El Líder Ágil: Navegando la Complejidad Organizacional

El Líder Ágil: Navegando la Complejidad Organizacional

ÍNDICE

Introducción1. El Paradigma del Liderazgo Servicial en Entornos Ágiles 1.1. De la Dirección y Control al Servicio: Una Transición Funcional 1.2. Principios Fundamentales del Líder como Servidor 1.3. Roles Clave: El Scrum Master y el Agile Coach como Catalizadores del Desempeño. 2. Barreras Culturales para la Adopción Ágil en el Contexto Latinoamericano 2.1. Estructuras Jerárquicas y Aversión a la Incertidumbre como Obstáculos Sistémicos 2.2. Estilos de Comunicación y su Impacto en la Transparencia Radical 2.3. Estrategias para la Construcción de Seguridad Psicológica en Equipos 3. Modelos Aplicados de Liderazgo y Gestión del Cambio 3.1. El Modelo de Spotify: Liderazgo Distribuido a través de "Chapter Leads" 3.2. Estructuración del Cambio Organizacional: El Modelo de 8 Pasos de Kotter Caso de Estudio: La Transformación Digital en el Sector Público Colombiano Síntesis y próximos pasos Glosario especializado Referencias bibliográficas

Introducción:

Este documento analiza la figura del líder en contextos de alta incertidumbre, donde las metodologías ágiles ofrecen un marco de trabajo para la entrega de valor incremental. El contenido se conecta directamente con la competencia de programa orientada a la gestión de proyectos tecnológicos y con la competencia de curso que busca desarrollar habilidades de liderazgo para guiar equipos en la adopción de prácticas ágiles. La transición de un modelo de gestión tradicional a uno ágil no es meramente un cambio de procesos; implica una transformación profunda en la cultura organizacional y, de manera central, en el ejercicio del liderazgo. Comprender los principios del liderazgo servicial y los modelos de gestión del cambio es un prerrequisito para abordar con éxito la adopción y el escalado de la agilidad. Este material proporciona los fundamentos teóricos y los análisis de casos prácticos que permiten al estudiante identificar barreras culturales, aplicar estrategias de cambio efectivas y evaluar modelos de liderazgo que han demostrado ser funcionales en organizaciones de alto rendimiento. El dominio de estos conceptos es un paso necesario para el diseño de planes de adopción y mejora continua, que constituyen el resultado de aprendizaje tangible de esta unidad.

1. El Paradigma del Liderazgo Servicial en Entornos Ágiles

El éxito de la implementación de marcos de trabajo ágiles como Scrum o Kanban depende directamente de un estilo de liderazgo que se aleje de la supervisión y el control directo para acercarse a la facilitación y el empoderamiento del equipo. Este capítulo examina la conceptualización del liderazgo servicial y su manifestación en los roles ágiles. 1.1. De la Dirección y Control al Servicio: Una Transición Funcional El modelo de gestión tradicional, a menudo denominado "Command and Control" (Dirección y Control), se basa en una estructura jerárquica donde la toma de decisiones se centraliza en la gerencia y las tareas son delegadas y supervisadas de manera estricta. Este enfoque, derivado de los modelos de producción industrial del siglo XX, asume que la eficiencia se logra mediante la especialización de tareas y la optimización de procesos predecibles (Taylor, 1911). En entornos de desarrollo de productos digitales, caracterizados por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad (VUCA), este modelo presenta limitaciones severas. La rigidez de la cadena de mando inhibe la capacidad de respuesta rápida y la innovación emergente. En contraposición, el liderazgo ágil se fundamenta en la premisa de que los equipos más efectivos son aquellos que poseen autonomía y capacidad de auto-organización. El rol del líder no es dictar soluciones, sino crear un entorno donde el equipo pueda descubrir las mejores soluciones por sí mismo. La transición funcional implica pasar de ser un "director de tareas" a un "diseñador de ecosistemas", donde el ecosistema es el equipo y sus interacciones. El líder se enfoca en eliminar impedimentos, proveer los recursos necesarios y proteger al equipo de interrupciones externas, permitiendo que el flujo de trabajo sea continuo y sostenible.

