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Formation Management - Alexandre Kessler

The_e_trainers

Created on September 9, 2025

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Mise à jour le 09/09/2025

MANAGEMENT

Découvrir, se développer, apprendre, comprendre.

FORMATION

MODULE 1.

Identifier les éléments d'un management inspirant

CE QUE VOUS ALLEZ APPRENDRE

Module 1 : Identifier les éléments d'un management inspirant

Objectif de la formation

Apprendre à mieux se connaîtreIdentifier le manager que nous souhaitons devenir Identifier notre style de management préférentiel

À l’issue du module, le stagiaire sera capable de se uestionner sur soi-même pour identi er son propre style de management et dé nir les bases d’un management inspirant.

Partie 1

Qui suis-je ?

45MINCet atelier permet de se découvrir et de mettre en cohérence sa personnalité et sa mission .

Objectif : Découvrir " les niveaux logiques d'organisation de la personnalité". À faire : Se questionner et répondre sincèrement .

Je me connais à

A combien de % vous connaissez-vous ?

Cartographiez

Notre héritage génatique et nos conditions socio-culturelles, nos facultés de perceptions et notre "modèle" du monde , notre vécu personnel, nos expériences.

Le contexte :

Les capacités

Les comportements

Les valeurs et croyances

L'identité

L'identité est le caractère de ce qui est un, qui demeure identique à soi-même. Marqueur de diférenciation.

C'est la manière de se conduire, d'agir. C'est aussi l'ensemble des réactions objectivement obervables.

Compétence, facultés, talent.

Les valeurs et croyances sont comparables à notre squelette

Connaissez-vous vos principales valeurs et croyances ? En connaisez-vous les conséquences pour vous même, vos capacités et vos comportements et ceux qui vous entourent ? Avez-vous déjà eu envie de "polir" certaine croyances qui vous gênent ?

Qui êtes-vous en vérité ? Comment pourriez-vous vous définir en commençant votre phrase ps : " Je suis essentiellement qulqu'un qui ..."? Votre définition est-elle cohérente avec votre environnement actuel, vos comportements, vos capacités, vos valeurs et vos croyances ?

Quelles attitude vous gênent depuis déjà un moment ? Quels comportements nouveaux acquérir, pour être plus efficace, avoir du temps disponible ou simplement, ne pas vous laisser dépasser ?

Quelles capacités avez-vous déjà développées, que vous pourriez encore améliorer ? Quelles autres capacités avez-vous laissé en jachères, qu'une fois ou l'autre, vous avez eu envie de déployer sans donner suite ?

Cartographiez-vous

Le contexte :

Notre héritage génatique et nos conditions socio-culturelles, nos facultés de perceptions et notre "modèle" du monde , notre vécu personnel, nos expériences.

Les capacités

Les comportements

Les valeurs et croyances

L'identité

C'est la manière de se conduire, d'agir. C'est aussi l'ensemble des réactions objectivement obervables.

Compétence, facultés, talent.

Les valeurs et croyances sont comparables à notre squelette

L'identité est le caractère de ce qui est un, qui demeure identique à soi-même. Marqueur de diférenciation.

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Excès

Qualité fondamentale : Énergie

Piège : Aller trop vite

Opposé positif

Challenge : Prendre son temps

Allergie : Lenteur

Excès

Qualité fondamentale : Énergie

Piège : Aller trop vite

Opposé positif

Challenge : Prendre son temps

Allergie : Lenteur

Excès

Partie 2

Portrait Robot

45MINCet atelier permet de travailler de manière ludique sur des postures et compétences vers lesquelles une population définie devra évoluer.

Objectif : co-construire les postures et compétences du Manager. À faire : dessiner et définir les croyances, les moteurs, les super-pouvoirs et talons d'Achille du personnage.

A VOUS DE JOUER

PORTRAIT ROBOT

Les croyances reflètent le pourquoi , les rêves et ambitions du personnage, les valeurs qui le motivent à faire ce métier tel qu'il le fait. Les moteurs, c'est ce qui va pousser notre personnage à se lever le matin, ce qui lui donne l'énergie, les satisfactions que lui apportent son rôle et sa posture, ses plaisirs du quotidien. Les super-pouvoirs, ce sont les compétences clés, les outils, les gestes gagnants , les forces du personnage, ce qui le fera réussir sa mission. Les talons d'Achille, ce sont les pièges, les écueils à éviter, les faiblesses ou les fragilités du personnage.

Les 4 impératifs

DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES

PRENDRE DE LA DISTANCE

DONNER DU SENS

SE MONTRER EXEMPLAIRE

Il est impératif de chercher à développer les compétences et les autonomies de chacun en modulant selon chaque niveau de maturité.

Plus le manager donne du sens, et plus les managers de proximité pourront le rapporter à leurs équipes.

Le manager doit prendre le recul nécessaire, quitter le terrain et l'opérationnel, l'urgence de l'action. Pour se positionner dans "le faire faire".

Concept clé du management et de la communication, il s'applique à tout un chacun, mais devient encore plus parlant pour le manager.

Le manager est un leader : il mobilise ses collaborateurs et fédère son équipe autour d'un projet d'entreprise.

C'est quoi un manager ?

Leader

Le manager est un coach de la performance individuelle et collective. Il conduit son équipe au résultat attendu.

Coach

Le manager est un personnage clé dans la vie de l'entreprise, car il est le gage d'une équipe efficace et capable d'atteindre facilement les objectifs fixés. Principalement axé sur l'aspect humain, le management d'équipe nécessite des qualités personnelles en plus de compétences managériales.

Le manager est un gestionnaire: il gère donc des ressources matérielles et humaines.

Gestionnaire

Le manager est un responsable : il répond d'abord de lui-même, de ses collaborateurs et enfin, il répond aux questions qu'on lui pose.

Responsable

Le manager porte également une fonction sociale. Il veille à ce que le travail ne devienne pas une souffrance et que chacun puisse s'y réaliser.

Fonction sociale

LE FUTUR

DU MANAGER

Le manager du futur sera neuromanager

Créer un environnement sûr et bienveillant

Commencer par soi

Comprendre l'autre

Adapter son management.
Comprendre l'émotion ressentie par l'autre.
Porter une attention aux signes non verbaux.

Faire attention à ses émotions.
Reconnaître ses émotions.
Identifier ses valeurs profondes.

Accorder de l'autonomie, déléguer, accompagner, faire confiance.

Exprimer des qualités humaines d'attention et d'authenticité.
Développer de la souplesse et de l'agilité situationnelle.

LE FUTUR

DU MANAGER

Le manager du futur sera neuromanager

Donner du sens grâce à l'intelligence collective

Gérer le stress et les débordements émotionnels

Motiver grâce à la reconnaissance

Prendre du recul et méditer.
Avoir un bon contrôle de soi-même.
Ne pas surpartager.
Maîtriser l'information et savoir gérer les potentiels débordements émotionnels.

Mettre en place un rituel de feedback.
Faire un travail de reconnaissance.
Mettre en valeur.

Désiloter les initiatives et les différents workstreams.
Faciliter la contribution et la co-création.

Partie 3

Profil DISC

50MN

Cet atelier permet de définir votre profil de manager pour améliorer la productivité, le travail d'équipe et la communication. Il traite uniquement des styles de comportement et de communication.

Objectif : défnir votre style de management préférentiel. À faire : Répondez aux affirmations du test DISC, en étant tout à fait honnête avec vous. Faites attention à vos biais cognitifs.

A VOUS DE JOUER

FAITES LE TEST

Faites le test DISC, en étant tout à fait honnête avec vous. Faites attention à vos biais cognitifs.

Ne répondez pas en fonction de ce que la société ou les autres veulent mais bien comme vous le pensez ou feriez.

21. A. Organisé et prudent B. Patient et serviable C. Factuel et respectueux des normes D. Aimant et vivable 22. A. Indépendant et audacieux B. Souple et harmonieux C. Factuel et respectueux des normes D. Aimable et vivant 23. A. Démonstratif et enthousiaste B. Directif et réaliste C. Compatissant et prévenant D. Attentif et soucieux du détail 24. A. Stable et altruiste B. Objectif et hardi C. Consciencieux et introspectif D. Sociable et bon vivant 25. A. Détaillé et précautionneux B. Direct et carré C. Expressif et radieux D. Tolérant et ferme

1. A. Prudent et réfléchi B. Loyal et attentif à autrui C. Influent et démonstratif D. Stratégique et entreprenant 2. A. Sociable et familier B. Honnête et discret C. Énergique et orienté résultat D. Méthodique et logique 3. A. Calme et d'humeur égale B. Déterminé et aimant diriger C. Enjoué et rayonnant D. Formaliste et factuel 4. A. Sûr de lui et volontaire B. Ordonné et concis C. Familier et stable D. Formaliste et factuel 5. A. Perspicace et impartial B. Exigeant et direct C. Constant et attaché aux valeurs D. Actif et liant

11. A. Esprit d'équipe et spontané B. Contrôlé et rationnel C. Aimable et prévenant D. Opiniâtre et visant le résultat 12. A. Analyste et scéptique B. Amical et divertissant C. Exigeant et solide D. Modeste et fidèle 13. A. Attaché à ses proches et calme B. Affectif et confiant C. Observateur et distant D. Actif et contrôlant 14. A. Volontaire et tenace B. Conforme et sans parti pris C. Enthousiaste et attachant D. Impliqué et consensuel 15. A. Formel et à principe B. Jovial et populaire C. Modérateur et apaisant D. Ferme et tranchant

16. A. Animé et persuasif B. Décideur et pressé C. Analytique et aimant la discipline D. Tolérant et calme 17. A. Patient et emphatique B. Logique et mesuré C. Orienté résultat et prêt au défi D. Ouvert aux idées et arrangeant 18. A. Influent et décontracté B. Discret et philosophe C. Réfléchi et circonspect D. Opiniâtre et determiné 19. A. Axé procédure et bien préparé B. Courageux et autonome C. Extraverti et communicatif D. Bienveillant et de bon conseil 20. A. Puissant et clair B. Spontané et vif C. Studieux et raisonné D. Paisible et aimant l'harmonie

6.A. Accomodant et serviableB. Plein d'espoir et expressif C. Puissant et sûr de lui D. Pensif et maître de soi 7. A. Ouvert et persuasif B. Appliqué et sélectif dans ses relations C. Ferme et entreprennant D. Posé et analytique 8. A. Déterminé et résolu B. Avenant et jovial C. Sensible et amical D. Logique et correct 9. A. Compatissant et diplomate B. Précis et mesuré C. Encourageant et ouvert aux idées D. Orienté résultat, rapide 10. A. Responsable et ferme B.réservé et coopératif C. Expansif et imaginatif D. Méticuleux et minutieux

ROUGE JAUNE VERT BLEU

SUITE

ROUGE JAUNE VERT BLEU

Extravertie

DISCAnalyse

INFLUENT

DOMINANT

Tâches

Personnes

DISC est l'acronyme de Dominant, Influent, Stable, Consciencieux. Le modèle DISC permet d'évaluer le profil des personnes selon ces quatre composantes.

CONSCIENCIEUX

STABLE

Introvertie

Dominant

Le Dominant déborde d’énergie, il est centré sur l’action et toujours en mouvement. D’un naturel plutôt positif et factuel, parfois agressif, il est extraverti, tenace et sait se concentrer sur les résultats à atteindre. Il aborde les autres de manière directe et autoritaire.

Comment bien collaborer avec vous ?

Vous attendez de vos collaborateurs qu’ils appliquent vos méthodes à la lettre. L’idéal pour vous est qu’ils prennent des notes à chaque fois que cela est possible. On vous demande même des précisions sur des aspects peu clairs ? Cela vous plait ! Vous êtes rigoureux certes, mais c’est l’occasion pour vos collaborateurs de perfectionner la leur ! Une astuce : proposer des points de contact réguliers avec votre équipe, ainsi vous serez en mesure d’évaluer leur travail en toute sérénité. C’est en étant rassuré sur leurs aptitudes que vous leur accorderez leur confiance et vous serez prêt à leur déléguer davantage de tâches.

A une vision macro
Est franc
Accepte les challenges
Va droit au but
Parle fort et aime l'action

DOMINANT

DANS UN GROUPE

Le rouge (D) est un conquérant. Il est dans l’action. Il aime prendre les choses en main, rapidement et efficacement. Il va droit au but. Sa façon d’être est souvent brutale. Dans un groupe : il va naturellement essayer de prendre l’ascendant sur les autres membres, avec plus ou moins de succès. Il se voit à la tête du groupe.

Influent

Comment bien collaborer avec vous ?

L’Influent est soucieux d’avoir de bonnes relations personnelles. Généralement positif et extraverti, il prend plaisir à la compagnie des autres et estime que la vie doit être amusante. Rayonnant et amical, il aborde les autres de façon convaincante et démocratique.

