Ud3 Desarrollo de la Negociación

Habilidades de negociación

Unidad 3 Desarrollo de la negociación

Título 1

Ángel Luis Mena Jiménez

Objetivos de la unidad

• Diferenciar relación y problema, gestionando emociones, percepciones y comunicación
• Identificar intereses propios y ajenos, comprendiendo motivaciones
• Analizar cómo se generan opciones creativas y cooperativas
• Aprender a generar criterios objetivos e imparciales para evaluar propuestas

Contenidos

Profundizando en el Método Harvard...

1. Separar a las personas del problema
2. Centrarse en los intereses, no en las posiciones
3. Inventar opciones en beneficio mutuo
4. Insistir en utilizar criterios objetivos

La negociación por intereses

En la unidad precedente y en la sesión presencial hemos revisado las principales dimensiones del Método Harvard de negociación. En esta unidad, vamos a profundizar en su desarrollo.

Personas, intereses y posiciones....

Vídeo

Un ejemplo de película: Doce hombres sin piedad (2011)

Personas, intereses y posiciones....

Ejercicio de análisis:

• Cómo los intereses (terminar pronto en algunos casos) afectan a las posiciones (veredicto de culpabilidad)
• Cómo un juicio prematuro sobre la solución del conflicto limita las opciones y en este caso, un cierre justo.
• A lo largo de la película, vemos cómo el conflicto se transforma en diálogo racional; la importancia del clima, la escucha activa y la gestión de emociones.
• Ilustra el paso de la confrontación al entendimiento, como en los equipos que aprenden a debatir sin romper vínculos.

1. Separe a las personas del problema

1. Separe a las personas del problema

Las personas, primero Los negociadores son, ante todo, personas. Con emociones, percepciones y egos. La negociación mejora cuando existe confianza, respeto y comprensión. Cuidar la relación contribuye a que la resolución del conflicto sea más eficaz y duradera en el tiempo. Porque hay que tener en cuenta que todos tenemos egos que se sienten amenazados: se enfadan, se deprimen, tienen miedo, se vuelven hostiles, frustrados y hasta violentos según la situación en la que se encuentren.

1. Separe a las personas del problema

Egos y reacciones emocionales Si alguien se siente atacado, responderá a la defensa del yo antes que al contenido. Gestionar este aspecto personal es clave para un diálogo constructivo.

1. Separe a las personas del problema

Malentendidos y prejuicios Los prejuicios generan interpretaciones erróneas. A su vez, los malentendidos refuerzan esos prejuicios. Es un círculo peligroso. Por eso debemos preguntarnos si estamos prestando suficiente atención al problema real y no a ideas preconcebidas sobre esas personas, el contexto o las circunstancias de la negociación.

1. Separe a las personas del problema

Dos tipos de intereses Cada negociador tiene dos clases de intereses: en la esencia y en la relación. Hemos de considerar que la relación existente es mucho más importante que el resultado de cualquier negociación en especial. Y sin embargo, la relación tiende a entremezclarse con el problema, y no sólo dificulta la negociación, también corre el riesgo de deteriorarse.

1. Separe a las personas del problema

La negociación posicional pone en conflicto la relación y la esencia Las posturas pueden interpretarse como críticas personales. Un comentario sobre tareas u organización se siente como ataque al ego. Frases descriptivas, no opinativas, como “la cocina está hecha un desastre” o “tenemos ya los turnos hechos” se pueden tomar por lo personal, como opiniones y afrentas personales. Si se mezcla relación y contenido, lo normal es provocar tensiones y sospechas mutuas.

1. Separe a las personas del problema

Separa la relación de la esencia Trata directamente con el problema de las personas. Aunque al principio puede costar, es necesario basar la relación en percepciones exactas, unas emociones apropiadas y una perspectiva resuelta y con miras al futuro.

1. Separe a las personas del problema

A continuación, desarrollaremos los tres elementos clave:

PERSONAS

1. Separe a las personas del problema

Percepciones

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Percepciones: La realidad es subjetiva El conflicto no está en los hechos, sino en cómo cada parte los interpreta. La verdad objetiva es solo un argumento más: la clave es comprender la realidad tal como la percibe cada persona involucrada.

1. Separe a las personas del problema

Percepciones: Ponerse en el lugar del otro El conflicto no está en los hechos, sino en cómo cada parte los interpreta. La verdad objetiva es solo un argumento más: la clave es comprender la realidad tal como la percibe cada persona involucrada. Un ejemplo clásico: vaso medio lleno o medio vacío. Una parte puede ver un vaso medio lleno; y la otra, ve un vaso sucio, medio vacío de agua que lleva una semana estancada y que va a dejar marca en la madera de la mesa. Cada uno tiene su perspectiva...

