Unidad 1

Administración de Recursos Humanos

UNIDAD 1. El Papel del Adminstrador de RRHH y Procesos de Gestión

Unidad 1. El papel del Administrador de RRHH y Procesos de Gestión

1.1 Evolución de la Administración de Recursos Humanos

1.2 El Organismo Social y la Empresa como Sistema

1.3 Los Componentes del Sistema Organizacional

1.4 La Estructura Organizacional

1.5 Objetivos de la Organización

1.6 El Rol del Liderazgo

1.1 Evolución de la Administración de Recursos Humanos

El origen de los RRHH podemos ubicarlo a mediados del siglo XIX, durante la Revolución Industrial que aconteció en Estados Unidos de América y Europa. La mecanización y la producción en cadena generó insatisfacción entre los trabajadores de las empresas y fábricas. Se crearon los «Departamentos de Bienestar» en algunas organizaciones. El economista John R. Commons fue el primero en utilizar el término de Recursos Humanos en su libro “Distribución de la riqueza”, publicado en 1894.

Fue hasta el 1910 y 1920 cuando el término de RRHH se popularizó y las empresas comenzaron a crear las primeras oficinas orientadas a la gestión de empleados; no obstante, estas únicamente se centraban en acciones disciplinarias.

1.1 Evolución de la Administración de Recursos Humanos

Con el paso del tiempo se hizo foco en las contrataciones, despidos, fórmulas salariales y análisis de la productividad y el rendimiento. De la Primera Guerra Mundial (1914 – 1918) hasta la Gran Depresión (1939 – 1938), aparecieron nuevas leyes que obligaban a cumplir determinadas funciones sociales y a asemejarse a lo que es hoy.

En los 70’s y 80’s se empieza a dar prioridad a la adaptación del empleado a la empresa y gana importancia el clima laboral, se pone énfasis a estudiar las organizaciones en la consecución de una coordinación funcional de sus fines, estructura, tecnología y entorno en presencia de una situación de incertidumbre persistente. Posteriormente algunos autores insisten en la necesidad de ir más allá y considerar las organizaciones como sistemas sociales en toda su complejidad. Weick (1969) señala que la organización no sólo interactúa con su ambiente, sino que contribuye a su construcción o destrucción y puede intervenir en su "diseño".

1.1 Evolución de la Administración de Recursos Humanos

En tiempos de la Revolución Digital

Se crean nuevos entornos económicos, innovaciones inesperadas y cambios en el consumidor. Las nuevas tecnologías hacen que el cliente esté cada vez más informado, más conectado y que su exigencia crezca exponencialmente. Los profesionales de Recursos Humanos son los impulsores del cambio; al día de hoy para que la compañía se adapte y tenga éxito, debe poner al empleado en el centro del modelo de negocio.

Por ello, los Recursos Humanos se encuentran en evolución, pasando a convertirse en uno de los principales activos para el éxito de una empresa. La nueva gestión humana pasa por un proceso de diversificación y extensión de sus funciones, inclusive el nombre del área ha comenzado a cambiar: Talento Humano, Capital Humano, Cultura y Talento, Personas y Valores, Personas y Talento, Gestión de Personas y Cultura, Centro de Desarrollo del Empleado, Buscador e Talento, entre otros.

1.2 El Organismo Social y la Empresa como Sistema

Los sistemas sociales como un tipo específico de sistemas abiertos poseen propiedades distintivas y diferenciadoras, poseen una estructura de sucesos y eventos mas que de partes físicas y ésta es inseparable de su funcionamiento.

Las organizaciones son sistemas ideados artificialmente y lo que mantiene unidos a sus miembros son lazos psicológicos más que biológicos; son sistemas sociales abiertos y se pueden diseñar para un amplio rango de objetivos, sus curvas de crecimiento no se ajusten a las típicas del ciclo de vida de los sistemas biológicos por lo que requieren diversos mecanismos de control que mantengan sus partes unidas y en funcionamiento de modo interdependiente.

Katz y Kahn, señalan un modelo teórico para la comprensión de las organizaciones en el cual proponen visualizar a las organizaciones como sistemas abiertos que interactúan con su entorno (input-output de energía).

1.2 El Organismo Social y la Empresa como Sistema

En la que se establece a las organizaciones sociales como sistemas abiertos, donde las organizaciones sociales importan recursos (input), son procesados internamente (conversión), exportando servicios o productos (output); manteniendo una constante retroalimentación que les permita estar en equilibrio entre la organización y su ambiente.

Miller señala que la importancia de los procesos de toma de decisiones radica en que es el proceso para transformar, procesar y seleccionar la mejor alternativa de acción, dirigidas a la transformación y procesamiento de energía convirtiendo las organizaciones en "Sistemas con decisores multiescalonadas”. debido a la presencia de múltiples niveles jerárquicos que toman decisiones, fundamental para la acción organizacional, el procesamiento de información y la dirección de recursos para alcanzar objetivos, especialmente en un contexto de sistemas complejos con diferentes niveles de autoridad y responsabilidad

1.3 Los Componentes del Sistema Organizacional

Recursos humanos, recursos financieros, recursos materiales, directrices, políticas, instucciones operativas, inforemación, normas legales, etc.

