Liderazgo en el sector salud

Liderazgo

en el sector de la salud

Modelos Tradicionales

Modelos contemporáneos

Los modelos tradicionales de liderazgo (1947–1985) surgieron en el contexto de la industrialización y la consolidación de las organizaciones modernas. Estos enfoques buscaban identificar estilos, rasgos y conductas que explicaran la eficacia del liderazgo, y se centraron principalmente en la figura individual del líder como fuente de influencia.

Los modelos contemporáneos de liderazgo, desarrollados desde finales del siglo XX hasta la actualidad, reflejan un cambio de paradigma. Se enfocan en el liderazgo como un proceso colectivo, relacional y compartido, más que en un rol jerárquico o individual.

Modelos Tradicionales de Liderazgo

Estructura de inicio y de consideración

Leader-Member Exchange

Modelo de Vroom-Yetton

Liderazgo Situacional

Rejilla Gerencial

1973

1975

1969

1953

1964

1952

1960

1967

1970

1974

Liderazgo Centrado en el empleo y en el empleado

Teorías de dirección X y Y​

Modelo de Contingencias

Liderazgo de Servicio

Path-Goal Theory of Leadership

Modelos Contemporáneos de Liderazgo

1978

Liderazgo Transaccional y Transformacional

Theory X/Y in the Health Care Setting​: Employee Perceptions, Attitudes, and Behaviors (Prottas & Rogers, 2018)​

Esta investigación empírica examinó las relaciones entre:​

• La percepción de los empleados de salud sobre las orientaciones de sus gerentes según
• Teoría Y y Teoría X.​
• La seguridad psicológica, el comportamiento de ciudadanía organizacional y la calidad del
• servicio en su unidad de trabajo.​

• Se utilizaron datos de encuestas de más de 3,500 empleados de un gran sistema de salud en Estados Unidos

Resultados clave:​

• La conceptualización de McGregor funciona mejor considerándola como dos constructos separados (Teoría X y Teoría Y) en lugar de un único constructo unidimensional.​

• Las tres variables dependientes (seguridad psicológica, comportamiento de ciudadanía
• organizacional y calidad del servicio) se relacionaron positivamente con la Teoría Y y negativamente con la Teoría X, con efectos más fuertes de la Teoría Y.​
• La seguridad psicológica mediaba parcialmente la relación entre la Teoría Y y las variables dependientes.

Prottas, D. J., & Nummelin, M. R. (2018). Theory X/Y in the health care setting: Employee perceptions, attitudes, and behaviors. The health care manager, 37(2), 109-117.

Assessing Leadership Styles in Patient Advocacy Associations: An Exploratory Study (Morandi, & Cicchetti, 2024)​

• Utilizando la rejilla gerencial de Mouton y Blake, se exploraron los estilos de liderazgo adoptados por una muestra de líderes de asociaciones de defensa de los pacientes.

• La mayoría de los 94 líderes encuestados podrían clasificarse como líderes de estilo de equipo.​
• Sus respuestas al cuestionario indicaron que fomentaban el trabajo en equipo en sus organizaciones y realizaban grandes esfuerzos por fortalecer el compromiso de los empleados y voluntarios, así como su sentido de contribución a la organización, tanto a nivel individual como como parte de un equipo.

Morandi, F., & Cicchetti, A. (2024). Assessing leadership styles in patient advocacy associations: an exploratory study. Public Organization Review, 24(1), 183-199.

Situational leadership theory in nursing management: a scoping review (Wang et al, 2024)

Revisión de literatura (publicaciones hasta septiembre de 2024), que busca ofrecer una visión general de cómo se aplica la teoría del liderazgo situacional en la gerencia en enfermería.Resultados principales:

• Se analizaron 19 estudios: 5 transversales, 13 cuasiexperimentales y 1 mixto.​

• La teoría se usa ampliamente en gestión y desarrollo del liderazgo de enfermeras, promoviendo su madurez profesional.​

• Sin embargo, muchos estudios muestran baja transparencia y falta de adherencia a guías de reporte.​

• Los instrumentos de medición requieren mayor validación.​

Conclusiones:​

• El liderazgo situacional es centrado en los seguidores, permitiendo adaptar el estilo de liderazgo según el nivel de madurez del personal.​

• Favorece la eficacia organizacional, la satisfacción y el crecimiento del personal.​

• Se necesita más investigación para estandarizar protocolos de intervención y mejorar la calidad de los reportes.​

Wang, X., Liu, Y., Peng, Z., Li, B., Liang, Q., Liao, S., & Liu, M. (2024). Situational leadership theory in nursing management: a scoping review. BMC nursing, 23(1), 930.