Vous avez un mode de communication direct. C’est pourquoi vous n’appréciez pas d’être perdu dans les détails lorsque vous échangez avec vos collaborateurs. Comme vous êtes ouvert d’esprit, vous encouragez vos équipes à être créatives et à donner leurs opinions ! Vous voyez dans les prises d’initiative un signe positif de l’implication de vos collaborateurs. C’est un indicateur clé que vous suivez au quotidien. Au cours d’une discussion ouverte, vous faites le point sur leurs aspirations professionnelles pour savoir comment les guider en vue d’atteindre les objectifs.

Enthousiaste et optimiste. Aime collaborer et persuader. N'apprécie pas d’être ignoré. Délègue facilement. A du mal à finir les tâches. Suit la mode et les tendances.

INFLUENT

DANS UN GROUPE

Le jaune (I) est l’archétype du bon copain. C’est un utopiste. Il parle bien. Il s’enthousiasme pour les nouveautés et sait transmette sa passion à son entourage. Dans un groupe : il côtoie tous les membres de son équipe et connaît beaucoup de détails et d’anecdotes sur chacun. Il aime être le centre d’attention. Il se voit au centre du groupe, comme la source d’attraction principale. C’est un bon vendeur.

Stable

Comment bien collaborer avec vous ?

Le Stable apprécie la cohérence dans sa vie et peut combattre pour une cause avec obstination. Il s'applique à être sérieux et fiable. Il ne répond pas facilement à l’ambiguïté ou à une structure impersonnelle et il peut être timide dans sa façon d’aborder les autres.

Ce management bienveillant sied particulièrement à ceux qui s’impliquent totalement dans leur job. Vous êtes heureux lorsque vos collaborateurs ont des idées. Vous les valoriserez d’autant ! Pour vous, toutes les idées sont bonnes, même celles qui vous semblent au départ les plus délirantes (et sans doute qu’elles ne le sont pas autant que vous le pensez…). En participant à la réflexion, en posant des questions et en proposant des solutions, vos collaborateurs nourrissent votre réflexion. Encore mieux, s’ils pensent plus haut et plus loin que le cadre imposé, ce sont les ressources dont vous êtes le plus friands. Vous appréciez qu’ils ne soient pas d’accord avec les solutions envisagées et vous les encouragez à construire des alternatives. Vous privilégiez les personnalités avant les missions. Vous laissez la parole à vos collaborateurs avec enthousiasme !

N'aime pas être pressé.
Agit calmement.
Aide volontiers.
Est humble et engagé.
Parle doucement.
Résiste aux changements.

STABLE

DANS UN GROUPE

Le vert (S) fait passer les autres avant lui-même. Il est bienveillant, calme et s’évertue à créer un climat harmonieux de confiance. Dans un groupe : il estime être un membre comme les autres, ce qui ne l’empêche pas de respecter sincèrement sa hiérarchie. Il ne cherche pas à se mettre en avant et préfère rester discret. Attention à ne pas agresser son groupe, faute de quoi il risque de réagir de façon disproportionnée.

Consciencieux

Le Consciencieux aime réfléchir avant d’agir. Il peut être perçu comme froid et indifférent. Il manifeste un fort désir de connaître et de comprendre ce qui l'entoure. Il a du mal à répondre à une pression autoritaire et préfère communiquer par écrit.

Comment bien collaborer avec vous ?

Vous favorisez un cadre de travail où il est facile d’acquérir de nouvelles compétences. Revers de la médaille : vos collaborateurs seront peut-être confrontés à des situations qui dépassent leurs compétences. Il ne faudrait pas que ce management induise une forme d’insécurité pour vos salariés. L’important est qu’ils se sentent libres de vous solliciter. Offrez-leur la possibilité de faire des points de suivi régulier avec vous pour vous assurer que vous êtes bien sur la même longueur d’onde.

Apprécie l'autonomie
Est réfléchi et factuel
Aime les détails
A peur de se tromper
A du mal à prendre des décisions rapides
Recherche la perfection

CONSCIENCIEUX

DANS UN GROUPE

Le bleu (C) est carré, logique et méthodique. Parfois froid, ce n’est pas un grand communiquant. Il préfère travailler seul et à sa façon. Dans un groupe : il en respecte les conventions mais ne possède pas un sentiment d’appartenance fort. Il n’est pas attiré par le travail en équipe et n’essaie pas de s’intégrer.

La roue des tendances DISC

Cette roue se compose de huit quartiers – Conducteur, Motivateur, Promoteur, Facilitateur, Supporteur, Coordinateur, Évaluateur et Organisateur – ainsi que de quatre disques imbriqués, d’intensités et de tailles croissantes. Plus le profil d’une personne se positionne sur les bords du disque, plus il est marqué par la tendance correspondante.

Intensité forte

Intensité légère

Intensité modérée

Les huits tendances

FACILITATEUR

PROMOTEUR

MOTIVATEUR

CONDUCTEUR

Le MOTIVATEUR montre une attitude extravertie. Bon communiquant, il suscite l'enthousiasme dans son équipe et sa famille. Se projette vers le futur. Utilise son intuition pour initier des projets. Prend des risques.

Le CONDUCTEUR est attiré par les résultats et les défis. Prend des décisions fermes, expéditives et rapides. Fait valoir ses responsabilités. Aime les challenges. Audacieux et volontaire. Exige beaucoup des autres et de lui-même. Parfois rude.

Le FACILITATEUR est orienté vers les personnes. Favorise le travail d'équipe et un environnement harmonieux. À l'écoute des autres. Privilégie l'aspect humain

Le PROMOTEUR est attiré par les contacts humains. Possède un vaste réseau. Optimiste et convivial. Influence son entourage. Va de l'avant. S'exprime avec aisance. Parfois bavard.;

Les huits tendances

ORGANISATEUR

EVALUATEUR

COORDINATEUR

SUPPORTEUR

Le COORDINATEUR a une attitude introvertie. Subit son environnement. Coordonne le travail et s'implique. Fiable. Favorise la diplomatie et la coopération. S'attache aux fonctions des personnes et aux procédures.

L'ORGANISATEUR est orienté vers les tâches. Analyse les situations et les problèmes de manière objective, dans une optique de résultats. Démontre de fortes capacités d'organisation.

L'ÉVALUATEUR est attiré par les règles et les procédures. Prend des décisions sûres et prudentes. Analyse et évalue les faits et les données (quantifiées) de façon rationnelle. Crée et s'attache à des standards de qualité. Parfois mécanique.

Le SUPPORTEUR est attiré par l'harmonie. Aide son entourage, avant lui-même. Privilégie les sentiments. S'exprime calmement. Recherche les consensus. Paternaliste et protecteur. Risque d'exploser.

Merci pour votre attention.

MODULE 2 .

Découvrir les mécanismes du cerveau

CE QUE VOUS ALLEZ APPRENDRE

Module 2 : Découvrir les mécanismes du cerveau

Objectif de la formation

Comprendre les mécanismes de base du cerveau Découvrir le fonctionnement et les automatismes du cerveau Identifier les conséquences des biais de raisonnement

À l’issue de ce module, le stagiaire sera capable de comprendre les mécanismes du cerveau et d’en tenir compte dans ses prati ues managériales.

Partie 1

VRAI/ FAUX

10MN

Cette activité permet d'identifier vos connaissances sur le cerveau.

Objectif : Comprendre les mécanismes de base de notre cerveau À faire : Répondez aux questions et apprennez-en plus sur votre cerveau .

VRAI/ FAUX SUR LE CERVEAU

start

1/10

Nous n'utilisons que 10% de notre cerveau

VRAI

FAUX

2/10

Nous sommes plus cerveau droit ou cerveau gauche

FAUX

VRAI

3/10

On apprend tout au long de notre vie

FAUX

VRAI

4/10

Il existe trois styles d'apprentissages

VRAI

FAUX

5/10

Écouter Mozart rend intelligent

FAUX

VRAI

6/10

Les programmes de "Brain gym" ne favorisent pas l'apprentissage

VRAI

FAUX

7/10

Le cerveau des femmes est multitâches

FAUX

VRAI

8/10

Les hommes et les femmes possédent la même intelligence

VRAI

FAUX

9/10

Les jeux de vidéo de "brain training" sont efficaces

VRAI

FAUX

10/10

Il est possible d'apprendre en dormant

VRAI

FAUX

FÉLICITATIONS !

TU AS DÉMASQUÉ LES NEUROMYTHES

APPRENDRE OU PÉRIR

Apprentissage : " Processus par lequelle le cerveau réagit aux stimuli en créeant des connexions neuronales qui servent de circuit de traitement de l'information et permettent le stockage de l'information ". Kozumi

APPRENDRE OU PÉRIR

La science le prouve : nos croyances déterminent non seulement nos perceptions mais aussi celles des autres.

Effet pygmalion : veut que la performance de l'apprenant soit influencée par l'attente positive de l'enseignant. Effet Golem : à l'inverse une attente négative freine l'apprentissage. Effet Flynn : montre que l'intelligence est sous l'influence de facteurs environnementaux (conditions sanitaires, niveau d'éducation, métier manuel ...)

NEUROBIOLOGIE DE L'APPRENTISSAGE

L'intelligence n'est pas fixe et évolue dans le temps sous l'influence de l'environnement et des expériences que nous vivons à chaque instant.

Lors d'un nouvel apprentissage, toutes les ressources cérébrales dont le sujet a besoin se mobilisent ensemble. Il se produit une synchronisation électrique des neurones qui les relie transitoirement entre eux.

C'est la loi de Hebb qui veut que les neurones qui s'activent ensemble se relient entre eux.

Pour devenir opérants, ces circuits demandent des sollicitations intenses dans un laps de temps relativement court ( ce qui explique qu'apprendre requiert des efforts)

NEUROBIOLOGIE DE L'APPRENTISSAGE

Le reseau ainsi amorcé constitue une trace.

Une tâche différente amorce une trace différente. Chaque trace est fragile et demande à être rapidement réactivée pour avoir une chance d'être conservée. C'est la répétition qui consolide les circuits et finit par les rendre permanent. La répétition peut se faire par évocation ou par essai-d'erreur.

NEUROBIOLOGIE DE L'APPRENTISSAGE

APPRENDRE C'EST CRÉER DE NOUVEAUX RÉSEAUX DE NEURONES. SE REMÉMORER C'EST RÉACTIVER CE MÊME RÉSEAUX DE NEURONES.

Partie 2

BRAINSTORMING

10MN

Cette activité permet de mieux comprendre nos automatismes.

Objectif : Comprendre les automatismes du cerveau À faire : Échangeons ensemble.

ACTIVITÉ BRAINSTORMING

JE VOUS ÉCOUTE

Qui est-ce ?

Bonne question

BIAIS ET DISSONANCE COGNITIVE

LES BIAIS COGNITIFS sont des raccourcis automatiques que prend notre cerveau pour émettre rapidement un jugement pour prendre une quantité de décisions. DISSONANCE COGNITIVE ET BIAIS DE CONFIRMATION Lorsque nos croyances sont remises en question, nous expérimentons un conflit dans nos perceptions. Cela produit une sensation désagréable appelée dissonance cognitive . C'est la que le biais de confirmation vient à la rescousse de notre bien être. Deux biais conspirent encore à nous induire en erreur : - le biais de conformité qui fait qu'une idée émanant du groupe auquel on appartient est plus facilement acceptée q'une autre ; - le biais de disponibilité qui fait qu'on s'appuie plus volontiers sur les exemples disponibles (anecdotes dans l'entourage) que sur les statistiques.

L'action des individus pour faire face à une situation dépend de leurs perceptions.

INFORMATIONS

FORMELLES ET INFORMELLES ÉMISES

LES PERCEPTIONS

PERCEPTIONS

SITUATION

DE L'OBJET DE CHANGEMENT À TRAVERS SES REPRÉSENTATIONS

( RÉUNION, CHANGEMENT, ÉVÉNEMENT DANS L'ENTREPRISE, ECT..)

ACTIONS

Interprétations

LES BIAIS COGNITIFS QUI INFLUENCENT NOS PERCEPTIONS :

EFFET DE HALO BIAIS D'ATTENTION BIAIS D'AUTOCOMPLAISANCE ILLUSION DU SAVOIR EFFET D'AMBIGUÏTÉ

EFFET DE PRIMAUTÉ ERREUR FONDAMENTALE D'ATTRIBUTION BIAIS DE NÉGATIVITÉ BIAIS DE CONFIRMATION

Je cherche à confirmer une première impression en ne sélectionnant que les informations qui vont dans mon sens.

Je me souviens davantage des premiers éléments d'une liste auxquels j'ai été confronté.

Tendance à surestimer les facteurs personnels (tels que la personnalité) et à sous estimer les facteurs conjucturels pour expliquer le comportement d'autres personnes. Juger plutôt que de comprendre.

