Investigación Aplicada
iNDICE MUNDIAL DE INNOVACIÓN
Presentado por: Gonzalo Piedrahita kally Hernandeez
global innovation indexÍndice Mundial de Innovación
La clasificación del GII (Global Innovation Index / Índice Mundial de Innovación) se refiere a la jerarquización que se hace de los países según su desempeño en innovación
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subíndices
produccion de conocimientos
tecnologia y produccion creativa
Escribe un subtítulo aquí
posiciÓn de colombia en el indice
Innovación Abierta: Casos Prácticos de Éxito y Fracaso
Caso de Éxito Procter & Gamble Caso de Fracaso Quirky
Problemas críticos en el modelo tradicional de innovación de P&G
Caso de Éxito: Procter & Gamble y su Programa Connect & Develop
Baja tasa de éxito
Altos costos y largos ciclos
Necesidad de acelerar y diversificar
Dificultad competitiva
Procter & Gamble (P&G) es una empresa global de bienes de consumo que cuenta con un portafolio de marcas reconocidas a nivel mundial, como Ariel, Olay, Pampers y Gillette. Tradicionalmente, su innovación dependía principalmente del departamento interno de Investigación y Desarrollo (I+D), encargado de realizar actividades científicas, tecnológicas y experimentales para crear nuevos productos o mejorar los existentes. Estas actividades incluyen diseño, pruebas y desarrollo, constituyendo el motor principal para la generación de innovación antes del cambio hacia modelos de innovación abierta.
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Buenas Prácticas de Innovación Abierta en P&G
Exploración tecnológica
Plataforma Connect & Develop
Filtros y criterios de selección
Licenciamiento y acuerdos de colaboración
Integración con unidades de negocio
Gestión del portafolio de innovación
Caso de Fracaso en Innovación Abierta- Quirky
Fracasos relevantes de la empresa Quirky
Costos ocultos por cantidad de ideas
Dependencia excesiva de la comunidad para validar demanda
Problemas de calidad y manufactura
Modelo de negocio insostenible y riesgo financiero
Falta de revisión continua y enfoque en demasiados productos
Escalabilidad operativa y logística deficiente
Ejemplo Adicional de innovacion abierta: LEGO IDEAS
Ejemplo de Fracaso-Google Glass
Implementacion del modelo de innovacion abierta
LEGO
Bibliografia
Resultados y logros
Relación con Open Innovation
La plataforma Connect & Develop de P&G es un portal digital que permite a innovadores externos enviar ideas, tecnologías o soluciones alineadas con las necesidades. En el portal, P&G publica sus necesidades clasificadas por categorías, donde los innovadores pueden revisar los criterios y enviar propuestas. Esta herramienta sirve para recibir ideas avanzadas o detectar tecnologías existentes que la empresa pueda adaptar o lanzar más rápido, facilitando la colaboración externa eficaz.
Para mantenerse líder mundial, P&G requería una mayor velocidad en el desarrollo de productos y una diversificación más amplia en las fuentes de innovación.
Este modelo permitió a LEGO no depender solo de sus equipos internos de diseño, sino aprovechar el talento y creatividad de miles de constructores independientes. Gracias a esta práctica de innovación abierta, LEGO ha lanzado productos exitosos como el set de Minecraft, The Beatles Yellow Submarine o Women of NASA, que surgieron directamente de ideas de seguidores.
El rápido crecimiento involucraba gestión física de producción, almacenamiento, distribución, inventarios y devoluciones, además de mantener relaciones con tiendas minoristas, estas actividades requerirían capacidades operativas que la empresa no dominaba completamente, como resultado estos desafíos logísticos limitaron la capacidad de Quirky para escalar de manera rentable.
Financiamiento y expectativas altas
La empresa consiguió financiación significante (más de USD 150 millones) con respaldo de inversionistas como General Electric, lo que generó expectativas excepcionales de crecimiento y expansión rápida del modelo. Esas expectativas exigían escalabilidad rápida, lo cual puso presión sobre los costos, procesos y eficiencia operativa.
Declive y bancarrota
A pesar de su éxito inicial, en septiembre de 2015 Quirky anunció su bancarrota. La empresa acumuló deudas significativas y tuvo que vender activos para pagar acreedores ya que muchos productos lanzados no generaron suficiente demanda para cubrir costos fijos y variables.
Resultados y logros
Como resultado, en menos de una década la compañía logró que más del 50 % de sus innovaciones provinieran de fuentes externas, alcanzando la meta trazada al inicio del programa. Además, los proyectos basados en innovación abierta mostraron un desempeño financiero superior con un 70 % más de valor neto presente (NPV) en comparación con aquellos desarrollados exclusivamente de manera interna. A esto se sumó una reducción significativa en los tiempos de desarrollo y en los costos de investigación, lo cual reforzó la competitividad de P&G y la posicionó como referente mundial en la aplicación exitosa de la innovación abierta.
Algunos productos desarrollados por la empresa tenían problemas técnicos de durabilidad o funcionaban mal. Esto generó devoluciones, quejas, daños a la reputación e incluso costos de retirarlos o de garantía. Además, manejar la producción de muchos productos físicos distintos implicó cadenas de suministro complejas, elevados costos fijos y riesgos en la gestión de inventarios.