Leadership Models in Health Care: A Case for Servant Leadership (Trastek et al.,2014)​

• Para generar cambio, los profesionales de la salud deben aprender a liderar de manera efectiva a los pacientes, a quienes forman parte de las organizaciones de salud y a otros actores involucrados. ​

• Este artículo presenta el liderazgo de servicio como el mejor modelo para las organizaciones de salud, ya que se centra en la fortaleza del equipo, en el desarrollo de la confianza y en atender las necesidades de los pacientes.​

• Como líderes serviciales, los profesionales de la salud pueden estar mejor preparados para impulsar cambios tanto en la organización como en la relación proveedor-paciente, con el fin de mejorar el valor de la atención brindada a los pacientes.​

Trastek, V. F., Hamilton, N. W., & Niles, E. E. (2014, March). Leadership models in health care—a case for servant leadership. In Mayo Clinic Proceedings (Vol. 89, No. 3, pp. 374-381). Elsevier.

Leadership Models in Health Care: A Case for Servant Leadership (Trastek et al.,2014)​

• Para generar cambio, los profesionales de la salud deben aprender a liderar de manera efectiva a los pacientes, a quienes forman parte de las organizaciones de salud y a otros actores involucrados. ​

• Este artículo presenta el liderazgo de servicio como el mejor modelo para las organizaciones de salud, ya que se centra en la fortaleza del equipo, en el desarrollo de la confianza y en atender las necesidades de los pacientes.​

• Como líderes serviciales, los profesionales de la salud pueden estar mejor preparados para impulsar cambios tanto en la organización como en la relación proveedor-paciente, con el fin de mejorar el valor de la atención brindada a los pacientes.​

Trastek, V. F., Hamilton, N. W., & Niles, E. E. (2014, March). Leadership models in health care—a case for servant leadership. In Mayo Clinic Proceedings (Vol. 89, No. 3, pp. 374-381). Elsevier.

Servant Leadership in the Healthcare Literature: A Systematic Review (Demeke et al., 2024)​

• El liderazgo servicio ha recibido cada vez más atención por parte de académicos y profesionales como un modelo de liderazgo viable, capaz de generar cambios positivos en el sistema de salud, que es cada vez más complejo.​

• Una síntesis sistemática de 55 estudios conceptuales y empíricos específicos del ámbito de la salud demostró que el liderazgo servicial desempeña un papel crucial en el desarrollo de un personal comprometido, que contribuye al logro de la excelencia en el desempeño dentro del sector sanitario.​

• Los hallazgos también revelaron que el liderazgo servicial tiene una relación positiva con una variedad de outcomes individuales y organizacionales valiosos en el ámbito de la salud. ​

• Además, los resultados positivos observados en los seguidores y en las organizaciones evidencian que el liderazgo de servicio es particularmente prometedor en el ámbito de la salud, donde la adhesión a los códigos morales de conducta es esencial para brindar servicios profesionales de atención sanitaria.

Demeke, G. W., van Engen, M. L., & Markos, S. (2024). Servant leadership in the healthcare literature: A systematic review. Journal of healthcare leadership, 1-14.

The effect of leadership style on the employees’ job motivation in health care centers in Shiraz (Gooraki et al., 2013)

• Este estudio tuvo como objetivo determinar el impacto de los estilos de liderazgo de los gerentes en la motivación laboral de los empleados, basado en el modelo de Vroom-Yetton. ​

• Fue de tipo descriptivo-analítico, y el entorno de la investigación incluyó a los directivos de los centros de atención sanitaria en Shiraz, Irán.​

Resultados

• Dado que la mayoría de los gerentes presentan un estilo de liderazgo consultivo y cooperativo, esto puede favorecer la satisfacción de las necesidades motivacionales tanto de tipo provocativo como de mantenimiento de los empleados en los centros de salud.​

• Sin embargo, no se encontró una relación significativa entre el estilo de liderazgo de los directivos y la motivación laboral de los empleados.