Je fais surtout attention aux choses qui pour moi sont importantes ; du coup, je les remarque plus et tends à penser qu'elles sont plus présentes.

Je me crois plus à l'origine de mes réussites.

Tendance à donner plus de poids aux expériences négatives qu'aux expériences positives et s'en souvenir davantage. En management, ce biais nous fait prendre des positions qui ne sont pas toujours les meillleurs.

Je me fie à une de mes croyances (à tort ou à raison) pour appréhender une situation, ne cherchant alors pas d'autres éléments pour la comprendre.

Consiste à ne chercher et ne prendre en considération que les informations qui confirment les croyances, et à ignorer ou discréditer celles qui les contredisent.

J'ai tendance à ignorer et éviter les options pour lesquelles.

COMPRENDRE ET CONTOURNER LES BIAIS DÉCISIONNELS ET COGNITIFS

Les biais décisionnels et cognitifs, sont de éléments qui viennent entraver notre décision. Il interférent avec notre comportement comme avec nos décisions, que celles-ci soient collectives ou individuelles. Le principe est le même qu'il s'agisse de biais décisionnels ou comportementaux : nous avons l'illusion d'être nous-même et de ne pas subir, ou que très malignement, l'influence de notre entourage. En réalité, les influences sont multiples et certaines sont très ancrées dans notre fonctionnement, au point que nous ne les distinguons même pas. Pour éviter d'être soumis à l'influence de ces biais, une seule solution est applicable : celle de la prise de conscience associée à une phase de réflexion - prise de recul à chaque fois que l'on se sent victime d'un biais.

Partie 3

LES ÉMOTIONS

10MN

Objectif : Comprendre les mécanismes de base de notre cerveau À faire : Réfléchissez à ce qu'est une émotion et quelles sont les besoins associés.

Cette activité permet d'identifier les différentes émotions et les besoins associés.

SURVIE ET STRATÉGIE

Face à un danger ou une situation de grand stress, nous mettons en place par réflexe l'une ou l'autre de ces stratégies de survie :

La sidération : On reste immobile, tétanisé.

La fuite : On s'éloigne de la source de danger

La lutte : On combat le danger

LES ÉMOTIONS

Une émotion est un état affectif, composé de sensations physiques, agréables ou désagréables, déclenchées par une situation précise. Les émotions sont indispensables à la vie, elles nous guident pour nous aider à répondre à nos besoins vitaux.

Gracias

peur

dégout

Tritesse

surprise

colère

joie

La peur avertit d'un danger.

Le dégoût nous met à distance de la toxicité.

La tristesse nous renseigne sur un manque.

La surprise aide à nous adapter à l'imprévu.

La colère préserve notre intégrité.

La joie est une émotion capitale à partager.

+ info

Les émotions font partie de notre vie

QUESTIONNNER, ÉCOUTER

Empathie, écoute active. Choisir un lieu à l'écart.

CAPTER LES SIGNAUX

Observer, écouter, ressentir.

NE PAS SURRÉAGIR

Garder son sang froid. Ne réagir à chaud que si c'est indispensable. Se méfier de son pilote automatique.

Gracias

processus émotionnel

Pensées et croyances limitantes

Réactions physiologiques

accélération du rythme cardiaque, expressions non verbales.

évaluation des faits, identification de la menace :Il peut devenir violent.

Identification de l'émotion

Déclencheur externe

Comportement réactif

Je suis en colère.

L'envie de frapper.

Externe : Le client est agressifInterne : Je n'aime pas ce type de clients.

Gracias

relaxation

Expérimentez l'accueil émotionnel

Très souvent face à nos émotions nous faisons du zapping : on ne s'y attarde pas, on passe à autre chose. On évite alors de ressentir, et faisant cela, on n'est plus au contact de la vie en soi. La prochaine fois que vous ressentez une émotion ou une sensation désagréable, nous vous invitons à faire cet exercice.

Prenez conscience de l'émotion, ressentez-la, et restez en contact avec ce qui se passe.
Dirigez votre attention sur cette expérience intérieure, accueillez les sensations qui viennent et laissez faire...
Mettez des mots sur ce ressenti : "Je sens une boule dans ma gorge", "ma poitrine se serre", " j'ai la peur au ventre", " je me sens rouge de colère"...
Prenez ensuite quelques instants pour ressentir les effets de l'émotion.
Puis dirigez votre attention sur votre respiration, inspirez l'air frais qui entre dans vos narines et expirez l'air chaud qui en ressort. Au contact de votre corps, laissez la vague de l'émotion descendre ....
Comment vous sentez-vous maintenant ?

DÉVELOPPER SA PENSÉE RATIONNELLE

Changer de perception revient à changer nos comportements. Changer notre perception va donc nous inspirer d'autres pensées, nous éprouverons des sentiments différents et nous nous comporterons différemment.

Quelles sont exactement les émotions que nous ressentons et avec quelle intensité ? Que pensons-nous spontanément de façon automatique ? Quelle pensée rationnelle pourrions-nous avoir, en lieu et place de de notre pensée automatique ? Le fait de prendre conscience que nous pourrions penser autrement a-t-il réellement modifié nos émotions et notre comportement ?

Merci pour votre attention.

TRY AGAIN!

MODULE 3.

Définir des objectifs et clarifier les règles communes du jeu pour orienter l'action de l'équipe.

CE QUE VOUS ALLEZ APPRENDRE

Module 3 : Définir des objectifs et clarifier les règles communes du jeu pour orienter l'action de l'équipe.

Objectif de la formation

À l’issue du module, le stagiaire sera capable de définir des objectifs et de formaliser des règles pour orienter e cacement l’action de son é uipe.

Identifier les critères de performance et clarifier les objectifs Adapter son management à l'objectif et aux caractéristiques de l'équipe Définir un cadre de travail commun en formalisant des règles du jeu efficaces.

Partie 1

BRAINSTORMINGCRITÈRES DE PERFORMANCE

Objectif : Identifier les critères de performance À faire : Identifiez et définissez les critères de performance pour vous et pour votre équipe.

30MN

Cette activité permet d'identifier les critères de performance afin d'évaluer l'efficacité de vos collaborateurs

La notion de performance

La performance est la mesure des résultats obtenus par un groupe ou un individu. Il est important pour une organisation de pouvoir la mesurer, et ce, à plusiuers niveaux : - au niveau individuel - au niveau collectif - au niveau organisationnel

ANALYSE DE LA PERFORMANCE

Critère d'efficacité

Sur une échelle de 1 (mauvais) à 5 (bon), notez votre équipe sur les critères suivants :

CAPACITÉ DE COLLABORATION

DÉVELOPPEMENT PERSONNEL

PRODUCTION

Chaque membre de l'équipe améliore-t-il ses connaissances, compétences et aptitudes ?

Nos clients sont-ils satisfaits de nos produits (qualité, quantité, livraison ?

La dynamique de notre équipe nous aide-t-elle à mieux travailler ?

Conditions d'efficacité

Sur une échelle de 1 (mauvais) à 5 (bon), notez votre équipe sur les critères suivants :

STRUCTURE SOLIDE

CONTEXTE ADÉQUAT

DIRECTION CLAIRE

ÉTAT D'ESPRIT COMMUN

Mon équipe est-elle assez diversifiée ? Avec le bon nombre de personnes ? Les personnes sont-elles responsables de leurs tâches du début à la fin ? Avons-nous des règles claires sur les comportements acceptables ?

Disposons-nous des ressources, informations et formations dont nous avons besoin ? Le succès est-il correctement récompensé ?

Les membres de l'équipe ont-ils une forte identité commune ? Est-ce que nous partageons facilement nos informations et comprenons les contraintes des autres ?

Avons-nous un objectif commun clair, ambitieux et important ?

Comprendre les objectifs

Quels objectifs commerciaux vous êtes-vous fixés ?

Fixer des indicateurs de réussite

Comment comptez-vous mesurer les progrès et la réussite ?

Identifier les personnes impliquées

Qui est impliqué dans le choix, le suivi et la mesure des KPI ?

DÉFINIR L'EFFICACITÉ

Choisir un outil

Comment allez-vous rassembler et surveiller les données de performance ?

Fixer un programme

Après combien de temps allez-vous conclure au succès ou à l'échec de votre activité ?

ANALYSE DE LA PERFORMANCE

Critère d'efficence

Sur une échelle de 1 (mauvais) à 5 (bon), notez votre équipe sur les critères suivants :

RÉSULTATS ATTEINTS

RESSOURCES

RATIO

Quels sont les moyens attribués à l'équipe pour atteindre les objectifs ? Les moyens sont-ils à la hauteur des objectifs à atteindre ?

Les résultats obtenus sont-ils à la hauteur des frais engagés ? Obtenez-vous un bon ratio (résultats obtenus/frais engagés ?

Quelles sont actuellement les résultats obtenus avec les moyens attribués ? Les résultats obtenus peuvent-ils être atteints par d'autres moyens ?

DESSINEZ-MOI UN CARRÉ

Les clés d'un objectif bien formulé

Description claire et précise d'un résultat réaliste, atteignable et mesurable, que l'on s'engage à produire pour une date donnée et à l'aide de moyen préalablement définis.

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SPÉCIFIQUE

L'objectif doit être clair, au présent et attrayant pour ainsi se programmer à y arriver.

PRÉCIS

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MESURABLE

L'objectif doit être mesurable afin qu'une évaluation régulière puisse être opérée.

VÉRIFIABLE

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ATTEIGNABLE

L'objectif doit être cohérent dans l'espace et le temps et aisé à vivre.

ACCEPTABLE

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REALISABLE

L'objectif doit être en phase avec vos capacités et doit n'impliquer que vous .

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TEMPS

L'objectif doit être daté pour forcer votre cerveau à se mettre en action.

DÉLIMITÉ

RÉALISTE

POUR VOUS

Bien formuler l'objectif

L'objectif doit être raccordé à du concret, un environnement spécifique , et se décliner avec précision.

Votre cerveau est capable de devenir votre allié à condition que vous lui fournissiez une information de très haute qualité neuronale.

Lorque vous formulez l'objectif, voici la première question à vous poser : - Est-ce que mon objectif est formulé de façon positive ? "Je veux ..." à la place de "Je ne veux plus ."

L'objectif doit être réaliste.

L'objectif doit être sous la seule et entière responsabilité de la personne.

Clement Coralie

Du présent vers le futur VS le futur vers le présent

DEFINIR EN PARTANT DU FUTUR OU VERS LE FUTUR

Du futur vers le présent

Du présent vers le futur

Cette programmation est beaucoup plus indiquée si le projet doit être exécuté dans un relatif contexte d'urgence, et aussi lorsque l'auteur de son avancement supporte mal le stress que pourrais provoquer tout dépassement de délai, se focalise sur les détails de l'organisation et de l'imbrication des activités, et opère avec passablement peu de recul, tellement il est préoccupé par le respect des délais impartis.

Cette programmation convient plus particulièrement à un projet sans degré d'urgence manifeste et un type de personnalité peu anxieuse, plutôt largement impliquée dans l'action, en permanence à la recherche des satisfactions procurées par l'avancement même du projet, dont elle se contente.

Partie 2

CARTOGRAPHIED'ÉQUIPE

45MN

Objectif : Faire un mapping des compétences des collaborateurs, visualiser l'équipe pour mieux s'adapter À faire : Créer un tableau avec l'ensemble des collaborateurs. Identifiez son profil DISC, son profil motivationnel et OCEAN puis listez ses responsabilités, ses compétences, ses dispositions naturelles, ses forces et ses points d'améliorations.

Cette activité permet de déterminer, pour chaque personne son style de communication préférentiel, ses motivations, ses dispositions naturelles et responsabilités professionnelles.

Axes d'améliorations

Responsabilités

Sophie Dupont

Rouge et jaune, novatrice, extravertie, ouverte, agréable

Compétences

Dispositions naturelles

Forces

MES ÉQUIPES

Adapter son management à l'équipe

Extravertie

DISCAnalyse

INFLUENT

DOMINANT

Tâches

Personnes

DISC est l'acronyme de Dominant, Influent, Stable, Consciencieux. Le modèle DISC permet d'évaluer le profil des personnes selon ces quatre composantes.

CONSCIENCIEUX

STABLE

Introvertie

ÉVALUER VOS COLLABORATEURS

Nom : ............................................................. Prénom : ........................................................

Cette évaluation nécessite de bien connaître la personnalité du collaborateur. Il s'agit d'évaluer chaque personne sur les cinq axes suivants, en estimant à chaque fois le score sur une échelle de 1 à 10.

1.Ouverture : appréciation de l'art, de l'émotion, de l'aventure, des idées peu communes, curiosité et imagination.

1. FAIBLE 5. MOYEN 10.FORT

2.Conscienciosité : conscience morale, autodiscipline, respect des obligations, organisation structurée, focus sur les objectifs.

