Contrôle de gestion 1 COURS N° 1
Szczepaniak Daniel ISEA M1-CCA Année universitaire 2025-2026 Semestre 2
Le positionnement du contrôle de gestion Les différentes formes d’organisations
INDEX
01. Définitions
05. La notion de structure
02. La fonction de contrôleur de gestion
06. Exercice
03. Pilotage de la performance
04. La performance organisationnelle
Définitions (1/2)
Traduction du terme américain « management control » Le contrôle de gestion se décline en trois phases :Avant l’action : définir des objectifs précis, cohérents et conformes aux objectifs stratégiques. Interaction avec la stratégie.Définir les critères permettant de juger les performances.Au cours de l’action : Vérifier le bon déroulement des actionsProcéder aux éventuelles corrections Après l’action : Juger les résultats : mesure de performance ou post-évaluation.Définir les critères permettant de juger les performances. Pour ce faire il existe plusieurs types d’indicateurs :
Définitions (2/2)
L’activité est la mesure du volume de travail exprimée en unités. L’efficacité est la capacité de produire le maximum de résultats avec le minimum d'effort, de dépense (rendement). C’est le taux d’atteinte d’une cible. L'efficience est une composante importante de la mesure de la performance. Elle fait le lien entre les résultats de l’activité, les ressources ou les moyens. C'est l'optimisation de la consommation des ressources utilisées dans la production d'un résultat. On parle parfois d'efficience matérielle. Elle se mesure à partir de rapports entre les résultats obtenus et les ressources utilisées. L’indicateur de qualité ou d’impact mesure le respect des procédures ou la satisfaction des usagers.
La fonction
Partagée entre les opérationnels et le contrôle de gestion. Différents facteurs influencent le métier : secteur d’activité, taille, culture. Le métier, considéré comme un censeur, évolue vers un rôle d’analyste et de conseiller.La fonction ne contribue que pour partie aux informations fournies au manager.Les ruptures de l’environnement ont modifié la façon d’exercer le métier: nécessité de réactivité et nouveaux besoins d’information.La globalisation des économies pousse à une homogénéisation des pratiques mais exige des compétences nouvelles : communication, nouvelles technologies, ouverture internationale.
PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
Une démarche de contrôle relève des responsables opérationnels. Le contrôleur de gestion doit assurer la cohérence.Une démarche de contrôle suppose une réflexion sur la nature et les bénéficiaires de la performance d’ensemble.La performance ne se limite pas à la réduction des coûts car celle-ci peut s’opérer au détriment de la valeur créée. Il faut chercher à optimiser le couple valeur/coût. Le pilotage est un processus dynamique qui comprend deux grandes étapes : la planification et l’analyse des résultats.Une entité de gestion ou centre de responsabilité est un sous-ensemble dont le pouvoir de décision est clairement défini.Dans un environnement décentralisé, la démarche de contrôle doit assurer une fonction de coordination et inciter les différents acteurs à agir dans le sens des objectifs généraux.
La performance organisationnelle
La production de mesures et de données est au cœur du processus de contrôle de gestion. A partir de là, on peut piloter la performance.De nouveaux critères, non financiers, d’appréhension globale sont apparus ces dernières années : performance environnementale et sociale.La mise au point de mesures pertinentes nécessite un travail d’ingénierie souvent complexe.Proposer une définition générique de la performance opérationnelle comme rapport entre la production de valeur et la consommation de ressources. Mise au point de ratios : ROE (Return on Equity – rentabilité des fonds propres), ROA (Return on Assets – rentabilité des actifs), ROCE (Return on Capital Employed – rendement des capitaux employés)…
Principes clés – Organisation et structure
Qu’est-ce qu’une organisation ? Définition (Source : Dunod) : Une organisation est un ensemble de moyens structurés, constituant une unité de coordination, ayant des frontières identifiables, fonctionnant en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par les membres participants. La structuration est donc indispensable à toute organisation. A noter : La structure d’une organisation permet d’identifier la répartition des activités et des fonctions de l’ entreprise, de même que la répartition du pouvoir entre les acteurs -> Elle est donc différente de la structure juridique des sociétés ou de la structure du capital. Les entreprises sont constamment amenées à faire évoluer leurs organisations en fonction de leurs objectifs, leur taille, l’évolution de leur environnement. Il est fondamental d’en connaitre les principes et les caractéristiques.