Gooraki, E., Noroozi, H., Marhamati, S., & Behzadi, F. (2013). The effect of leadership style on the employees’ job motivation in health care centers in Shiraz. Journal of Advances in Medical Education & Professionalism, 1(2), 59-63.

An Exploration of the Path-Goal Theory of Leadership in a Health Care Environment (Szilagyi & Sims Jr, 1974)

• Se estudiaron las relaciones entre el comportamiento del líder y la satisfacción y desempeño de los subordinados en distintos niveles de habilidad ocupacional dentro de un hospital. ​

Resultados

• Los resultados respaldaron las proposiciones del del path-goal theory en cuanto a la relación entre la estructura de iniciación del líder y la satisfacción del empleado

• Sin embargo, los resultados no respaldaron la relación entre la estructura de iniciación del líder y el desempeño del subordinado.

Szilagyi, A. D., & Sims Jr, H. P. (1974). An exploration of the path-goal theory of leadership in a health care environment. Academy of Management Journal, 17(4), 622-634.

Leader-Member Exchange (LMX) and Psychosocial Factors at Work Among Healthcare Professionals (Hanse et al., 2014)

• El estudio tuvo como objetivo examinar las asociaciones entre el intercambio líder–miembro (LMX) y los factores psicosociales en el trabajo.​

Resultados​

• Se encontraron correlaciones significativas entre los ítems de LMX y la mayoría de los dominios y dimensiones psicosociales.​

• Las correlaciones más fuertes se dieron entre el ítem LMX afecto y los factores recompensas/reconocimiento, claridad del rol y previsibilidad, así como entre el ítem LMX lealtad y recompensas/reconocimiento.​

• En resumen, un LMX de alta calidad se asoció con buenas condiciones psicosociales de trabajo percibidas por los empleados.​

• Los resultados sugieren formas en que gerentes y empleados pueden fortalecer sus relaciones, lo cual podría conducir a sistemas de salud más sostenibles.

Hanse, J. J., Harlin, U., Jarebrant, C., Ulin, K., & Winkel, J. (2014). Leader-member exchange (LMX) and psychosocial factors at work among healthcare professionals. Journal of Nursing & Care, 3(5), 1000193.

The effect of leader–member exchange on turnover intention in healthcare employees (Saygili & Yorgancioglu Tarcan, 2025) ***

• Este estudio tuvo como objetivo evaluar los efectos del intercambio líder– miembro percibido y las condiciones laborales sobre la intención de rotación entre los empleados del sector sanitario.​

• La población del estudio estuvo compuesta por empleados del sector sanitario que trabajaban en un hospital de una facultad de medicina en Turquía.​

Resultados​

• Los hallazgos mostraron que los participantes tenían una percepción de nivel medio del intercambio líder–miembro (LMX) y una intención de rotación de nivel medio.​

• El análisis reveló que las subdimensiones de LMX “afecto y respeto profesional” tenían un efecto negativo estadísticamente significativo sobre los puntajes de intención de rotación.​

Saygili M, Hikmet N, Yorgancioglu Tarcan G (2025;), "The effect of leader–member exchange on turnover intention in healthcare employees". J Health Organ Manag, Vol. ahead-of-print No. ahead-of-print. https://doi.org/10.1108/JHOM-09-2024-0394

Transformational Leadership and Healthcare (Gabel, 2013)​

• Este documento analiza el liderazgo transformacional en el ámbito de la salud, enfatizando sus principios, el respaldo empírico y los posibles beneficios para la educación médica y la práctica clínica.​

Conclusiones

• El liderazgo transformacional puede aumentar la satisfacción laboral, reducir la rotación del personal y mejorar los resultados en la atención a los pacientes. ​

• Fomenta que los profesionales de la salud desarrollen una visión y un propósito claros, alineando sus acciones con valores médicos fundamentales como la beneficencia, el respeto por la autonomía y el aprendizaje continuo. ​

• Este enfoque cuenta con respaldo empírico, mostrando efectos positivos en el empoderamiento del personal y la reducción del agotamiento laboral.​

• La formación adicional en liderazgo transformacional para los profesionales de la salud es esencial para fomentar un entorno sanitario principiado, orientado a las relaciones y transformador.

