Les Principes de la Gestion de Projet

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Les Principes de la Gestion de Projet

Sommaire

INTRODUCTION

ANALYSER

CONSTRUIRE et PLANIFIER

CONDUIRE et PILOTER

CLOTURER et EVALUER

INTRODUCTION

La notion de projet L'équipe projet Les phases d'un projet Les différentes méthodologies de projets

tinyurl.com/2upcbj2c

La Notion de Projet

Qu'est-ce qu'un projet ?

Un projet est un mode d'organisation d'une action collective et temporaire pour de générer un résultat unique. Un projet est toujours caractérisé par :

Calendrier

Ressources

Objectif spécifique

+ info

+ info

+ info

Du personnel, un financement et d'autres ressources. La disponibilité des ressources conditionne les résultats !

Une date de début et une date de fin identifiées. La date de fin est la différence entre le projet et une activité. Le résultat doit être fourni dans un certain délai !

Un objectif spécifique : résultats ou produits souhaités, en réponse à un besoin. C'est la seule raison d'être du projet !

La Notion de Projet

Pourquoi ?

Les Enjeux essentiel d'un projet.

• Parvenir à mobiliser l'équipe autour du projet, le plus souvent sans relation hiérarchique ;
•  Être plus efficient que ne l'aurait été l'organisation classique.

L'intérêt du projet est de permettre d'atteindre des objectifs dans les meilleurs délais, du fait de la mobilisation d'une équipe qui réunit les compétences nécessaires.

La Notion de Projet

Ne pas confondre la notion de projet avec les notions d'activités et de processus.

Activités

Activités permanentes et répétitives, elles sont basées sur des procédures établies et sur une planification.

Projet

• Atteindre l'objectif d'un ou de resultats
• Temps imparti avec une date de début et une date de fin
• Mobilisation de ressources humaines, matérielles ...

vs

Processus

Un processus est un ensemble d'activités liées qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (ex: processus d'approvisionnement ...). Un processus est répétitif alors qu'un projet est la gestion de l'unique, de la première fois.

La Notion de Projet

Les types de projets

On différencie deux types de projets dans le domaine du transport et de la logistique :

Le projet « organisationnel »

Le projet « ouvrage »

Projet unique, non récurrent, avec un résultat final unique. Ex : la construction d'un entrepôt.

Pas associé à une fourniture matérielle mais à un processus ou à un événement temporaire. Ex : la création d'une nouvelle ligne de transport, la participation au salon du transport, l'optimisation des procédures dans un entrepôt.

La Notion de Projet

La nature des projets

It involves applying game dynamics (challenges, rewards, levels) in learning environments to increase motivation and user engagement.

Déploiement de nouveaux matériels, de nouveaux logiciels, de digitalisation, d'automatisation ...

Prospection commerciale, actions de fidélisation de la clientèle ...

Gamification

Technologique

Commerciale

Level of emotional and mental involvement of the user with the content. High engagement improves retention of information and overall course experience.

It is the feedback received by the user right after an activity. It helps correct errors quickly and improves understanding.

Réduction de l'empreinte carbone des activités de l'entreprise ...

Réorganisation des équipes suite à une fusion, un nouveau marché ...

Feedback Immediate

Resources Humaines

Engagement

Environnementale

L'Equipe Projet

Les acteurs du projet constituent les parties prenantes, c'est-à-dire l'ensemble des personnes et des organisations concernées par le projet. Il s'agit aussi bien des :

• acteurs internes - à tout niveau de la hiérarchie de l'entreprise,
• acteurs externes (fournisseurs, clients, organismes …).

L'Equipe Projet

Les porteurs du projet

Maître d'ouvrage ou Commanditaire

+ info

Celui qui exprime le besoin et propose le but et les objectifs du projet. Le commanditaire peut être soit un responsable interne au sein de l'organisation, soit un client externe, avec lequel une relation partenariale est nouée.

Le Client

Le Contrat

Maître d'ouvrage

Le Projet

Maître d'oeuvre

+ info

Maitre d'oeuvre

Souvent le chef de projet, nomme et pilote l'équipe projet. Il porte la responsabilité des résultats de son projet. Le maître d'œuvre est chargé de

• décomposer le projet en tâches élémentaires et d'identifier les compétences nécessaires pour les réaliser ;
• recruter les personnes compétentes pour les différentes tâches ;
• organiser et planifier les étapes du projet en veillant à la charge de travail de chacun et aux délais ;
• suivre la réalisation du projet en motivant les autres acteurs et en négociant avec les prestataires.

Chef de projet

Equipe projet

L'Entreprise

L'Equipe Projet

Les porteurs du projet

L'Equipe projet

+ info

Le Client

Elle réuni les compétences adaptées au projet, qui ont une expertise métier, qui sont aptes au travail d'équipe et seront complémentaires en termes de compétences et de personnalité.

Le Contrat

Maître d'ouvrage

Le Projet

Les Utilisateurs du projet

Maitre d'oeuvre

+ info

Ce sont les personnes qui utiliseront le service, la nouvelle organisation ou le produit issu du projet. Ils sont directement concernés par ses résultats. Ils peuvent être des personnels de l'entreprise mais aussi des clients ou des fournisseurs ou encore d'autres tiers comme l'administration.

Chef de projet

Equipe projet

L'Entreprise

Les Phases d'un Projet

Les phases du projet mettent un cadre pour organiser les travaux, produire les livrables attendus, et prendre les décisions qui orientent le projet dans la bonne direction. Chaque phase apporte ainsi une contribution à l’atteinte des objectifs fixés, que ce soit en termes de livrables, de maîtrise des risques, ou de mobilisation des acteurs concernés. On considére couramment 5 phases dans la vie d'un projet.

ANALYSER

CLOTURER et EVALUER

CONDUIRE et PILOTER

CONSTRUIRE et PLANIFIER

EXECUTER

Les Phases d'un Projet

Chaque phase intègre ses activités, livrables et l'application de méthodes, d'outils et de techniques spécifiques. La gestion de projet s'effectue donc en appliquant le

processus de management de projet.

ANALYSER

CLOTURER et EVALUER

CONDUIRE et PILOTER

CONSTRUIRE et PLANIFIER

EXECUTER

• Recherche documentaire
• Analyse SWOT
• Objectifs SMART
• QQOQCCP
• Analyse de cause
• Méthodes de choix

• Décomposition des tâches
• GANTT
• PERT
• Matrice RACI
• Tableau de suivi des tâches

• Réunion de clôture
• Rapport
• REX

• Réunion
• Travail collaboratif
• Gestion des conflits

Les méthodologies Agile

Les méthodes Agile privilégient une approche basée sur des itérations et la collaboration pour intégrer rapidement les évolutions du projet. La méthode est plus appropriée pour le développement de logiciels mais également pour des modification d'implantation, des évolutions de processus ...

Le projet est découpé en multitudes de petites tâches de 1 à 4 semaines de travail qui sont appelées des sprints. La méthode repose sur des revues de projets très fréquentes voire quotidienne pour discuter des points bloquant et attribuer les nouveaux sprints. Un scrum master qui peut être le chef de projet est chargé de cette animation.

Les méthodes Kanban et Scrum

Les méthodes Agile les plus connues sont les méthodes Scrum et Kanban.

Scrum

Kanban

Repose sur la visualisation du travail à travers un tableau divisé en colonnes qui représentent les différentes étapes (ex. : À faire, En cours, Terminé). Principales caractéristiques :

• Tableau Kanban pour un suivi visuel des tâches.
• Flux de travail en continu (pas de sprint défini, les tâches avancent selon leur état d’avancement).
• Limitation du travail en cours pour éviter l’accumulation de tâches non terminées.