1.2. Principios Fundamentales del Líder como Servidor El concepto de Liderazgo Servicial (Servant Leadership) fue acuñado por Robert K. Greenleaf (1970). Su premisa es que el líder debe priorizar las necesidades de su equipo y de la organización por encima de las suyas. El objetivo principal es el crecimiento y el bienestar de las personas y de las comunidades a las que pertenecen. Aplicado al contexto ágil, este modelo se traduce en un conjunto de comportamientos y principios observables:

• Escucha Activa: El líder se esfuerza por comprender los puntos de vista del equipo, prestando atención tanto a lo que se dice como a lo que no se dice.
• Empatía: Busca comprender las perspectivas y sentimientos de los miembros del equipo, reconociendo su valor como individuos.
• Sanación (Healing): Se preocupa por el bienestar emocional y profesional de las personas, ayudando a resolver conflictos y a superar dificultades personales.
• Conciencia (Awareness): Posee una alta conciencia de sí mismo y del entorno, lo que le permite entender el impacto de sus decisiones en los demás.
• Persuasión: En lugar de utilizar la autoridad posicional para forzar el cumplimiento, convence a través del razonamiento y la creación de consensos.
• Conceptualización: Ayuda al equipo a visualizar metas a largo plazo y a conectar el trabajo diario con la visión estratégica de la organización.
• Previsión (Foresight): Aprende del pasado para comprender la realidad presente y anticipar las consecuencias futuras de las decisiones.
• Administración (Stewardship): Asume la responsabilidad de cuidar los intereses del equipo y de la organización, actuando con un sentido de propósito mayor.

Estos principios se materializan en acciones concretas, como facilitar las ceremonias ágiles, mentorizar a los miembros del equipo en su desarrollo profesional y abogar por las necesidades del equipo ante la gerencia.

1.3. Roles Clave: El Scrum Master y el Agile Coach como Catalizadores del Desempeño Dentro de los marcos ágiles, el liderazgo servicial no es una cualidad abstracta, sino una función encarnada en roles específicos. Scrum Master: La Guía Scrum (Schwaber & Sutherland, 2020) define al Scrum Master como un "verdadero líder que sirve al Equipo Scrum y a la organización en general". Su función no es la de un jefe de proyecto. Sus responsabilidades incluyen:

• Servicio al Equipo de Desarrollo: Eliminando impedimentos que bloquean el progreso, facilitando los eventos de Scrum según sea necesario y asegurando un ambiente de trabajo productivo.
• Servicio al Dueño del Producto (Product Owner): Ayudando a encontrar técnicas para la gestión efectiva del Product Backlog y asegurando que los objetivos y el alcance sean comprendidos por todos.
• Servicio a la Organización: Liderando y asesorando a la organización en su adopción de Scrum, planificando las implementaciones y ayudando a cambiar las interacciones que limitan la efectividad del equipo.

Agile Coach: Mientras que el Scrum Master se enfoca típicamente en uno o varios equipos, el Agile Coach opera a un nivel organizacional más amplio. Su objetivo es mejorar la agilidad de toda la empresa o de un área significativa de esta. Sus actividades incluyen:

• Mentoría y Formación: Capacitar a líderes, Scrum Masters y equipos en los principios y prácticas ágiles.
• Facilitación Organizacional: Ayudar a rediseñar procesos y estructuras organizacionales para que soporten la agilidad.
• Asesoramiento Estratégico: Trabajar con la alta dirección para alinear la transformación ágil con los objetivos de negocio.
• Ambos roles son la manifestación práctica del liderazgo servicial, actuando como agentes de cambio cuyo éxito se mide por el éxito y la autonomía de los equipos que apoyan.

2. Barreras Culturales para la Adopción Ágil en el Contexto Latinoamericano

La adopción de metodologías ágiles trasciende la implementación de herramientas y procesos; requiere una transformación cultural. Ciertas características culturales prevalentes en el entorno empresarial de América Latina pueden presentar barreras específicas para esta transición. El análisis de estas barreras no busca estereotipar, sino proporcionar un marco para que los líderes puedan anticipar y gestionar los desafíos de manera proactiva. 2.1. Estructuras Jerárquicas y Aversión a la Incertidumbre como Obstáculos Sistémicos Las investigaciones sobre dimensiones culturales, como el trabajo de Hofstede (2011), indican que muchas culturas en América Latina tienden a tener un alto índice de "distancia al poder". Esto se manifiesta en una aceptación de la desigualdad en la distribución del poder y en un respeto pronunciado por la autoridad formal. En la práctica, los empleados pueden sentirse incómodos al cuestionar a sus superiores o al tomar iniciativas sin una aprobación explícita. Este rasgo choca directamente con principios ágiles como la auto-organización y el empoderamiento del equipo. Un equipo ágil debe poder tomar decisiones rápidas sobre "cómo" ejecutar el trabajo, una responsabilidad que la cultura jerárquica tradicionalmente reserva para la gerencia. Adicionalmente, se observa a menudo un alto índice de "evitación de la incertidumbre". Las culturas con esta característica prefieren reglas claras, procesos definidos y respuestas correctas, mostrando ansiedad ante situaciones ambiguas o no estructuradas. La agilidad, por su naturaleza, abraza la incertidumbre como una constante. El desarrollo iterativo e incremental se basa en la inspección y adaptación continuas, lo que implica que el plan está siempre sujeto a cambios. Para un líder ágil, el desafío consiste en crear un marco que proporcione suficiente estructura para reducir la ansiedad (ej. los eventos de Scrum) sin sofocar la capacidad del equipo para adaptarse al cambio.