Gabel, S. (2013). Transformational leadership and healthcare. Medical Science Educator, 23(1), 55-60.

​Leadership in Academic Health Centers: Transactional and Transformational Leadership (Smith, 2015)

• El liderazgo es un componente esencial para el éxito de los centros académicos de ciencias de la salud (AHCs) dentro del cambiante entorno sanitario estadounidense.​

• La adquisición y el desarrollo del talento en liderazgo dentro de los AHCs aún son inmaduros. Será necesario evolucionar los enfoques de liderazgo para optimizar resultados organizacionales.​

• Los AHCs han utilizado enfoques transaccionales de manera tradicional. Sin embargo, este estilo de liderazgo tiene capacidad limitada para abordar las situaciones complejas que enfrentan actualmente los líderes de la medicina académica y que continuarán enfrentando en el futuro. ​
• Para cerrar esta brecha de liderazgo, el enfoque transaccional puede mejorarse mediante laincorporación del enfoque transformacional​

• Se sugiere que migrar hacia un liderazgo transformacional representa una oportunidad de mejora del desempeño para los líderes de AHC.​

• Se describe cómo los enfoques transaccional y transformacional pueden complementarse, y cómo acceder al enfoque transformacional.

Smith, P. O. (2015). Leadership in academic health centers: Transactional and transformational leadership. Journal of Clinical Psychology in Medical Settings, 22(4), 228-231.

Leadership in healthcare (Kumar &​ Khiljee, 2016)

• Dentro de las organizaciones de salud, existe una estructura de poder invertida, en la que quienes están en la parte inferior tienen mayor poder de toma de decisiones que aquellos que, nominalmente, están en la cima.​

• Los líderes transformacionales pueden considerarse verdaderos agentes de cambio, ya que anteponen las necesidades y el bienestar de su personal de salud por encima de sí mismos.​

• El Medical Leadership Competency Framework es una herramienta ampliamente reconocida que resalta y promueve el desarrollo de competencias en los médicos, permitiéndoles liderar de manera más eficaz.​

• El modelo más reciente Healthcare Leadership Model ha sido diseñado para permitir que los trabajadores de la salud de todos los perfiles se conviertan en mejores líderes y se compone de nueve dimensiones: Liderar con cuidado, Compartir la visión, Involucrar al equipo, Influir para obtener resultados, Evaluar la información, Inspirar un propósito compartido, Conectar nuestro servicio, Desarrollar la capacidad y Rendir cuentas.​

Kumar, R. D., & Khiljee, N. (2016). Leadership in healthcare. Anaesthesia & Intensive Care Medicine, 17(1), 63-65.

Exploring the benefits and limitations of transactional leadership in healthcare (Richards, 2020)

• En enfermería y atención sanitaria, una crítica al enfoque transaccional es que puede conducir a una atención al paciente no holística, como resultado de un enfoque excesivo en la realización de tareas.​

• El liderazgo transaccional sigue siendo útil como enfoque para alcanzar objetivos a corto plazo y completar tareas, pero debería combinarse con otros estilos de liderazgo para maximizar su efectividad en entornos de salud.​

Richards, A. (2020). Exploring the benefits and limitations of transactional leadership in healthcare. Nursing Standard, 35(12), 46-50.

Transformational Leadership in Health Care Today (Robbins & Davidhizar, 2020)

• Las organizaciones de salud deben considerar que el liderazgo transformacional es crucial para mantener y retener al personal de enfermería y para lograr la satisfacción general de los pacientes.​

• Entre los numerosos desafíos que surgen de la actual escasez de personal de enfermería se encuentra la expectativa de que una enfermera que se desempeña bien en el cuidado directo del paciente,también lo hará en la grencia y gestión de personal ​

• Sin una formación formal, esto puede generar consecuencias graves en la organización de salud.​

• Los administradores de alto nivel deben considerar la capacitación especializada para sus gerentes de enfermería.

Robbins, B., & Davidhizar, R. (2020). Transformational leadership in health care today. The Health Care Manager, 39(3), 117-121.