Le Scrum repose sur une structure claire, des rôles définis et des sprints courts (1 à 4 semaines) pour livrer des fonctionnalités rapidement. Dès que le sprint est terminé, on livre, on met en production. Principales caractéristiques : Organisation en sprints avec des livraisons fréquentes.

vs

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A vous de jouer !

Faites l'évaluation :

ANALYSER

CONDUIRE et PILOTER

CONSTRUIRE et PLANIFIER

ANALYSER

CLOTURER et EVALUER

Elle repose sur une collecte d’informations structurée et la défintion des contours du projet et à en cadrer les fondations. La phase d'analyse du projet se base sur les activités suivantes :

Analyse du contexte du projet Définition des objectifs Analyse de la situation Identification des solutions Définition du périmètre du projet

L'analyse du Contexte

L'analyse du contexte du projet va permettre de replacer le projet dans son environnement. L'objectif ici est de s'assurer de prendre en compte les éléments qui permettront de cadre le besoin du projet, ses objectifs comme ses limites. Repérer les enjeux du projet et ne pas présumer de la solution dès le début du projet. Cette analyse se base principalement sur 2 méthodes :

L'analyse SWOT

La Recherche Documentaire

La Recherche Documentaire

C'est l'ensemble des étapes qui permettent de chercher, identifier et trouver des documents relatifs à un sujet par l'élaboration d'une stratégie de recherche.

Préparer sa recherche

Chercher et localiser les documents

Sélectionner les sources d'information

Evaluer la qualité et la pertinence des informations

Mettre en place une veille

La recherche documentaire s'effectue à partir de critères de recherche définis : mots-clés, nom d'un auteur, titre (ou mots du titre) d'un livre ou d'un article… En cas d'association de plusieurs critères, la recherche booléenne permet de combiner les différents termes pour sélectionner directement les références recherchées et elles seules. Ces combinaisons s'expriment à l'aide de trois opérateurs booléens :

Les références sélectionnées répondront aux 2 critères de recherche.

Les références sélectionnées répondront au moins à l'un des 2 critères de recherche.

Ne seront sélectionnées que les références répondant au premier des critères, sans répondre au second.

ET

OU

SAUF

Préciser une recherche

Elargir une recherche

Exclure des éléments de la recherche

"Terme A"ET"Terme B"

"Terme A"OU"Terme B"

"Terme A"SAUF"Terme B"

La Recherche Documentaire

Qui ?

Qui est la source : la compétence

• L'auteur est-il un individu ou un organisme réputé ?
• L'auteur est-il compétent sur le sujet ? Formation et expérience; fonction, titre ou affiliation avec un organisme réputé ; publications antérieures.

• Les coordonnées de l'auteur sont-elles publiques ?

De quoi est-il question : pertinence et exactitude

• L'information est-elle pertinente pour le sujet de la recherche ?
• L'information est-elle exacte et confirmée par au moins deux autres sources ?
• Les sources de l'information sont-elles mentionnées, sérieuses et crédibles ?
• Y a-t-il des liens vers des sites fiables sur le même sujet ?

Toujours évaluer les informations trouvées !

Quand ?

De quand date l'information :

• Selon la date de création ou de mise à jour du site, l'information est-elle récente ?
• Les liens vers d'autres sites sont-ils fonctionnels, à jour ?

Quoi ?

Où ?

D'OÙ est issue l'information: la provenance

• L'information émane-t-elle d'un individu ou d'un organisme?
• De quel type d'organisme provient-elle ?

Pourquoi ?

Pourquoi l'information est publiée : l'objectivité

• Quel est le but du site ? Informer, former, influencer l'opinion d'autrui, vendre un service ou un produit, se mettre en valeur.
• L'information est-elle objective ?
• Pour les sujets controversés, les divers points de vue sont-ils expliqués ?

Les extensions :

• pays (Exemple > .fr)
• site commercial :.com
• sites institutionnels

.gouv.fr → site gouvernemental .org → site d'un organisme type association

L'Analyse SWOT

La méthode SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats), ou MOFF en français (Menaces - Opportunités - Forces - Faiblesses), synthétise les forces et faiblesses d'une entreprise au regard des opportunités et menaces générées par son environnement.

Négatif

pour atteindre l'objectif

Positif

pour atteindre l'objectif

Il recense les caractéristiques actuelles de l'organisation, vues comme des forces ou des faiblesses selon les activités exploitées. Il s'agit généralement de ressources humaines, de capacités de production, de capacités financières et de savoir-faire détenus.

Le diagnostic interne

Forces Strengths

Faiblesses Weaknesses

Ressources possédées et/ou compétences détenues conférant un avantage concurrentiel ;

Manques au regard de facteur clés de succès, ou bien face aux concurrents ;

Origine interne

Il énumère des éléments de l'environnement de l'entreprise qui ont un impact possible

Le diagnostic externe

Menaces Threats

Opportunités Opportunities

Zones de potentiel à développer, qu'il convient d'identifier ;

Changements, en cours ou à venir qui peuvent avoir un impact négatif sur les activités de l'entreprise ;

Origine externe

L'Analyse SWOT

L'analyse de la matrice

• Forces / Opportunités : l'entreprise est sur un domaine potentiel avec de réelles capacités de développement. Il est nécessaire qu'elle s'interroge sur les options à sa disposition pour tirer parti de cette opportunité. Cela peut constituer un axe prioritaire en termes de projet.
• Faiblesses / Opportunités : les opportunités sont là, mais l'entreprise ne détient pas les atouts nécessaires. La question à se poser est de savoir si la faiblesse peut être levée ou non afin d'exploiter ce potentiel.
• Forces / Menaces : la question est de savoir comment employer les atouts de l'entreprise pour se défendre face à la menace identifiée.
• Faiblesses / Menaces : cette situation, potentiellement dangereuse, nécessite une évaluation du risque pour savoir s'il est nécessaire d'organiser une défense et, dans l'affirmative, de définir comment procéder.

L'analyse SWOT est un outil d'aide à la décision, pas une prescription !

La Définition des Objectifs

Qu'est-ce qu'un objectif ?

Le but du projet : il répond à la question " A quoi va servir ce projet ? "

Deux notions !

L'objectif du projet (ou les objectifs) : le ou les résultats précis et mesurables que l'on souhaite atteindre.

L'OBJECTIF

Bonjour Que faites-vous ?

Je participe à la construction de la nouvelle école.

Avec ma scie je scie cette planche.

Je découpe des planche pour construire les mur d'un batiment.

Le MOYEN

Le BUT

Les Objectifs SMART

L'obtention de résultats concrets repose principalement sur la précision des objectifs. De très nombreux projets échouent simplement parce que les objectifs n’ont pas été assez clairement définis au départ.

SPECIFIQUE

Identifier clairement et précisément l'action ou le résultat à atteindre.

MESURABLE

Déterminer les indicateurs permettant d'évaluer le progrès et la réussite.

ATTEIGNABLE

Vérifier la faisabilité par rapport aux ressources disponibles.

REALISTE

Assurer l'alignement avec les besoins et les stratégies de l'entreprise.

TEMPORELLEMENT DEFINI

Etablir un délai de réalisation approprié et une date échéance.

L'Arbre des Objectifs

L’arbre des objectifs est la représentation graphique qui a pour vocation de décrire la décomposition et l’architecture des objectifs les uns par rapport aux autres.

Prendre en charge toute demande sous 1 heure

Mise en œuvre de la méthode :

• Lister les objectifs du projet
• Déterminer l’objectif principal, puis le décliner en objectifs intermédiaires
• Construire les niveaux opérationnels

objectif principal = pourquoi ?objectifs intermédiaires = le comment ?