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Percepciones: Cámaras de eco y Burbujas Las Echo chambers es un fenómeno que han acrecentado las redes sociales, donde una persona solo interactúa con información u opiniones que reflejan y refuerzan las suyas. Dentro de estas cámaras, se filtran los puntos de vista contrarios, lo que limita la exposición a diversas perspectivas y consolida las creencias existentes. De forma similar, Eli Pariser habla de Burbujas como el aislamiento intelectual que resulta de los algoritmos en internet, que personalizan el contenido que ve el usuario basándose en su historial de clics, ubicación y comportamiento previo. Y esto nos afecta a todos en la sociedad actual.

1. Separe a las personas del problema

Percepciones: No deducir intenciones Los miedos propios pueden deformar la interpretación del comportamiento ajeno. Pensar que el otro actúa con mala intención bloquea avances. Mirar su conducta desde una luz excesivamente negativa impide ver gestos de acercamiento. Analizar los movimientos de la otra parte desde una luz lúgubre impide ver ideas nuevas que pueden conducir a un acuerdo o rechazar sutiles cambios de posición que pueden suponer avances.

1. Separe a las personas del problema

Percepciones: No culpar a la otra parte Incluso si la otra parte tiene la culpa de una situación difícil, culpar sistemáticamente no es productivo. Si se le ataca, la otra parte se pondrá a la defensiva, se resistirá a cualquier propuesta, paralizará el diálogo y no se avanzará. Es mejor separar la persona del problema y centrarse en corregir lo que ocurre, sin atacar a quien lo expone o sufre.

1. Separe a las personas del problema

Percepciones: Discute las percepciones de cada uno Escucha las necesidades de la otra parte, por pequeñas que parezcan, y tenerlas en cuenta, al mismo nivel que las nuestras.

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Gestión de percepciones:

• Hablar de percepciones
• Crear experiencias contrarias a prejuicios
• Involucrar en la solución

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Gestión de percepciones: Hablar de percepciones Compartir cómo se ve el problema ayuda a aclarar malentendidos y ajustar expectativas. Reconocer las preocupaciones ajenas, aunque parezcan pequeñas, demuestra respeto y contribuye a una visión más equilibrada.

1. Separe a las personas del problema

Gestión de percepciones: Crear experiencias contrarias a prejuicios Actuar de forma que contradiga percepciones negativas puede transformar la relación. Sorpresas positivas, gestos amables o actitudes colaborativas ayudan a romper creencias dañinas y fomentar confianza.

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Gestión de percepciones: Involucrar en la solución Es conveniente dar a la otra parte su lugar en el resultado, asegurándose de que participarán en el proceso. Cuando alguien participa en el diseño del acuerdo, lo siente como propio. Excluir a la otra parte aumenta el rechazo. El proceso es parte del resultado: la colaboración genera compromiso con su cumplimiento.

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Emociones

1. Separe a las personas del problema

Emociones: Emociones presentes y contagiosas Las emociones pueden ser más decisivas que los argumentos. Lo primero que hay que hacer es reconocerlas: las propias y las ajenas, evitar que crezcan ocultas. Preguntarse de dónde vienen ayuda a comprender reacciones y prevenir conflictos mayores.

1. Separe a las personas del problema

Emociones: Emociones presentes y contagiosas Para ello, un buen ejercicio antes y durante una negociación es anotar lo que sentimos (miedo, preocupación, enfado) y la forma en que nos gustaría sentirnos (confiado, relajado). Y hacer ese análisis observando a la otra parte. En todos los casos, hay que preguntarse cuál es el origen de esas emociones (propias y ajenas): problemas personales, agravios pasados, responsabilidad, sobrecarga de trabajo, su puesto o su carrera están en juego o en peligro, etc.

1. Separe a las personas del problema

Emociones: Hablar de las emociones El camino más rápido para comprender las emociones y actuar en consecuencia es nombrar lo que sentimos: libera tensión y ofrece al otro una comprensión más completa. Cuando las emociones se vuelven parte explícita de la negociación, disminuye la carga interna y mejora la cooperación.

1. Separe a las personas del problema

Emociones: Permitir el desahogo Dejar que la otra parte exprese su enfado puede ser necesario para avanzar. No responder a los ataques evita escaladas y reacciones en cadena. Cuando empiece la negociación, nos habremos librado de material inflamable en el depósito de la otra parte. Una regla útil: solo una persona puede enfadarse a la vez. Las demás escuchan, y en todo caso, hay que enfadarse por turnos.

