Want to create interactive content? It’s easy in Genially!
Sesión III. Met.y Técnicas de la Investigación Aplicada al Diag. 2024
alimon
Created on September 19, 2025
Start designing with a free template
Discover more than 1500 professional designs like these:
Transcript
Metodología y Técnicas de la Investigación Aplicada al Diagnóstico Organizacional
Dr. Luis Alberto Limón Valencia
livaluis@gmail.com Celular: 6441223975
Diagnóstico Organizacional
Al igual que las personas, las empresas deben someterse a exámenes periódicos, para identificar posibles problemas antes de que estos se tornen graves y terminen por provocar su deceso inminente. Estos exámenes constituyen un “sistema de control” que permite optimizar el funcionamiento de las instituciones, ya que, al identificar problemas en su funcionamiento, surgen también acciones dirigidas a su eliminación. Lo que en su conjunto constituye una parte importante para la planeación operativa.
objetivos
+ Info
Diagnóstico Organizacional
El diagnóstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una empresa interesadas en plantear soluciones a situaciones problemáticas.Para detectar tales “situaciones” se deben someter a un profundo análisis que, a su vez, conducirá hasta un plan de acción concreto. El análisis se construye a través de un cuestionario que puede ser utilizado tanto por consultores de una empresa como por sus propios miembros, es decir, resulta útil tanto para realizar un diagnóstico interno o externo. Su mayor característica es que permite, a través de la comparación, obtener diferentes interpretaciones y la adopción de un punto de vista sobre los problemas que puedan estar aquejando a una compañía.
objetivos
+ Info
Diagnóstico Organizacional
El diagnóstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una empresa interesadas en plantear soluciones a situaciones problemáticas.Para detectar tales “situaciones” se deben someter a un profundo análisis que, a su vez, conducirá hasta un plan de acción concreto. El análisis se construye a través de un cuestionario que puede ser utilizado tanto por consultores de una empresa como por sus propios miembros, es decir, resulta útil tanto para realizar un diagnóstico interno o externo. Su mayor característica es que permite, a través de la comparación, obtener diferentes interpretaciones y la adopción de un punto de vista sobre los problemas que puedan estar aquejando a una compañía.
objetivos
+ Info
Prediagnóstico
Un prediagnóstico se plantea como una etapa previa al diagnóstico y en general es la que lo origina, surge de una situación o desempeño poco satisfactorio del objeto de estudio. Se puede desarrollar un instrumento de recolección de la información que considere:
- Una entrevista semiestructurada o no estructurada que ayude a obtener la información.
- Las Entrevistas Semiestructuradas ofrecen al investigador un margen de maniobra considerable para sondear a los encuestados, además de mantener la estructura básica de la entrevista.
- En una Entrevista NO estructurada, el objetivo principal al hacerla es construir un vínculo con los encuestados debido a que hay altas probabilidades de que otorguen respuestas 100% veraces.
objetivos
+ Info
Prediagnóstico
Con el uso de la entrevista se pretende puedas obtener la siguiente información de manera sustentada:
- Menciona las áreas de mejora/problema a resolver desde la perspectiva del cliente
- Menciona la antigüedad de la problemática
- Menciona las acciones aplicadas previamente para su solución por parte del cliente
- Menciona el resultado de las acciones aplicadas previamente por el cliente
objetivos
+ Info
Avance II
Elaborar el prediagnóstico de la organización, considerando las indicaciones de entrega.
- Menciona las áreas de mejora/problema a resolver desde la perspectiva del cliente
- Menciona la antigüedad de la problemática
- Menciona las acciones aplicadas previamente para su solución por parte del cliente
- Menciona el resultado de las acciones aplicadas previamente por el cliente
objetivos
+ Info
ESTRUCTURA
objetivos
+ Info
La estructura de la organización y su estudio dinámico
¿Qué es una estructura organizacional? La estructura no es la organización, pero la organización es un medio estructurado.La imagen de la estructura nos hace pensar en la industria de la construcción. La estructura de un edificio es lo que une las partes y apoya al conjunto. Sin embargo, esta imagen no es muy buena si se considera que la mitad de lo que constituye una estructura organizacional es informal. Mintzberg (1984), un autor relevante por un libro clásico sobre las estructuras, ha escrito que no se puede separar la estructura del funcionamiento de la organización. Para él, toda actividad humana debe responder a dos exigencias fundamentales y contradictorias:
- la obligación de dividir el trabajo y, después, la obligación de coordinarlo.