Fiabiliser les livraisons

Apporter une réponse sous 24 heures

Améliorer la satisfaction client

Améliorer les traitement des réclamations

La Méthode QQOQCCP

La méthode QQOQCCP permet de récolter et d'analyser toutes les informations pertinentes disponibles en posant un maximum de questions de tout ordre quant à une problématique, une situation, un sujet défini.

Quelle motivation ? Quels motifs ? Quelles causes ? Quelle utilité ?

Pourquoi ?

Qui est concerné ? Avec qui ? Pour qui ? qui sont les destinataires ? les clients ?

Qui ?

Quel matériel ? Quel équipement ? De quelle manière ? Avec quelles procédures ? Selon quelles modalités ?

Comment ?

Quel sujet ? Quel contexte ? Quels problèmes ?

Quoi ?

Quels lieux ? Quelles limites, distances, étapes ?

Où ?

Quels coûts ? Quelles quantités ?

Combien ?

Quels délais ? A quel moment ? Quelle fréquence ? Quel planning ?

Quand ?

Le Diagramme d'Ishikawa

Diagramme d’Ishikawa : diagramme de causes à effets (ou "diagramme en arête de poisson"), il permet de déterminer l’ensemble des causes qui produisent l’effet étudié en les classant par famille de causes. Il permet d'avoir une vision globale d'un phénomène.

Conditions et envirronement de travail, concurrence ...

Machines, outils, équipements, moyens de production

Méthodes de travail, techniques, procédures, modes opératoires

METHODE

MOYEN

MILIEU

Cause 1

Cause 1

Cause 1

Cause 2

Cause 2

Cause 2

Cause 3

Cause 3

PROBLEME

Cause 3

Cause 1

Cause 1

Cause 2

Cause 2

Cause 3

Cause 3

MATIERE

MAIN D'OEUVRE

Collaborateurs, connaissances, compétences, comportement, organisation de l'équipe de travail

Matières consommées, qualité

Les 5 Pourquoi

En général, lorsqu’un problème survient, les acteurs cherchent à le régler rapidement mais s’attaquent souvent à un des symptômes plutôt qu’à son origine profonde. La méthode des 5 pourquoi permet de rechercher les causes fondamentales des problèmes. Une fois le problème identifié, la méthode consiste à se poser jusqu’à cinq fois la question « Pourquoi ? » afin d’arriver à la cause racine du problème c’est-à-dire jusqu’à ce que tous les acteurs aient vérifié qu’il s’agit bien de la cause fondamentale et non pas d’un des symptômes.

Problème : une machine ne démarre pas

Pourquoi 1 ?

La batterie n’est pas chargée.

Pourquoi 2 ?

L’alternateur ne fonctionne pas.

Pourquoi 3 ?

Une pièce est cassée.

Pourquoi 4 ?

La pièce était usée et aurait du être changée.

Pourquoi 5 ?

Les préconisations du constructeur quant à la durée maximale d’utilisation n’ont pas été respectées..

La Loi de Pareto

La loi de Pareto est une méthode d'analyse qui permet de hiérarchiser les causes ou facteurs majeurs d'un phénomène pour concentrer les efforts sur ce qui a le plus d’impact. L’intérêt est de concentrer les ressources et le temps sur ce qui compte vraiment et de favoriser la simplicité et la clarté de la prise de décision.

Cette loi repose sur le principe mise en évidence par Vilfredo Pareto qui est :

80 % des effets proviennent de 20 % des causes

Sur l'exemple illustré ci-contre :

• se concentrer sur le traitement des causes "Retard transporteur" et "Colis perdu" permettra de résoudre 80% des cas de retard de livraison.
• traiter les autres causes n'apportera aucun résultat majeur, les traiter ne sera intéressant que dans un second temps.

Identification des Solutions

Dès lors que la situation et le contexte du projet sont décrits, on peut commencer à identfier les solutions. Cette identifcation des solutions va reposer sur la recherche d'hypothèses et l'imagination de solutions, puis par la décision des solutions à mettre en oeuvre. Cette recherche d'hypothès peut passer par 2 méthodes :

• le brainstorming
• le mind mapping

La décision se basera sur des matrices de décision.

Le Brainstorming

Le brainstorming est une forme de remue-méninges dans lequel les participants d'un groupe apportent des idées de façon désordonnée. Ces idées sont d'abord recueillies sans jugement ou censure, puis elles sont triées. Cette technique peut être utilisée pour identifier les problèmes, rechercher les causes possibles en formulant des hypothèses et imaginer des solutions. Les bonnes conditions de réalisation reposent sur la préparation et l'animation de l'animateur.

Définir l'objet du brainstorming. Réservez et préparez un lieu propice à la créativité. Préparez le matériel nécessaire : Post-it, feutre, tableau.

Les 4 lois du brainstorming

+ info

• Loi 1 - La quantité avant la qualité : le brainstorming consiste à rassembler autant d'idées que possible. C'est pourquoi avoir un flux constant d'idées est important, même s'il y a beaucoup d'idées à première vue absurdes ou sans réel potentiel.
• Loi 2 - Pas de critique, de discussion ou de commentaire pendant la session.
• Loi 3 - Prise de notes de toutes les idées : ce n'est que si toutes les idées sont notées que le brainstorming peut se dérouler sans filtre. Quand des idées sont ignorées ou ne sont pas écrites, cela a souvent un effet démotivant sur les participants.
• Loi 4 - Penser hors des sentiers battus et s'inspirer de son environnement : chaque idée prise indépendamment des autres peut donner lieu à une nouvelle idée.

Rappeler les règles aux participants. Cycle 1 Proposer aux participants d'écrire leurs idées sur des Post-it. Limiter la durée de recherche à 3 minutes. Mettre en commun les idées et laisser chacun s'exprimer. Cycle 2 Demander aux participants de générer de nouvelles idées à partir des idées déjà énoncées. Évaluer les idées en procédant à un vote. Sélectionner les idées suscitant le plus d'adhésion.

Garder une trace de toutes les idées (photo, par exemple) et la joindre au compte rendu de la séance. Transformer les idées en plan d'action.

Le Mind Mapping

Encore appelé « carte mentale », il représente visuellement les éléments en lien avec une thématique centrale ainsi que les connexions existant entre ces différents items. Ce schéma permet de cartographier visuellement la pensée et de comprendre son cheminement.

Construire une carte mentale :

• Définir le sujet central de la réflexion ou du projet.
• Associés à l'item central, placer les sujets sous-jacents au fil de la réflexion jusqu'à épuisement des idées, en les organisant et les hiérarchisant de manière logique si besoin.
• Associer des idées secondaires aux précédentes : pour chaque sujet secondaire, relier des items qui en découlent, puis continuer de rattacher des niveaux sous-jacents à ces items autant que nécessaire, jusqu'à épuisement des idées.

Les Matrices de Choix

La Matrice de Décision

Elle repose sur l'évaluation de chaque option (en colonne) à partir de critères prédéfinis (en ligne) et pondérés selon leur importance dans le choix final.

Etapes de construction:

• Définir les critères de choix.

• Pondérer chaque critère en fonction de l'importance qui lui est accordée.
• Construire la matrice multicritère : une ligne pour chaque critère de choix pondéré, une colonne pour chaque option étudiée.
• Recueillir et totaliser les notes : chaque participant à la décision attribue une note de 0 à 3 ou 4 à chaque option en fonction des critères retenus. Les notes sont ensuite pondérées. Le total des notes attribuées à chaque option détermine le résultat global, au regard de l'ensemble des critères.
• Retener l'idée qui totalise le plus de points.

Solution X

Solution Y

Solution Z

Les Matrices de Choix

Le vote pondéré par capital de points

Le vote pondéré par capital de points repose sur la répartition individuelle d'un capital de points.