2.2. Estilos de Comunicación y su Impacto en la Transparencia Radical La agilidad depende de la "transparencia radical": la información sobre el progreso, los impedimentos y los desafíos debe ser visible y accesible para todos los interesados. Esto se materializa en artefactos como los tableros Kanban o los Product Backlogs. No obstante, en culturas donde la comunicación tiende a ser indirecta o de "alto contexto" (Hall, 1976), expresar desacuerdos o señalar problemas de manera directa puede ser percibido como una confrontación o una falta de respeto. Los miembros del equipo pueden dudar en admitir que una tarea está retrasada o en señalar un impedimento por temor a "quedar mal" o a afectar negativamente la armonía del grupo. Una retrospectiva, ceremonia diseñada para la crítica constructiva, puede volverse ineficaz si los participantes no se sienten seguros para expresar sus verdaderas opiniones. El líder ágil debe trabajar activamente para despersonalizar el feedback, enfocándolo en los procesos y no en las personas, y modelar un comportamiento de comunicación abierta y honesta. 2.3. Estrategias para la Construcción de Seguridad Psicológica en Equipos La seguridad psicológica es la creencia compartida por los miembros de un equipo de que es seguro asumir riesgos interpersonales (Edmondson, 1999). Es la condición que permite la transparencia radical, la colaboración efectiva y el aprendizaje a partir del error. En contextos que pueden ser culturalmente adversos a estos comportamientos, el líder debe ser intencional en su construcción.

• Modelar la Vulnerabilidad: El líder debe ser el primero en admitir errores, reconocer que no tiene todas las respuestas y solicitar ayuda. Esto establece la norma de que es aceptable no ser perfecto.
• Fomentar la Curiosidad y Hacer Preguntas: En lugar de dar órdenes, el líder puede hacer preguntas abiertas que inviten a la participación ("¿Qué opciones ven ustedes?", "¿Qué pasaría si intentáramos...?"). Esto transfiere la propiedad de la solución al equipo.
• Responder Productivamente al Fracaso: Cuando un experimento falla o se comete un error, la reacción del líder es crítica. Si la respuesta es de culpa o castigo, la seguridad psicológica se destruye. Si es de análisis y aprendizaje ("¿Qué aprendimos de esto?", "¿Cómo podemos evitarlo en el futuro?"), se fortalece.
• Establecer Reglas de Compromiso Claras: Facilitar una sesión donde el equipo defina su propio "contrato social" sobre cómo se comunicarán, cómo manejarán los desacuerdos y cómo se darán feedback mutuamente.

La construcción de seguridad psicológica es un proceso continuo que requiere un esfuerzo consciente y sostenido por parte del liderazgo para contrarrestar las inercias culturales y sistémicas.

3. Modelos Aplicados de Liderazgo y Gestión del Cambio

La teoría del liderazgo ágil se materializa en modelos organizacionales y marcos de gestión del cambio que han sido probados en la práctica. Este capítulo explora dos de los más influyentes: el modelo de organización de Spotify y el modelo de gestión del cambio de Kotter. 3.1. El Modelo de Spotify: Liderazgo Distribuido a través de "Chapter Leads" Aunque Spotify ha evolucionado y ha declarado que nunca existió un "modelo" único, la descripción de su estructura organizativa realizada por Kniberg & Ivarsson (2012) se convirtió en una referencia para muchas empresas que buscan escalar la agilidad. La estructura se basa en una matriz que busca equilibrar la autonomía del equipo con la alineación estratégica y la excelencia técnica.