1. Separe a las personas del problema

Emociones: Gestos simbólicos Una disculpa, un café, una nota amable o un reconocimiento público pueden rebajar tensiones. Los gestos de cortesía no solucionan el fondo del conflicto, pero crean un clima más favorable para hacerlo.

1. Separe a las personas del problema

Comunicación

1. Separe a las personas del problema

Sin comunicación no existe la negociación: 3 grandes problemas:

1. Los negociadores no se hablan o no lo hacen de forma que puedan comprenderse. Por ejemplo, hablan sólo para terceros, para su público o para que los "espectadores" tomen partido
2. La otra parte no escucha lo que se le dice. Y tampoco somos capaces de repetir lo que han dicho. Mientras los otros hablan, estamos pensando en cómo responder o en su estrategia.
3. Las malas interpretaciones. Hay expresiones de la otra parte que puden ser malinterpretadas y generar bloqueo o malestar.

1. Separe a las personas del problema

Sin comunicación no existe la negociación: 3 grandes soluciones:

1. Escuchar activamente
2. Habla para ser comprendido
3. Habla sobre ti, no sobre los demás

1. Separe a las personas del problema

Comunicación: Escuchar activamente Como vimos en la unidad anterior, la escucha activa es clave en la relación interpersonal. Escuchar para entender, no para responder. Repetir lo que se ha comprendido reduce malinterpretaciones y demuestra respeto. La verdadera escucha ayuda a identificar intereses ocultos y desactivar suposiciones defensivas.

1. Separe a las personas del problema

Comunicación: Hablar para ser comprendido. Algo tan simple como que la negociación no es un debate. Hay que evitar culpas y acusaciones para intentar imponer nuestro criterio siempre. Esto facilita que la otra parte se abra. Lo fundamental es poder explicar nuestras preocupaciones con claridad. Esto ayuda a centrarse en el problema y no en ataques personales.

1. Separe a las personas del problema

Comunicación: Habla sobre ti, no sobre los demás Es más efectivo poner el foco en uno mismo: “Me siento decepcionado”, que “Tú has roto su palabra”. Si se lanza una percepción sobre ellos que creen que no es cierta, no nos van a escuchar. Al hablar de uno mismo, se elude la reacción defensiva. Y por último, hablar con un propósito: No hay que hablar por hablar, que todo lo que se diga sirva a la negociación y resolver el problema.

1. Separe a las personas del problema

Prevenir para negociar: Mejor conocerse Al negociar, vamos a construir una relación de trabajo, y conocer personalmente a la otra parte antes de iniciar la negociación es de mucha ayuda. Especialmente en una negociación difícil, donde ha de construirse una base de confianza. Consejo: llega antes de la hora para poder tener una charla informal y quédate charlando cuando la negociación formal haya terminado, incluso tomar un café juntos. Se construirá futuro.

1. Separe a las personas del problema

Prevenir para negociar: Las personas no son el problema Enfréntate al problema, no a las personas: es mejor verse como dos náufragos que han de compartir recursos, no como rivales que han de competir por ellos. Se puede empezar a tratar la negociación como un proceso conjunto, y que ellos se unan al ver los intereses compartidos de solucionar el problema. Esto lo veremos a lo largo de la unidad.

2. Centrarse en los intereses, no en las posiciones

2. Centrarse en los intereses

Intereses vs posiciones Las posiciones son lo que se exige. Los intereses, lo que importa realmente. Una negociación eficaz se concentra en los intereses subyacentes para encontrar soluciones que atiendan necesidades reales y eviten conflictos innecesarios entre las partes.

2. Centrarse en los intereses

Un ejemplo: en la biblioteca

2. Centrarse en los intereses

Un ejemplo: en la biblioteca Un estudiante pide cerrar la ventana que está frente a la mesa y otro mantenerla abierta. Discuten y no se ponen de acuerdo. La bibliotecaria les pregunta, valora la información que le da cada uno y abre una ventana que está cerca pero no está justo frente a la mesa. Ha identificado los intereses: uno quería evitar corrientes y resfriarse, mientras que el otro quería tener aire fresco. Ofrece una solución alternativa, centrada en intereses, que satisface a ambos sin confrontar posiciones.

2. Centrarse en los intereses

Conciliar intereses para decidir: Las soluciones juiciosas surgen al conciliar intereses y no al enfrentar posturas. Cuando cada parte siente que su necesidad fue comprendida, es más probable que se comprometa con el acuerdo alcanzado y se mantenga la relación. Los intereses definen el problema: El conflicto real no está en las posiciones anunciadas, sino en los deseos, temores y preocupaciones que las motivan. Identificar esos elementos permite comprender mejor el problema y orientar la conversación hacia resultados más inteligentes.