Principe : Chaque participant à la décision possède un capital de points à distribuer. Ce dernier est à définir selon le nombre d'items à classer. Il se compose généralement de 15 points pour une vingtaine d'options. Ces 15 points sont à répartir selon la règle qui suit :

• Option prioritaire : 5 points;
• 2° option: 4 points;
• 3° option: 3 points ;
• 4° option: 2 points ;
• et enfin, 1 point pour la dernière.

Les scores sont ensuite additionnés. Un classement des options établi sur la base du nombre de points recueillis par chacune est réalisé. Pour finir, la décision est laissée au groupe pour valider le résultat.

La Définition du Périmètre du Projet

Une fois la situation et le contexte du projet posés, les objectifs définis et les solutions identifiés, il reste une étape avant de passer à la construction et à la planification du projet :

La définition du cadre par l'identification des limites du projet et de son cahier des charges.

Les Contraintes du Projet

Les 4 contraintes de la gestion de projet ?

Chaque projet doit gérer quatre contraintes fondamentales : le périmètre, le calendrier, le budget et la qualité. La réussite d'un projet dépend des compétences et des connaissances du chef de projet, qui doit prendre en compte toutes ces contraintes et élaborer les plans et processus nécessaires pour les maintenir en équilibre. Chaque modification de l'un aura des répercussions sur l'autre pour maintenir l'équilibre.

Périmètre

Qualité

Budget

Calendrier

Le Cahier des Charges

En gestion de projet, le cahier des charges (parfois abrégé en CDC ou CdC) d'un projet est un document, qui précise :

• ses objectifs principaux,
• comment l'atteinte de ces objectifs est mesurée, quels indicateurs seront utilisés,
• quelles sont les éventuelles contraintes du projet (budget, délai ...),
• éventuellement quelles limites ou exigences techniques, reglementaires ou autres sont à considérer,
• quels sont ses livrables attendus.

Ce document qui peut être contractuel avec le client du projet servira de cadre pour la construction, la vie du projet puis l'évaluation de la réussite du projet.

A vous de jouer !

Faites l'évaluation :

CONSTRUIRE et PLANIFIER

CONDUIRE et PILOTER

CONSTRUIRE et PLANIFIER

ANALYSER

CLOTURER et EVALUER

La bonne réalisation d'un projet passe également par la construction d'une structure projet solide, bien décomposée, bien planifiée, avec des intervenant clairement identifiés et une communication adaptée. La phase de contruction et de planification se base ainsi sur les activités suivantes :

Décomposition des tâches Planification du projet Définition des acteurs du projet Identification des risques Préparation de la communication relative au projet Préparation du suivi de projet Cadrage du projet

La Décomposition du Projet

Découper le projet

La conduite d'un projet repose sur son découpage en différentes phases qui représentent les activités majeures du projet. Ces phases sont ensuite décomposées en tâches. Toutes les tâches doivent être identifiées. Aucune ne doit être implicite. Pour chaque phase, il est nécessaire de préciser :

• les tâches à réaliser ;
• les ressources mobilisables pour réaliser les tâches avec efficacité ;
• les livrables attendus, c'est-à-dire les résultats à produire. Les livrables marquent la fin d'une phase. Ce sont des productions réelles et tangibles ;
• les jalons: les évènements qui marquent la fin d'une phase intermédiaire - voir chapitre dédié

Une fois les tâches identifiées, il sera nécessaire de les répartir entre les différents acteurs du projet - voir chapitre dédié

Exemple - Le service logistique souhaite se doter de PDA pour ses opérations. Ce projet d'acquisition est découpé ici en 3 phases.

PHASE 3 Formation

PHASE 2Livraison et Fonctionnement

PHASE 1 Commande des PDA

La Décomposition du Projet

Synthétiser les actions à mettre en place

L'organigramme des tâches (aussi appelé WBS pour Work Breakdown Structure) permet de représenter visuellement toutes les tâches à réaliser dans le cadre de la réalisation du projet. Il schématise, sous forme d'arborescence, l'ensemble des actions à mener.

Le projet d'acquisition des PDA est découpé ici en 3 phases (niveau 1). Chaque phase comporte plusieurs tâches à réaliser par l'équipe projet (niveau 2), qui peuvent être encore précisées (niveau 3). Ces tâches seront ensuite réparties entre les acteurs.

Projet PDA

Commande des PDA

Formation

Livraison et fonctionnement

Niveau 1

Tâche 3.2

Tâche 3.1

Tâche 2.2

Tâche 2.1

Tâche 1.3

Tâche 1.2

Tâche 1.1

Niveau 2

Tâche 2.2.2

Tâche 2.2.1

Tâche 2.1.1

Tâche 3.2.1

Tâche 3.2.2

Niveau 3

La Planification du Projet

Une fois que les tâches ont été réparties entre les différents acteurs du projet, la phase de planification peut débuter. Planification : elle consiste à prévoir l'ordonnancement des différentes tâches constituant le projet. La planification tient compte des contraintes vues précédemment (qualité, délais et coûts ) et des ressources nécessaires à la réalisation des tâches. Elle permettra :

• de donner une vision globale du projet et de son déroulement;
• de prévoir des marges de sécurité ;
• d'anticiper des scénarios de secours en cas de retard sur la réalisation d'une tâche.

La démarche de planification est la suivante:

Planification et calcul de la durée du projet

Choix de l'ordre des tâches

Repérage des antériorités

Estimation de la durée de chaque tâche

Unités : nombre d'heures de travail, de jours…

Tâches qui succèdent forcément à une autre

Outil : réseau PERT

Outil : diagramme de Gantt

Les Contraintes d'Antériorité

L'ordonnancement désigne l'ordre dans lequel les différentes tâches d'un projet doivent être exécutées, en respectant les contraintes de temps (durée de chaque tâche) et d'antériorité. Antériorité : elle représente une contrainte pour laquelle certaines tâches doivent être exécutées avant d'autres. Il peut y avoir plusieurs antériorités pour une même tâche. Une tâche peut être l'antériorité de plusieurs autres.

Exemple : Un projet comporte 9 tâches, représentées par les lettres A à I.

La tâche A est la première opération du projet, elle n'a pas d'antériorité. La tâche B ne peut être réalisée que si la tâche A est achevée : A est antérieure à B.Les tâches B et C sont postérieures à A. La tâche A est donc l'antériorité de plusieurs tâches. La réalisation de la tâche G pourra débuter lorsque les tâches E et F seront achevées. On dit aussi que A et B sont successives, tandis que B et C peuvent être simultanées.

Le fait de prévoir des tâches simultanées permet de raccourcir les délais (sans réduire toutefois le temps de travail des opérations).

La Méthode PERT

La méthode PERT (Program Evaluation and Review Technic) Cet outil est une représentation graphique de l'ordre de réalisation de l'ensemble des tâches du projet. Il permet d'ordonnancer les tâches entre elles, c'est-à-dire de les organiser méthodiquement afin de trouver la meilleure combinaison pour un délai total du projet le plus court possible. Le PERT représente les tâches sous forme de réseau. Par convention, on utilise les symboles suivants : La construction du graphe PERT nécessite de tracer le réseau PERT en utilisant les symboles représentant l'enchaînement des tâches. La succession des tâches constitue un chemin.

Une étape symbolise le début ou la fin d'une tâche. Elle comporte un numéro d'étape.

Une tâche est représentée par une flèche (qui est nommée par une lettre) et sa durée.

Pour respecter une contrainte d'antériorité, il peut être nécessaire de créer des tâches fictives (de durée 0) pour les formaliser. On matérialise cette tâche par une flèche en pointillé.

Suite de l'exemple précédent :

On construit le réseau PERT avec les antériorités repérées. On numérote les étapes dans l'ordre de la construction du réseau.