1. FAIBLE 5. MOYEN 10.FORT

3.Extraversion: énergie, émotions positives, tendance à chercher la stimulation et la compagnie des autres, fonceur.

1. FAIBLE 5. MOYEN 10.FORT

4. Agréabilité : tendance à être compatissant et coopératif, bienveillant et emphatique.

1. FAIBLE 5. MOYEN 10.FORT

5.Neuroticisme ou névrosisme : instabilité émotionnelle, tendance à éprouver facilement des émotions désagréables comme la colère, l'inquiétude ou la dépression, vulnérabilité.

1. FAIBLE 5. MOYEN 10.FORT

Partie 3

BRAINSTORMING CADRE ET RÈGLE

30MN

Objectif : Définir un cadre de travail commun en formalisant des règles du jeu efficaces. À faire : Listez ce que vous souhaitez et ce que vous ne souhaitez plus voir. Définissez les modes de fonctionnement. Précisez la place de chacun dans l'organisation et les relations au sein du groupe. Identifiez les moyens mis en oeuvre. Décidez de l'accompagnement prévu et des modes de reconnaissance.

Cette activité permet de créer un cadre et des règles favorisant la performance dans un contexte confortable et bienveillant.

" Le règlement est semblable aux rites d'une religion, qui semblent absurdes, mais qui façonnent les hommes. "

Antoine de Saint-Exupéry

Le cadre et les régles

Le cadre et les régles sont indispensables à l'éfficacité de l'action. La cadre suppose le respect des règles par outes les personnes de règles utiles, contractuelles et peu nombreuses. Il engendre la confiance

Le cadre

Le cadre est l'ensemble des règles sur lesquelles s'appuient un individu. C'est donc une struture qui organise bien la vie professionnelle. Il permet de définir clairement ce qui est attendu vis-à-vis du collaborateur en termes de tâches et de comportement.

Le cadre répond à des objectifs bien précis : - éclairer sur le "pourquoi" : il permet de donner du sens et de préciser la mission - définir des modes de fonctionnement : réglementation, les mesures de sécurité, le cadre de travail, les limites, les process - préciser la place de chacun dans l'organisation et les relations au sein du groupe - identifier les moyens mis en oeuvre (temps, matériel, humain, financiers), l'accompagnement prévu et les modes de reconnaissance du travail. - peu nombreuses : l'excès des régles bride la capacité à réagir à l'imprévu

✍️

notes

La règle

La règle fixe des repères, des limites et des contraintes. Elle permet à chacun de connaître sa mission, son rôle, ses responsabilités et de préciser les valeurs communes.

Pour être efficace les régles doivent être : - claires : elles sont exprimées de manière compréhensibles -pragmatiques : elles doivent être efficiente - utiles : elle courent à l'efficacité individuelle et/ou collective -contractuelles : c'est un engagement réciproque entre le manager et son collaborateur - peu nombreuses : l'excès des régles bride la capacité à réagir à l'imprévu

✍️

notes

Le fait de poser un bon cadre permet une plus grande liberté d'expression et une confiance mutuelle :

- être personnellement au clair avec le cadre et y adhérer - le cadre est intemporel et ne doit pas être modifié en permanence - il doit être posé dès le début et être connu de tous - le cadre doit être bien compris, avec une reformulation si nécessaire - il est indispensable de faire des recadrages réguliers, c'est à dire rappeler les règles - la communication demeure une des clés du succés.

Le conseil du coach

Partie 3

IMPACT - FAISABILITÉ

30MN

Objectif : Filtrer des actions qui pourraient apparaître très impactantes mais peu réalistes en termes de faisabilité ou bien celles très réalistes mais à trop faible impact À faire : Listez les actions ou chantiers que vous souhaitez réaliser. Évaluez chacune de ces actions sur l'axe de l'impact puis sur l'axe de la faisabilité.

Cette activité permet de prioriser des actions au regard de deux dimensions clés que sont l'impact sur la situation actuelle et la faisabilité.

IMPACT ET FAISABILITÉ

FAISABILITÉ

FORT IMPACT, FAIBLE FAISABILITÉ

FORTE FAISABILITÉ, FAIBLE IMPACT

IMPACT FAIBLE, FAIBLE FAISABILITÉ

FORTE FAISABILITÉ, FAIBLE D'IMPACT

IMPACT

À vous de jouer

En individuel

Mettre au propre les profils et les régles établis Création d'un dossier salarié et rédaction d'un règlement intérieur.

Get ready to LEARN

Pour le ...

Merci pour votre attention.

MODULE 4.

Développer des comportements de management efficaces

CE QUE VOUS ALLEZ APPRENDRE

Module 4 : Développer des comportements de management efficaces

Objectif de la formation

Développer l'autonomie de ses collaborateurs Accompagner ses collaborateurs en posture de manager coach et donner des feedbacks. Intégrer à ses pratiques les modalités de télétravail et de management à distance ou hybride.

Partie 1

ÉTAT DES LIEUX

30MN

Objectif : Faire une pause et prendre du recul pour mieux avancer. À faire : Définir ses avancements et axes de progrès qui permettront de mieux se positionner et de s'adapter aux collaborateurs

Cette activité permet de faire le point sur les apprentissages depuis le début de la formation.

Le modèle de Brooke

Le Modèle de Brooke est une grille de compréhension de toutes les situations que l’on peut rencontrer dans la vie. Il permet de gagner en clarté sur le monde qui nous entoure et surtout sur les expériences que l’on vit.

Les Circonstance Les Pensées Les Émotions Les Actions Les Résultats

Circonstances : Fonctions, années d'experience, statut Pensées : Je ne suis pas légitime, j'ai peur qu'on me juge, j'ai peur de mal faire, j'ai peur de ne pas être à la hauteur Émotions : Sentiment d'illégimité Actions : Travailler soir et week-ends, dire oui alors que l'on voudrait dire non, vouloir tout contrôler, ne pas s'affirmer dans certain cas Résultats : On se comporte pas comme quelqu'un de légitime dans ces fonctions

Les principes de l'accompagnement

Respect

Esprit positif

Exemplarité

Confidentialité, pas de jugement, on s'adapte à chaque individu.

S'impliquer, expliquer, faire la différence entre les personnes et les actes.

Démontrer, partager vos best practices, faire part de vos expériences.

Les positions de vie

J'ai de la valeur

++ Le manager fait preuve d'ouverture et de considération.

Domination + -

Je suis ok /vous n'êtes pas ok

Coopération ++

Je suis ok/ vous êtes ok

- + Le manager apporte de la valeur aux autres et se sent inférieur et incompétent.

L'autre n'a pas de valeur

L'autre a de la valeur

+ - Le manager pense qu'il vaut mieux que les autres.

Soumission - +

Je ne suis pas ok/vous êtes ok

Démission - -

Je ne suis pas ok/vous n'êtes pas ok

- - Le manager a une image de lui même et du reste du monde négative. Il considère qu'il n'a pas de valeur et que les autres non plus.

Je n'ai pas de valeur

Déléguer

Les 4 niveaux d'autonomie

CAPABLE ET PRUDENT

EXPERT AUTONOME

Compétence faible Compétence forte

APPRENANT

DÉBUTANT ENTHOUSIASTE

Motivation faible Motivation forte

Niveau d'autonomie

Incompétence inconsciente

( Débutant enthousiaste )

Un collaborateur est d’abord débutant dans son poste : motivé mais peu compétent Voici comment il se sent : • Sans expérience. • Impatient, Enthousiaste, Excité • Optimiste, Curieux, Confiant. • Pas compétent (mais il ne le sait pas encore) ce qui le caractérise. • Il ne sait pas faire . • Sa compétence est faible voire très faible (mais il ne s’en rend pas forcément compte). • Il ne peut atteindre un objectif parce qu’il n’a pas les savoirs et savoir-faire requis. • Il ne sait pas utiliser ses connaissances de base ou ses expériences antérieures pour accomplir l’activité. • Il pose des questions et s’intéresse aux choses pratiques. • Il veut bien faire. • La motivation est bonne. • Il est ouvert et s’intéresse aux activités et aux projets. • Il est actif et dynamique, s’investit beaucoup. • Il a une bonne image de lui-même et ne doute pas de ses capacités à réussir dans la mission qui lui a été confiée.

De quoi a-t-il besoin ? • Un cadre précis (définition de son rôle, de ses missions et de ses tâches) • Des objectifs et des consignes très clairs • Des normes et des indicateurs de performances • Des méthodes de travail • Des principes d’organisation • Une formation tournée vers l’action • Des directives sur comment travailler et avec qui, sur quoi • Des plans d’actions précis • Une reconnaissance de son enthousiasme • Un suivi régulier de ses résultats • Que son supérieur hiérarchique (ou fonctionnel) lui dise, au besoin, lui montre comment faire. • Les objectifs d’un plan de management • Plan de management : développez l’efficacité de votre équipe Niveaux d’autonomie : Incompétence inconsciente

Niveau d'autonomie

Incompétence consciente

( Apprennant )

Un collaborateur est ensuite éventuellement un peu démotivé par ses premiers échecs, tout en n’ayant pas encore eu le temps d’acquérir la compétence qui le mettrait en confiance. Il se sent : • Perdu, Frustré, Confus • Déçu, Démoralisé, Découragé • Pas encore tellement compétent Ce qui le caractérise : • Il sait un peu faire • La compétence est faible ou moyenne (il le sait mais ne le reconnaît pas forcément). • Le collaborateur ne peut pas atteindre facilement l’objectif parce qu’il manque de confiance en lui et de pratique. • Il ne sait pas utiliser les ressources autour de lui pour se faire aider, mais attend beaucoup des autres. • Il pose des questions et s’intéresse au comment • Il veut plus ou moins • La motivation est faible ou très faible. • Il n’a pas envie de faire parce que : • il ne sent pas prêt, • il pense que c’est à d’autres de faire et non à lui, • il pense que c’est inutile, sans intérêt ou sans espoir : « on n’y peut rien », « c’est de la faute des autres ». • Le collaborateur peut aussi refuser l’objectif parce que trop difficile, trop risqué. • Il peut enfin accepter, mais ne rien faire. • Il cherche à comprendre le pourquoi et pose des questions

De quoi a-t-il besoin ? • Des objectifs clairs • Des explications sur le pourquoi des choses • Des occasions de faire ses expériences puis de discuter de ses difficultés • L’assurance qu’il est acceptable de faire des erreurs • Un suivi régulier de ses résultats • De l’encouragement • Des félicitations sur les progrès accomplis • Une mise en évidence des améliorations à réaliser • La prise en compte de ses suggestions dans la résolution de problème

Niveau d'autonomie

Compétence consciente

( capable prudent )

Ensuite, le collaborateur gagne en compétence, mais reste frileux en termes de motivation. Il se sent : • Lassé, Blasé, Sceptique • Hésitant, Prudent, Inquiet • Capable, mais Autocritique Ce qui le caractérise : • Il sait faire, à sa façon • La compétence est moyenne à forte : le collaborateur possède les savoirs et les savoir-faire requis. • Quand il ne les a pas, il sait où se les procurer (les collègues, le réseau…) • Le collaborateur a des idées, des projets, des suggestions, des propositions. Il est très centré sur ses propres conceptions quand à la mise en œuvre de ses idées. • Il ne tient pas toujours compte des incidences de ses idées sur l’environnement par manque de vision de synthèse. • Il est très centré sur la réussite dans l’activité qui lui est confiée. • Il peut améliorer les méthodes, dépasser les standards établis, ouvrir des voies nouvelles. • Sa volonté passe par des hauts et des bas

Quand sa motivation est faible ou moyenne : • Le collaborateur manque de confiance et ne veut pas assumer seul la responsabilité. • Il souhaite un appui de la part du manager et il pose des conditions sous la forme d’une demande d’aide, de soutien, de support. • La motivation reste conditionnelle. Quand sa motivation est forte : • Le collaborateur a une grande confiance en lui et a une idée (parfois surévaluée) très positive de ses capacités. • Il fait de l’activité une affaire personnelle. Il est actif, entreprenant. • Il a ses idées sur la manière de faire et il pose des conditions sous la forme d’une demande de moyens, de liberté et d’indépendance.