2. Centrarse en los intereses

Varias posiciones para un interés: Un mismo interés puede satisfacerse mediante múltiples opciones, no solo la más evidente. Pensar alternativas amplía el espacio de negociación y ayuda a descubrir soluciones que beneficien simultáneamente a todas las personas involucradas. Detrás de posturas opuestas, suelen existir intereses comunes y otros compatibles. Pensar que la otra parte está completamente en contra es un error frecuente que bloquea soluciones constructivas y el reconocimiento de coincidencias esenciales.

2. Centrarse en los intereses

Un ejemplo: alquiler de un piso

2. Centrarse en los intereses

Un ejemplo: alquiler de un piso

El casero y el inquilino tienen intereses y posiciones diferentes. Y aunque discutan por lo principal, que es el precio del alquiler, de inicio ambos quieren estabilidad, un piso en buen estado (habitabilidad y confort para el inquilino y que la vivienda mantenga o incremente su valor) y tener buena relación, por ejemplo para que el inquilino pague y cuide el piso y el casero arregle desperfectos....

2. Centrarse en los intereses

Un ejemplo: alquiler de un piso

Descubrir esos intereses comunes permite negociar condiciones equilibradas que favorezcan tanto el valor económico como la habitabilidad y convivencia.

2. Centrarse en los intereses

¿Cómo identificar los intereses? Preguntar “¿Por qué?” Explorar qué motiva cada postura ayuda a descubrir los intereses escondidos. Preguntar con respeto permite que la otra parte reflexione sobre el propósito de su posición y muestre sus verdaderas necesidades e inquietudes. Preguntar “¿Por qué no?” Pensar qué obstáculos encuentran en nuestra propuesta ayuda a entender sus intereses contrapuestos. Este análisis revela miedos y limitaciones que debemos atender para que la solución sea aceptable y sostenible para todas las partes.

2. Centrarse en los intereses

¿Cómo identificar los intereses? Conocer a quién hay que influir Conviene clarificar quién toma la decisión y qué acción concreta queremos que adopte. A veces ni nosotros ni la otra parte hemos analizado quién decide realmente, lo que genera confusión en la negociación. Analizar consecuencias Examinar efectos a corto y largo plazo, impacto económico, político o psicológico ayuda a valorar los intereses implicados. También conviene evaluar precedentes y si la decisión respeta principios importantes para nosotros o nuestro grupo.

2. Centrarse en los intereses

El impacto en los intereses del grupo:

• ¿Cuáles serán las consecuencias a corto plazo? ¿Y a largo plazo?
• ¿Cuáles serán las consecuencias económicas? (y políticas, legales, psicológicas, etc.)
• ¿Cuál será el efecto sobre el apoyo exterior y la opinión pública?
• El precedente que sentaremos, ¿será bueno o malo?
• ¿Tomar esta decisión nos impedirá conseguir algo mejor?
• ¿Estará esta acción de acuerdo con nuestros principios? Es “correcta”?
• ¿Puedo hacerlo más tarde, si lo deseo?

2. Centrarse en los intereses

¿Cómo identificar los intereses? Múltiples intereses en cada lado Las personas no defienden un único interés, sino varios: personales, profesionales, grupales, emocionales. Comprender esa diversidad evita generalizar y facilita propuestas que atiendan las verdaderas prioridades de quienes negocian.

2. Centrarse en los intereses

¿Cómo identificar los intereses? Tendemos a pensar que el dinero es el único interés, pero no siempre es así. Los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas. Hay que reconocerlos para llegar a un acuerdo y mantenerlo:

• Seguridad
• Bienestar económico
• Sensación de estar en su ambiente natural
• Reconocimiento
• Control sobre la vida de uno

2. Centrarse en los intereses

¡Habla sobre los intereses! 1. Puede que la otra parte no los conozca. Comunícalos y basa la negociación en intereses comunes futuros, no en agravios pasados. 2. Da vida a tus intereses. Sé concreto, da detalles, establece su legitimidad e impresiona a la otra parte con su viveza. 3. Reconoce sus intereses como parte del problema. Si quieres que la otra parte escuche tus intereses, empieza por demostrar que te interesan los de ellos y que reconoce que forman parte del problema general que se intenta solucionar.