The Effect of Transformational and Transactional Leadership Styles on Organizational Readiness for Change Among Health Professionals (Mekonnen & Bayissa, 2023)

• El estudio reveló que cuando el personal administrativo muestra comportamientos de liderazgo transformacional y/o transaccional, aumenta la disposición al cambio organizacional (compromiso y eficacia) entre los profesionales de la salud.​

• Sin embargo, el liderazgo transformacional parece tener una contribución más significativa (β = 0,39) que el liderazgo transaccional (β = 0,15) para predecir la disposición organizacional al cambio.​

Referencia ABC

Transformational Leadership—Quality Achievements and Benefits for the Healthcare Organizations: A Scoping Review (Tsapnidou et al., 2024)

• El liderazgo efectivo en enfermería es fundamental para la sostenibilidad de las organizaciones de salud, ya que los líderes de enfermería influyen en numerosos aspectos organizacionales, incluyendo la retención del personal, la calidad de la atención, la gestión de los recursos y el desarrollo profesional.​

Resultados​

• El análisis de los estudios llevó a la formulación de dos categorías temáticas: (a) liderazgo transformacional y recursos humanos y (b) liderazgo transformacional y prestación de servicios de salud.​

• Los resultados indicaron que el liderazgo transformacional en enfermería puede beneficiar a las organizaciones de salud en términos de gestión eficaz de los recursos, alta calidad de atención y sostenibilidad. ​

• Mediante un apoyo y capacitación continuos, los líderes transformacionales en enfermería pueden garantizar la satisfacción y compromiso del personal, la satisfacción de los pacientes, los mejores resultados terapéuticos y altos niveles de logro organizacional.

Tsapnidou, E., Kelesi, M., Rovithis, M., Katharakis, G., Gerogianni, G., Dafogianni, C., ... & Stavropoulou, A. (2024). Transformational Leadership—Quality Achievements and Benefits for the Healthcare Organizations: A Scoping Review. Hospitals, 1(1), 87-103.

​​Teorías de dirección X y Y

McGregor (1960)

Las creencias del líder sobre sus empleados afectan su estilo de gestión Teoría X

• Visión tradicional y pesimista del trabajador.
• Supone que las personas evitan el trabajo y lo hacen solo por necesidad económica.

• Se cree que los empleados carecen de ambición y prefieren ser dirigidos, buscando seguridad por encima de todo.

• Para lograr resultados, los líderes deben controlar, supervisar estrictamente y usar castigos o recompensas.

Teoría Y

• Visión moderna y optimista del trabajador.

• El trabajo es algo natural y puede ser fuente de satisfacción y desarrollo personal.

• Los empleados pueden automotivarse y asumir responsabilidades si se les da la oportunidad.

• Las personas tienen creatividad, imaginación y capacidad para resolver problemas.

• La motivación surge de factores intrínsecos (reconocimiento, logro, crecimiento).

Liderazgo centrado en el empleo y en el empleado

Likert (1952)

Liderazgo centrado en el empleo

• Enfatiza los aspectos técnicos o laborales del trabajo. ​
• Se concentra en llevar a cabo la tarea y aplica una supervisión cercana para que los subalternos hagan sus labores de acuerdo a instrucciones​

Liderazgo centrado en el empleado:

• Hace énfasis en las relaciones interpersonales. ​
• Cree en la delegación de la toma de decisiones y ayuda a sus seguidores en la satisfacción de sus necesidades, todo ello mediante la creación de un entorno laboral de apoyo.​

Estructura de inicio y de consideración​

Fleishman (1953)

• Estructura de inicio
• Conducta en la cual el líder organiza y define las relaciones en el grupo mediante modelos y canales definidos de comunicación, explicando claramente las tareas a realizar.​
• Consideración
• Involucra una conducta que indica amistad, respeto, calidez, confianza mutua y armonía entre el líder y su equipo. El líder se preocupa por apoyar a los seguidores en un grupo​

Modelo de contingencias

Fiedler (1967)

• Propone que no existe un único estilo de liderazgo eficaz en todas las situaciones.
• La efectividad depende del ajuste entre el estilo del líder y las condiciones situacionales.​

• Estilo de liderazgo: es fijo y se mide con la escala LPC (Least Preferred Coworker)
• LPC bajo: líder orientado a la tarea.​
• LPC alto: líder orientado a las relaciones.​
• Favorabilidad situacional depende de tres factores:​
• Relaciones líder-miembro.​
• Estructura de la tarea.​
• Poder del líder.​

Imágen tomada de: Ivancevich, J.; Konopaske, R. y Matteson, M. (2006): Comportamiento organizacional. McGraw Hill. México.