Le Diagramme de Gantt

Cet outil représente les tâches sous forme de barres de longueur égale à leur durée, organisées dans un tableau. Les unités de temps sont indiquées dans les colonnes de ce tableau. Le tracé du diagramme de Gantt permet de connaître le chemin critique du projet. Chemin critique : il représente le séquençage qui ne peut pas prendre de retard sans impacter la durée totale du projet. C'est le chemin le plus long entre la première et la dernière étape. Ici, le chemin critique concerne les tâches A - B - D. Tout retard pris dans l'une des tâches du chemin critique entraîne l'allongement du projet. Les tâches appartenant au chemin critique n'ont aucune marge. Marge : elle représente la possibilité de prendre du retard sur un projet sans allonger sa durée totale. La tâche C peut prendre 16 jours de retard sans rallonger la durée du projet.

Jours

Tâches

Durée des tâches

Antériorité

Marge

Le diagramme de Gantt permet:

• de déterminer la durée minimale du projet;
• de connaître l'enchaînement des tâches dans le temps, leur éventuelle simultanéité et les liens de dépendance entre elles (les contraintes d'antériorité);
• de suivre l'avancement du projet;
• de prévoir les moyens humains à mobiliser en même temps.

Les Jalons

Jalon : point d'arrêt intermédiaire dans la réalisation du projet. Il permet de suivre son avancement. Les acteurs réalisent un bilan d'étape ou une validation afin de reprendre la suite des tâches du projet. Les jalons sont très importants dans le déroulé du projet car ils évitent que le projet ne dérive et permettent de garder en visibilité le rythme et les objectifs du projet. Chaque jalon est matérialisé dans les plannings par un repère en forme de losange dont la durée est nulle. Ce repère indique la date à laquelle le jalon est prévu.

Il peut s'agir :

• d'un événement associé à un livrable intermédiaire ou à une validation par l'approbateur ;
• d'une réunion d'échange entre les acteurs du projet ;
• d'une analyse entre les tâches prévues et celles qui sont effectivement réalisées.

Jalon 1

Jalon 2

Jalon 3

Jalons

Les Principes de Gestion du Temps

La gestion du temps ?

" As-tu pu tester le nouveau PDA pour qu'on puisse aborder le volet formation du projet ? "

Le temps est précieux dans la réalisation d'un projet, à tel point que les acteurs sont toujours en train de courir après... Et souvent, c'est parce qu'ils se sont laissé déborder. Cette illustration est un cas de figure que vous rencontrerez forcément sur vos projet ! Cette question de gestion du temps a fait l'objet de nombreuses études pour comprendre les biais cognitive qui la régissent, certaines lois et méthodes très pertinentes en sont ressorties. Les lois de gestion du temps permettent d'organiser le temps de travail, de gérer les priorités, de se concentrer sur les objectifs. La bonne réussite d'un projet repose notamment sur la capacité à respecter les délais établis. Un retard n'est jamais rattrapé !

Les Principes de Gestion du Temps

Quelques lois sur la gestion du temps

Loi de Taylor

Loi de Pareto

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+ info

La loi de Taylor énonce que l'ordre dans lequel les tâches sont effectuées influe sur le temps nécessaire à leur réalisation. Ainsi, l'efficacité organisationnelle consiste à trouver la meilleure séquence des tâches à mener, le meilleur rythme et la durée optimale. Exemple - Un inventaire doit être réalisé une fois que les stocks ont été rangés physiquement afin que les tâches liées au comptage des articles prennent le moins de temps possible. Le bon ordre est ainsi une des clés de l'efficacité d'un projet et donc de sa réussite.

La loi de Pareto est une règle empirique qui s'applique à bon nombre de domaines qui affirme qu'environ 80 % des résultats proviennent de 20 % des causes. Elle permet de distinguer l'accessoire de l'essentiel et invite à se concentrer sur les priorités, pour éviter de s'éparpiller. Les acteurs du projet doivent donc hiérarchiser les priorités et, éventuellement, déléguer des tâches.

Loi de Kotter

Loy de Murphy

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+ info

La loi de Kotter conseille de se fixer des objectifs avec des délais rapprochés pour éviter de se décourager trop vite. Elle permet à l'équipe de continuer à avancer par étapes et de valider les jalons prévus. Elle vise une efficacité à court terme en motivant les acteurs. C'est la stratégie des petits pas qui entretient la motivation. En somme, le projet est découpé en sous-objectifs et en jalons rapidement atteignables.

Selon la loi de Murphy, « chaque chose prend toujours plus de temps qu'il n'y paraît ». Par précaution, lors de l'évaluation des durées des tâches d'un projet, les acteurs doivent donc se garder une marge de sécurité pour pallier les éventuels incidents et aléas, synonymes de contretemps.

Les Principes de Gestion du Temps

Hierarchiser l'urgence et l'importance

La matrice d'Eisenhower permet de classer les tâches selon leur ordre de priorité. Elle est divisée en 4 quadrants, suivant deux axes :

• l'axe vertical représente l'importance d'une activité ;
• l'axe horizontal représente son urgence.

Les tâches à la fois importantes et urgentes doivent être réalisées en priorité. À l'inverse, celles qui ne sont ni importantes ni urgentes doivent être laissées de côté. Entre ces deux groupes, figurent les tâches qui sont à planifier et celles qui sont à déléguer.

IMPORTANT / URGENT

IMPORTANT / NON URGENT

A traiter en priorité

A Planifier

Importance

NON IMPORTANT /NON URGENT

NON IMPORTANT /URGENT

A abandonner

A déléguer

Urgence

Le Suivi du Déroulement du Projet

Suivre l'avancement du projet

Le suivi d'avancement du projet a pour but de vérifier que le projet se déroule conformément au planning établi et que les ressources humaines, matérielles et financières sont bien explicites et utilisées efficacement. La périodicité du suivi peut être journalière, hebdomadaire ou mensuelle. Ce suivi peut être réalisé à l'aide de plusieurs outils différents en suivant l'avancement des tâches ou des actions du projet :

• Tableau Kanban ;
• Tableau de suivi des tâches ;
• Plan d'actions.

Le Tableau Kanban

Les différentes tâches à réaliser sont classées avec un système de cartes ou d'étiquettes ou Post-it. On y associe également un code couleur qui permet de les identifier visuellement :

• soit selon un critère de priorité, en distinguant les tâches prioritaires des tâches secondaires;
• soit selon la personne en charge de la tâche.

Les cartes sont ensuite réparties dans un tableau selon qu'elles sont à réaliser, en cours ou terminées.

C'est une approche très pratique et visuelle qui favorise la communication sur le niveau d'avancement du projet. Chaque membre de l'équipe projet peut suivre la réalisation des tâches et identifier rapidement les points de blocage. Le responsable de projet peut suivre son avancée et adapter la réalisation des tâches, anticiper un éventuel retard ou même accélérer le mouvement.

Une carte présente les informations suivantes :

• Intitulé de la tâche
• Complexité
• Description
• Critère de réalisation

Le Tableau de Suivi des Tâches

La gestion de projet implique une coordination entre ses acteurs. Pour suivre l'avancement des tâches efficacement, on met en place un tableau de suivi de projet, généralement au format numérique à l'aide d'un tableur. Ce tableau améliore les échanges et la productivité de l'ensemble des acteurs. La performance de la réalisation du projet s'en trouve améliorée.

Ses avantages sont multiples :

• il rassemble les éléments du projet et la liste des tâches qui le composent ;
• il permet de suivre l'avancée exacte de la réalisation des tâches et de voir si le projet est en avance ou en retard ;
• il centralise toutes les informations utiles et évite ainsi de perdre du temps à les chercher ;
• il peut être partagé avec des outils comme Google Sheets, sur un drive ou un intranet (il faut, en cas de partage, réfléchir aux droits d'accès de chacun sur le tableau : lecture seule, écriture...).