Mintzberg (1/2)
Mintzberg (2/2)
Les 6 parties de base de l’organisation selon Mintzberg
*Wikipédia : Henry Mintzberg, né le 2 septembre 1939 à Montréal, est un universitaire canadien en sciences de gestion, auteur prolifique d'ouvrages de management sur l'emploi du temps des cadres dirigeants, l'efficacité managériale, la structure des organisations, le pouvoir, la planification stratégique, etc.
Les 6 parties de base de l’organisation selon Mintzberg
IdéologieC’est un ensemble de valeurs partagées qui orientent les comportements des salariés et justifient les actions stratégiques et le mode de managementCentre opérationnelLe centre opérationnel comprend les travailleurs réalisant les missions de base de l’organisation. Il peut s’agir d’ouvriers de production, d’ingénieurs, etc.Sommet stratégiqueLe sommet stratégique est composé de personnes ayant la responsabilité de l’ensemble de l’organisation. Il s’agit d’une équipe de direction prenant en charge les décisions au niveau stratégique. Ligne hiérarchiqueLa ligne hiérarchique regroupe les travailleurs qui se situent entre le sommet stratégique et les opérateurs, c’est-à-dire l’encadrement de proximité,TechnostructureLa technostructure prend en compte le personnel qui standardise, planifie et contrôle le travail.Support logistiqueLes travailleurs occupant les fonctions de support logistique réalisent des missions de base en support indirect par rapport à la tâche. Par exemple : les conseillers juridiques, recherche et développement, la réception, etc.
Les 9 paramètres de conception de l’organisation selon Mintzberg
- La spécialisation du travail ;
- La formalisation du comportement ;
- La formation ;
- L’endoctrinement ;
- Le regroupement des unités ;
- La taille des unités ;
- Les systèmes de planification et de contrôle ;
- Les dispositifs de liaison ;
- La décentralisation du pouvoir de prise de décision.
Les 5 caractéristiques organisationnelles
Degré de spécialisation du travail
- Niveau de découpage des processus
- Conséquences en terme de productivité, compétences…
Type d’autorité et de pouvoir
- Autorité hiérarchique
- Autorité fonctionnelle
- Et aujourd’hui ? - Modèle « staff & line » (hiérarchie fonctionnelle et opérationnelle)
Mode de coordination et de contrôle Degré de décentralisation
- Top-down ou down top
- Management hiérarchique ou participatif ?
Degré de formalisation
- Partage du savoir, répartition du pouvoir
- Conséquence du trop ou du pas assez de formalisation
Mintzberg : Mode de coordination et de contrôle
La supervision hiérarchique directeIl s’agit d’un type de mécanisme qui consiste à ce qu’un opérateur reçoive les ordres d’un supérieur et les exécute. Le supérieur y contrôle également le résultat. Ce mécanisme suppose une proximité physique entre l’opérateur et la hiérarchieL’ajustement mutuelL’ajustement mutuel est principalement régi par la communication informelle du savoir-faire des opérateurs. Dans ce type de mécanisme, il n’existe pas de contrôle sur le travail, les opérateurs s’ajustent entre eux.
Mintzberg : Mode de coordination et de contrôle
La standardisation des procédés de travailCe modèle est le cas typique d’une agence de call-center. Les analystes mettent au point les procédés de travail qui sont scrupuleusement suivis par les opérateurs (check-list). Le chef a pour tâche de vérifier si les procédés sont bien appliqués. La standardisation des résultatsDans ce cas de figure, l’exemple type est le travail des commerciaux. Les analystes interviennent toujours dans le procédé mais pour fixer des objectifs. Dans le management par objectif, peu importe la manière tant que le résultat est atteint. Le rôle du chef est une fonction de contrôle. La standardisation des qualificationsLa formation des opérateurs est externe et indispensable pour garantir la réalisation de la tâche (ingénieurs recrutés dans la même école…). Une fois que le travailleur a prouvé ses compétences lors du recrutement, il obtient une grande autonomie dans son travail.