• Los líderes orientados a la tarea funcionan mejor en situaciones muy favorables o muy desfavorables.

• Los líderes orientados a las relaciones son más eficaces en contextos moderadamente favorables o desfavorables.​

Liderazgo de Servicio

​Greenleaf (1970)

Este enfoque se centra en servir primero, empoderar y desarrollar a los demás, priorizando el bienestar de las personas y la comunidad.

• Su propósito es formar líderes que inspiren crecimiento personal, compromiso y desarrollo colectivo.

Principios clave:

• Empoderamiento: fomenta la autonomía, la proactividad y la confianza en las capacidades de los demás. El líder ayuda a las personas a descubrir y potenciar su propio talento.

• Humildad: reconoce que siempre hay algo que aprender de los demás. El líder servidor escucha activamente, valora las contribuciones del equipo y pone los intereses colectivos por encima de los propios.

• Autenticidad: implica coherencia entre valores, pensamientos y acciones. El líder actúa con integridad, honestidad y cercanía, generando confianza y credibilidad.

• Aceptación interpersonal: promueve la empatía, comprensión y compasión, incluso frente a los errores o conflictos. Busca comprender antes que juzgar.

• Dirección: guía con claridad, propósito y apoyo constante. El líder diseña el trabajo de acuerdo con las fortalezas, habilidades y necesidades individuales, ofreciendo orientación accesible.

• Cuidado: sirve con responsabilidad, lealtad y sentido de comunidad. El líder se preocupa genuinamente por el bienestar y el desarrollo de los demás, actuando como un modelo ético y humano..​

Rejilla gerencial​

Blake y Mouton (1964)

• Esta propuesta se fundamenta en la idea deque existe un estilo óptimo de liderazgo. ​
• Se representa en una matriz, en la cual el eje vertical representa el interés por la gente y el eje horizontal representa el interés por la producción. ​
• Cada eje tiene nueve posiciones, donde 1 es el nivel más bajo y 9 el más alto. ​
• Esta rejilla no muestra necesariamente el líder tal cual es, sino como es percibido por sus seguidores y por sí mismo.​

Modelo de Vroom-Yetton

Vroom & Yetton (1973)

Los líderes adaptan su estilo según la situación y la naturaleza del problema.​El enfoque central está en el problema y el contexto en que ocurre, no en el líder en sí.​Estilos de liderazgo según el grado de participación del grupo:​

• Autocrático I (AI): líder toma la decisión usando información disponible personalmente.​
• Autocrático II (AII): líder obtiene información de los subordinados, pero decide solo.​
• Consultivo I (CI): líder consulta individualmente a los subordinados antes de decidir.​
• Consultivo II (CII): líder consulta al grupo, recopila opiniones y decide.​
• De grupo I (GII): decisión tomada por el grupo con el líder participando activamente.​
• Directivo I: líder guía la solución con instrucciones claras (más cercano a AI).​

Elegir el estilo de liderazgo más eficaz depende del tipo de problema, urgencia, nivel de información y la importancia de la aceptación del grupo.

Path-Goal Theory of Leadership

House & Mitchell (1974)

Los líderes eficaces facilitan el camino para que los seguidores logren sus metas, haciendo el trayecto más fácil y reduciendo obstáculos y riesgos.​ Se enfoca en que los empleados entiendan qué hacer (objetivos) y cómo hacerlo (trayecto).​ Factores contingentes que afectan la percepción trayecto-meta​:

• Factores ambientales:​
• Estructura de la tarea (claridad y definición).​
• Formalización del sistema de autoridad.​
• Satisfacción de necesidades de reconocimiento en el grupo de trabajo.​
• Factores del seguidor:​
• Locus de control (interno vs. externo).​
• Capacidad personal percibida y experiencia.​
• Motivación individual y expectativa de éxito.​

Liderazgo Situacional

​Hersey & Blanchard (1969)