2. Centrarse en los intereses

Mira hacia adelante, no hacia atrás Si se pregunta a dos personas por qué discuten, lo habitual es que identifiquen la causa, no el propósito de la discusión. La pregunta “Por qué” tiene dos significados distintos: 1) ver la causa en el pasado, con una conducta determinada por suceso anteriores,y 2) ver el propósito en el futuro, con una conducta de libre voluntad. En vez de centrarse en preguntar a la otra parte por qué ha actuado así en el pasado, pregunta “quién debe hacer qué, mañana”

2. Centrarse en los intereses

Combinar apoyo y ataque Estamos viendo que hay que ser duro con el problema, no con las personas. Por ello, hay que emplear la energía agresiva y creativa en llegar a un acuerdo donde se alcancen los intereses con el mínimo gasto de cada parte. El éxito reside en atacar el problema sin culpar a las personas: escuchar con respeto, mostrar cortesía y aprecio por su tiempo y esfuerzo, preocuparse por sus necesidades básicas... Dejar muy claro que se apoya los intereses de las personas mientras se ataca el problema común. Ser una persona negociadora firme y abierta.

2. Centrarse en los intereses

Ser concreto, pero flexible Como último consejo para focalizarse en los intereses, es conveniente tener una mente abierta. Que no significa una mente "vacía". Pensar en más de una opción que satisfaga los propios intereses. Es lo que haremos en la siguiente sección, "Inventar opciones en beneficio mutuo".

3. Inventar opciones en beneficio mutuo

3. Inventar opciones

A menudo se negocia sólo en una dimensión, buscando el interés concreto de cada parte... ... cuando hay más posibilidades que no se contemplan.

3. Inventar opciones

Otras veces, hay que enfrentarse a lo que parece una opción más favorable a una de las dos partes. Por ejemplo, en un acuerdo de divorcio con niños, quién se queda la custodia, quién la casa… Una de las dos partes va a sentir que pierde, aunque ninguna de las dos sienta que gana.

3. Inventar opciones

Un ejemplo clásico es el de la disputa por una naranja... pocas veces se llega a un acuerdo donde no se deje sobre la mesa parte la naranja (la piel, la pulpa, la mitad de cada una…). En este video que ya hemos visto en otros cursos, se destaca la figura de la persona mediadora para confluir intereses

3. Inventar opciones

DIAGNÓSTICO Antes de empezar la negociación, solemos creer que conocemos la solución correcta (nuestro punto de vista), sin necesidad de hacer un diagnóstico y valorar diversas opciones. Creemos que todas las respuestas correctas están en una línea recta que va desde la otra parte y llega hasta nosotros. Existen 4 grandes obstáculos que impiden crear opciones diversas:

1. Juicio prematuro
2. Respuesta única
3. Pastel fijo
4. Su problema es solo suyo

3. Inventar opciones

1. Juicio prematuro Defender rígidamente una postura impide imaginar soluciones diferentes. Cuando además solo se propone inicialmente un resultado, cualquier cambio parece una derrota. Sumado a nuestro sentido crítico, que está incrementado por la presión de la negociación, y que nos va a hacer ver inconvenientes en cualquier nueva iniciativa Solemos limitar el pensar en alternativas a los juicios iniciales en la negociación, ya que nos puede sonar a un compromiso (aunque sólo sean ideas), o que hablarlo con la otra parte es dar información valiosa sobre nuestros intereses o bien que la otra parte desprecie las nuevas ideas, y todo en conjunto nos debilite en la negociación.

3. Inventar opciones

2. En busca de la respuesta única Es habitual creer que disminuir posibles opciones para cerrar la negociación es un facilitador que acerca posiciones. Si creemos que la solución es una decisión única, intentamos acotar la solución final. Pero hay que tener en cuenta que buscar una solución única desde el principio limita la negociación.

3. Inventar opciones

3. La presunción de un pastel fijo Es un obstáculo dar por supuesto una situación de suma cero: . El resultado es un pastel con las porciones limitadas y lo que se lleva uno, se lo quita al otro.

3. Inventar opciones

4. Pensar que “solucionar su problema es su problema” Preocuparse sólo por los propios intereses inmediatos y creer que mirar por los intereses de la otra parte es desleal hacia los nuestros. Esto lleva a pensar sólo en soluciones unilaterales y posturas y argumentos partidistas, lo que limita las opciones de llegar a un acuerdo satisfactorio para las dos partes.