Desafíos operativos y logísticos
Transformar ideas en productos consumibles implicaba retos de manufactura, cumplimiento normativo, logística, calidad y cadena de suministro, que muchas veces superaban la capacidad de Quirky como plataforma de innovación abierta ya que la infraestructura operativa no soportó la escala a pesar del lanzamiento de numerosos productos, lo que llevó a que esta experiencia fuera denominada como un caso de crowdsourcing fallido.
Una vez que una idea externa pasa los filtros, se integra con las áreas de desarrollo, marketing, fabricación y cadena de suministro de P&G. Esto garantiza que el conocimiento externo se adapta, produce, promueva y comercialice dentro de los procesos internos de la empresa. Así, las ideas no quedan solo como conceptos, sino que llegan al mercado con los recursos y respaldo de P&G, combinando innovación externa con conocimiento interno para generar mejoras significativas.
El modelo de negocio de la empresa no era viable financieramente ya que los costos de desarrollo, producción, distribución y marketing superaban los ingresos cuando las ventas eran insuficientes. Además, los márgenes de ganancia eran frecuentemente muy bajos, lo que hacía indispensable vender un gran número de unidades para recuperar la inversión, algo que no siempre se lograba. Como resultado, a pesar de contar con fuertes financiamientos, la empresa no generó los retornos suficientes para mantenerse sin depender continuamente de nuevas inyecciones de capital.
La empresa percibía que basarse exclusivamente en innovación interna limitaba su capacidad para competir de manera efectiva con otras compañías que aprovechaban conocimientos y tecnologías externas.
Evolución y contexto inicial
Quirky fue fundada por Ben Kaufman en 2009 con la misión de ser una plataforma de crowdsourcing para productos de consumo. Cualquier persona podía proponer una idea, y otros usuarios podían votar y aportar mejoras. La plataforma seleccionaba las ideas para desarrollarlas y comercializarlas, ofreciendo regalías a los inventores. En pocos años, logró formar una comunidad de más de un millón de miembros y lanzó más de 100 productos al mercado.
El caso de LEGO Ideas demuestra cómo la colaboración con comunidades externas puede generar valor compartido, ya que los seguidores obtienen reconocimiento y beneficios, mientras LEGO diversifica su portafolio con ideas validadas y con demanda real. Además, fortalece la lealtad de sus consumidores al convertirlos en co-creadores.
gii
El GII es elaborado anualmente por la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI/WIPO) junto con otras instituciones académicas y de investigación. Su objetivo es medir la capacidad y los resultados en innovación de las economías a nivel mundial.
La exploración tecnológica en P&G es un proceso sistemático que identifica y evalúa tecnologías, descubrimientos, prototipos, patentes, colaboraciones y startups para satisfacer necesidades específicas. Se monitorean ferias, publicaciones, laboratorios y redes de innovación para detectar ideas o socios adecuados, evitando duplicar esfuerzos. Los equipos internos seleccionan lo relevante, evalúan la viabilidad técnica y comercial, y promueven las ideas que cumplen los criterios, sirviendo como puente entre lo externo e interno.
productos exitosos de Procter & Gamble
• Swiffer y Febreze → soluciones prácticas para limpieza y ambientación. • Olay Regenerist → cosméticos antienvejecimiento desarrollados con apoyo externo. • Mr. Clean Magic Eraser → creado a partir de un material descubierto en Japón. • Pringles Prints → con una reducción del tiempo de lanzamiento de dos años a menos de uno.
El lanzamiento de Google Glass en 2012 se presentó como un hito tecnológico: unas gafas inteligentes capaces de mostrar información en tiempo real, grabar videos y conectarse con internet a través de comandos de voz. A primera vista, el proyecto parecía un gran ejemplo de innovación abierta, pues Google invitó a comunidades de “exploradores”, desarrolladores y expertos externos a probar el dispositivo y aportar mejoras.
Sin embargo, este proceso de apertura no se gestionó de manera efectiva. Los usuarios señalaron problemas de privacidad (por la cámara integrada), rechazo social (las gafas generaban incomodidad en espacios públicos), y limitaciones técnicas (batería de corta duración, fallas de conectividad y pantalla poco práctica). Aunque se recibieron estos comentarios, Google no integró adecuadamente las sugerencias en el rediseño, y continuó impulsando un producto que no satisfacía las expectativas del mercado.
El fracaso de Glass demuestra que la innovación abierta no consiste únicamente en compartir ideas con comunidades externas, sino en escucharlas, procesarlas y adaptarlas al mercado real. Google no logró alinear el potencial tecnológico con las verdaderas necesidades de los usuarios, lo que llevó a que el producto fuera retirado del mercado en 2015. En este sentido, Google Glass se convierte en un ejemplo emblemático de cómo una mala gestión de la innovación abierta puede transformar un proyecto prometedor en un fracaso comercial.
El modelo Connect & Develop
En respuesta, P&G lanzó la estrategia de Connect & Develop, un sistema de innovación abierta que permitía integrar soluciones, ideas y tecnologías externas con sus propias capacidades internas de producción, distribución y marketing. Para lograrlo, la empresa creó un portal digital donde inventores, startups y universidades podían enviar propuestas y estableció un equipo especializado de exploración tecnológica que buscaba activamente nuevas tecnologías en ferias, laboratorios y patentes.
Henry Chesbrough (2003) sobre la Open Innovation:
Uso de flujos internos y externos de conocimiento para acelerar innovación.