Les configurations organisationnelles de Mintzberg (1/4)
Les configurations organisationnelles de Mintzberg (2/4)
La structure simple : l'élément clef de l'organisation est le sommet stratégique et le mode principal de coordination la supervision directe. L'exemple type est celui de la petite ou de la moyenne entreprise. La bureaucratie mécaniste : elle se rencontre dans les organisations se consacrant à des tâches répétitives, relativement simples, par exemple des entreprises produisant des biens manufacturés ou des produits en masse, ainsi que les administrations. Le mode de coordination principal et la standardisation des tâches, d'où le rôle essentiel joué par la technostructure dont dépend précisément cette standardisation. La bureaucratie professionnelle : il s'agit d'une organisation dont l'activité requiert des professionnels hautement qualifiés. La partie clef de l'organisation est alors constituée par le centre opérationnel et la coordination repose sur la standardisation des compétences ou des qualifications. C'est le cas, par exemple, d'organisations de santé, d'universités, etc. La forme divisionnelle : elle se retrouve dans les organisations dont les différentes activités ont été réparties par grands domaines, confiés chacun à une division distincte, responsable de ses résultats. L'élément clef de l'organisation est cette fois la ligne hiérarchique et la coordination repose sur la standardisation des résultats. Ce type de configuration est celui adopté le plus souvent par les grandes entreprises à activités diversifiées.
Les configurations organisationnelles de Mintzberg (3/4)
L'adhocratie (du latin ad hoc) : c'est une organisation flexible, adaptable selon les besoins et les contraintes des tâches à accomplir, le plus souvent complexes et s'inscrivant des environnements dynamiques. Dans ce type de situation, le mode de coordination privilégié est celui de l'ajustement mutuel. Cette configuration comporte deux variantes : l'adhocratie administrative et l'adhocratie d'exploitation. La première entreprend des projets pour elle-même et la partie essentielle de l'organisation est constituée par les fonctionnels de support. La seconde travaille pour des clients, comme c'est le cas par exemple d'un cabinet de conseil ; le centre opérationnel et les fonctionnels de support constituent les composants les plus importants.
Les configurations organisationnelles de Mintzberg (4/4)
H. Mintzberg complètera par la suite son analyse en introduisant une sixième composante de l'organisation : sa culture, qui comprend les croyances, les modes d'action et de pensée partagés par les membres de l'organisation et un sixième mode de coordination : la standardisation des normes.Ce mécanisme fait appel au système de valeur de l’organisation. Les opérateurs se conforment aux valeurs existantes. Par exemple, un avocat dans une association de défense de l’environnement, un médecin dans un organisme humanitaire.Cela le conduira à repérer deux autres configurations :
- l'organisation missionnaire, où la culture constitue l'élément clef et où le contrôle est essentiellement normatif ;
- l'organisation politique, où les jeux politiques entre participants dominent le fonctionnement de l'organisation.
L’environnement de l’organisation
- Le macro-environnement :
- Politique ;
- Technologie ;
- Économie ;
- Social ;
- Écologie ;
- Démographie ;
- International ;
- Culture.
- Le méso-environnement :
- Syndicats ;
- Lobbys ;
- Clubs ;
- Associations ;
- Le micro-environnement :
- Clients / usagers ;
- Fournisseurs ;
- Concurrents directs et indirects
Un travail d’information et de communication pour l’entreprise
La communication de l’entreprise s’organise autour de trois axes :
- La communication financière : articulation entre les sociétés cotées, leurs actionnaires et les marchés ;
- La communication interne sert à entretenir un sentiment d’appartenance (lettres d’information, télévisions internes, sites internet) ;
- La communication externe classique : commerciale et corporate (construire l’image de l’entreprise).
Les caractéristiques et les déterminants de la structure
Trois attributs permettent de caractériser la structure :
- La spécialisation : mode et degré de la division du travail;
- La coordination : degré de centralisation ;
- La formalisation : définition des fonctions, des rôles, des missions, des activités et des tâches).