Niveau d'autonomie

Compétence consciente

( La capable prudent )

De quoi a-t-il besoin ? • Des occasions de discuter de ses préoccupations – lui permettre de prendre du recul • Un mentor ou un conseiller accessible quand il en est difficulté • Un examen objectif de ses compétences pour lui donner confiance • Une écoute enthousiaste en cas de succès majeurs • Des occasions de se lancer • Des félicitations et de la reconnaissance pour ses compétences et sa performance • L’élimination des obstacles à l’atteinte de l’objectif. • Une aide pour analyser objectivement ses forces et ses faiblesses pour lui donner confiance en lui • Nouvelle pratique de la Loi d’attraction • Cesser d’avoir peur…

Niveau d'autonomie

Compétence inconsciente

( Expert)

Enfin le collaborateur a acquis compétence et a retrouvé à la fois l’élan et la motivation. Il se sent : • Expert, Confiant, Sur de lui • Inspiré, Automne, Expérimenté • Durablement compétent Ce qui le caractérise : • Il sait faire, puisqu’il est compétent • Le collaborateur possède une expertise réelle. Il se comporte en « professionnel », et maîtrise son activité y compris dans un contexte complexe et instable. • Il situe son action dans une vision globale. • Il prend du recul et peut analyser son action de façon critique. • Il sait où se procurer les informations manquantes, trouver les contacts nécessaires, y compris en sollicitant le manager sur des questions précises. • Il se fixe lui-même des sous-objectifs à l’intérieur du cadre de travail. • Il est capable d’enseigner cette activité à un débutant. • Il sait maintenir et faire progresser lui-même sa compétence (lecture, colloques, formation, contacts divers…)

Il veut faire, puisqu’il est motivé : • Le collaborateur possède une solide motivation. • Il est actif, dynamique, ouvert et sait se rendre disponible. • Il a une bonne image de lui-même, et ne doute pas de ses capacités à réussir dans l’activité. • Il sait s’auto-récompenser. • Il communique sa motivation et son intérêt aux autres. • Il n’investit dans l’activité que l’énergie vraiment nécessaire à une bonne réalisation, sans plus. Car il a d’autres centres d’intérêt.

Niveau d'autonomie

Compétence consciente

( Expert )

De quoi a-t-il besoin ? • De la diversité et des défis à la hauteur de ses appétits • De l’autonomie et du suivi adapté • De la confiance exprimée par son manager • Un manager qui soit un coach et non un supérieur • La juste reconnaissance de sa contribution

QUESTIONS

Évaluer la compétence :

Quelques questions à proposer à vos collaborateurs pour repérer où ils se situent sur ce modèle dit de "management situationnel".

- Que connais-tu de cette activité ? - Comment comptes-tu t’y prendre ? - Quelle expérience en as-tu ? - A ton avis quelles sont les risques et les difficultés ? - De quelles ressources auras-tu besoin ? - De combien de temps auras-tu besoin ?

Évaluer la motivation :

- Quelle est ta motivation à faire cette activité ?- Qu’est ce qui te plait dans cette activité ? - Comment te sens-tu par rapport à cette activité ? - Quelle confiance as-tu dans la réussite de cette activité ?

Déléguer

Les 4 quatres questions à se poser

Pourquoi ?

Quoi ?

une ou plusieurs activités/compétences à améliorer en priorité

les causes de façon plus ou moins approfondie. Recherche de facteurs.

À qui ?

Définir

les axes d'évolutions(plan d'évolution).

les actions de l'accompagnement.

Grille de délégation

Quoi ?

A qui ?

Pourquoi ?

Comment ?

Partie 2

Écouter attentivement

10MN

Objectif : Comprendre les différences de perceptions. À faire : Écoutez.

Cette activité permet de travailler son écoute et son questionnement.

Entretien Face à face

M A R L E N E

ettre à l'aise

nnoncer l'objet

appeler les faits

La méthode Universelle de l'entretien de face à face.

ui demander de s'exprimer

couter

ommer un accord

ncourager

L'entretien de feedback

Grande est la tentation pour un manager de conseiller un collaborateur sur ce qu’il aurait du faire ou dire lorsqu’il n’a pas su gérer une situation. En agissant de la sorte, le manager ne permet pas au collaborateur de prendre conscience des effets de son comportement (ou de sa pratique). C’est pour cette raison que l’entretien de feed-back commence par une première étape qui consiste à permettre au collaborateur de prendre du recul sur une situation vécue et d’en apprécier les impacts (positifs et/ou négatifs) de manière à pouvoir en tirer les enseignements. Fort du constat que le manager amène le salarié à formuler, ce dernier explorera les différentes solutions pour que cette situation ne se reproduise plus. Cette technique est en résonnance avec la maxime de Benjamin Franklin « Tu me dis, j’oublie. Tu m’enseignes, je me souviens. Tu m’impliques, j’apprends ».

La fenêtre de Johari

Connu des autres

LE FEEDBACK

Zone publique

Connu de moi et les autres. (Ce que je montre)

Zone aveugle

Connu seulement des autres. (Leur vision, mon angle mort)

Inconnu de moi

Connu de moi

Pourquoi en faire ?

Zone cachée

Connu seulement de moi (Ce que je ne montre pas)

Zone inconnue

Inconnu de moi et des autres

Nous avons tous un angle mort, des aspects de nous mêmes que nous ne connaissons pas , alors que les autres les voient. Seuls les autres peuvent nous ouvrir les yeux et nous faire un effet miroir, si nous les sollicitons. Notre point aveugle est amplifié du fait que nous nous jugeons sur nos intentions et non sur les effets de nos actions ; également du fait que nous ne sommes pas toujours conscients des émotions que nous exprimons

Inconnu des autres

LE FEEDBACK

Décrire le comportement observé

Faire une proposition

Ouvrir le dialoge

Si vous le voulez , je peux vous donner une information sur...

Comment recevez-vous ce que je viens de vous dire ?

Hier...vous avez fait...vous avez dit

Quels sont les différentes sortes de feedbacks? Comment on le fait?

Définir une suite

Signaler l'effet

Dans ce type de situation je recomande...

La conséquence de votre intervention a été la suivante.

Feedback d'évaluation : indique si ce qui est fait est bien ou non. Il s'agit d'une évaluation par rapport à une norme. Feedback constructif : c'est un feedback d'accompagnement, de développement. La personne fait quelque chose qui ne convient pas. Feedback de reconnaissance : c'est un feedback qui est donné pour encourager, pour donner confiance.

Face à la résistance

Exemple

Face à la résistance apporter un soutien.

Résistance : "J'ai trop de travail." Émotions : Inquiétude, sentiments, difficulté à faire face, stress. Soutien : La charge est importante, ce n'est pas facile de trouver la bonne organisation, de prioriser, ce n'est jamais simple de devoir travailler plus vite. Résistance: "pourquoi tu me dis ça à moi ? Et les autres ? ." Émotions : sentiment d'injustice, impression d'agression. Soutien : quand on reçoit une remarque, on a envie de se comparer, c'est normal d'avoir l'impression d'être seul face aux problèmes, les autres ont aussi leurs enjeux. Résistance : "je ne comprend pas, ça sert à rien." Émotions : colère, sentiment d'injustice, défiance. Soutien : ce n'est pas simple de se répartir les tâches, il y a parfois des choses face auxquelles nous sommes seuls, ce n'est pas simple de demander de l'aide.

Feedback de reconnaissance

Reconnaître

C'est connaître

Un besoin de l'être humain.

Pour chacun de vos collaborateurs, connaissez-vous :

le travail qu'il fait, les résultats qu'ils obtient personnellement ;
sa contribution en termes de coopération, d'appui des autres ;
les compétences qu'il mobilise dans son travail ainsi que les compétences qu'il possède et qui ne sont actuellement pas utilisées ;
ses points forts, ses qualités personnelles ;
ses préférences dans le travail, ce qui l'intéresse le plus et aussi ce qui lui est pénible ;
ses désirs d'évolution professionnelle ?

L'entretien de coaching

A la différence de l’entretien de Feed-Back qui porte sur un événement spécifique, l’entretien de coaching est utilisé pour aider un collaborateur à prendre conscience de ses points forts et de ses axes de développement, « en général ». Il est fréquent dans la culture française de se concentrer sur les points faibles, non pas par médisance mais plutôt dans un souci d’amélioration. Evoquer les points forts permet d’adoucir l’échange sur les points faibles.

COACHING Informel

Un fil conducteur assez simple

Se focaliser sur les capacités du collaborateur

Encourager le passage à l'action

Chercher à comprendre ce qu'il se passe

Vous allez pratiquer le coaching au moment où la situation se présente pour votre collaborateur, dans la réalisation de ses activités, sur son poste de travail.

CoachingSuivi

La démarche : le déroulement de l'entretien Présenter la démarche à votre collaborateur : il s'agit d'expliquer que, sur la base d'un objectif de développement spécifique que vous aurez agréé ensemble, vous allez consacrer, pendant l'année, un temps dédié au travail sur cet objectif. Inviter votre collaborateur à se préparer : Proposez à votre collaborateur de réfléchir à ce qu'il souhaite aborder pour votre séance de travail, ce qui est important pour lui, ce par quoi il souhaite commencer. Vous renforcez ainsi la prise en main de son propre développement. Créer les conditions de l'échange en début d'entretien : créer un climat de confiance est essentiel à l'entretien de coaching. Rendez-vous pleinement disponible en évitant d'être dérangés l'un ou l'autre pendant l'entretien. Accueillez votre collaborateur de manière ouverte en prenant des nouvelles. Rappelez l'objectif de l'entretien et vérifiez qu'il est bien en phase sur cet objectif.

Pour structurer l'entretien de coaching

Avant

CoachingSuivi

Identifier le besoin et se mettre d'accord Cette étape permet de définir l'axe de travail sur lequel vous allez vous concentrer pour cet échange et qui contribue à l'objectif de développement du collaborateur. En demandant à votre collaborateur sur quoi il veut travailler et avec quoi il souhaite repartir de cet échange, vous le mettez en position de responsabilité. Déroulez l'entretien Pour mener l'entretien, utilisez un outil inspiré du GROW Goal : définition de l'objectif Reality : exploration de la compréhension de la situation Options : les options possibles pour répondre à l'objectif compte tenu de la situation Will : la volonté d'agir, la définition des prochaines étapes

Pour structurer l'entretien de coaching.

Pendant

COACHING

Méthode GROW

Mis au point par John Whitmore

La volonté d'agir

Élaborer des options pour répondre à l'objectif.

Définir précisement l'objectif.

Explorer et comprendre la situation.

+ définir les prochaines étapes.

+ INFO

Cette méthode permet de progresser étapes par étapes jusqu'au premier pas du passage à l'action.

CoachingSuivi

Le suivi du coaching : le debriefing après action Ce temps de débriefing s'applique aussi bien à une approche spontanée et informelle qu'à une approche structurée. Il permet de faire un retour d'experience sur les résultats obtenus par votre collaborateur au regard des actions mises en oeuvre. Il développe un regard positif sur ses réalisations, prend conscience de ses capacités et de la manière dont il mobilise ses forces pour réussir. Que s'est-il passé ? Quels-ont été les résultats ? Qu'avez-vous appris en réalisant cela ? Quelles forces et ressources avez-vous mobilisées ? Une succession d'entretiens Le manager accompagne le collaborateur, de plusieurs façons : en faisant un point d'avancement sur les actions décidées en fin d'entretien ; en donnant un feedback sur ce qu'il constate dans le cadre du travail ; en exprimant des encouragements, en soulignant les progrès réalisés ; en proposant un appui en cas de besoin. Ancrer l'apprentissage : quels ont été les bénéfices de cet accompagnement pour vous ?

Pour structurer l'entretien de coaching.

Après

Partie 3

PHOTO-LANGAGE

20MN

Objectif : Partager ce qui est important pour soi dans le contexte du travail à distance À faire : Choisir 4 photos exprimant 4 thèmes sur le travail à distance (perception individuelle, compétence clé, valeur clé, qualité clés)

Cette activité permet de comprendre ma relation au travail à distance, en tant que manager.

MANAGER À DISTANCE

Les outils : mettre en place les bons outils

Les règles : les méthodes et règles de travail à distance

5 RÈGLES D'OR

Le cadre : la coresponsabilité de chacun à distance

L'autonomie : moi et mon travail à distance

La relation : ma relation aux autres à distance

Ma relation au travail à distance

Objectifs :

Règles et méthodes :

Ma perception : .......................................................................... ..................................................................................................... Compétences clés : .................................................................... ..................................................................................................... Valeurs clés :............................................................................... ..................................................................................................... Qualités clés:.............................................................................. ....................................................................................................

30MN

Moyens :

Moi et mon management à distance

Calendrier d'éachange :

30MN

LACONFIANCE

ATTENTION AUX AUTRES

Quelles sont les fondements de la confiance?

CONFIANCE

FIABILITÉ ET INTÉGRITÉ

Schématiquement, on peut considérer que les trois fondements de la confiance sont les suivants.

RÉSULTATS OBTENUS

CONFIANCE VS CONTRÔLE

CONTRÔLE

CONFIANCE

Bien faits

contrôler c’est reconnaître le travail et la personne : s’intéresser à son travail, sa façon de le réaliser, ses difficultés, ses idées d’amélioration…Le contrôle permet de mieux connaître ses collaborateurs, d’adapter son management, de construire une véritable relation de confiance… C'est un moment important où les collaborateurs construisent leurs points de repères sur ce que l'entreprise attend d'eux.