3. Inventar opciones

RECETA Proponemos 4 acciones para estimular la creación de opciones: 3.1 Separar, inventar y decidir3.2 Ensanchar las opciones3.3 Inventar opciones en beneficio mutuo3.4 Facilitar la decisión de la otra parte

3. Inventar opciones

3.1 Separar, inventar y decidir Si intentamos evaluar ideas al mismo tiempo que las generamos, bloqueamos la creatividad. Primero conviene producir alternativas sin juzgarlas, para luego examinarlas con criterios objetivos. Esta separación impulsa la innovación negociadora y reduce discusiones improductivas. Propuesta: sesión de BRAINSTORMING con colegas y/o amistades

3. Inventar opciones

BrainstormingLa regla básica clave es posponer la crítica de ideas y la decisión. Al no contar con la otra parte, no hay riesgo de revelar información o dar ideas que sean un compromiso o que luego nos puedan perjudicar.

3. Inventar opciones

Brainstorming: Antes de la sesión

1. Define tu propósito. ¿Qué quieres llevarte al finalizar?
2. Pocos participantes: de 5 a 8. Un grupo amplio para que haya un intercambio dinámico, pero pequeño para que anime a la participación y la libre invención.
3. Cambia el entorno. Diferente lugar y horario de reuniones habituales, para hacer patente que no es rutinario.
4. Atmósfera informal. Que los participantes se relajen
5. Elige un moderador: para llevar el hilo de la reunion, asegurarse de que todos participen y estimular la discusión haciendo preguntas.

3. Inventar opciones

Brainstorming: Durante la sesión

1. Sitúa a los participantes en círculo, uno al lado del otro, frente al problema. Lo físico refuerza lo psicológico.
2. Presentación de participantes
3. Aclara las reglas básicas, incluyendo la de no criticar. Anima a que se propongan ideas disparatadas y creativas
4. Lluvia de ideas. Anota una larga lista de ideas, enfocadas desde todos los ángulos posibles.
5. Registra las ideas a la vista de todos. Da sensación de éxito colectivo, refuerza la regla de la no crítica, reduce la tendencia a repetirse y genera y estimula otras ideas.

3. Inventar opciones

Brainstorming: Finalizando la sesión

1. Destaca las ideas más prometedoras. Sin descartar aún, sí se señala las que necesitan más desarrollo y tienen mejor pinta
2. Inventa mejoras para esas ideas destacadas. Hazlas más realistas y atractivas, siempre con críticas constructivas y positivas.
3. Evalúa y prioriza: Antes de terminar la sesión, establece un momento determinado para evaluar las ideas y decidir.

3. Inventar opciones

Para ir más allá: Piensa en hacer una sesión de brainstorming con la otra parte.

1. Ventajas: Se tiene en cuenta los intereses de todos los involucrados y crea un clima de solución conjunta.
2. Peligro: revelar información confidencial o que se asuman compromisos de lo que sólo son ideas.

Hay que dejar muy claras las reglas, que esto no es la negociación, y presentar las opciones con alternativas y como hipótesis.

3. Inventar opciones

Discutir opciones es algo radicalmente diferente de la toma de posiciones. Separar el acto de desarrollar ideas del acto de decidir sobre ellas es muy útil en cualquier negociación.

3. Inventar opciones

3.2 Ensanchar las opciones No estamos buscando la solución exacta, la aguja en el pajar: estamos creando un espacio para negociar de forma eficiente. Y la clave para tomar decisiones sensatas y prudentes es seleccionar entre muchas y variadas opciones. Podemos multiplicarlas viajando entre lo concreto y lo general de forma continua. Para ello tenemos la figura del círculo.

3. Inventar opciones

3.2 Ensanchar las opciones La figura del círculo incluye los cuatro tipos de pensamiento para inventar opciones:

1. Pensar en un problema en particular
2. Análisis descriptivo: diagnóstico de situación, clasificación de problemas por categorías y búsqueda de causas
3. Búsqueda de soluciones a los problemas según la teoría
4. Sugerencias de actuación concretas y factibles

En la “Tabla del círculo”, a partir de un problema, se busca una teoría que lo solucione y a partir de esa teoría, se generan nuevas opciones.

3. Inventar opciones

3. Inventar opciones

Recomendaciones: a) Examínalo a través de ojos expertos: Diferentes profesiones y disciplinas aportan diferentes opciones. Por ejemplo, en el caso de divorcio con custodia de hijos: serán diferentes las miradas de abogados, psiquiatra, educador, periodistas o trabajo social. b) Propón acuerdos de distintas intensidades. Si no es posible un acuerdo total, se pueden buscar versiones “débiles”, con otra intensidad: provisionales, parciales, eventuales, no vinculantes, secundarios… Si no es posible pactar la compensación económica y bloquea todo el acuerdo, se negocia un acuerdo parcial de régimen de visitas. O viceversa. Y se avanza.