Apertura como estrategia: integrar aportes de actores externos.
Tres claves de la empresa del futuro:
Ser abierta.
Aceptar el fracaso como parte del proceso innovador.
Innovar no solo en tecnología, sino también en el modelo de negocio.
Producción de conocimiento: (patentes, artículos) refleja los frutos de esta cooperación académica y tecnológica.
Tecnología (exportaciones, ingresos por PI, complejidad económica) es el resultado de ecosistemas donde empresas colaboran y comparten conocimiento.
Producción creativa (marcas, contenidos digitales, contribuciones a GitHub) se alimenta de esa colaboración abierta y cultural.
Quirky recibió miles de ideas de inventores, pero cada idea aún tiene que ser revisada, evaluada, filtrada y eventualmente desestimada, lo que consume recursos humanos, tiempo y dinero. Estos costos crecieron hasta ser insostenibles especialmente porque muchas ideas no se convertían en productos viables.
Ante estas circunstancias, bajo la visión estratégica de Alan George Lafley, conocido como A.G. Lafley, fue CEO y presidente de Procter & Gamble en dos periodos, bajo su liderazgo P&G adoptó una estrategia innovadora que combinaba el talento interno con innovaciones externas, impulsando un crecimiento significativo y un modelo de innovación abierta llamado "Conectar y Desarrollar". Lafley es reconocido por revitalizar la empresa y enfocar sus esfuerzos en la colaboración con universidades, startups e inventores independientes, estableciendo la meta de que el 50% de las innovaciones provinieran de fuentes externas para acelerar el desarrollo de nuevos productos.
Menos del 10% de sus proyectos internos se convertían en productos comerciales exitosos, lo que indicaba una falta de efectividad en la transformación de ideas en resultados concretos.
La empresa creía que si la comunidad votaba a favor de una idea, esto indicaba una demanda real en el mercado, pero muchos productos populares no se vendieron lo suficiente, pues votar o hacer clic no equivale a comprar. La desconexión entre el interés aparente de la comunidad y las decisiones reales de compra generó pérdidas significativas para la compañía.
P&G monitorea un portafolio de innovación que cubre proyectos internos y externos desde la idea hasta el lanzamiento comercial. Se utilizan indicadores como tiempo, costo, retornos, impacto comercial, tipo de innovación y porcentaje de fuentes externas. Esta gestión ayuda a priorizar proyectos, reasignar recursos, eliminar ideas no viables y equilibrar innovaciones incrementales con desarrollos radicales
la dimensión de “tecnología” se refiere principalmente a los resultados tecnológicos y económicos derivados de la innovación
La dimensión tecnología mide cómo el conocimiento se traduce en resultados económicos y tecnológicos, agrupada en el pilar 6: Conocimiento y tecnología.Incluye dos sub-pilares: impacto del conocimiento y difusión del conocimiento.Busca evaluar tanto el desempeño interno de la economía (productividad, industrias tecnológicas) como su apertura externa (exportaciones, licencias, servicios TIC).
Estrategia de ingresos y modelo de negocio
El modelo de Quirky dependía de que muchas ideas fueran seleccionadas, fabricadas y vendidas con suficiente volumen para cubrir los costos. Esto implicaba que las etapas de evaluación, producción, marketing y distribución debían ser muy eficientes. Pero muchos productos no alcanzaban ese volumen. Se señala que la plataforma no tenía un vínculo fuerte con empresas para monetizar ideas lo cual dificultaba su sostenibilidad financiera.
LEGO, la empresa líder en juguetes de construcción, enfrentaba a inicios de los años 2000 una disminución en ventas y pérdida de interés de los consumidores más jóvenes frente a videojuegos y nuevas formas de entretenimiento. Para mantenerse vigente, necesitaba renovar sus productos y sobre todo reconectar con su comunidad global de seguidores.
En lugar de mejorar continuamente unos pocos productos, la empresa trató de lanzar muchos productos al año (más de 50), disminuyendo esfuerzos y afecto la calidad. La insuficiente rentabilidad de los productos anteriores impidió financiar actualizaciones o mejoras, dejando un portafolio con varios productos mediocres.
Reinicio parcial del modelo con ajustes
Tras la bancarrota, Quirky fue relanzada con un modelo más sencillo al abandonar la fabricación directa y en su lugar asociarse con otras empresas para que produzcan los productos seleccionados, lo que reduce su carga operativa y además modificó sus términos de propiedad intelectual para que los inventores recuperen los derechos si sus ideas no son elegidas después de un tiempo determinado.
Implementación práctica
La estrategia Connect & Develop de P&G se materializó principalmente a través de tres vías: 1. El licenciamiento de tecnologías externas que permitió incorporar innovaciones ya desarrolladas en el mercado o en fase de investigación. 2. Las colaboraciones con universidades y centros de investigación que facilitaron el acceso a conocimiento científico de frontera 3. Las alianzas estratégicas con proveedores y startups que aportaron soluciones rápidas y flexibles a retos específicos de producto. Este enfoque permitió que P&G no dependiera únicamente de su laboratorio interno, sino que integrara lo mejor de su capacidad organizacional con los avances disponibles en el entorno global.