La confiance permet de combler et de renforcer 3 sentiments communément recherchés. L'indépendance : qui se traduit naturellement par l'autonomie et l’auto-direction en entreprise, La sécurité : qui représente une fonction occupée durable et stable, L'estime : qui est la reconnaissance de l’entreprise face aux efforts fournis et à la réussite.

Limites

Un comportement de « petit chef » est évidemment contreproductif. Micro-manager, exiger des reporting permanents, vouloir tout valider, aura un résultat garanti. Il aura pour conséquence de déresponsabiliser, démotiver, nuire aux prises d’initiative, créer un climat d’équipe délétère. Car un être humain a besoin de se sentir considéré, de sentir qu’on lui fait confiance.

Décider de faire confiance à l’autre, c’est accepter une part d’aléa, une part de risques, notamment celui de l’échec. C’est risquer qu’un collaborateur ne soit pas « à la hauteur » et qu’un projet ne se déroule pas comme prévu. Cela veut possiblement dire décevoir ceux qui nous ont fait confiance en nous confiant une mission que nous avons subdéléguée.Faire confiance ne veut pas dire faire aveuglément confiance.

MANAGER À DISTANCE

Autonomie

FORTE

Management Performant

Management Paternaliste

Management Autoritaire

Management Arbitraire

FAIBLE

Contrôle

FORT

Sécuriser

Sans enfermer

Définir clairement les conditions de la coopération

En définisant clairement les conditions de la coopération, j'accorde ma confiance en sécurisant les deux parties. Quand je détermine explicitement les objectifs, les moyens, le calendrier, je délimite le terrain de jeu et ainsi le sécurise. En expliquant les règles à mon collaborateur dans lesquelles il va jouer, je fournis les clés pour que chacun trouve sa place. Ainsi, chacun connait le cadre, lui permettant d’identifier ses marges d’initiative.

Déterminer les objectifs, les moyens, le calendrier, il délimite le terrain

Expliquer les règles et clarifier les points de synchronisation

À vous de jouer

En individuel

- Quels éléments, faits, actions définissent et nourrissent la confiance ? - Quels éléments, faits ou actions caractérisent le Contrôle ? - Quels sont les bienfaits et limites de chacune des 2 notions ? - Démontrer l’interdépendance de ces 2 notions : Confiance et Contrôle.

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10 minutes

MODULE 5.

Susciter la motivation individuelle

CE QUE VOUS ALLEZ APPRENDRE

Module 5 : Susciter la motivation individuelle

Objectif de la formation

Agir sur le processus de motivation et traiter les cas de démotivation Comprendre ses collaborateurs et agir sur les léviers de motivation pertinents. Savoir partager sa vision et impliquer chacun.

La motivation c'est quoi ?

La motivation est considérée comme un centre de régulation biologique, cognitive et sociales des individus. La motivation est considérée pour Ryan et Deci comme "une source d'énergie, une direction ou encore la persévérance que les individus éprouvent dans leurs actions ainsi que dans leurs intentions." Cette force mentale nous pousse à passer à l'action et nous aide à mobiliser les ressources physiques et psychiques nécéssaire à l'atteinte de l'objectif fixé.

La motivation et les émotions

Les émotions constituent une pièce maîtresse de la motivation à agir. Elles nous incitent à passer à l'action et déterminent le type d'action à adopter (ataquer, fuir, partager, ...) Bon à savoir : Nous sommes programmés pour éviter les expériences qui nous sont dégréables et rechercher celles qui sont agréables.

La motivation extrinsèque VS intrinsèque

La motivation extrinsèques est liée à des facteurs externes

La motivation intrinsèque est liée à des facteurs internes

VS

Félicitations, récompenses, punitions. Elle conduit l'individu à agir en fonction de facteurs externes. Elle peut aussi bioen être fondée sur le désir d'obtenir une récompense que sur la volonté d'éviter une sanction.

Satisfaction des besoins ou des désirs propres. Elle correspond au plaisir que nous ressentons lorsque nous pratiquons une activité que nous aimons.

La motivation autodéterminée

Selon les psychologues Edward Deci et Richard Ryan, il existe chez l'être humaint rois besoins psychologiques déterminants pour sa motivation.

Le besoin d'appartenance sociale : se sentir inclus dans le groupe.

Le besoin de compétence : se sentir efficace et utile

Le besoin d'autonomie: se percevoir à la base des ses choix

Partie 1

INTERVIEWS

1 H

Objectif : Comprendre qu'est ce qui nous motive et comment agir sur les processus de motivation / démotivation À faire : Réaliser une interview croisé, mettre les cas de motivation puis de demotivation sur un post it et les placer sur la pyramide.

Cette activité permet de déceler les axes de motivation et de démotivation.

INTERVIEW

PARTIE 2

PARTIE 1 1. Raconte-moi une ou des situations réelles où tu t'es très fortement motivé et d'autres situations ou tu t'es démotivé ? Quelles étaient les raison de cette self- motivation ? 2. Raconte-moi une ou des situations réelles ou quelqu'un t'a particulièrement motivé/démotivé. Quelles étaient les raisons ? 3. Raconte moi une ou des situations réelles où tu as motivé ou démotivé de manière importante l'un de tes collaborateurs. Quelles étaient les raisons ?

Placer sur un post-it rose chaque cas de démotivation et sur un pos-it vert chaque cas de motivation.

Le cas

Travaille routiner depuis 4 ans

Prise en charge d'activités nouvelles

Pas de possibilité de progression

Confiance de mon directeur

La raison

Du besoin à la motivation

Besoin de se développer et de réaliser

mission

Prise en charge d'activités nouvelles

Confiance de mon directeur

Possibilités de prendre des risques

Besoin d'être apprécié et considéré

Besoin de faire partie d'un groupe et d'y avoir des relations

Travaille routiner depuis 4 ans

Besoin de vivre en sécurité

Confiance en mes capacités

Pas de possibilité de progression

Besoin de subsister

La pyramide des besoins de Abraham Maslow (d'après Vernot-Gaud)

Du besoin à la motivation

5. Besoin de se développer et de se réaliser -Pouvoir décider -Pouvoir développer tout son potentiel -Disposer deparcours indicatifs de carrière et être promu "au mérite" -Vivre des expériences variées et des risques 4. Besoin d'être apprécié et considéré - Être consulté, disposer des résultats de la société - Être valorisé pour ses réussites - Pouvoir situer objectivement sa contribution - Avoir des objectifs et un salaire personnalisés -Recevoir délégation et responsabilisation 3. Besoin de faire partie d'un groupe te d'y avoir des relations - Avoir une définition de fonction écrite et précise - Pouvoir situer sa contribution par rapport à l'ensemble - Avoir des challenges et des niveaux d'exigences - Travailler dans un bon esprit d'équipes - Faire l'objet de signes de reconnaissance, de feedbacks positifs ou/et de développement 2. Besoin de vivre en sécurité - Pouvoir progresser dans la société - Vivre dans un eentreprise stimulante et stable - Pouvoir trouver de l'aide et pouvoir se former - Avoir confiance en ses capacités - Travailler en sécurité physique correcte 1. Besoin de subsister - Disposer d'assurances et de protection sociale - Avoir un métier. durbale - Disposer d'un pouvoir d'achat jugé comme acceptable - Avoir une salaire décent - Disposer d'un environnement matériel correct

mission

Besoin de se développer et de réaliser

Besoin d'être apprécié et considéré

Besoin de faire partie d'un groupe et d'y avoir des relations

Besoin de vivre en sécurité

Besoin de subsister

La pyramide des besoins de Abraham Maslow (d'après Vernot-Gaud)

À RETENIR

Bon à savoir

En période de prospérité économique, les besoins des étages inférieurs sont habituellements satisfaits, ceux des étages supérierus priment. En periode de crise, certains besoins des étages inférieurs, comme la sécurité de l'emploi, ne sont plus satisfaits. Le salaire se focalise à nouveau suru cela.

Le comportement est guidé par le besoin ressenti par chacun comme prioritaire à un moment donné.

Dès qu'un tel besoin est satisfait, il ne motive plus autant et un autre besoin prend le relais.

Cet endroit est généralement situé au même étage ou à l'étage au-dessus, sauf en cas de "régression" de la société.

Du besoin à la motivation

mission

3. Enfin, dans les sociétés où les deux étages inférieurs sont globalement satisfaits, il est indispensable de développer de la considération tout en étant exigeant sur la qualité de leur travail ou de leur service. 2. Cela continue ensuite par la mise en oeuvre, pour tous les salariés, d'une formation professionnelle adaptée, afin que ceci acquierent descompétences nouvelles, développent de la confiance en eux et se sentent reconnus et valorisés. 1. Avant de chercher à motiver, il faut d'abord éliminer les causes de démotivation (sécurité de l'emploi, salaire, perspectives d'avenir ... )

Besoin de se développer et de réaliser

Besoin d'être apprécié et considéré

Besoin de faire partie d'un groupe et d'y avoir des relations

Besoin de vivre en sécurité

Besoin de subsister

La pyramide des besoins de Abraham Maslow (d'après Vernot-Gaud)

Profil Motivationnel

Les motivations dites intrinsèques ou primaires sont profondes et immuables, elles nous motivent tout au long de notre vie.

Les motivations dites extrinsèques sont moins immuables, même si elles perdurent souvent tout au long de notre vie. Ces motivations sont quant à elles liées aux résultats, elles nécessitent une réussite, sans quoi le plaisir disparaît, l'échec laissant place à un sentiment de découragement et de désintérêt.

L'objectif est de saisir les principales motivations pour construire un puzzle réussi de personnalités qui se respectent et savent identifier leurs talents respectifs.

Ce qu'il est utile de comprendre ici, pour une application opérationnelle de la notion de motivations intrinséques et extrasèques, c'est que nous sommes tous forgés sur des profils types et que l'identification de ces profils permet de comprendre le fonctionnement de chacun et d'harmoniser les profils dans les équipes.

LE PHILOSOPHE

Curiosité, optimisme, simplicité.

Comment le motiver ? Lui permettre de prendre son temps, de mettre en place un environnement de travail agréable (ex : travailler dans la nature). Éviter de lui mettre la pression et d'avoir une attitude pessimiste.

Il correspond dans le tableau ANC, à l'autonomie et au calme, associés à l'observation, avec une tendance à l'extraversion et la spontanéité.

+ INFO

LE NOVATEUR

Autonomie, responsabilité, réflexion.

Comment le motiver ? Lui permettre d'apprendre et de découvrir toujours plus de nouveautés, lui présenter des problèmes complexes, éviter les tâches répétitives.

+ INFO

Il correspond dans le tableau ANC, à l'autonomie et au calme, associés à l'observation, avec une valorisation de l'effort et de l'attente.

L'ANIMATEUR

Mouvement, jeu, rire, liberté, créativité.

Comment le motiver ? Lui proposer de travailler en bougeant, éviter d'imposer un cadre trop rigide.

+ INFO

Il correspond dans le tableau ANC, à l'autonomie et au mouvement associés à l'extraversion et la spontanéité.

LE GESTIONNAIRE

Gestion, sécurité, épargne, prévoyance.

Comment le motiver ? Faire en sorte que l'environnement de travail soit ordonné, préparer des plannings, le laisser organiser, faire des plans structurés, éviter le désordre et l'imprévu.

+ INFO

Il correspond dans le tableau ANC, à l'autonomie et au mouvement associés à l'effort et à la capacité d'attendre.

LE STRATEGE

Convivialité, art de vivre, vie sociale,loyauté.

Comment le motiver ? Créer un groupe de travail, prévoir un projet qu'il pourra gérer, éviter de le faire travailler seul.

+ INFO

Il correspond dans le tableau ANC, à l'action et à la conquête associées à l'extraversion et à la spontanéité.

LE COMPÉTITEUR

Initiative, compétition, combativité.

Comment le motiver ? Lui lancer des défis, le faire participer à des compétitions, l'inciter à se dépasser lui même.

+ INFO

Il correspond dans le tableau ANC, à l'action et à la conquête associées à l'effort et la capacité d'attendre.

LE PARTICIPATIF

Affect, contact chaleureux, douceur.

Comment le motiver ? Lui proposer de travailler avec des collègues dont il est proche, l'encourager dans son travail, faire en sorte que l'environnement soit plus convivial et chaleureux possible, éviter l'isolement et un environnement trop impersonnel.

Il correspond dans le tableau ANC, à la relation aux autres associée et à l'extraversion et à la spontanéité.

+ INFO

LE SOLIDAIRE

Altruisme, plaisir de faire plaisir, disponibilité.

Comment le motiver ? Le rendre utile auprès d'autres personnes, éviter de l'empêcher d'aider ou de lui demander de se mettre en avant.

+ INFO

Il correspond dans le tableau ANC, à la relation aux autres associée et à l'effort et la capacité d'attendre.