• Squads (Equipos): Son el componente básico. Similares a un equipo Scrum, son equipos pequeños, auto-organizados y multifuncionales, enfocados en un área específica del producto. Tienen autonomía para decidir cómo construir, probar y desplegar su software.
• Tribes (Tribus): Son una colección de Squads que trabajan en áreas relacionadas. La Tribu proporciona un contexto y una misión compartida.
• Chapters (Capítulos): Son grupos de personas con habilidades similares (ej. todos los desarrolladores de backend, todos los diseñadores UX) que pertenecen a diferentes Squads dentro de una misma Tribu. El Chapter es el "hogar" para el crecimiento profesional de sus miembros.
• Guilds (Gremios): Son comunidades de interés que cruzan toda la organización, uniendo a personas apasionadas por un tema específico (ej. "Guild de Pruebas Automatizadas").

El rol del Chapter Lead es una manifestación del liderazgo servicial. Es el líder formal de las personas en su capítulo, pero también es un miembro activo de un Squad. Sus responsabilidades incluyen:

• Desarrollo de Personas: Realiza sesiones de coaching y mentoring, define planes de carrera y evalúa el desempeño de los miembros de su capítulo.
• Excelencia Técnica: Es responsable de mantener y mejorar los estándares de calidad, las herramientas y las prácticas dentro de su disciplina (ej. calidad del código, mejores prácticas de diseño).
• Facilitación: Organiza las reuniones del capítulo para compartir conocimiento, resolver problemas comunes y fomentar la colaboración entre Squads.

El Chapter Lead no le dice a la gente "qué" hacer en su trabajo diario (eso lo decide el Squad con su Product Owner), sino que les ayuda a mejorar "cómo" lo hacen, encarnando el liderazgo técnico y de personas sin caer en la microgestión.

3.2. Estructuración del Cambio Organizacional: El Modelo de 8 Pasos de Kotter La transición hacia la agilidad es un proceso de cambio organizacional profundo. John P. Kotter (1996) propuso un modelo de 8 pasos para liderar el cambio de manera efectiva. Este modelo ofrece una hoja de ruta estructurada que los líderes ágiles pueden adaptar para guiar la transformación.

• Crear un Sentido de Urgencia: Articular por qué el cambio es necesario ahora. Para una transformación ágil, esto podría ser la amenaza de un competidor más rápido, la insatisfacción de los clientes o la incapacidad de la organización para innovar.
• Formar una Coalición Guía Poderosa: Reunir a un grupo de personas con suficiente poder e influencia para liderar el cambio. Este grupo debe incluir líderes formales y líderes de opinión de diferentes áreas de la organización.
• Crear una Visión para el Cambio: Desarrollar una visión clara y atractiva del futuro estado ágil. La visión debe ser fácil de comunicar y debe inspirar a la acción. Por ejemplo: "Ser la organización que entrega valor a sus clientes cada semana, no cada año".
• Comunicar la Visión: Utilizar todos los canales de comunicación posibles para transmitir la visión y la estrategia de manera constante y consistente. Los líderes deben modelar el comportamiento deseado.
• Eliminar Obstáculos (Empoderar a la Acción): Identificar y remover las barreras que impiden el cambio. Esto puede incluir cambiar estructuras organizacionales que no son compatibles con la agilidad, revisar sistemas de evaluación de desempeño individuales que castigan la colaboración, o capacitar a las personas en nuevas habilidades.
• Asegurar Triunfos a Corto Plazo: Planificar y crear éxitos visibles y tempranos. Iniciar la transformación con un equipo piloto y celebrar sus logros puede generar credibilidad y momentum para el cambio.
• Construir sobre el Cambio: Utilizar la credibilidad ganada con los triunfos a corto plazo para abordar cambios más grandes, involucrando a más personas y áreas de la organización. Resistir la tentación de "declarar la victoria" demasiado pronto.
• Anclar los Nuevos Enfoques en la Cultura: Asegurarse de que los nuevos comportamientos y formas de trabajar se arraiguen en la cultura organizacional. Esto implica conectar los éxitos con los nuevos comportamientos y asegurar que los procesos de selección y promoción de líderes refuercen la nueva cultura ágil.

Este modelo proporciona un marco lógico para que el líder ágil planifique y ejecute una transformación, gestionando la resistencia y construyendo un apoyo sostenible.