objetivos
+ Info
La estructura de la organización y su estudio dinámico
La estructura organizacional nos informa sobre las bases utilizadas por las empresas para dividir sus actividades y sobre cómo lograron coordinarlas. Una estructura no es —no puede ser— un organigrama,aunque se lo ponga al día. Se limita a ser las bases de la división y los criterios de coordinación, pero rápidamente uno se da cuenta de que la división a veces no es tan formal como se esperaría, y que la coordinación es muchísimo más compleja que los elementos estructuradores que la componen. Es fácil olvidar que la mayoría de los elementos de la estructura no son formales
objetivos
+ Info
La estructura de la organización y su estudio dinámico
Esto lleva a una pregunta central: ¿Cómo encontrar la estructura ideal u óptima para una organización dada? No es que se haya puesto de moda una configuración estructural milagrosa; se trata de adoptar una estructura de funcionamiento que responda a su realidad, a su misión y su visión, al nivel de sus recursos, a los resultados que espera lograr, a su desempeño anterior y la condición de su entorno. Y si estos parámetros de estructura organizacional parecen repetir los de organizaciones comparables o competidoras, hay que constatar, al nivel empírico, que cada organización tiene su propia realidad, interna o externa. Tampoco son los mismos los espacios y tiempos de la organización, sus clientes, servicios y usuarios, lo que hace peligrosa la tentación de copiar lo hecho en otros sitios.
objetivos
+ Info
Organigrama y Estructura
Los administradores deben utilizar la organización para orientar y aplicar la acción; proveer y utilizar datos de especialización (puestos), de contenido (tareas), de poder (enlaces) y los limites de acción de cada uno. Tiene que hacer ajustes entre los actores y sus funciones según las circunstancias y los mandatos ejecutados, y no es posible actuar realmente a partir del organigrama. Las descripciones de tareas raramente son respetadas en la ejecución; los empleados actúan según las circunstancias y se ajustan a ellas, lo que presenta una realidad más cercana a la realidad organizacional. La estructura es interna: está dentro de la gente, depende más de a quién conoce uno que de lo que está escrito. Mintzberg (1984) ha explicado que si los empleados siguen paso a paso las reglas formales de la institución, aquéllas que aparecen en los textos y los organigramas, la organización se paraliza, porque ella necesita cortocircuitos, es decir, gente que tome la decisión de no seguir la regla y que sepa cómo asegurar que el servicio o el producto sea bueno o correcto.
objetivos
+ Info
Estructura Informal
La estructura informal es invisible, pero condiciona todo lo visible y lo que pasa en la organización. Como es informal, es difícil decir con precisión todo lo que está dentro. La constituyen todos los elementos que contribuyen informalmente a dividir el trabajo y a coordinarlo.Debe ser, entonces, algo que no es parte de los textos, ni del organigrama ni de las formas visibles: se debe sentir más que observar, percibir más que describir. Sin embargo, se puede trabajar sobre la estructura informal para favorecer actividades que la promueven. La estructura informal se vincula directamente a la cultura. Una cultura organizacional determina informalmente lo que es de seable y lo que no, lo aceptable y lo inaceptable, y cómo hacer para lograrlo. En una organización dada existen reglas y tradiciones de lo que se puede decir a los otros o no. Actuar sobre la cultura y los comportamientos es actuar sobre la estructura.
objetivos
+ Info
Estructura Informal
Las relaciones informales no se pueden describir, porque varían mucho. Todas las vinculaciones indirectas entre empleados, las que existían y las que se desarrollan en el medio de trabajo, tienen una gran influencia sobre el funcionamiento, porque son la estructura informal. No aparece en ningún lugar, pero existen redes formales e informales que hacen circular la información y, así, permiten tomar mejores decisiones. Son esas redes las que posibilitan que la organización sea mejor y sobreviva. Por ejemplo, financiar una actividad social de encuentro entre empleados, como una fiesta anual o de semestre, favorece los contactos informales. En estos encuentros Fulano puede encontrar a Mengano, que trabaja en otro departamento. Cuando, seis meses después, Fulano tiene un problema, puede llamar directamente a su “amigo” para pedirle una información, un servicio, una ayuda. Este contacto se llama aceite organizacional: es lo que hace que la organización pueda funcionar.
objetivos
+ Info
Los cinco agrupamientos de Mintzberg
Mintzberg presenta cinco agrupamientos que corresponden a funciones de la organización más que a puestos particulares. Es una visión mucho más dinámica que explica qué es lo que hacen los empleados (su función), que determina dónde se ubican en esta visión de la estructura. Estos agrupamientos de funciones son:
- La cima estratégica
- La línea jerárquica,
- El centro operacional
- La Tecnoestructura
- Apoyo logístico.
objetivos
+ Info
Los cinco agrupamientos de Mintzberg
Como su nombre lo indica, la cima estratégica está constituida normalmente por gente que se encuentra en la parte más alta de la organización, cuya función consiste en orientar a la organización, precisar su misión y coordinar el conjunto de manera general. La conforman, por ejemplo (porque puede cambiar según la empresa y su tamaño), el consejo de administración, la dirección general, el consejo de dirección —pero también el consejo municipal, si es el caso—.