Option 1 :

Profil motivationnel

Modifier les relations au sein de l'équipe afin de mettre en lien des personnes qui ne présentent pas des profils motivationnels incompatibles.

Quand une équipe est composée de profils motivationnels incompatibles, nous pouvons nous engager dans deux types d'actions.

Option 2 :

Sensibiliser les acteurs à leurs profils motivationnels et donc aux caractéristiques qu'ils ont du mal à accepter chez l'autre. Factualiser ces répulsions, les expliquer et ensuite travailler sur les zones de compatibilité pour aider les membres de l'équipe à surmonter les difficultés relationnelles .

À vous de jouer

En individuel

Identifier le profil motivationnel de l'ensemble des collaborateurs et définir leurs besoins. Remplissez la grille et faites la évoluer chaque année.

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À PRÉPARER

Partie 3

Faire un point

30min

Objectif : Identifier ses pratiques À faire : Remplissez le questionnaire et échangez sur vos pratiques

Cette activité permet de faire un point sur ces pratiques.

Faites le point sur votre pratique

Adopter une stratégie volontariste de motivation

Trois thèmes sont extrement fédérateurs dans une entreprise :

Dynamiser l'entreprise

Impliquer les collaborateurs

Valoriser chacun

Dynamiser l'entreprise

Action quotidienne

Élaborer un projet d'entreprise

Action quotidienne

Des objectifs quantitatifs et qualitatifs

Action quotidienne

"J'ai fait un rêve."

Sans cette vision, il n'y aura pas de projet, et sans projet, le travail n'a aucun sens.

Court terme Moyen terme Long terme Passé

Projet d'entreprise motivation

Rêve visionnaire enthousiasme

Histoire de la société

Racines culturelles

Compétences des hommes

Dynamiser l'entreprise

Affichez et appliquez vous-même les règles du jeu et les valeurs de l'entreprise

"Dire ce que l'on fait et faire ce que l'on dit."

Sans cette vision, il n'y aura pas de projet, et sans projet, le travail n'a aucun sens.

Dynamiser l'entreprise

Créez un esprit d'entreprise

- Instaurer des groupes de travail interservices pour chercher et trouver ensemble des solutions aux problèmes rencontrés et en suivre l'expérimentation sur le terrain . - Organiser des temps d'échanges comportants des activités de groupe pour développer la cohésion et l'entraide - Instaurer des challenges - Mettre en avant les succès stories de équipes (ce que chaque équipe aété fière d'avoir réussi durant la période) -

Impliquer les collaborateurs

Donnez des objectives SMART et suivez-les

Responsabiliser et déléguer

Engager l'ensemble des collaborateurs autour de la vision client

( Réalisez des opérations pour savoir comment votre client utilise votre produit, envoyez les responsables du service de production, proposer eux-mêmes les produits, réaliser des interviews clients...)

Valoriser chacun

Reconnaître

C'est connaître

Écoutez vos collaborateurs

Pour chacun de vos collaborateurs, connaissez-vous :

le travail qu'il fait, les résultats qu'ils obtient personnellement ;
sa contribution en termes de coopération, d'appui des autres ;
les compétences qu'il mobilise dans son travail ainsi que les compétences qu'il possède et qui ne sont actuellement pas utilisées ;
ses points forts, ses qualités personnelles ;
ses préférences dans le travail, ce qui l'intéresse le plus et aussi ce qui lui est pénible ;
ses désirs d'évolution professionnelle ?

Valoriser chacun

Informer

C'est faire participer

Ayez un fonctionnement participatif

Dans votre société :

Chacun est-il informé des commandes et des facturations importantes, de l'évolution du marchés, des ouvertures futures, etc...
Communiquez-vous sur la nécessité de garder secrètes des informations ?
Quand et comment annoncez-vous les décisions difficiles ?
Les collaborateurs participent-ils à la construction de certains projets ou de la stratégie ?
Les compétences et connaissent des chacun sont-elles utilisées pour faire grandir l'entreprise ?
Vos collaborateurs peuvent-ils obtenir un rendez-vous dans la journée qui suit si besoin ?

Valoriser chacun

Reconnaître

C'est connaître

Rémunerez et récompensez

Pour chacun de vos collaborateurs, établissez une rémunération :

en fonction de la responsabilité prise
en lien avec la réalisation de la performance

Attention : ce qui ne fonctionne pas bien : - les primes institutionnellles - les primes d'ancienneté - les primes , dite " à la gueule"

MODULE 6.

Traiter les erreurs et situations délicates grâce à la QRT

CE QUE VOUS ALLEZ APPRENDRE

Module 6 : Traiter les erreurs et situations délicates grâce à la QRT

Objectif de la formation

Distinguer erreur et faute et les traiter dans une dynamique de progrès Choisir le mode d'intervention en fonction de la situation Pratiquer des entretiens de recadrage / Confronter sans démotiver

Les 3 axes qui impactent les relations dans une équipe

CE QUI FAIT L'ENTREPRISE

L'environnement économique (concurrence, cadre réglementaire, etc), le contexte politique et sociétal, la structure, la gouvernance (actionnariat)

CE QUE FAIT L'ENTREPRISE

L’organisation, les rôles et responsabilités, les process, et les méthodes, la stratégie, les moyens et les objectifs

CEUX QUI FONT L'ENTREPRISE

Les compétences, les complémentarités, les valeurs, les motivations

MQR - Formation Sensibilisation Qualité Relationnelle au Travail - 2023

Conflit entre collaborateur : Prendre la posture de médiateur en tant que manager

Étape 2

Étape 1

Voir chacun des collaborateurs individuellement - Questionner sur le contexte ou chercher à comprendre la situation - Identifier les issues possibles - Demander ce que vous ne voudriez pas que l'autre fasse, pense, dise pendant l'entretien. - Faites en sortes que le collaborateur s'engage à respecter les même principe de qualité relationnelle.

Voir les collaborateurs ensemble. - Rappeler-les engagement de chacun -Mener les discussions en rappeler les règles en pratiquant régulièrement la reformulation en fait conséquence, ressentis.

Résolution des conflits

La veille au soir, Françoise reçoit un mail de Gilles : un scan de 30 fiches PowerPoint à mettre en forme pour le lendemain, à 13h. Ce support est destiné à un gros partenaire (pour le nouveau projet de Gilles). Après y avoir bien réfléchi, Françoise a conclu qu’elle ne pouvait pas livrer ces documents à 13h. Par ailleurs, sa relation est très difficile avec Gilles (elle n’est pas prévenue en avance pour les gros dossiers, elle attend souvent des remerciements, Gilles est très exigeant avec elle, etc.). Françoise a déjà essayé de parler calmement de tout cela à Gilles. Celui-ci lui a fait des promesses d’améliorations, sans suite. Jusqu’ici, il n’y a pas eu de réel conflit entre Gilles et son assistante. Le lendemain matin, Françoise décide d’annoncer à Louis qu’elle ne souhaite plus travailler avec Gilles. Elle jette sur le bureau de Louis les 30 pages envoyées par Gilles. C’est un acte de transgression qui déclenche le conflit.

PARTAGEZ VOS PRINCIPES DE QUALITÉ RELATIONNELLE

Identifiez ce qui va créer un contexte de dIalogue sereinCe qu'il ne faudrait pas qu'il se passe, se dise, se fasse - voire se pense- parce que cela ne permettrait pas votre engagament ou Ce que vous aimeriez qu'il se passe, se dise, se fasse - et se pense - parce que cela facilitera votre engagement

MQR - Formation Sensibilisation Qualité Relationnelle au Travail - 2023

Une personne, un système communiquant (à l'insu de son plein gré !)

Par ses sens et en fonction de préférences non choisies ➥ visuelle / auditive /sensitive

Reçoit de l’information

En permanence, en dehors de sa conscience et là aussi, selon des préférences ➥ analytique / analogique / affective

Traite l'information reçue

MQR - Formation Sensibilisation Qualité Relationnelle au Travail - 2023

Par les différents moyens à sa disposition, là encore selon des préférences qui s’imposent largement à elles ➥ verbale / active / implicative

Emet des informations

Définition d'une personne

Une façon de définir une personne serait de dire

Une personne fait toujours selon les apprentissages dont elle a pu bénéficier ...

Mais dont il serait abusif de dire qu'elle fait exprès

D'être ce qu'elle est

De penser ce qu'elle pense

De s'exprimer comme elle s'exprime

Qui est

Qui pense

Qui s'exprime

Une personne c'est un JE

MQR - Formation Sensibilisation Qualité Relationnelle au Travail - 2023

Nos limites ... dont nous n'avons pas conscience

Fondées sur ce que nous ressentons. Pas d’expériences, pas de démonstration. Juste la force du ressenti. ➥ Ça m’émeut donc c’est vrai

Les croyances

Fondées sur les enseignements que nous avons reçus et qui peuvent se démontrer. ➥ Ça peut s’expliquer rationnellement alors c’est vrai.

Les convictions

MQR - Formation Sensibilisation Qualité Relationnelle au Travail - 2023

Fondées sur nos expériences et les enseignements que nous en tirons et nous empressons de généraliser. ➥ C’est du vécu alors c’est vrai

Les certitudes

Personne n'échappe à son point de vue

MQR - Formation Sensibilisation Qualité Relationnelle au Travail - 2023

Et c'est ce qui peut poser problème ...

Une personne selon l'approche rationnelle

Un système régit par le principe d'homéostasie :

L'harmonie en soi

C'est la façon dont le monde se reconstruit en moi. Donner du sens, reconstruire un puzzle cohérent en moi, ou expliquer à ma façon, l'incohérence que je lui attribue.

La satisfaction de ses besoins

C'est le moteur de l'intention, ce pourquoi j'agis, avec conscience ou pas, incertitude ou détermination, parfois avec maladresse et / ou insistance

L'équilibre relationnel

C'est la relation au monde : les autres, l'environnement en allant dans le sens de l'équilibre avec le souci de l'équité et de la réciprocité

MQR - Formation Sensibilisation Qualité Relationnelle au Travail - 2023

CE QUE NOUS ATTENDONS TOUS

MQR - Formation Sensibilisation Qualité Relationnelle au Travail - 2023

LA RECONNAISSANCE

MQR - Formation Sensibilisation Qualité Relationnelle au Travail - 2023

Sans reconnaissance il n'y a pas de qualité relationnelle

La RECONNAISSANCE des 3 légitimités

La reconnaissance de la LEGITIMITÉ D'INTENTION

La reconnaissance de la LÉGITIMITÉ DE POINT DE VUE

MQR - Formation Sensibilisation Qualité Relationnelle au Travail - 2023

La reconnaissance de la LÉGITIMITÉ D'ACTION

3 invariants humains

Légitimité de point de vue

... en fonction de mon point de vue, avec lequel je suis d’accord ...

Bonne intention centrée sur soi

J’agis par rapport à moi-même pour me faire du bien ...

Maladresse

... oubliant que je peux générer le contraire de ce que je recherche !

MQR - Formation Sensibilisation Qualité Relationnelle au Travail - 2023

Les ressorts de la dynamique conflictuelle

MQR - Formation Sensibilisation Qualité Relationnelle au Travail - 2023

Ce qui se met en place et embarque

Tout conflit trouve toujours une issue ...

... mais différemment selon qu'elle le mode de traitement

En adversité

En altérité

REPRISE de la relation

RUPTURE CONSENSUELLE de la relation

AMÉNAGEMENT de la relation

DOMINATION, dans la relation

ABANDON de la relation

RÉSIGNATION de la relation

MQR - Formation Sensibilisation Qualité Relationnelle au Travail - 2023

Qu'est-ce qui, pour vous, bloque le dialogue ?