Caso de Estudio

Contexto del Desafío: Implementación de la Política de Gobierno Digital Desde hace más de una década, Colombia ha impulsado políticas de Gobierno Digital (anteriormente Gobierno en Línea) con el objetivo de modernizar la administración pública, mejorar la eficiencia de los servicios al ciudadano y aumentar la transparencia. La implementación de esta política, actualmente enmarcada en el CONPES 4071 "Política Nacional de Confianza y Seguridad Digital", implica la digitalización de trámites, la interoperabilidad de sistemas entre entidades y la creación de una cultura de innovación en un sector tradicionalmente caracterizado por su rigidez, burocracia y aversión al riesgo. El desafío es inmenso: no se trata solo de implementar tecnología, sino de transformar procesos y mentalidades en cientos de entidades públicas a nivel nacional y territorial, cada una con su propia cultura, recursos limitados y normativas estrictas. Los proyectos a menudo enfrentan largos ciclos de contratación, jerarquías de aprobación complejas y una fuerte resistencia al cambio por parte de funcionarios acostumbrados a procedimientos establecidos durante décadas. Aplicación de Principios de Liderazgo Ágil en un Entorno Burocrático Frente a este escenario, algunas entidades y equipos dentro del gobierno colombiano comenzaron a adoptar enfoques ágiles para el desarrollo de servicios digitales. En lugar de grandes proyectos plurianuales con requisitos definidos al inicio (enfoque de cascada), se optó por un enfoque iterativo.

• Liderazgo Servicial en Acción: Líderes de proyecto y directivos de tecnología asumieron un rol de "eliminadores de impedimentos". Su principal función se convirtió en navegar la burocracia interna para proteger a sus equipos de desarrollo. Esto implicó gestionar las expectativas de los altos mandos, asegurar la disponibilidad de recursos y defender la necesidad de experimentar y aprender de los errores.
• Creación de Equipos Multifuncionales: Se crearon equipos pequeños que incluían no solo a desarrolladores, sino también a expertos en políticas públicas, abogados y especialistas en experiencia de usuario. Estos "squads" gubernamentales trabajaron juntos para diseñar, construir y probar soluciones en ciclos cortos.
• Enfoque en el Ciudadano: Se adoptó el principio ágil de la satisfacción del cliente como máxima prioridad. Equipos realizaron entrevistas y pruebas de usabilidad con ciudadanos para validar sus prototipos, un cambio radical frente al enfoque tradicional de diseñar servicios desde el escritorio del funcionario.
• Triunfos a Corto Plazo: En lugar de intentar digitalizar todo un ministerio de una vez, los líderes se enfocaron en proyectos piloto de alto impacto y visibilidad, como la simplificación de un trámite específico. El éxito de estos pilotos sirvió como prueba de concepto para ganar la confianza de los escépticos y asegurar el apoyo para iniciativas más ambiciosas.

Análisis de la Resistencia Cultural y Lecciones Aprendidas La resistencia al cambio fue el principal obstáculo. Las fuentes de resistencia incluyeron:

• Miedo a la Pérdida de Poder: La auto-organización de los equipos fue vista por algunos gerentes intermedios como una amenaza a su autoridad y a su rol de supervisores.
• Cultura del "No Equivocarse": En el sector público, el error a menudo se asocia con investigaciones disciplinarias o fiscales. Esto generó un fuerte temor a la experimentación, que es fundamental para la agilidad. El liderazgo tuvo que crear "espacios seguros" para la innovación, donde los fracasos controlados fueran vistos como oportunidades de aprendizaje.
• Silos Organizacionales: La colaboración entre diferentes departamentos o entidades fue un desafío mayúsculo. La cultura de "cuidar el propio feudo" dificultó la creación de equipos verdaderamente multifuncionales. Los líderes tuvieron que actuar como "conectores" y negociadores, construyendo puentes entre silos.

Lecciones Aprendidas:

• La transformación ágil en el sector público requiere un patrocinio ejecutivo fuerte y visible.
• Es más efectivo empezar con proyectos piloto y demostrar valor rápidamente que intentar un cambio a gran escala desde el inicio.
• La comunicación constante sobre el "porqué" del cambio (mejorar el servicio al ciudadano) es clave para superar la resistencia.
• El rol del líder como protector y facilitador del equipo es aún más crítico en un entorno burocrático que en una empresa privada.