Le Plan d'Actions

Le plan d’action sert à organiser, structurer et suivre les tâches nécessaires pour atteindre un objectif défini. Il transforme une tâche ou une activité en enchaînement d’actions concrètes, attribuées, datées et priorisées. Il permet de coordonner les efforts de l’équipe, clarifier les responsabilités, et suivre l’avancement en limitant les imprévus.

Chaque action doit être :

• claire et sans ambigüité ;
• décrite avec verbe d'action ;
• avoir une date d'échéance ;
• être associée à un acteur qui devra la réaliser.

Pour favoriser la lisibilité, on y associe également :

• un statut (l'action est "à faire", "en cours", "terminée") ;
• des contributeurs (en dehors du responsable, qui va contribuer à réaliser l'action ?) ;
• un pourcentage d'avancement ;
• un niveau de priorité ;

• mentionner la tâche à laquelle elle est associée.

A vous de jouer !

Faites l'évaluation :

Définir les Acteurs du Projet

La bonne identification et constitution de l'équipe projet est primordiale. Une fois les tâches identifiées, il est nécessaire de les répartir entre les différents acteurs du projet : une tâche doit être réalisée, mais peut également nécessiter des avis extérieurs à l'équipe, une information à des partenaires ou une validation (par exemple, par un responsable). Il peut s'agir de différents intervenants internes ou externes à l'entreprise reconnus pour leurs compétences ou rôles dans l'organisation de l'entreprise. Ils peuvent avoir des rôles différents dans le projet ( Réalisation de tâches ou d'actions, Validation, Expertise / Avis, Responsabilité d'une réalisation ...). Il peut avoir la responsabilité globale du projet ou en être le client au sein de l'entreprise. Il est un soutien pour le chef de projet dans les moments difficiles en apportant son pouvoir d'influence pour débloquer des situations. Il prend part aux décisions importantes et arbitre entre deux choix, notamment en situation de crise. Il est généralement un membre de la direction.

Le Sponsor, un autre acteur dont le rôle est majeur pour la réussite du projet.

La Matrice RACI

Diagramme d'attribution des tâches ou matrice RACI : tableau à double entrée qui indique les noms des membres de l'équipe et les tâches auxquelles ils contribuent. Il permet d'identifier le degré de responsabilité de chaque acteur. Pour chaque tâche identifiée, on associe les acteurs impliqués et leur rôle (on note les lettres R, A, C et I pour identifier les différents rôles). L'affectation des profils dépend de la complexité du projet et des compétences de chaque acteur.

Les différents rôles sont les suivants :

• R = Réalisateur : personne en charge de la tâche. Il peut y avoir plusieurs réalisateurs pour une même tâche :
• A = Approbateur : acteur qui rend compte de l'avancée du projet et valide l'achèvement et la bonne réalisation de la tâche. Il ne peut y avoir qu'un seul approbateur par tâche ;
• C = Consulté : acteur qui doit être consulté, sans participer à la tâche (un expert, par exemple). Il est possible que personne ne soit consulté sur une tâche ;
• I = Informé : personne qui doit être informée, sans participer à la tâche. Il est possible qu'il n'y ait personne a informer sur une tâche.

L'Identification des Risques

Que ce soit dans la vie d'un projet, comme dans n'importe quel autre contexte, il existe toujours des risques de toute nature qui peuvent impacter sa progrssion.Pour limiter ses impact, il est toujours nécessaire de mener une revue des risques potentiels pour identifier ces événements potentiels qui pourront affecter négativement (risques) ou positivement (opportunités) le projet.

Pour cela il est opportun de considérer différents types de risques : techniques, humains, liés aux délais, etc voire financiers, juridiques ... La finalité au regard de ces risques ne sera pas de mener les actions pour les supprimer mais surtout de :

• Communiquer clairement sur les risques
• Identifier les actions ou les mesures pour les anticiper,

les surveiller ou pour limiter leur impact.

Un risque est évalué suivant sa criticité pour être priorisé.Criticité = Probabilité × Impact

L'Analyse des Risques

L'analyse des risques se déroule selon les étapes suivantes :

1. Identifier tous les risques potentiels, notamment en impliquant les parties prenantes et l’équipe projet.
2. Analyse et évaluation
1. Évaluer chaque risque/opportunité selon sa probabilité d’occurrence et son impact (financier, délai, qualité, réputation).
2. Intégrer chaque risque dans une matrice des risques pour les classer et prioriser.
3. Calculer la criticité (ex. probabilité × impact) pour cibler les priorités.
3. Planification les actions
1. Elaborer un plan pour gérer les risques majeurs : prévention, mitigation, transfert ou acceptation.
2. Désigner des responsables pour le suivi et la mise en œuvre des actions.
4. Surveillance et contrôle

Mettre en place un suivi régulier des risques/opportunités tout au long du projet en actualisant la matrice et en adaptant le plan en fonction des évolutions.

La Communication Projet

La communication relative à son projet est indispensable !

2 raisons principales :

• Premièrement, quelque soit le type de projet, il est nécessaire de communiquer sur votre projet pour impliquer l'ensemble des parties prenantes de votre projet, qu'elles en comprennent le but, le périmètre, le calendrier.

Il sera d'autant plus facile pour elle de répondre favorablement à vos sollicitations si elles connaisent votre projet et les échéances.

Communiquez largement sur le lancement de votre projet (son but, son périmètre, l'équipe projet et son calendrier). Identifiez à qui vous devez communiquer quoi et comment.

• Ensuite, dans le cadre d'un projet de transformation ou dont la finalité est un changement, il faut avoir conscience qu'il va impacter le quotidien de collaborateurs.

Ce changement peut-être accepté de différentes manières, de manière déstabilisante, négativement ou positivement. Le changement sans communication peut se transformer pour les personnes concernées en angoisse, attitudes négatives ou réfractaires. Cela sera d'autant plus dommageable si pendant le projet vous devez les intéregrer dans les activités de votre projet.

Suivant l'enjeu de ce changement un plan de conduite du changement pourra être développer.

Les Indicateurs et le Tableau de Bord

Les indicateurs de suivi de projet aussi appelés indicateurs clés de performance ou KPI (Key Performance Indicators) en anglais, sont des outils essentiels pour :

• Evaluer rapidement les éventuels écarts à l’objectif
• Communiquer efficacement et rapidement avec toutes les parties prenantes de votre ou de vos projets
• Mesurer l'efficacité de votre projet

Ils peuvent être regroupés en 4 catégories principales :

• Les indicateurs de Coût : Ils permettent de vérifier que le projet reste dans les limites budgétaires.
• Les indicateurs de Délai : Ces indicateurs s’assurent que le projet respecte les échéances prévues.
• Les indicateurs de Productivité : Une autre alternative à l’écart de durée est l’indicateur de productivité des ressources humaines du projet.

Ceci va permettre d’évaluer soit un retard ou une avance sur le planning ou un respect du planning.

• Les indicateurs de Satisfaction du client du projet (interne ou externe) : Cet indicateur mesure la satisfaction du client en recueillant des feedbacks.

Les Indicateurs et le Tableau de Bord

Quelques exemples d'indicateurs de suivi de projet :

Cadrer le Démarrage du Projet

Le cadrage du démarrage passe par la charte projet.

Ce document officialise d'une part l’initiative du projet et assure une intégration cohérente de l'ensemble du projet. La charte donne également au chef de projet l’autorité nécessaire pour mobiliser les ressources de l’organisation, garantissant ainsi le bon déroulement des activités. Cette charte servira de référentiel tout le long de la vie du projet et met à plat les éléments constitutifs du projet :

• raison d'être et motivations du projet,
• objectifs du projet et les critères de mesure de succès,
• description générale du périmètre du projet, comme des inclusions et exclusions,
• hypothèses et contraintes,
• planning et jalons,
• les livrables du projet,
• les indicateurs de suivi du projet,
• les risques et opportunités du projet,
• les acteurs clés du projet.