La línea estratégica está compuesta por los gestores intermedios, que tienen por función aplicar las políticas de la cima estratégica y sirven de “correa de transmisión” entre la cima estratégica y la base operacional. La línea estratégica puede no existir, si la organización no tiene el tamaño suficiente, y su importancia crece con el tamaño de la organización.
objetivos
+ Info
Los cinco agrupamientos de Mintzberg
La tecnoestructura, a su vez, está formada por personas cuyas funciones consisten en actuar sobre el trabajo de otros, en particular los de la base operacional. Son personas que trabajan en actividades que tienen que ver con el control y la normalización del trabajo. Sus funciones las inducen a valorar la estandarización del trabajo, porque el trabajo estandarizado es más fácil de controlar.
El centro operacional está constituido por personas vinculadas a la producción de bienes o servicios, o que están en contacto con la población clave, la clientela. Es la base productiva de la organización. En una empresa industrial serán obreros y vendedores, por ejemplo, y en organizaciones profesionales pueden ser los propios profesionales
objetivos
+ Info
Los cinco agrupamientos de Mintzberg
La estructura no es aquí más que una dinámica compleja en la que cada uno se preocupa de sus intereses profesionales, según las cartas que tiene. Cada uno cree que su visión sería la mejor, pero solo gana aquél que es favorecido por la situación organizacional. Estamos, aquí, muy lejos de la estructura vista como un organigrama con listas de funciones y personas en enlaces jerárquicos formales..
El apoyo logístico está constituido por personas cuyo trabajo consiste en ofrecer servicios independientes de los medios de producción, que no tienen influencia directa sobre la manera de trabajar de los otros. Es el caso de los juristas de la empresa, de la gente de comunicación, de servicios generales como la cafetería o la que se ocupa de la limpieza.
objetivos
+ Info
Tipos de Coordinaciones de Mintzberg
Es importante conocer los tipos de coordinación posibles y, luego, los modos posibles de división del trabajo que se pueden encontrar en cualquiera organización. Las cuestiones de poder, de su repartición, de las decisiones que le son asociadas, de los mecanismos de control, de coordinación y de comunicación, están todas asociadas a la vez a la manera de dividir el trabajo y las responsabilidades, así como a la manera de coordinar
objetivos
+ Info
Tipos de Coordinaciones de Mintzberg
1. Ajuste mutuo: La coordinación se logra a través de la comunicación informal entre los miembros de la organización, adecuada para entornos pequeños o con tareas simples. 2. Supervisión directa: Una persona es responsable de dar instrucciones y supervisar directamente el trabajo de otros. 3. Normalización de procesos: La coordinación se alcanza mediante procedimientos y rutinas estandarizadas que guían cómo debe hacerse el trabajo. 4. Normalización de resultados: Se centra en establecer objetivos y resultados esperados, dejando libertad a los trabajadores sobre cómo lograrlos. 5. Normalización de habilidades: La coordinación depende de la formación, capacitación y competencias adquiridas por los trabajadores para desempeñar sus funciones.
objetivos
+ Info
Actividad en clase
Identificar el tema de estudio :
- Tema 1: Estructura simple o emprendedora
- Tema 2: Burocracia weberiana
- Tema 3: Burocracia mecanista
- Tema 4: Burocracia profesional
- Tema 5: La estructura divisional
- La estructura ad hoc
- El barniz organizacional
- Explicación del tema asignado
- Diferenciación con los demas temas
- Dos ejemplos de apliación en organizacionales regionales o simulado.
- Presentar y exponer el tema.
objetivos
+ Info
Exposiciones siguiente sesión:
- Indicaciones Generales:
- Preparar una presentación donse se plasme: Concepto, Ventajas y Desventajas, Proceso para elaboración y aplicación, recomendaciones para el exito, uso en las actividades de un Diagnóstico Organizacional; 2 ejemplos de apliación o casos donde se haya utilizado esta herramienta ( apegado a los temas del curso)
- Temas:
- Entrevistas (estructuradas o semiestructuradas) a directivos, mandos medios y empleados.
- Encuestas y cuestionarios: miden satisfacción, clima laboral, liderazgo, comunicación.
- Observación directa: registrar comportamientos, dinámicas y flujos de trabajo.
- Grupos focales: recolectar percepciones y opiniones en conjunto.
- Revisión documental: estados financieros, manuales, reportes, organigramas.
- Productos:
- Presentación
- Wordbank: Documento en word que contenga 10 preguntas de opción multiple indicanndo respuesta correcta sobre el tema
objetivos
+ Info
¡Gracias!