Quatre facteurs de contingence déterminent la structure :
- L’âge et la taille de la structure qui la décrivent comme de plus en plus formalisée à mesure que l’âge avance et que la taille augmente;
- La technologie qui oblige l’organisation à adopter une structure compatible avec les choix techniques effectués;
- L’environnement qui nécessite une structure d’autant plus souple et décentralisée qu’il est instable et complexe;
- La nature du pouvoir et la culture qui expliquent l’appétence pour tel ou tel type de structure selon le contexte.
Les différents types de structure (1/4)
La structure simple : Pouvoir : sommet stratégiqueMécanisme de coordination : supervision directeExemple : PME
Les différents types de structure (2/4)
La structure fonctionnelle (forme en U):Pouvoir : technostructureMécanisme de coordination : standardisation des procédésDivision horizontale des tâches sous la responsabilité d’un dirigeantExemple : industrie de masse
Les différents types de structure (3/4)
La structure divisionnelle :Pouvoir : ligne hiérarchiqueMécanisme de coordination : standardisation des résultatsDivision de l’activité en unités homogènes autonomes regroupées autour d’un type de produit, d’un type de clientèle ou d’une zone géographiqueExemple : firme multinationale
Les différents types de structure (4/4)
La structure matricielle : mise en commun des ressources affectées par projet et dualité de commandement
Facteurs de contingence
Taille de l’entreprise
- Petite / Grande
- Simple / Complexe
La stratégie
- La structure est en partie liée à la stratégie
- Mais l’inverse peut être est également vrai !
La technologie
- Méthodes de production
- Un ou plusieurs métiers génèrent des besoins de support différents
Environnement
- Stable = standardisation, centralisation,
- Mouvant = adaptabilité, décentralisation, autonomie
Gouvernance
- Type d’actionnariat
- Valeurs
- Contrôle externe faible ou fort
L’organisation n’est pas un état figé…
Avantages et inconvénients de chaque type de structure
Exercice...
A partir de vos connaissances et de l’information que vous serez en mesure de vous procurer ici, classez les organisations suivantes selon la classification de Mintzberg (simple, bureaucratie mécaniste, bureaucratie professionnelle, structure divisionnelle, adhocratie, organisation missionnaire, organisation politique). Justifiez votre réponse.
- EDF
- Mc Donald’s
- La Catho
- Facebook
- EY (ex-Ernst&Young)
- Renault
- Décathlon
- Le CHR de Lille
- Médecins sans frontières
- Publicis
- Le MEDEF
- Votre entreprise
...REPONSES
Voici les réponses possibles :
- EDF -> Structure divisionnelle /Bureaucratie mécaniste
- Mc Donald’s -> Bureaucratie Mécaniste
- La Catho -> Bureaucratie Professionnelle
- Facebook -> Simple ?
- EY (ex-Ernst&Young) -> Structure divisionnelle
- Renault -> Bureaucratie mécaniste / Structure divisionnelle
- Décathlon -> Structure divisionnelle
- Le CHR de Lille -> Bureaucratie professionnelle
- Médecins sans frontières -> Organisation missionnaire
- Publicis -> Structure divisionnelle /adhocratie
- Le MEDEF -> Organisation politique
- Votre entreprise
Et pour finir avec un peu d’humour…
MERCI POUR VOTRE ATTENTION
daniel.szczepaniak@lacatholille.fr
ISEA M1-CCA COURS N° 1
Daniel SZCZEPANIAK
Created on December 9, 2025
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Contrôle de gestion 1 COURS N° 1
Szczepaniak Daniel ISEA M1-CCA Année universitaire 2025-2026 Semestre 2
Le positionnement du contrôle de gestion Les différentes formes d’organisations
INDEX
01. Définitions
05. La notion de structure
02. La fonction de contrôleur de gestion
06. Exercice
03. Pilotage de la performance
04. La performance organisationnelle
Définitions (1/2)
Traduction du terme américain « management control » Le contrôle de gestion se décline en trois phases :Avant l’action : définir des objectifs précis, cohérents et conformes aux objectifs stratégiques. Interaction avec la stratégie.Définir les critères permettant de juger les performances.Au cours de l’action : Vérifier le bon déroulement des actionsProcéder aux éventuelles corrections Après l’action : Juger les résultats : mesure de performance ou post-évaluation.Définir les critères permettant de juger les performances. Pour ce faire il existe plusieurs types d’indicateurs :
Définitions (2/2)
L’activité est la mesure du volume de travail exprimée en unités. L’efficacité est la capacité de produire le maximum de résultats avec le minimum d'effort, de dépense (rendement). C’est le taux d’atteinte d’une cible. L'efficience est une composante importante de la mesure de la performance. Elle fait le lien entre les résultats de l’activité, les ressources ou les moyens. C'est l'optimisation de la consommation des ressources utilisées dans la production d'un résultat. On parle parfois d'efficience matérielle. Elle se mesure à partir de rapports entre les résultats obtenus et les ressources utilisées. L’indicateur de qualité ou d’impact mesure le respect des procédures ou la satisfaction des usagers.