P&G aplica criterios estrictos para evaluar propuestas recibidas en Connect & Develop. Primero verifica que cumplan con los requisitos mínimos y pertenezcan a las categorías publicadas, luego realiza una evaluación técnica y comercial detallada que incluya viabilidad, escalabilidad, calidad, compatibilidad interna, riesgos legales y costos de adaptación. Solo las ideas que superan estos filtros avanzan a desarrollo e implementación, evitando invertir en propuestas inviables o costosas sin resultados adecuados.
Lecciones del caso
• No basta con tener una comunidad grande; hace falta filtrar, evaluar y ejecutar ideas con rigor para que realmente generen valor y se conviertan en productos exitosos.
• La infraestructura operativa es tan importante como la obtención de ideas externas para que el modelo funcione bien.
• La escalabilidad del modelo es decir su capacidad para crecer eficientemente debe planificarse cuidadosamente antes de expandirse rápido para evitar problemas operativos y financieros.
• Es importante adaptar el modelo de negocio cuando las condiciones cambian tal como hizo Quirky al relanzarse enfocándose en licenciamiento y asociaciones en lugar de fabricación directa.
• Innovacion Abierta → Open innovation • Creatividad empresarial → Business creativity • Transformacion Tecnologica → Technological transformation
En 2008, LEGO lanzó la plataforma LEGO Ideas, un portal digital donde cualquier persona en el mundo puede proponer diseños de sets nuevos. Los usuarios suben sus ideas, y la comunidad vota: si un proyecto alcanza 10,000 apoyos, LEGO lo evalúa desde perspectiva técnica y comercial, cuando la propuesta es viable se convierte en un set oficial de LEGO vendido en todo el mundo. El creador recibe regalías (1 % de las ventas netas) y reconocimiento público por su contribución.
El modelo de licenciamiento consiste en acuerdos formales con innovadores externos para usar o desarrollar conjuntamente tecnologías, productos o investigaciones. En estos acuerdos se definen la propiedad intelectual, el reparto de riesgos, desarrollo, fabricación, comercialización y distribución de ganancias. Este modelo permite a P&G aprovechar los inventos existentes sin invertir desde cero, reduciendo costos y tiempos de desarrollo.
Producción de conocimientos
Acknowledgment Creation
El subíndice de producción de conocimientos refleja la generación de nuevos conocimientos científicos y tecnológicos dentro de una economía. En la clasificación del GII, forma parte del pilar 6 (Producción de conocimiento y tecnología) y corresponde principalmente al sub-pilar de creación de conocimiento. Incluye indicadores cuantitativos de resultados de I+D y propiedad intelectual que miden la capacidad inventiva y científica del país. Los indicadores específicos para medir la creación de conocimiento en GII 2024 fueron los siguientes
Patentes nacionales: reflejan la inventiva local ajustada al tamaño económico. Patentes PCT: miden la orientación global de las innovaciones. Modelos de utilidad: capturan innovaciones técnicas menores, comunes en países emergentes.
Artículos Científicos: indican la producción de conocimiento académico y técnico.
Los costos asociados a la investigación y desarrollo eran muy elevados y el tiempo para llevar una idea desde la fase conceptual hasta el producto en el mercado era demasiado prolongado.
Referencias (2006). HARVARD BUSINESS REVIEW, Conectar y Desarollar: el nuevo modelo de innovación de Procter & Gamble. Avasilcai, I. G.-S. (2016). ResearchGate. Obtenido de https://www.researchgate.net/publication/283705266_A_case_study_on_open_innovation_on_Procter_Gamble_Part_II_Co-creation_and_digital_involvement Chesbrough, H. (2024). Innovación abierta: logros y perspectivas para los próximos 20 años. SageJournals. Huston, L. /. (2006). El nuevo modelo de innovación de Procter & Gamble (versión en español). IESE Publishing, 11. KylaW. (2017). Innovacion y Transformacion Digital- Perspectivas de los estudiantes de MBA . Obtenido de https://d3.harvard.edu/platform-digit/submission/quirky-why-the-crowdsourcing-platform-failed-and-its-broader-learnings-for-the-open-innovation-movement/ Marion, S. K. (15 de diciembre de 2016). Harvard Business Review . Obtenido de https://www2.qa.hbr.org/2016/12/a-case-study-of-crowdsourcing-gone-wrong P&G Connect + Develop open innovation solutions. (s.f.). Obtenido de https://pgconnectdevelop.com/news Sakkab, N. Y. (27 de enero de 2016). Taylor Francis . Obtenido de https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/08956308.2002.11671490 ScienceDirect. (marzo de 2020). Obtenido de https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0040162519310285
Producción de conocimientos
Acknowledgment Creation
El subíndice de producción de conocimientos refleja la generación de nuevos conocimientos científicos y tecnológicos dentro de una economía. En la clasificación del GII, forma parte del pilar 6 (Producción de conocimiento y tecnología) y corresponde principalmente al sub-pilar de creación de conocimiento. Incluye indicadores cuantitativos de resultados de I+D y propiedad intelectual que miden la capacidad inventiva y científica del país. Los indicadores específicos para medir la creación de conocimiento en GII 2024 fueron los siguientes
Patentes nacionales: reflejan la inventiva local ajustada al tamaño económico. Patentes PCT: miden la orientación global de las innovaciones. Modelos de utilidad: capturan innovaciones técnicas menores, comunes en países emergentes.