A vous de jouer !

Faites l'évaluation :

CONDUIRE et PILOTER

CONDUIRE et PILOTER

CONSTRUIRE et PLANIFIER

ANALYSER

CLOTURER et EVALUER

La bonne atteinte des objectifs du projet dans les délais et dans le respect des coûts prévus n'est possible qu'au travers d'un suivi et d'un pilotage rigoureux de la part du chef de projet. La phase de conduite et de pilotage se base ainsi sur les activités suivantes :

Conduire le projet Piloter le projet

Les Réunions du Projet

Pour maintenir un canal de communication efficace, une bonne pratique consiste à mettre en place les conditions d'un feed-back permanent : réunions (constructives) régulières, écoute active, partages…

Les Réunions du Projet

Il faut garder en tête qu'une réunion coûte cher. → Coût = Coût salarial horaire × Nombre de participants Avant d'organiser et conduire une réunion de projet, il est donc primordial qu'elle soit bien préparée et efficace. Quelques règles de préparations : Pendant la réunion, l'animation doit également être efficace en s'assurant de garder le fil et de respecter l'ordre du jour. Au cours de la réunion, il est primordial d'établir le compte-rendu et plus particulièrement de noter les décisions et les actions prises. Ce compte-rendu sera revu et diffusé.

Définir les objectifs Définir le format (durée, date, type …) Définir et diffuser l'ordre du jour (y inclure le cas échéant les documents à prendre connaissance) Lancer les invitation, éviter les invités inutiles et convier les experts ou les décideurs

Anticiper le matériel (vidéo-projecteur, tableau …) Réserver la salle Préparer les supports de présentation

Le Travail Collaboratif

Un projet correspond à du travail collaboratif : l'équipe fonctionne de manière horizontale. Chaque membre connaît son rôle et ses responsabilités, mais il donne son avis et participe à la validation des étapes.Les conditions d'un travail collaboratif efficace :

• Le respect des règles communes de fonctionnement : délais, circulation de l'information, confidentialité...
• Une communication permanente entre les membres de l'équipe, afin que chacun connaisse le degré d'avancement du projet.
• La collaboration entre les membres du groupe, pour encourager les initiatives et l'innovation.
• L'utilisation des technologies de production et de partage de contenus ainsi que des outils de communication.
• Une bonne coordination des activités du groupe.

Distinction travail coopératif et collaboratif :Travail coopératif il consiste à répartir les tâches entre chaque membre de l'équipe, qui y travaillera de manière individuelle. Les productions sont ensuite assemblées en fin de projet. Travail collaboratif travail collectif accompli par plusieurs personnes qui mettent en commun leurs connaissances et leurs compétences, s'organisent et combinent leurs actions et idées pour amiver à un résultat dont ils sont tous responsables. La responsabilité est globale et collective.

La Gestion des Conflits

Tout au long d'un projet, les parties en présence peuvent avoir des points de vue différents. Ces désaccords font avancer le débat, mais peuvent tourner au conflit et briser la dynamique du projet. Aussi, il convient de les désamorcer au plus tôt ou bien de les traiter rapidement. Conflit : désaccord à cause duquel les parties impliquées ont le sentiment que leurs besoins, avantages ou intérêts sont menacés. Cela reste un désaccord tant que les protagonistes ont la capacité de se distancier de leurs émotions pour une analyse et une compréhension intellectuelle du point de vue de l'autre. Le conflit est généralement accompagné d'un niveau d'incompréhension élevé qui donne une importance exagérée au désaccord.

Problème

L'escalade du conflit, le conflit peut être :

• latent : il existe mais ne s'est pas encore exprimé.

Il se manifeste par des non-dits, de l'absentéisme, de la démotivation...;

• ouvert : il est exprimé, déclaré souvent de manière violente.

Il se manifeste par des violences verbales, des pleurs…

Incompréhension

Désaccord

Critique de comportement

Critique de la personne

CONFLIT

Menace

Violence

Les Types de Désaccords

Savoir identifier les différents types de désaccords et leurs causes pour désamorcer les désaccords.

Les conflits liés à la tâche

Ils peuvent survenir lors :

• de l'initialisation du projet : désaccord sur les objectifs, les priorités. Des éclaircissements et l'obtention d'un consensus sont nécessaires avant de lancer le projet sur de bonnes bases.
• du cadrage du projet : désaccord sur les moyens, les délais. Notamment lorsque les exigences sont très élevées et les moyens insuffisants.
• de la réalisation du projet : désaccord sur les solutions, frictions sur la charge de projet subie.

+ info

Les conflits interpersonnels

Ils peuvent avoir pour origine :

• des différences de personnalité, de valeurs, de caractère, de culture ;
• une lutte de pouvoir ;
• une opposition de styles de communication ;
• un besoin de reconnaissance.

+ info

Les Causes des Conflits

Savoir identifier les différents types de désaccords et leurs causes pour désamorcer les désaccords.

Mauvais management de l'équipe projet

Contrainte de temps

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+ info

Manque de clarté dans la distribution des rôles, absence de cadre et de pilotage, objectifs et délais irréalisables...

Le temps est une cause de stress et de pression pour les membres de l'équipe projet. Il faut respecter les délais, être prêt à la date butoir... Si les délais ne sont pas tenus, la tension monte et un conflit peut vite éclater.

Diversité des profils au sein de l'équipe

Mauvaise communication

+ info

+ info

Dans la gestion de projet, l'humain est l'élément le plus délicat à gérer. Chaque membre de l'équipe projet a été sélectionné pour son profil et ses compétences, qu'il met à disposition de l'équipe. Cependant, il a également son propre caractère, ses valeurs et sa façon de travailler. Si l'équipe est multiculturelle, cela ne fera que s'amplifier car les collaborateurs vont travailler différemment en fonction de leur région ou de leur pays d'origine.

Le manque de communication peut conduire à des erreurs, des malentendus et des confusions, qui engendrent des efforts inutiles et font perdre du temps et de l'argent.

Le Pilotage du Projet

Le pilotage du projet repose sur les activités suivantes pendant toute la phase d'exécution du projet.

C'est la clé !

Un suivi de l'avancement des tâches Savoir constamment quel est l'avancement permettra :

• de garder les acteurs informés des activités à venir et de leur contribution à venir, ils sauront plus facilement se rendre disponible ;
• de pouvoir mettre à jour le planning et le budget du projet ;
• d'évaluer la bonne progression et d'identifier les déviations de coûts, de délais ou d'engagement des ressources.

Un maintien du planning à jour Savoir identifier et anticiper les prises de retards. Un suivi des risques Savoir protéger votre projet de leurs impacts par anticipation.

Mettre le planning à jour régulièrement (2 fois par mois) et comparer avec le planning initial !

Passer en revue l'analyse de risques initiale une fois par mois et ré-évaluer les risques !

Garder les fichiers de Suivi des tâches ou le Plan d'action à jour durant le projet !

Le Pilotage du Projet

Le pilotage du projet repose sur les activités suivantes pendant toute la phase d'exécution du projet.

Un suivi des indicateurs D'autant plus vrai dès lors qu'a démarré l'implémentation des changements ou des solutions, pour évaluer les bénéfices du projet ou pour identifier au plus tôt les problèmes à résoudre.

Une communication adaptée Communiquer régulièrement au travers de reporting, compte-rendu, diffusion, permettra :

• de maintenir l'engagement des différents acteurs,
• de maintenir le support de vos responsables et sponsors,
• d'obtenir des prises de décision plus rapides et plus pertinentes pour le projet.