Preguntas para Reflexión Crítica

• ¿Cómo aplicaría el modelo de 8 pasos de Kotter para estructurar un plan de transformación digital en una entidad pública colombiana, considerando la alta aversión a la incertidumbre?
• ¿Qué características del rol de "Chapter Lead" del modelo de Spotify podrían adaptarse para mejorar el desarrollo de competencias técnicas y la colaboración entre diferentes entidades del Estado?
• Si usted fuera un Scrum Master en un equipo de desarrollo de un servicio digital para el gobierno, ¿cuáles serían los tres impedimentos burocráticos más probables que enfrentaría y cómo aplicaría los principios del liderazgo servicial para abordarlos?
• Analice el concepto de "seguridad psicológica". ¿Por qué es especialmente difícil de construir en el contexto del sector público y qué acciones concretas podría tomar un líder para fomentarla a pesar de las presiones normativas y de control?

SÍNTESIS Y PRÓXIMOS PASOS

Este documento ha establecido la transición del liderazgo desde un modelo de dirección y control hacia uno de servicio y facilitación como un pilar para el funcionamiento de equipos ágiles. Se han analizado los principios del liderazgo servicial y su aplicación en roles como el Scrum Master y el Agile Coach. Se examinaron las barreras culturales específicas del contexto latinoamericano, como la alta distancia al poder y la aversión a la incertidumbre, y se propusieron estrategias para construir seguridad psicológica como antídoto. Finalmente, se presentaron modelos prácticos como la estructura de Spotify y el marco de gestión del cambio de Kotter, contextualizados a través del caso de la transformación digital en el sector público colombiano. La aplicación práctica de estos conceptos se materializa en la capacidad de diseñar planes de cambio que consideren la cultura organizacional y en la habilidad para facilitar equipos de manera que se maximice su autonomía y desempeño. Los conocimientos aquí adquiridos son la base para la siguiente fase del programa: el escalado de la agilidad. Habiendo comprendido cómo liderar un equipo y gestionar el cambio a nivel micro, el próximo paso es analizar cómo se pueden aplicar estos principios a nivel de múltiples equipos y en toda la organización a través de marcos como SAFe (Scaled Agile Framework) y LeSS (Large-Scale Scrum). Las competencias de liderazgo y gestión del cambio desarrolladas en esta unidad serán determinantes para evaluar críticamente dichos marcos y liderar su implementación.

GLOSARIO ESPECIALIZADO

Agile Coach: Un profesional que ayuda a las organizaciones a implementar y mejorar sus prácticas ágiles. Opera a nivel de equipos, programas y alta dirección para facilitar la transformación cultural y de procesos. Chapter Lead: En el modelo de Spotify, es el líder de un grupo de personas con habilidades similares (un capítulo). Es responsable del desarrollo profesional de sus miembros y de la excelencia técnica de su disciplina, sin gestionar su trabajo diario. Command and Control (Dirección y Control): Un estilo de gestión centralizado y jerárquico donde los líderes toman las decisiones y supervisan de cerca la ejecución de las tareas por parte de sus subordinados. Liderazgo Servicial (Servant Leadership): Una filosofía de liderazgo en la que el objetivo principal del líder es servir a su equipo. El líder se enfoca en el crecimiento y el bienestar de las personas y de la comunidad a la que pertenecen, priorizando sus necesidades. Modelo de Kotter: Un modelo de 8 pasos para la gestión del cambio organizacional que proporciona una guía estructurada para liderar transformaciones, desde la creación de un sentido de urgencia hasta la institucionalización de los nuevos enfoques. Scrum Master: Un rol dentro del marco de trabajo Scrum responsable de asegurar que el equipo Scrum se adhiera a la teoría, prácticas y reglas de Scrum. Actúa como un líder servicial para el equipo, eliminando impedimentos y facilitando los eventos. Seguridad Psicológica: Una creencia compartida por los miembros de un equipo de que el entorno es seguro para la toma de riesgos interpersonales, como expresar ideas, hacer preguntas, admitir errores o plantear inquietudes sin temor a represalias o humillaciones.

7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999 Greenleaf, R. K. (1970). The servant as leader. The Robert K. Greenleaf Center. Hall, E. T. (1976). Beyond culture. Anchor Books. Hofstede, G. (2011). Dimensionalizing cultures: The Hofstede model in context. Online Readings in Psychology and Culture, 2(1). https://doi.org/10.9707/2307-0919.1014 Kniberg, H., & Ivarsson, A. (2012). Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds. Crisp AB. Kotter, J. P. (1996). Leading change. Harvard Business School Press. Schwaber, K., & Sutherland, J. (2020). The Scrum Guide: The definitive guide to Scrum: The rules of the game. Scrum.org. Taylor, F. W. (1911). The principles of scientific management. Harper & Brothers.