Artículos Científicos: indican la producción de conocimiento académico y técnico.
iNDICE MUNDIAL DE INNOVACIÓN
GONZALO
Created on October 5, 2025
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Investigación Aplicada
iNDICE MUNDIAL DE INNOVACIÓN
Presentado por: Gonzalo Piedrahita kally Hernandeez
global innovation indexÍndice Mundial de Innovación
La clasificación del GII (Global Innovation Index / Índice Mundial de Innovación) se refiere a la jerarquización que se hace de los países según su desempeño en innovación
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tecnologia y produccion creativa
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Innovación Abierta: Casos Prácticos de Éxito y Fracaso
Caso de Éxito Procter & Gamble Caso de Fracaso Quirky
Problemas críticos en el modelo tradicional de innovación de P&G
Caso de Éxito: Procter & Gamble y su Programa Connect & Develop
Baja tasa de éxito
Altos costos y largos ciclos
Necesidad de acelerar y diversificar
Dificultad competitiva
Procter & Gamble (P&G) es una empresa global de bienes de consumo que cuenta con un portafolio de marcas reconocidas a nivel mundial, como Ariel, Olay, Pampers y Gillette. Tradicionalmente, su innovación dependía principalmente del departamento interno de Investigación y Desarrollo (I+D), encargado de realizar actividades científicas, tecnológicas y experimentales para crear nuevos productos o mejorar los existentes. Estas actividades incluyen diseño, pruebas y desarrollo, constituyendo el motor principal para la generación de innovación antes del cambio hacia modelos de innovación abierta.
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Buenas Prácticas de Innovación Abierta en P&G
Exploración tecnológica
Plataforma Connect & Develop
Filtros y criterios de selección
Licenciamiento y acuerdos de colaboración
Integración con unidades de negocio
Gestión del portafolio de innovación
Caso de Fracaso en Innovación Abierta- Quirky
Fracasos relevantes de la empresa Quirky
Costos ocultos por cantidad de ideas
Dependencia excesiva de la comunidad para validar demanda
Problemas de calidad y manufactura
Modelo de negocio insostenible y riesgo financiero
Falta de revisión continua y enfoque en demasiados productos
Escalabilidad operativa y logística deficiente
Ejemplo Adicional de innovacion abierta: LEGO IDEAS
Ejemplo de Fracaso-Google Glass
Implementacion del modelo de innovacion abierta
LEGO
Bibliografia
Resultados y logros
Relación con Open Innovation
La plataforma Connect & Develop de P&G es un portal digital que permite a innovadores externos enviar ideas, tecnologías o soluciones alineadas con las necesidades. En el portal, P&G publica sus necesidades clasificadas por categorías, donde los innovadores pueden revisar los criterios y enviar propuestas. Esta herramienta sirve para recibir ideas avanzadas o detectar tecnologías existentes que la empresa pueda adaptar o lanzar más rápido, facilitando la colaboración externa eficaz.
Para mantenerse líder mundial, P&G requería una mayor velocidad en el desarrollo de productos y una diversificación más amplia en las fuentes de innovación.
Este modelo permitió a LEGO no depender solo de sus equipos internos de diseño, sino aprovechar el talento y creatividad de miles de constructores independientes. Gracias a esta práctica de innovación abierta, LEGO ha lanzado productos exitosos como el set de Minecraft, The Beatles Yellow Submarine o Women of NASA, que surgieron directamente de ideas de seguidores.
El rápido crecimiento involucraba gestión física de producción, almacenamiento, distribución, inventarios y devoluciones, además de mantener relaciones con tiendas minoristas, estas actividades requerirían capacidades operativas que la empresa no dominaba completamente, como resultado estos desafíos logísticos limitaron la capacidad de Quirky para escalar de manera rentable.
Financiamiento y expectativas altas
La empresa consiguió financiación significante (más de USD 150 millones) con respaldo de inversionistas como General Electric, lo que generó expectativas excepcionales de crecimiento y expansión rápida del modelo. Esas expectativas exigían escalabilidad rápida, lo cual puso presión sobre los costos, procesos y eficiencia operativa.
Declive y bancarrota
A pesar de su éxito inicial, en septiembre de 2015 Quirky anunció su bancarrota. La empresa acumuló deudas significativas y tuvo que vender activos para pagar acreedores ya que muchos productos lanzados no generaron suficiente demanda para cubrir costos fijos y variables.
Resultados y logros
Como resultado, en menos de una década la compañía logró que más del 50 % de sus innovaciones provinieran de fuentes externas, alcanzando la meta trazada al inicio del programa. Además, los proyectos basados en innovación abierta mostraron un desempeño financiero superior con un 70 % más de valor neto presente (NPV) en comparación con aquellos desarrollados exclusivamente de manera interna. A esto se sumó una reducción significativa en los tiempos de desarrollo y en los costos de investigación, lo cual reforzó la competitividad de P&G y la posicionó como referente mundial en la aplicación exitosa de la innovación abierta.
Algunos productos desarrollados por la empresa tenían problemas técnicos de durabilidad o funcionaban mal. Esto generó devoluciones, quejas, daños a la reputación e incluso costos de retirarlos o de garantía. Además, manejar la producción de muchos productos físicos distintos implicó cadenas de suministro complejas, elevados costos fijos y riesgos en la gestión de inventarios.