La fonction
Partagée entre les opérationnels et le contrôle de gestion. Différents facteurs influencent le métier : secteur d’activité, taille, culture. Le métier, considéré comme un censeur, évolue vers un rôle d’analyste et de conseiller.La fonction ne contribue que pour partie aux informations fournies au manager.Les ruptures de l’environnement ont modifié la façon d’exercer le métier: nécessité de réactivité et nouveaux besoins d’information.La globalisation des économies pousse à une homogénéisation des pratiques mais exige des compétences nouvelles : communication, nouvelles technologies, ouverture internationale.
PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
Une démarche de contrôle relève des responsables opérationnels. Le contrôleur de gestion doit assurer la cohérence.Une démarche de contrôle suppose une réflexion sur la nature et les bénéficiaires de la performance d’ensemble.La performance ne se limite pas à la réduction des coûts car celle-ci peut s’opérer au détriment de la valeur créée. Il faut chercher à optimiser le couple valeur/coût. Le pilotage est un processus dynamique qui comprend deux grandes étapes : la planification et l’analyse des résultats.Une entité de gestion ou centre de responsabilité est un sous-ensemble dont le pouvoir de décision est clairement défini.Dans un environnement décentralisé, la démarche de contrôle doit assurer une fonction de coordination et inciter les différents acteurs à agir dans le sens des objectifs généraux.
La performance organisationnelle
La production de mesures et de données est au cœur du processus de contrôle de gestion. A partir de là, on peut piloter la performance.De nouveaux critères, non financiers, d’appréhension globale sont apparus ces dernières années : performance environnementale et sociale.La mise au point de mesures pertinentes nécessite un travail d’ingénierie souvent complexe.Proposer une définition générique de la performance opérationnelle comme rapport entre la production de valeur et la consommation de ressources. Mise au point de ratios : ROE (Return on Equity – rentabilité des fonds propres), ROA (Return on Assets – rentabilité des actifs), ROCE (Return on Capital Employed – rendement des capitaux employés)…
Principes clés – Organisation et structure
Qu’est-ce qu’une organisation ? Définition (Source : Dunod) : Une organisation est un ensemble de moyens structurés, constituant une unité de coordination, ayant des frontières identifiables, fonctionnant en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par les membres participants. La structuration est donc indispensable à toute organisation. A noter : La structure d’une organisation permet d’identifier la répartition des activités et des fonctions de l’ entreprise, de même que la répartition du pouvoir entre les acteurs -> Elle est donc différente de la structure juridique des sociétés ou de la structure du capital. Les entreprises sont constamment amenées à faire évoluer leurs organisations en fonction de leurs objectifs, leur taille, l’évolution de leur environnement. Il est fondamental d’en connaitre les principes et les caractéristiques.
Mintzberg (1/2)
Mintzberg (2/2)
Les 6 parties de base de l’organisation selon Mintzberg
*Wikipédia : Henry Mintzberg, né le 2 septembre 1939 à Montréal, est un universitaire canadien en sciences de gestion, auteur prolifique d'ouvrages de management sur l'emploi du temps des cadres dirigeants, l'efficacité managériale, la structure des organisations, le pouvoir, la planification stratégique, etc.
