’est‑ce que je ferais différemment concrètement ? ». Note 3 à 5 idées. Ensuite, ajoute la couche « responsabilité » : pour chaque idée, écris ce que tu serais prêt·e à assumer (risques, engagement, communication, feedback à demander) pour que cette liberté soit vraiment mature et pas juste confortable. Termine en choisissant une petite expérimentation : une règle que tu peux simplifier, un report que tu peux alléger, une décision que tu pourrais prendre plus près du terrain, et va proposer cette expérimentation à ton manager ou à ton équipe en mode « test apprenant Netflix ».
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Funambule du changement
Tu évolues déjà avec souplesse dans les contextes mouvants : tu vois les opportunités, tu ajustes tes habitudes et tu persévères dans les moments difficiles. Tu es capable d’identifier tes émotions et de t’en servir comme boussole plutôt que comme frein. En continuant à affiner ta connaissance de toi, tu peux devenir un repère précieux pour les autres en période de changement.
Try again!
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B - 1
C - 3
A - 2
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Mini‑exercice d’auto‑réflexion
Pense à un changement récent qui t’agace ou te stresse (nouveau logiciel, nouvel organigramme, nouveau process). Note-le en une phrase. Mets un minuteur sur 3 minutes et lance un « mini‑brainstorming Osborn » en solo : écris le plus d’idées possibles pour mieux vivre ce changement (solutions sérieuses, décalées, absurdes, tout est permis). Interdiction totale de te juger pendant ces 3 minutes. À la fin seulement, relis la liste, entoure 1 ou 2 idées qui te donnent de l’énergie ou te font sourire… et choisis une micro‑action à tester dans les 24 prochaines heures.
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B - 3
C - 1
A - 2
Maestro de l’adaptabilité
Tu incarnes une véritable posture agile : tu apprends en continu, tu accueilles le changement avec curiosité et tu sais transformer les défis en opportunités. Tu gères ton stress, tu questionnes tes propres idées et tu modifies tes méthodes quand c’est nécessaire. Continue à nourrir cette force, à la partager autour de toi et à l’utiliser comme un super-pouvoir au service de ton équipe et de tes projets.
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Mini‑exercice d’auto‑réflexion
Pense à ton organisation (ou ton équipe actuelle) et choisis un changement en cours qui te questionne. Demande‑toi : si mon organisation était… - une machine, où ça grippe ? - un organisme vivant, de quoi elle manque (énergie, ressources, temps de récupération) ? - un système politique, quels jeux de pouvoir ou alliances sont en train de se jouer ? - une culture, quelles habitudes ou croyances rendent le changement difficile ? Note quelques mots ou phrases pour chaque métaphore, puis repère 1 idée d’action concrète qui émerge : une conversation à avoir, un rituel à créer, une règle à assouplir, une information à partager différemment
Explorateur en éveil
Tu commences à ouvrir la porte de l’adaptabilité et de la flexibilité. Tu as déjà quelques réflexes intéressants, et chaque petit pas compte. En développant ta curiosité et en apprivoisant un peu mieux tes émotions face au changement, tu peux rapidement gagner en confiance et en agilité.
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Mini‑exercice d’auto‑réflexion « mode Day 1 »
Choisis un projet, un client ou un changement en cours. Demande‑toi : « Si c’était le tout premier jour de ce projet, qu’est‑ce que je ferais différemment ? Qu’est‑ce que j’oserais tester ? Qu’est‑ce que j’arrêterais de faire ? ». Note toutes les réponses sans te censurer. Ajoute une question « obsession client » : « Si j’étais mon client / mon bénéficiaire, qu’est‑ce qui me simplifierait la vie ou me donnerait un vrai “waouh” ? ». Choisis une mini‑expérimentation à lancer dans les prochains jours (un test, un proto, une nouvelle façon de communiquer) et considère‑la comme un « petit laboratoire Day 1 » : ton objectif n’est pas de réussir, mais d’apprendre vite.
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Mini‑exercice d’auto‑réflexion
Choisis une situation aujourd’hui que tu préfèrerais « ne pas voir » (un conflit latent, une surcharge, une peur liée à un changement). Note-la en une phrase, la plus factuelle possible. Ajoute ensuite deux colonnes : « Ce que je fais pour éviter de la regarder » et « Ce que je ferais si j’acceptais vraiment de la voir ». Remplis honnêtement, sans te juger. Termine en choisissant une micro‑action de courage (une discussion, une question, une demande de soutien, un “non” posé calmement) que tu peux poser dans les 48 heures pour te rapprocher de la réalité plutôt que de t’en protéger.
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