Desafíos operativos y logísticos
Transformar ideas en productos consumibles implicaba retos de manufactura, cumplimiento normativo, logística, calidad y cadena de suministro, que muchas veces superaban la capacidad de Quirky como plataforma de innovación abierta ya que la infraestructura operativa no soportó la escala a pesar del lanzamiento de numerosos productos, lo que llevó a que esta experiencia fuera denominada como un caso de crowdsourcing fallido.
Una vez que una idea externa pasa los filtros, se integra con las áreas de desarrollo, marketing, fabricación y cadena de suministro de P&G. Esto garantiza que el conocimiento externo se adapta, produce, promueva y comercialice dentro de los procesos internos de la empresa. Así, las ideas no quedan solo como conceptos, sino que llegan al mercado con los recursos y respaldo de P&G, combinando innovación externa con conocimiento interno para generar mejoras significativas.
El modelo de negocio de la empresa no era viable financieramente ya que los costos de desarrollo, producción, distribución y marketing superaban los ingresos cuando las ventas eran insuficientes. Además, los márgenes de ganancia eran frecuentemente muy bajos, lo que hacía indispensable vender un gran número de unidades para recuperar la inversión, algo que no siempre se lograba. Como resultado, a pesar de contar con fuertes financiamientos, la empresa no generó los retornos suficientes para mantenerse sin depender continuamente de nuevas inyecciones de capital.
La empresa percibía que basarse exclusivamente en innovación interna limitaba su capacidad para competir de manera efectiva con otras compañías que aprovechaban conocimientos y tecnologías externas.
Evolución y contexto inicial
Quirky fue fundada por Ben Kaufman en 2009 con la misión de ser una plataforma de crowdsourcing para productos de consumo. Cualquier persona podía proponer una idea, y otros usuarios podían votar y aportar mejoras. La plataforma seleccionaba las ideas para desarrollarlas y comercializarlas, ofreciendo regalías a los inventores. En pocos años, logró formar una comunidad de más de un millón de miembros y lanzó más de 100 productos al mercado.
El caso de LEGO Ideas demuestra cómo la colaboración con comunidades externas puede generar valor compartido, ya que los seguidores obtienen reconocimiento y beneficios, mientras LEGO diversifica su portafolio con ideas validadas y con demanda real. Además, fortalece la lealtad de sus consumidores al convertirlos en co-creadores.
gii
El GII es elaborado anualmente por la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI/WIPO) junto con otras instituciones académicas y de investigación. Su objetivo es medir la capacidad y los resultados en innovación de las economías a nivel mundial.
La exploración tecnológica en P&G es un proceso sistemático que identifica y evalúa tecnologías, descubrimientos, prototipos, patentes, colaboraciones y startups para satisfacer necesidades específicas. Se monitorean ferias, publicaciones, laboratorios y redes de innovación para detectar ideas o socios adecuados, evitando duplicar esfuerzos. Los equipos internos seleccionan lo relevante, evalúan la viabilidad técnica y comercial, y promueven las ideas que cumplen los criterios, sirviendo como puente entre lo externo e interno.
productos exitosos de Procter & Gamble
• Swiffer y Febreze → soluciones prácticas para limpieza y ambientación. • Olay Regenerist → cosméticos antienvejecimiento desarrollados con apoyo externo. • Mr. Clean Magic Eraser → creado a partir de un material descubierto en Japón. • Pringles Prints → con una reducción del tiempo de lanzamiento de dos años a menos de uno.
El lanzamiento de Google Glass en 2012 se presentó como un hito tecnológico: unas gafas inteligentes capaces de mostrar información en tiempo real, grabar videos y conectarse con internet a través de comandos de voz. A primera vista, el proyecto parecía un gran ejemplo de innovación abierta, pues Google invitó a comunidades de “exploradores”, desarrolladores y expertos externos a probar el dispositivo y aportar mejoras. Sin embargo, este proceso de apertura no se gestionó de manera efectiva. Los usuarios señalaron problemas de privacidad (por la cámara integrada), rechazo social (las gafas generaban incomodidad en espacios públicos), y limitaciones técnicas (batería de corta duración, fallas de conectividad y pantalla poco práctica). Aunque se recibieron estos comentarios, Google no integró adecuadamente las sugerencias en el rediseño, y continuó impulsando un producto que no satisfacía las expectativas del mercado. El fracaso de Glass demuestra que la innovación abierta no consiste únicamente en compartir ideas con comunidades externas, sino en escucharlas, procesarlas y adaptarlas al mercado real. Google no logró alinear el potencial tecnológico con las verdaderas necesidades de los usuarios, lo que llevó a que el producto fuera retirado del mercado en 2015. En este sentido, Google Glass se convierte en un ejemplo emblemático de cómo una mala gestión de la innovación abierta puede transformar un proyecto prometedor en un fracaso comercial.
El modelo Connect & Develop
En respuesta, P&G lanzó la estrategia de Connect & Develop, un sistema de innovación abierta que permitía integrar soluciones, ideas y tecnologías externas con sus propias capacidades internas de producción, distribución y marketing. Para lograrlo, la empresa creó un portal digital donde inventores, startups y universidades podían enviar propuestas y estableció un equipo especializado de exploración tecnológica que buscaba activamente nuevas tecnologías en ferias, laboratorios y patentes.