Insumos:

Social, económico, político y cultural

Medio Ambiente:

Procesos de Conversión:

Comprenden las estructuras oranizativas de procedimiento, así como predisposiciones y experiencias personales de los administradores

Retroalimentación

Permte medir sus resultados de acuerdo con dos variables eficiencia y eficacia

Productos como bienes, servicios, información, normas, opiniones, etc.

Salidas:

1.4 La Estructura Organizacional

1.4.1 Eementos clave de la estructura organizacional

Los elementos ayudan a definir como se organizará el trabajo, se distribuirá la autoridad y se coordinarán las actividades dentro de una empresa, estos elementos incluyen la departamentalización, cadenas de mando, jerarquías, roles y responsabilidades, comunicación interna, cultura organizacional, estrategias, flexibilidad, evaluación escalabilidad, toma de decisiones, entre otros. Con base representativa en constante evolución, coordinada y con protocolos estandarizados, especializada por departamentos, con una estrategia común definida y unos objetivos a alcanzar. La estructura organizacional puede ser centralizada o descentralizada, según sean los altos cargos o los equipos de los departamentos quienes tomen las decisiones principales.

1.4 La Estructua Organizacional

1.4.2 Tipos de Estructura Organizacional

La estructura organizacional de una empresa está definida por sus divisiones en departamentos y la línea de autoridad, pero también por las interacciones espontáneas que surgen entre todos sus individuos.

Estructura organizacional formal. Sometidos a una reglamentación y estandarización, favorecen los procesos más repetitivos y el respeto de la cadena de mando. Se refleja a través de organigramas, manuales o en los principios de la organización.

Estructura organizacional informal. Parten de las formales y aportan mayor libertad a los trabajadores a la hora de desempeñar su labor. Los responsables se guían más por sus preferencias personales, las capacidades y el rendimiento individual de sus subordinados. Se puede avanzar en la capacitación ofreciendo la oportunidad de formarse en otros campos e innovar y crecer dentro de la empresa. Se elabora un plan de carrera.

1.4 La Estructua Organizacional

1.4.3 Modelos de Estructura Organizacional

Generalmente se habla de 6 modelos de estructura organizacional:

1. Líneal o Staff

5. Amenazas

3. Matricial

Se agrupa a los trabajadores en grandes secciones del negocio, los cuales en su mayoría son auto gestionados. Cada área cuenta con un vicepresidente diferente y tienen la autonomía para administrar su propio presupuesto. Es ideal para las empresas que poseen muchos mercados, productos o están ubicados en diferentes áreas geográficas

Un modelo minimalista, que prefiere depositar en contrataciones externas (outsourcing o tercerización) muchas de las funciones que en otros modelos implicarían la construcción de una unidad de trabajo.

La empresa se estructura en base a equipos de trabajo autónomos y desconectados entre sí, cada uno asignado a un proyecto puntual y compuesto por un conjunto diverso de trabajadores al mando de un coordinador que se reporta. Le conviene a los gigantescos consorcios empresariales trasnacionales

6. Central

4. Horizontal

2. Funcional

Contempla la jerarquía, la autoridad directa es el jefe sobre sus subordinados, ya que sobre él recaen todas las decisiones y todas las responsabilidades. Es una estructura que privilegia la rapidez, los cargos están bien delimitados. Modelo preferido por empresas pequeñas, de baja producción y poco capital humano. Modelo preferido por empresas pequeñas, de baja producción y poco capital humano.

Se han eliminado la mayoría de los mandos medios y sus funciones, con lo que la alta dirección está en contacto directo con los trabajadores. Tienen una corta cadena de mando y un amplio abanico de control de gestión

División de las labores de la organización en unidades hiperespecializadas, cada una al mando de un jefe independiente, que coordina su equipo de trabajo y permite la comunicación. Para empresas de mayor envergadura y abundante personal.

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1.5 Objetivos de la Organización

Las situaciones deseadas que toda empresa procura alcanzar en las distintas áreas que la componen, concretando el deseo de su misión y visión a través de metas alcanzables. Una vez alcanzadas estas metas se elegirán otras nuevas y así sucesivamente, guiando el progreso de la organización en base a su proyección futura.

• Objectivs and Key Results (Objetivos y Resultados Clave)

OKR, por sus siglas en ingles se refiere a la metodología que ayuda a establecer la misión, meta de las organizaciones de manera más estructurada con la participación de todo el grupo, de modo que todos contribuyan a las mismas y trabajan hacia la misma dirección. Permite enfocarse en hacer mejor y menos cosas. Fue desarrollada por primera vez en Intel, y desde entonces, se ha vuelto famoso por Google y utilizado por muchas organizaciones exitosas como LinkedIn y Twitter.