3. Inventar opciones

Recomendaciones: c) Cambia el alcance o ámbito del acuerdo propuesto. Fragmenta el acuerdo y llegue a pequeños acuerdos parciales sin un compromiso global: por tiempo limitado, sólo en un ámbito (geográfico, laboral, etc.). Por otro lado, se puede tantear la ampliación del acuerdo para hacerlo más atractivo.

3. Inventar opciones

3.3 Inventa opciones en beneficio mutuo a) Identifica los intereses compartidos. Están latentes en todas las negociaciones. Pregúntate:

• ¿Tenemos un interés común en conservar nuestra relación?
• ¿Qué oportunidades de cooperación y beneficio mutuo tenemos?
• ¿Cuál sería el coste si las negociaciones se rompieran?
• ¿Existen unos principios comunes, como un precio justo, que podemos respetar?

3. Inventar opciones

3.3 Inventa opciones en beneficio mutuo b) Los intereses compartidos son oportunidades que hay que aprovechar. Explicita el interés común y formúlalo como un objetivo común. c) Recalca intereses comunes para que la negociación sea más amable.

3. Inventar opciones

Pregunta por sus preferencias Inventa y genera opciones y preséntalas como alternativas. Que opinen, que se posicionen y digan cuáles prefieren. Puede ser una forma de avanzar en una negociación bloqueada....

3. Inventar opciones

3.4 Facilitar la decisión de la otra parte Necesitamos buscar opciones atractivas para la otra parte, o las que menos esfuerzo le suponga. Esto requiere un ejercicio de empatía.

3. Inventar opciones

¿Qué decisión?El objetivo es proporcionar a la otra parte una respuesta, no un problema: una decisión blanda, no una dura. Hay que preparar, desde el inicio, borradores de acuerdo para vislumbrar las opciones y ayudar a pensar claramente. Hay que redactar múltiples versiones, empezando por la más sencilla. ¿Qué términos son los que la otra parte firmaría? ¿Y yo? ¿Con cuáles estaría cómodo?

3. Inventar opciones

Legitimar Hemos de intentar buscar formas de legitimar las decisiones: nuestra contraparte en la negociación aceptará algo si parece correcto en términos de justicia, legalidad y honorabilidad. Una buena idea siempre es buscar precedentes para estimular la elección, decisiones o declaraciones en situaciones similares que la otra parte haya hecho ya, porque querrán ser coherentes. Esto lo veremos en la siguiente sección: Insistir en utilizar criterios objetivos

3. Inventar opciones

Allanar el terrenoLas ofertas empáticas son más eficaces que las amenazas. Hay que hacer ver lo positivo de aceptar nuestra propuesta en vez de lo negativo. Hemos de buscar la forma de favorecer su decisión y el acuerdo, especialmente pensando en la imagen que ellos querrán proyectar:

• ¿Cómo hacer que sus ofertas sean más creíbles?
• ¿Qué cosas concretas podrían gustarle a sus públicos y grupos de interés?
• ¿Les gustaría que digmos que la propuesta final es suya?
• ¿Les gustaría anunciarlo?
• ¿Qué puede ser atractivo para ellos con un coste bajo para nosotros?
• Considere cómo se criticaría a la otra parte si aceptan el acuerdo propuesto

3. Inventar opciones

Allanar el terrenoEs necesario considerar cómo se criticaría a la otra parte si aceptan el acuerdo propuesto y qué inconvenientes que les supone. Nuestro objetivo es redacta una propuesta final que sea suficiente, realista y operativa, a la que sólo se pueda decir “sí”. Que les sea fácil tomar la decisión.

4. Insistir en utilizar criterios objetivos

4. Utilizar criterios objetivos

En una negociación, basarse en la voluntad o la presión suele resultar caro y conflictivo. Para lograr acuerdos más justos y sostenibles, es necesario apoyarse en criterios objetivos, independientes de los intereses o deseos de cualquiera de las partes involucradas.

4. Utilizar criterios objetivos

Evitar imponer la voluntad Cuando las decisiones se toman según quién presiona más, se dañan las relaciones y se desgasta la negociación. La fuerza o la amenaza generan costes altos y resultados inestables, pues una de las partes termina sintiéndose derrotada o injustamente tratada.

4. Utilizar criterios objetivos

Qué son los criterios objetivos Son estándares imparciales y verificables, ajenos a los intereses personales. Pueden basarse en datos, normativas, eficiencia, precedentes o criterios científicos. Su función es guiar la negociación hacia acuerdos razonables y aceptables para todas las personas implicadas.