Henry Chesbrough (2003) sobre la Open Innovation: Uso de flujos internos y externos de conocimiento para acelerar innovación. Apertura como estrategia: integrar aportes de actores externos. Tres claves de la empresa del futuro: Ser abierta. Aceptar el fracaso como parte del proceso innovador. Innovar no solo en tecnología, sino también en el modelo de negocio.
Producción de conocimiento: (patentes, artículos) refleja los frutos de esta cooperación académica y tecnológica. Tecnología (exportaciones, ingresos por PI, complejidad económica) es el resultado de ecosistemas donde empresas colaboran y comparten conocimiento. Producción creativa (marcas, contenidos digitales, contribuciones a GitHub) se alimenta de esa colaboración abierta y cultural.
Quirky recibió miles de ideas de inventores, pero cada idea aún tiene que ser revisada, evaluada, filtrada y eventualmente desestimada, lo que consume recursos humanos, tiempo y dinero. Estos costos crecieron hasta ser insostenibles especialmente porque muchas ideas no se convertían en productos viables.
Ante estas circunstancias, bajo la visión estratégica de Alan George Lafley, conocido como A.G. Lafley, fue CEO y presidente de Procter & Gamble en dos periodos, bajo su liderazgo P&G adoptó una estrategia innovadora que combinaba el talento interno con innovaciones externas, impulsando un crecimiento significativo y un modelo de innovación abierta llamado "Conectar y Desarrollar". Lafley es reconocido por revitalizar la empresa y enfocar sus esfuerzos en la colaboración con universidades, startups e inventores independientes, estableciendo la meta de que el 50% de las innovaciones provinieran de fuentes externas para acelerar el desarrollo de nuevos productos.
Menos del 10% de sus proyectos internos se convertían en productos comerciales exitosos, lo que indicaba una falta de efectividad en la transformación de ideas en resultados concretos.
La empresa creía que si la comunidad votaba a favor de una idea, esto indicaba una demanda real en el mercado, pero muchos productos populares no se vendieron lo suficiente, pues votar o hacer clic no equivale a comprar. La desconexión entre el interés aparente de la comunidad y las decisiones reales de compra generó pérdidas significativas para la compañía.
P&G monitorea un portafolio de innovación que cubre proyectos internos y externos desde la idea hasta el lanzamiento comercial. Se utilizan indicadores como tiempo, costo, retornos, impacto comercial, tipo de innovación y porcentaje de fuentes externas. Esta gestión ayuda a priorizar proyectos, reasignar recursos, eliminar ideas no viables y equilibrar innovaciones incrementales con desarrollos radicales
la dimensión de “tecnología” se refiere principalmente a los resultados tecnológicos y económicos derivados de la innovación
La dimensión tecnología mide cómo el conocimiento se traduce en resultados económicos y tecnológicos, agrupada en el pilar 6: Conocimiento y tecnología.Incluye dos sub-pilares: impacto del conocimiento y difusión del conocimiento.Busca evaluar tanto el desempeño interno de la economía (productividad, industrias tecnológicas) como su apertura externa (exportaciones, licencias, servicios TIC).
Estrategia de ingresos y modelo de negocio
El modelo de Quirky dependía de que muchas ideas fueran seleccionadas, fabricadas y vendidas con suficiente volumen para cubrir los costos. Esto implicaba que las etapas de evaluación, producción, marketing y distribución debían ser muy eficientes. Pero muchos productos no alcanzaban ese volumen. Se señala que la plataforma no tenía un vínculo fuerte con empresas para monetizar ideas lo cual dificultaba su sostenibilidad financiera.
LEGO, la empresa líder en juguetes de construcción, enfrentaba a inicios de los años 2000 una disminución en ventas y pérdida de interés de los consumidores más jóvenes frente a videojuegos y nuevas formas de entretenimiento. Para mantenerse vigente, necesitaba renovar sus productos y sobre todo reconectar con su comunidad global de seguidores.
En lugar de mejorar continuamente unos pocos productos, la empresa trató de lanzar muchos productos al año (más de 50), disminuyendo esfuerzos y afecto la calidad. La insuficiente rentabilidad de los productos anteriores impidió financiar actualizaciones o mejoras, dejando un portafolio con varios productos mediocres.
Reinicio parcial del modelo con ajustes
Tras la bancarrota, Quirky fue relanzada con un modelo más sencillo al abandonar la fabricación directa y en su lugar asociarse con otras empresas para que produzcan los productos seleccionados, lo que reduce su carga operativa y además modificó sus términos de propiedad intelectual para que los inventores recuperen los derechos si sus ideas no son elegidas después de un tiempo determinado.
Implementación práctica
La estrategia Connect & Develop de P&G se materializó principalmente a través de tres vías: 1. El licenciamiento de tecnologías externas que permitió incorporar innovaciones ya desarrolladas en el mercado o en fase de investigación. 2. Las colaboraciones con universidades y centros de investigación que facilitaron el acceso a conocimiento científico de frontera 3. Las alianzas estratégicas con proveedores y startups que aportaron soluciones rápidas y flexibles a retos específicos de producto. Este enfoque permitió que P&G no dependiera únicamente de su laboratorio interno, sino que integrara lo mejor de su capacidad organizacional con los avances disponibles en el entorno global.