• No existe un único estilo de liderazgo eficaz en todas las circunstancias, ya que la efectividad depende de la interacción entre el líder, los subordinados y las condiciones del entorno. ​
• Las conductas del líder se clasifican identificando:​
• El comportamiento de tarea: grado en que el líder fija las asignaciones de los seguidores.
• El comportamiento de relación: el cual se define como el grado en que el líder se comunica efectivamente.​
• Luego se intenta determinar la “preparación” del seguidor mediante:
• Su capacidad (conocimientos, habilidades y experiencia)
• Su disposición (grado de confianza, compromiso y motivación)

Leader-Member Exchange (LMX)

Graen & Uhl-Bien (1975)

• Se centra en la relación individual entre el líder y cada subordinado.​
• Los líderes no tratan a todos de manera idéntica, sino que desarrollan relaciones diferenciadas:​

Tipos de relaciones:​

• In-group:​
• Miembros con mayor confianza del líder.​
• Reciben más apoyo, recursos y oportunidades de desarrollo.​
• Suelen tener mayor desempeño, satisfacción laboral y compromiso.​
• Out-group:​
• Relaciones más formales y limitadas.​
• Reciben menos atención y oportunidades​

La teoría resalta la importancia de cultivar relaciones de alta calidad entre líderes y subordinados para mejorar la efectividad organizacional.​

Teoría X y Y

en el sector de la salud

• Theory X/Y in the Health Care Setting​ Employee Perceptions, Attitudes, and Behaviors (Prottas & Rogers, 2018)​

Rejilla Gerencial

en el sector de la salud

• Assessing Leadership Styles in Patient Advocacy Associations: An Exploratory Study (Morandi, & Cicchetti, 2024)​

Liderazgo Situacional

en el sector de la salud

• Situational leadership theory in nursing management: a scoping review (Wang et al, 2024)

Liderazgo de Servicio

en el sector de la salud

• Leadership Models in Health Care: A Case for Servant Leadership (Trastek et al.,2014)​

• ​Servant Leadership in the Healthcare Literature: A Systematic Review (Demeke et al., 2024)

Modelo de Vroom-Yetton

en el sector de la salud

• The effect of leadership style on the employees’ job motivation in health care centers in Shiraz (Gooraki et al., 2013)

Path-goal Theory

en el sector de la salud

• An Exploration of the Path-Goal Theory of Leadership in a Health Care Environment (Szilagyi & Sims Jr, 1974)

Leader-Member Exchange theory

en el sector de la salud

• Leader-Member Exchange (LMX) and Psychosocial Factors at Work Among Healthcare Professionals (Hanse et al., 2014)​

• An Exploration of the Path-Goal Theory of Leadership in a Health Care Environment (Szilagyi & Sims Jr, 1974)

Liderazgo Transaccional y Transformacional

en el sector de la salud

• ​Transformational Leadership and Healthcare (Gabel, 2013)

• Leadership in Academic Health Centers: Transactional and Transformational Leadership (Smith, 2015)​

• Leadership in healthcare (Kumar &​ Khiljee, 2016)

• Exploring the benefits and limitations of transactional leadership in healthcare (Richards,2020)

• Transformational Leadership in Health Care Today (Robbins & Davidhizar, 2020)

• The Effect of Transformational and Transactional Leadership Styles on Organizational Readiness for Change Among Health Professionals (Mekonnen & Bayissa, 2023)

• Transformational Leadership—Quality Achievements and Benefits for the Healthcare Organizations: A Scoping Review (Tsapnidou et al., 2024)

Liderazgo Transaccional & Transformacional

​Burns (1978)

Transaccional:

• Se centra en intercambios entre líder y seguidores.

• El líder identifica necesidades y ofrece recompensas o sanciones a cambio de desempeño y cumplimiento de objetivos.

• Funciona mejor para tareas estructuradas y metas claras.

Transformacional:

• Busca elevar la motivación, valores y conciencia de los seguidores.
• Inspira a trascender intereses personales y alcanzar resultados significativos para la organización.
• Fomenta creatividad, innovación, desarrollo personal y compromiso a largo plazo.
• Se basa en cuatro componentes clave (modelo de Bass, 1998):
• Carisma / Influencia idealizada: los seguidores admiran y confían en el líder.
• Motivación inspiradora: comunica una visión clara y atractiva.
• Estimulación intelectual: fomenta pensamiento crítico y soluciones creativas
• Consideración individualizada: reconoce y atiende necesidades y potencial de cada seguidor.