Les 6 parties de base de l’organisation selon Mintzberg
IdéologieC’est un ensemble de valeurs partagées qui orientent les comportements des salariés et justifient les actions stratégiques et le mode de managementCentre opérationnelLe centre opérationnel comprend les travailleurs réalisant les missions de base de l’organisation. Il peut s’agir d’ouvriers de production, d’ingénieurs, etc.Sommet stratégiqueLe sommet stratégique est composé de personnes ayant la responsabilité de l’ensemble de l’organisation. Il s’agit d’une équipe de direction prenant en charge les décisions au niveau stratégique. Ligne hiérarchiqueLa ligne hiérarchique regroupe les travailleurs qui se situent entre le sommet stratégique et les opérateurs, c’est-à-dire l’encadrement de proximité,TechnostructureLa technostructure prend en compte le personnel qui standardise, planifie et contrôle le travail.Support logistiqueLes travailleurs occupant les fonctions de support logistique réalisent des missions de base en support indirect par rapport à la tâche. Par exemple : les conseillers juridiques, recherche et développement, la réception, etc.
Les 9 paramètres de conception de l’organisation selon Mintzberg
Les 5 caractéristiques organisationnelles
Degré de spécialisation du travail
- Niveau de découpage des processus
- Conséquences en terme de productivité, compétences…
Type d’autorité et de pouvoir- Autorité hiérarchique
- Autorité fonctionnelle
- Et aujourd’hui ? - Modèle « staff & line » (hiérarchie fonctionnelle et opérationnelle)
Mode de coordination et de contrôle Degré de décentralisation- Top-down ou down top
- Management hiérarchique ou participatif ?
Degré de formalisationMintzberg : Mode de coordination et de contrôle
La supervision hiérarchique directeIl s’agit d’un type de mécanisme qui consiste à ce qu’un opérateur reçoive les ordres d’un supérieur et les exécute. Le supérieur y contrôle également le résultat. Ce mécanisme suppose une proximité physique entre l’opérateur et la hiérarchieL’ajustement mutuelL’ajustement mutuel est principalement régi par la communication informelle du savoir-faire des opérateurs. Dans ce type de mécanisme, il n’existe pas de contrôle sur le travail, les opérateurs s’ajustent entre eux.
Mintzberg : Mode de coordination et de contrôle
La standardisation des procédés de travailCe modèle est le cas typique d’une agence de call-center. Les analystes mettent au point les procédés de travail qui sont scrupuleusement suivis par les opérateurs (check-list). Le chef a pour tâche de vérifier si les procédés sont bien appliqués. La standardisation des résultatsDans ce cas de figure, l’exemple type est le travail des commerciaux. Les analystes interviennent toujours dans le procédé mais pour fixer des objectifs. Dans le management par objectif, peu importe la manière tant que le résultat est atteint. Le rôle du chef est une fonction de contrôle. La standardisation des qualificationsLa formation des opérateurs est externe et indispensable pour garantir la réalisation de la tâche (ingénieurs recrutés dans la même école…). Une fois que le travailleur a prouvé ses compétences lors du recrutement, il obtient une grande autonomie dans son travail.
Les configurations organisationnelles de Mintzberg (1/4)
Les configurations organisationnelles de Mintzberg (2/4)
La structure simple : l'élément clef de l'organisation est le sommet stratégique et le mode principal de coordination la supervision directe. L'exemple type est celui de la petite ou de la moyenne entreprise. La bureaucratie mécaniste : elle se rencontre dans les organisations se consacrant à des tâches répétitives, relativement simples, par exemple des entreprises produisant des biens manufacturés ou des produits en masse, ainsi que les administrations. Le mode de coordination principal et la standardisation des tâches, d'où le rôle essentiel joué par la technostructure dont dépend précisément cette standardisation. La bureaucratie professionnelle : il s'agit d'une organisation dont l'activité requiert des professionnels hautement qualifiés. La partie clef de l'organisation est alors constituée par le centre opérationnel et la coordination repose sur la standardisation des compétences ou des qualifications. C'est le cas, par exemple, d'organisations de santé, d'universités, etc. La forme divisionnelle : elle se retrouve dans les organisations dont les différentes activités ont été réparties par grands domaines, confiés chacun à une division distincte, responsable de ses résultats. L'élément clef de l'organisation est cette fois la ligne hiérarchique et la coordination repose sur la standardisation des résultats. Ce type de configuration est celui adopté le plus souvent par les grandes entreprises à activités diversifiées.