Conserver le tableau de bord du projet à jour !

Compte-rendu après chaque réunion. Diffusion par mail par exemple au moment de chaque implémentation ou modification. Reporting ou synthèse de votre avancement à vos responsables et sponsors (1 à 2 fois par mois).

Autre point clé !

A vous de jouer !

Faites l'évaluation :

CLOTURER et EVALUER

CONDUIRE et PILOTER

CONSTRUIRE et PLANIFIER

ANALYSER

CLOTURER et EVALUER

Une fois le projet terminé, il est nécessaire d'évaluer s'il a produit les effets pour lequel il a été lancé et si sa gestion a été efficace.Il est également important d'analyser objectivement son déroulé pour en tirer l'enseignement nécessaire pour les prochains projets.La phase de clôture et d'évaluation se base ainsi sur les activités suivantes :

Evaluer le projet Clôture du projet Faire le retour d'expérience

L'Evaluation du Projet

Au lancement du projet, des objectifs chiffrés et définis dans le temps ont été fixés. L'évaluation des résultats consiste donc à vérifier si ces objectifs ont été atteints. On procède par comparaison des objectifs aux résultats. Plus ces objectifs sont précis, plus l'évaluation le sera également. Deux types de résultats sont à prendre en compte :

• des résultats quantitatifs : écarts chiffrés entre le prévu et le réalisé ;
• des résultats qualitatifs : différences de nature entre le prévu et le réalisé.

Deux situations :

les objectifs sont atteints : les solutions mises en œuvre ont donc porté leurs fruits ;

les objectifs ne sont pas atteints : il faut alors en trouver les explications, qui peuvent correspondre à :

• une mauvaise définition des objectifs de départ, peut-être trop ambitieux ;
• une analyse incomplète de la situation, conduisant à la non-prise en compte de certaines contraintes, au choix de solutions pas entièrement adaptées à la situation ;
• une gestion du changement insuffisante ;
• un problème de gestion du projet et de son équipe, qui n'a pas permis d'aller au bout de la mise en œuvre du projet (problèmes liés aux délais, difficultés de communication dans le groupe, peu de travail collaboratif...).

L'Evaluation du Projet

La méthode d'évaluation des résultats nécessite d'évaluer les résultats au regard des objectifs et des prévisions, et de porter un regard critique sur les aspects du projet en vue d'apporter des améliorations. La phase d'analyse ne consiste pas à décrire ces derniers : elle met en évidence les bons résultats ou les dysfonctionnements au regard des objectifs fixés. Elle permet donc de tirer des conclusions et de proposer d'éventuelles mesures correctives.

Les étapes de l'évaluation du projet

Résultats atteints

Résultats observés et chiffrés

Causes et explications des éventuels écarts

Observations

Ecarts

Mise en évidence des écarts entre les résultats et les objectifs

Objectifs de départ

Rappel des objectifs fixés lors de l'identification du projet

La Clôture du Projet

Les étapes de la clôture de projet :

Le contenu abordé dans le bilan et lors de la réunion :

• s'assurer que tous les documents et produits livrables sont à jour et que tous les problèmes sont résolus
• confirmer la livraison et l'acceptation formelle des livrables par le client
• veiller à ce que tous les coûts soient imputés au projet
• mettre à jour et archiver la documentation
• rédiger le bilan ou rapport de clôture
• la réunion de clôture

• rappel du contexte initial du projet (objectifs, planning, organisation, budget, risques)
• comparaison des objectifs et des résultats
• analyse des écarts (coûts, délais, livrables, dates cibles, autres indicateurs ...)
• techniques utilisées pour la communication du projet
• recommandations et amélioratiosn à apporter pour la suite.

Lors de cette réunion, on y présente les éléments principaux du bilan de projet, pour s’assurer que les informations importantes sont bien intégrées. C’est aussi un temps de communication ou chacune des parties prenantes restitue son impression du projet, avec les éléments négatifs ou positifs qui l’ont marqués, ces éléments pourront alimenter le retour d'expérience. Le bilan de projet aura été bien préparé en amont afin dêtre complété lors de la réunion avec des éléments discutés pendant celle-ci.

Le Retour d'Expérience (REX)

La clôture du projet est le moment de procéder aux évaluations de l'expérience acquise grâce à la réalisation du projet. Le retour d'expérience, encore appelé REX, est une démarche réflexive des acteurs du projet visant à retenir les leçons acquises et les enseignements à retirer du projet auquel ils ont participé. Le but est de favoriser la reproduction d'une performance, dans une démarche de prévention des risques et d'amélioration continue. Le retour d'expérience doit permettre de s'interroger sur les thématiques suivantes :

Le cadrage et la pertinence du projet

Quels sont les principaux enseignements à tirer ?Les résultats sont-ils pérennes ? Pourquoi ?

L'efficacité et la durabilité

Les moyens matériels et humains

Les résultats

De quoi sommes-nous fiers ?

Et si ...

Qu'aurions-nous pu faire autrement ?

Les raisons d'echec d'un projet

Il arrive que le projet échoue partiellement voire totalement. Les raisons de l'échec d'un projet sont multiples mais en voici les principales.

Une mauvaise définition du périmètre, des responsabilités et du calendrier du projet entraîne de sérieux problèmes par la suite.Sans un bon plan d'action, le risque est un manque de soutien de la part de l'entreprise, un manque de ressources et de temps, le non-respect des délais, des membres de l'équipe mécontents...

C'est la principale raison pour laquelle un projet n'atteint pas le résultat souhaité ou échoue, notamment à cause :

• de traits de caractère qui s'opposent
• de facteurs liés à l'environnement professionnel
• de canaux de communication défaillants.

Combien de budget reste-t-il ? Qui est responsable de quoi ? Est-on toujours dans les délais pour pouvoir tenir les échéances ?

Une mauvaise communication

Une mauvaise planification

Passer à côté de certaines informations

Un planning non mis à jour fait perdre la vision d'ensemble car : • les échéances ont changé; • les activités ont été interverties ; • les ressources ont été réaffectées. Pour que tout se déroule comme prévu, il faut effectuer des contrôles réguliers et faire les changements qui s'imposent, faire des points réguliers avec l'équipe pour voir comment éviter que le projet ne prenne du retard.

Les chefs de projet utilisent souvent plusieurs outils pour faire le suivi des tâches, des membres de l'équipe, des livrables et de l'état d'avancement.Cependant, dans de nombreux cas :

• l'absence d'outils ou des outils inadaptés pénalisent le travail de l'équipe ;
• la complexité des outils utilisés ralentit l'équipe.

It is the feedback received by the user right after an activity. It helps correct errors quickly and improves understanding.

Chaque projet étant unique, l'imprévisibilité devrait toujours être considérée comme un facteur inhérent. Cela fait également partie du travail d'un chef de projet de suivre l'évolution des risques.

Feedback Immediate

Manque de surveillance et de contrôle

Manque de gestion des risques

Utilisation des mauvais outils

A vous de jouer !

Faites l'évaluation :

La Matrice RACI expliquée Pas à Pas - Parlons Projet by BGDP

Retour terrain : le QQOQCCP - Parcours Croisés

La gestion de projet en 2 minutes - Karim A

Diagramme de Gantt en moins de 5 minutes - Master 2 MEQ2D

SCRUM La méthode agile en 10 minutes (Projet agile) - StrategeMarketing

Les clés de la réussite - Le diagramme d'Ishikawa - Objectif BTS Hachette

Les outils de gestion industrielle : Les 5 Pourquoi - Fournier Gerard

Les clés de la réussite - Le graphe PERT - Objectif BTS Hachette

Méthode Kanban explication avec exemple (méthode agile) - StrategeMarketing