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1.5 Objetivos de la Organización

Utilizar la metodología OKR puede mejorar las prácticas de gestión, ya que funciona de la siguiente manera:

• Da un propósito a los equipos (objetivos)
• Empoderando a los equipos para entregar autónomamente un conjunto de resultados claves de los que son responsables.
• Definir mejor el resultado esperado de sus entregas (es decir, lanzamientos, funciones e historias de usuarios).

Por ejemplo, un objetivo sería lograr una mayor disponibilidad operacional y menores costos operativos en un trimestre. Tienden a seguir los atributos de los objetivos SMART.

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1.5 Objetivos de la Organización

Análisis FODA:

Evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa identificando las oportunidades y elimina las principales amenazas. A través de esta información, podrás desarrollar estrategias y planes de acción relevantes para tu negocio.

Identifica las tendencias del sector y define objetivos basándose en el futuro. Este marco es siempre una buena manera de empezar a trabajar en los objetivos organizacionales.

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1.6 El Rol del Liderazgo

El liderazgo afecta el desempeño de las organizaciones, por tanto, un liderazgo estratégico es una visión que incorpora los objetivos estratégicos. Si no es efectivo, las probabilidades de que una organización llegue a niveles superiores de desempeño en un entorno competitivo disminuyen. El liderazgo estratégico involucra a la organización como un todo y su relación con el entorno, esta recae en la alta gerencia la tarea de implementarlo y ejecutarlo

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1.6 El Rol del Liderazgo

¿Cómo pueden los líderes mantenerse adelante de la curva y diferenciarse a sí mismos y a sus equipos cuando hay tantos cambios que suceden tan rápidamente?

Inspira confianza: Sea el líder confiable a quieres otras personas deciden seguir, uno que tenga carácter y competencia. Crear una visión: Defina claramente hacia dónde va su equipo y como va a llegar ahí Ejecutar la estrategia: Alcance resultados consistentes con y a través de otras personas utilizando procesos disciplinados

Dar coaching para potencial: Potencie la capacidad que cada persona de su equipo posee para mejorar su desempeño. Resolver problemas y crecer en sus carreras

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Gracias

1. Cadena de Mando

• Es la base de todo modelo organizacional. Se trata de una línea de autoridad que fluye desde la más alta dirección hasta los puestos más bajos.
• Es uno de los 14 principios establecidos por Henri Fayol.
• Indica que un empleado debe recibir órdenes de un único superior
• El objetivo es evitar conflictos entre superiores y entre empleados y el superior.

Según Henry Mintzberg, la estructura de la cadena de mando se compone de cinco elementos:

• Ápice estratégico (cúpula directiva).
• Línea media (directores de departamento).
• Núcleo operativo (trabajadores no directivos).
• Tecno estructura (especialistas técnicos).
• Staff de apoyo (subcontratados en labores de limpieza o seguridad).

Oportunidades

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3. Margen de Control

Se refiere a la cantidad de subordinados directos que un gerente o supervisor tiene a su cargo directamente, Un margen e control amplio significa que un gerente tiene muchos subordinados, mientras que un margen estrecho implica que tiene pocos

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Con las plantillas de Genially podrás incluir recursos visuales para dejar a tu audiencia con la boca abierta. También destacar alguna frase o dato concreto que se quede grabado a fuego en la memoria de tu público e incluso embeber contenido externo que sorprenda: vídeos, fotos, audios... ¡Lo que tú quieras!

5. Formalidad Estructural

Otro punto sobre el que hay que mantener cierta armonía es el grado de formalidad de la estructura organizacional. Un compromiso entre rigidez y libertad que permita trabajar con procesos rápidos, pero sin eliminar las relaciones entre los trabajadores ni su creatividad.

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4. Grado de Especialización

Aborda la división del trabajo dentro de una organización, las tareas se distribuyen en distintos niveles. Si los empleados cuentan con una especialización alta, estos serán expertos en su campo y más productivos. Cuando la especialización es menor, la plantilla es más flexible. Lo ideal es encontrar cierto equilibrio entre ellas

6. Formación de Departamentos

Las diferentes actividades de una organización se dividen en departamentos, cada uno de ellos con sus propios proyectos. Cuando se construye el modelo organizacional, se estudia la necesidad de departamentalizar de forma rígida o flexible. Las estructuras más rígidas alcanzan mayor grado de especialización, mientras que las flexibles incentivan la colaboración entre departamentos. Ejemplo:

2. Nivel de Centralización

Que la organización esté centralizada o descentralizada contribuirá directamente en la velocidad del proceso de toma de decisiones. También tendrá un impacto en la percepción más o menos democrática de la forma de actuar.

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