Les configurations organisationnelles de Mintzberg (3/4)
L'adhocratie (du latin ad hoc) : c'est une organisation flexible, adaptable selon les besoins et les contraintes des tâches à accomplir, le plus souvent complexes et s'inscrivant des environnements dynamiques. Dans ce type de situation, le mode de coordination privilégié est celui de l'ajustement mutuel. Cette configuration comporte deux variantes : l'adhocratie administrative et l'adhocratie d'exploitation. La première entreprend des projets pour elle-même et la partie essentielle de l'organisation est constituée par les fonctionnels de support. La seconde travaille pour des clients, comme c'est le cas par exemple d'un cabinet de conseil ; le centre opérationnel et les fonctionnels de support constituent les composants les plus importants.
Les configurations organisationnelles de Mintzberg (4/4)
H. Mintzberg complètera par la suite son analyse en introduisant une sixième composante de l'organisation : sa culture, qui comprend les croyances, les modes d'action et de pensée partagés par les membres de l'organisation et un sixième mode de coordination : la standardisation des normes.Ce mécanisme fait appel au système de valeur de l’organisation. Les opérateurs se conforment aux valeurs existantes. Par exemple, un avocat dans une association de défense de l’environnement, un médecin dans un organisme humanitaire.Cela le conduira à repérer deux autres configurations :
L’environnement de l’organisation
Un travail d’information et de communication pour l’entreprise
La communication de l’entreprise s’organise autour de trois axes :
Les caractéristiques et les déterminants de la structure
Trois attributs permettent de caractériser la structure :
- La spécialisation : mode et degré de la division du travail;
- La coordination : degré de centralisation ;
- La formalisation : définition des fonctions, des rôles, des missions, des activités et des tâches).
Quatre facteurs de contingence déterminent la structure :Les différents types de structure (1/4)
La structure simple : Pouvoir : sommet stratégiqueMécanisme de coordination : supervision directeExemple : PME
Les différents types de structure (2/4)
La structure fonctionnelle (forme en U):Pouvoir : technostructureMécanisme de coordination : standardisation des procédésDivision horizontale des tâches sous la responsabilité d’un dirigeantExemple : industrie de masse
Les différents types de structure (3/4)
La structure divisionnelle :Pouvoir : ligne hiérarchiqueMécanisme de coordination : standardisation des résultatsDivision de l’activité en unités homogènes autonomes regroupées autour d’un type de produit, d’un type de clientèle ou d’une zone géographiqueExemple : firme multinationale
Les différents types de structure (4/4)
La structure matricielle : mise en commun des ressources affectées par projet et dualité de commandement
Facteurs de contingence
Taille de l’entreprise
- Petite / Grande
- Simple / Complexe
La stratégie- La structure est en partie liée à la stratégie
- Mais l’inverse peut être est également vrai !
La technologie- Méthodes de production
- Un ou plusieurs métiers génèrent des besoins de support différents
Environnement- Stable = standardisation, centralisation,
- Mouvant = adaptabilité, décentralisation, autonomie
GouvernanceL’organisation n’est pas un état figé…
Avantages et inconvénients de chaque type de structure
Exercice...
A partir de vos connaissances et de l’information que vous serez en mesure de vous procurer ici, classez les organisations suivantes selon la classification de Mintzberg (simple, bureaucratie mécaniste, bureaucratie professionnelle, structure divisionnelle, adhocratie, organisation missionnaire, organisation politique). Justifiez votre réponse.
...REPONSES
Voici les réponses possibles :
Et pour finir avec un peu d’humour…
MERCI POUR VOTRE ATTENTION
daniel.szczepaniak@lacatholille.fr