4. Utilizar criterios objetivos

Procedimientos justos Se trata de intentar usar normas justas para las dos partes. Por ejemplo: para que dos niños se repartan un pastel, una buena medida es que uno corta y el otro elige. Una variación a este ejemplo es decidir un acuerdo entre dos partes sin asignar a qué parte corresponde cada solución. Es un incentivo para que las dos partes cuiden que cualquiera de las dos opciones es beneficiosa en caso de que vaya a tocarles. Opciones: turnarse, echarlo a suertes, dejar que decida otra persona. Una solución común es usar un mediador o un árbitro que proporcione una solución autorizada y vinculante.

4. Utilizar criterios objetivos

Negociar con criterios objetivos Hay tres puntos básicos para centrarse en los criterios objetivos de forma firme pero flexible:

1. Formular cada tema como una búsqueda conjunta de criterios objetivos
2. Razonar y abrirse al razonamiento
3. No ceder nunca a la presión

4. Utilizar criterios objetivos

Formular cada tema como una búsqueda conjunta de criterios objetivos Hacer nuestra propuesta y luego invitar a la otra parte a que presente sus sugerencias. Ante sus propuestas, preguntar: “¿Cuál es tu teoría? ¿Cómo has llegado a esa conclusión, a esa cifra?” Tratar el problema como si la otra parte también hubiera llegado a un precio justo basándose en criterios objetivos. Cada norma que presente la otra parte es una palanca para nuestra negociación: si basamos nuestra oferta en sus criterios objetivos, estaremos más legitimados.

4. Utilizar criterios objetivos

Razonar y abrirse al razonamiento A menudo se defienden las posiciones como "una cuestión de principios” y las negociaciones se cierran. Pero esto no es la negociación por principios de la que estamos hablando. En nuestro caso, hemos de comportarnos como un juez (aunque seamos parte) analizando objetivamente también los criterios del otro lado. Si cada parte presenta una norma distinta, hay que buscar los puntos en común, o bien ver qué normas han aplicado en el pasado o cuáles se están aplicando en el mismo contexto o más ampliamente.

4. Utilizar criterios objetivos

Razonar y abrirse al razonamiento En caso de bloqueo, se puede utilizar también un mediador, presentándole todos los criterios (sin especificar de qué parte es cada uno), y que decida cuáles le parecen más objetivos. Este método es persuasivo porque combina franqueza con el razonamiento insistente sobre una solución basada en criterios objetivos.

4. Utilizar criterios objetivos

No ceder nunca a la presión. Sólo ante los principios La presión puede adoptar muchas formas: soborno, amenaza, manipulación o un claro rechazo a hacer ninguna concesión. En todos esos casos, la respuesta basada en principios es la misma: invitar a manifestar su razonamiento, sugerir criterios objetivos y rechazar ninguna concesión si no se apoya en esas bases. Se tiene la fuerza de la legitimidad y el poder de persuasión que proporciona seguir abierto a la razón. Será más fácil por nuestra parte resistir a una concesión arbitraria que para ellos resistirse a presentar criterios objetivos. Negarse a ceder es más difícil si también se niega a presentar razones lógicas y sólidas.

4. Utilizar criterios objetivos

No ceda nunca a la presión. Sólo ante los principios Es una forma de pasar del regateo posicional a la búsqueda de criterios objetivos, una estrategia de hacer progresar los intereses de las dos partes. No ceder ante la presión basado en la búsqueda de criterios objetivos permite mejor mantenerse y hacer lo correcto. Si la otra parte no presenta nada, se acaba la negociación, ya que su postura es estática. Depende de uno si quiere aceptar, valorar lo que podría ganar aceptando esa posición injustificada, en lugar de acudir a una mejor alternativa. Y valorar lo que supone para la reputación de una persona negociadora que se basa en principios.

Personas, intereses y posiciones....

Vídeo

Un ejemplo de película: Doce hombres sin piedad (1957)

Personas, intereses y posiciones....

Ejercicio de análisis: Vamos a finalizar esta unidad con la película con la que la empezamos. Sin hacer un spoiler completo, y a partir de la escena inicial que vimos, en este nuevo fragmento vemos un giro en la "negociación" de este jurado. Esta película, que animamos a ver de nuevo o de descubrir es un ejemplo clásico de debate que muestra:

• Distintos estilos: evitación, competencia, colaboración...
• Gestión emocional (empatía, escucha activa, asertividad)
• Alcanzar acuerdos parciales para mantener viva la negociación
• Búsqueda de opciones y de insistir en criterios objetivos para llegar a una resolución justa.

Hasta aquí la presentación de la Unidad 3 Desarrollo de la negociación, a continuación te animamos a realizar los ejercicios propuestos y el test de conocimientos de la unidad, que recuerda estos contenidos.