P&G aplica criterios estrictos para evaluar propuestas recibidas en Connect & Develop. Primero verifica que cumplan con los requisitos mínimos y pertenezcan a las categorías publicadas, luego realiza una evaluación técnica y comercial detallada que incluya viabilidad, escalabilidad, calidad, compatibilidad interna, riesgos legales y costos de adaptación. Solo las ideas que superan estos filtros avanzan a desarrollo e implementación, evitando invertir en propuestas inviables o costosas sin resultados adecuados.
Lecciones del caso
• No basta con tener una comunidad grande; hace falta filtrar, evaluar y ejecutar ideas con rigor para que realmente generen valor y se conviertan en productos exitosos. • La infraestructura operativa es tan importante como la obtención de ideas externas para que el modelo funcione bien. • La escalabilidad del modelo es decir su capacidad para crecer eficientemente debe planificarse cuidadosamente antes de expandirse rápido para evitar problemas operativos y financieros. • Es importante adaptar el modelo de negocio cuando las condiciones cambian tal como hizo Quirky al relanzarse enfocándose en licenciamiento y asociaciones en lugar de fabricación directa.
• Innovacion Abierta → Open innovation • Creatividad empresarial → Business creativity • Transformacion Tecnologica → Technological transformation
En 2008, LEGO lanzó la plataforma LEGO Ideas, un portal digital donde cualquier persona en el mundo puede proponer diseños de sets nuevos. Los usuarios suben sus ideas, y la comunidad vota: si un proyecto alcanza 10,000 apoyos, LEGO lo evalúa desde perspectiva técnica y comercial, cuando la propuesta es viable se convierte en un set oficial de LEGO vendido en todo el mundo. El creador recibe regalías (1 % de las ventas netas) y reconocimiento público por su contribución.
El modelo de licenciamiento consiste en acuerdos formales con innovadores externos para usar o desarrollar conjuntamente tecnologías, productos o investigaciones. En estos acuerdos se definen la propiedad intelectual, el reparto de riesgos, desarrollo, fabricación, comercialización y distribución de ganancias. Este modelo permite a P&G aprovechar los inventos existentes sin invertir desde cero, reduciendo costos y tiempos de desarrollo.
Producción de conocimientos
Acknowledgment Creation
El subíndice de producción de conocimientos refleja la generación de nuevos conocimientos científicos y tecnológicos dentro de una economía. En la clasificación del GII, forma parte del pilar 6 (Producción de conocimiento y tecnología) y corresponde principalmente al sub-pilar de creación de conocimiento. Incluye indicadores cuantitativos de resultados de I+D y propiedad intelectual que miden la capacidad inventiva y científica del país. Los indicadores específicos para medir la creación de conocimiento en GII 2024 fueron los siguientes
Patentes nacionales: reflejan la inventiva local ajustada al tamaño económico. Patentes PCT: miden la orientación global de las innovaciones. Modelos de utilidad: capturan innovaciones técnicas menores, comunes en países emergentes. Artículos Científicos: indican la producción de conocimiento académico y técnico.
Los costos asociados a la investigación y desarrollo eran muy elevados y el tiempo para llevar una idea desde la fase conceptual hasta el producto en el mercado era demasiado prolongado.
Referencias (2006). HARVARD BUSINESS REVIEW, Conectar y Desarollar: el nuevo modelo de innovación de Procter & Gamble. Avasilcai, I. G.-S. (2016). ResearchGate. Obtenido de https://www.researchgate.net/publication/283705266_A_case_study_on_open_innovation_on_Procter_Gamble_Part_II_Co-creation_and_digital_involvement Chesbrough, H. (2024). Innovación abierta: logros y perspectivas para los próximos 20 años. SageJournals. Huston, L. /. (2006). El nuevo modelo de innovación de Procter & Gamble (versión en español). IESE Publishing, 11. KylaW. (2017). Innovacion y Transformacion Digital- Perspectivas de los estudiantes de MBA . Obtenido de https://d3.harvard.edu/platform-digit/submission/quirky-why-the-crowdsourcing-platform-failed-and-its-broader-learnings-for-the-open-innovation-movement/ Marion, S. K. (15 de diciembre de 2016). Harvard Business Review . Obtenido de https://www2.qa.hbr.org/2016/12/a-case-study-of-crowdsourcing-gone-wrong P&G Connect + Develop open innovation solutions. (s.f.). Obtenido de https://pgconnectdevelop.com/news Sakkab, N. Y. (27 de enero de 2016). Taylor Francis . Obtenido de https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/08956308.2002.11671490 ScienceDirect. (marzo de 2020). Obtenido de https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0040162519310285
Producción de conocimientos
Acknowledgment Creation
El subíndice de producción de conocimientos refleja la generación de nuevos conocimientos científicos y tecnológicos dentro de una economía. En la clasificación del GII, forma parte del pilar 6 (Producción de conocimiento y tecnología) y corresponde principalmente al sub-pilar de creación de conocimiento. Incluye indicadores cuantitativos de resultados de I+D y propiedad intelectual que miden la capacidad inventiva y científica del país. Los indicadores específicos para medir la creación de conocimiento en GII 2024 fueron los siguientes
Patentes nacionales: reflejan la inventiva local ajustada al tamaño económico. Patentes PCT: miden la orientación global de las innovaciones. Modelos de utilidad: capturan innovaciones técnicas menores, comunes en países emergentes. Artículos Científicos: indican la producción de conocimiento académico y técnico.