Identifiez toutes les choses qui bloquent le dialogue, le font s'envenimer

Les propos
Les attitudes
Les comportements
L'état d'esprit

MQR - Formation Sensibilisation Qualité Relationnelle au Travail - 2023

Il existe 3 obstacles à une bonne communication

Interprétation négative (jugement)

Dévaloriser, disqualifier, juger, généraliser, inverser les responsabilités, minimiser,
Critiquer, détourner l'attention, changer de sujet, situer la cause ailleurs,
Contester la cohérence, la logique, la légitimité

Contrainte

Rester sur son point de vue, s’en tenir à ses idées, ne pas vouloir changer de solution
Menacer, se rebeller, se soumettre, fuir (évitement, silence, pleurs….)
Se démettre, se déclarer incompétent, se dire dans l'incapacité de faire, d'agir, de décider,

Prêt d'intention négatif

Penser à la place de l’autre
Affirmer que l’on sait ce que l’autre a voulu faire ou veut faire
Deviner, attribuer à l'autre des idées, des intentions, dire que l'autre exerce une pression, se méfier, soupçonner…

MQR - Formation Sensibilisation Qualité Relationnelle au Travail - 2023

Ce qui ancre les tensions

Prendre pour soi

Interpréter les propos et les actions des autres en fonction de soi,
Percevoir la réalité principalement au travers de ses propres ressentis
Voir chez l’autre des intentions négatives, voire malveillantes

Le fatalisme fonctionnel

Considérer certaines de nos manières de penser ou d’agir comme immuables
Se déresponsabiliser face à des comportements ou des façons d’être qui sont, ou volontaires, ou la conséquence d’une incapacité à penser autrement

MQR - Formation Sensibilisation Qualité Relationnelle au Travail - 2023

L'entêtement

S’attacher avec obstination, parfois avec désespoir à un avantage que l’on convoite ou que l’on refuse de perdre
Ce qui empêche de prendre du recul et fige la capacité de réflexion pour se sortir d’un blocage

Les leviers de la posture d'altérité

MQR - Formation Sensibilisation Qualité Relationnelle au Travail - 2023

Ce qui facilite le dialogue : la RECONNAISSANCE

Dire quelque-chose à l’autre pour lui reconnaître qu’il a agit par rapport à lui-même, animé de bonnes intentions centrées sur lui

Dire quelque-chose à l’autre pour reconnaître le sentiment qu’il a que son point de vue est légitime

MQR - Formation Sensibilisation Qualité Relationnelle au Travail - 2023

Dire quelque-chose à l’autre pour lui reconnaître de la maladresse dans la mise en œuvre de ses stratégies plutôt que de rechercher des intentions néfastes

Reconnaitre, ce n'est pas être d'accord ...

La méthode FCR pour dire les choses

LESCONSÉQUENCES

LES RESSENTIS

LES FAITS

Concrets, matériels, identifiées précisément

Les émotions, de manière proportionnée

Concrétes, dans un rapport à effet précis

Ce qui a été fait, dit et qui pose problème ou que l'on veut valoriser

Qu'il s'agisse d'un bénéfice, d'un avantage, ou du contraire ...

Pour vous, l'équipe, les tiers, mais aussi la personne

Adopter une posture d'alterité

Adopter le principe de légitimité de point de vue

Personne n'échappe à son point de vue

Adopter le principe de légitimité d'intention

Chacun agit animé de bonne intention vis-à -vis

Adopter le principe de légitimité d'action

Personne n'échappe à son point de vue

Voilà, vous avez ce qu'il faut pour être attentif à la qualité relationnelle au sein de votre équipe !

Reconnaitre les 3 légitimités

bonne intention
point de vue
action

Etre attentif à ne pas

prêter d'intention
juger
contraindre

Pratiquer la distanciation

ne pas prendre pour soi
ouvrir son point de vue
activer sa conscience

Partie 1

Définition

5 min

Objectif : Savoir différencier l'erreur, de la dérive et de la faute À faire : À l'oral, donner sa définition de chacun de items : Faute, erreur, dérive.

Cette activité permet de définir des notions qui peuvent parfois peu clair.

L'erreur et la faute

L’erreur devient une faute quand elle est répétée.

L'erreur

L’erreur est involontaire, le collaborateur n’a pas su comment faire, agir ou réagir. L’absence de droit à l’erreur inhibe la prise d’initiative et incite le collaborateur à cacher ses éventuelles erreurs à venir.

L’erreur entraîne un acte pédagogique, la faute génère une action d’autorité.

La faute

La faute est volontaire, le collaborateur n’a pas respecté une règle préalablement définie. Une réaction sans fermeté suite à une faute disqualifie la règle transgressée, dégrade la valeur qui y est rattachée et contribue à discréditer le manager. L’absence de réaction ou une réaction « molle » autorise de nouvelles transgressions.

L'erreur féconde

Plus vous ratez, plus vous avez de chance de réussir !

Traiter les erreurs dans une dynamique de progrès

La première condition est que les collaborateurs restent, malgré une erreur, à la recherche de l'amélioration.

Etape 3 : valider l'option L'objectif de cet entretien est de valider les conséquences et de décider de la solution à adopter.

Étape 4 : appliquer la solution retenue La solution est appliquée. Son évaluation est programmée

Étape 1 : identifier le préjudice Inviter le collaborateur qui pense avoir commis une erreur à en identifier le préjudice.

Étape 2 : réfléchir aux solutions et options Le collaborateur doit trouver au minimum trois options permettant de limiter les conséquences.

Étape 5 : améliorer durablement les processus Après la mise en place de la solution, le collaborateur, avec son équipe ou son manager, cherchera comment faire évoluer une éventuelle procédure pour éviter que l'erreur initiale ne se reproduise.

Je coupe la parole

Je m'écoute parler

ECOUTEATTENTIVE

Réflexes en situation polémique

Comment faites vous pour faire preuve d'une écoute attentive ? Quels sont les freins à une bonne écoute ?

J'emploie "oui mais"

J'occupe le silence à tout prix

Moi même / Par nature, on s'intéresse à soi. Par nature on cherche à imposer ses idées. Par nature on croit savoir. Par rapport aux autres / On agit consciemment ou pas, comme si l'autre était un double de soi-même. On manque de curiosité. On pense convaincre en parlant.

ASSEOIR SA LÉGITIMITÉ

Le quotidien d’une entreprise nous expose à des situations pouvant devenir conflictuelles si on ne le cadre pas. Traiter les situations délicates, sans les fuir, conforte notre position de dirigeant, dans les mauvais comme dans les bons jours. Cela rassure, il y a bien un pilote dans l’avion sur qui on peut compter en toute circonstance.

GÉRER DES SITUATIONS DIFFICILES

ANTICIPER LES SITUATIONS DE CRISE EN COMMUNIQUANT

Gérer les situations délicates vous permet de développer, voire d’intensifier votre communication interne. Les difficultés rencontrées sont autant de prétextes pour tenir des réunions ou des entretiens structurés avec les collaborateurs concernés, en les faisant participer et en recueillant leur avis, leurs suggestions.

La gestion de collaborateurs au comportement difficile est un exercice qui requiert un minimum de recul, une bonne dose de patience et beaucoup de diplomatie.

VALORISER LE CÔTÉ EXPERT

Savoir composer avec les personnalités difficiles permet de ne pas passer à côté de leurs compétences qui peuvent être précieuses pour la bonne marche de votre entreprise. Mettre l’accent sur les responsabilités, valoriser les compétences et les succès professionnels peut apaiser les réactions excessives de certains collaborateurs.

LES MOYENS

POUR GÉRER LES SITUATIONS DIFFICILES

DISCUTER

ÊTRE À L'ÉCOUTE

UTILISER

LA MÉTHODE DESC

UNIQUEMENT DES ÉLÉMENTS FACTUELS

QUESTIONNER

Avant d’agir, analysez la situation en recueillant les faits pour avoir des éléments objectifs pour en échanger. Lors de l’entretien en face à face, n’abordez pas le problème d’entrée de jeu. Aidez-vous d’un fil conducteur

Les entretiens d’écoute sont intéressants pour faire remonter certains dysfonctionnements constatés. Laissez aussi le salarié concerné s’exprimer pour qu’il puisse formuler ses difficultés. Préparez minutieusement cet entretien, soyez précis et factuel.

La méthode DESC peut vous aider. dans le gestion des problèmes. Elle se décompose en quatre phases bien distinctes.

Cerner le mode de fonctionnement du collaborateur

C'est la toute première étape de votre mission, la base pour agir de manière adéquate, mener vos troupes au sommet, résoudre un conflit de manière constructive et positive pour tous. Vous devez identifier le type de comportement néfaste que vous allez devoir enrayer : anxiété, introversion, démotivation, excès d'orgueil, plaintes incessantes, gestes et paroles déplacées, etc. Il est crucial d'agir en faisant preuve de diplomatie et de vous adapter à la personnalité en face de vous. On ne gère pas un colérique comme on gère une personne totalement introvertie. En outre, veillez à toujours sanctionner le comportement et non la personne en tant que telle.

LE COLÈRIQUE

COMPORTEMENT

Il tolère peu la frustration et les remarques, constamment sur la défensive, s'emporte à la première contrariété, peut avoir des réactions violentes (en paroles comme en actes).

De par ses réactions très extériorisées, exagérées, souvent incontrôlées, car dictées par des émotions non maîtrisées, parfois d'une violence imprévisible, le comportement colérique est aisé à identifier. Il est crucial de cadrer ces débordements et agir dès les premiers symptômes afin de ne pas laisser s'installer une ambiance délétère dans votre équipe et/ou votre entreprise.

POSTURE MANAGÉRIALE

- Évitez d'entrer dans le jeu de la colère. Parlez calmement et à distance d'un conflit, suffisamment pour que les émotions de chacun soient retombées. - Essayez de comprendre les causes de ces dérapages bilieux et cantonnez-vous à ce qui concerne le travail (pour le reste, vous pouvez suggérer une aide extérieure, mais en aucun cas vous immiscer dans la vie privée de votre collaborateur). - Rappelez les règles de bonne conduite dans votre entreprise et les limites à ne pas dépasser, ainsi que les sanctions applicables, le cas échéant. - Encouragez le dialogue, pratiquez une écoute active, reformulez, faites prendre conscience à votre collaborateur des conséquences de ses dérapages pour l'équipe et l'entreprise et décidez conjointement des pistes d'amélioration, fixez des objectifs dans ce sens et suivez l'évolution.

L'ANXIEUX

COMPORTEMENT

Fragile, perd facilement ses moyens, doute de ses compétences, se sous-estime en se comparant souvent aux autres, souvent perfectionniste, il craint de ne jamais être à la hauteur et auto-sabote parfois son travail.

Les sources d'anxiété sont nombreuses et plus ou moins justifiées. Il vous faut ainsi tout d'abord faire le tri entre ce que votre collaborateur craint à juste titre, et ce qui n'est qu'une question de point de vue très subjectif de sa part. Vous pourrez ainsi adapter votre réponse à son comportement et mieux le guider vers son équilibre. Est-ce un manque de confiance en lui ? Des compétences qui lui manquent ?

POSTURE MANAGÉRIALE

- Rassurez votre collaborateur quant à ses capacités et ses compétences en reconnaissant régulièrement ses succès et en lui faisant prendre conscience de ses succès et de son évolution. - Ecoutez ses doutes et hésitations et soyez disponible , dans la mesure du possible et du raisonnable, pour l'accompagner, notamment dans les premières phases d'un projet. - Cadrez vos demandes et instaurez un climat de confiance ainsi que des repères immuables. - Proposez des formations ou un coaching en cas de besoin.

LE NÉGATIF

COMPORTEMENT

Critique tout et ne voit que le verre à moitié vide, a une peur viscérale du changement, trouve des freins à tout nouveau projet/nouvelle proposition, jamais content.

Ce collaborateur a la fâcheuse tendance à tout critiquer et voir le verre à moitié vide. Incorrigible pessimiste plus ou moins conscient, il passe le plus clair de son temps à démonter les propositions et suggestions de chacun ou bien rechigne à effectuer les missions qui lui sont confiées, maugréant à la moindre difficulté. Bien souvent, la cause d'un tel comportement est un manque de confiance ou un besoin d'exister aux yeux des autres.

POSTURE MANAGÉRIALE

-Ecoutez votre collaborateur, montrez-lui que son avis compte dans l'équipe. - Évitez de le stigmatiser et incluez-le dans les décisions collectives. -Évitez de le contredire d'emblée. Ça ne ferait que renforcer sa position. Trouvez d'autres biais afin de le convaincre du bien-fondé de votre décision ou du chemin adopté pour tel projet. -Aidez-le à verbaliser ses émotions et sentiments en le questionnant, notamment sur les éléments qui lui permettent d'affirmer ce qu'il énonce. -Restez positif et constructif. Incitez le à proposer des solutions lorsqu'il critique celles de ses collègues ou les vôtres !

LE BLASÉ

COMPORTEMENT

Passif, oisif, sa motivation est au plus bas et plus rien ne semble l'intéresser, il suit le mouvement sans grande conviction et peut faire preuve d'une nonchalance déconcertante jusqu'à bâcler ses missions sans le moindre complexe, s'implique le moins possible dans les projets/l'équipe/l'entreprise

Vous êtes ici en présence du comportement le plus ardu à parer et/ou corriger. En effet, un collaborateur qui en arrive à ce stade a presque déjà un pied hors de votre entreprise. Il est ainsi à la fois difficile, parfois délicat de le motiver et le convaincre de rester voire de partir ! Aussi, vous devez définir la source de cette démotivation : est-ce un problème d'ennui dans les tâches effectuées ou un problème plus profond ? Un manque de reconnaissance ? Un sentiment de mal-être dans l'équipe ? Les prémices d'un burn-out ? Depuis quand ressent-il cette lassitude ? Y a-t-il eu un élément déclencheur ? Une fois seulement la réponse à ces questions obtenue, pourrez-vous agir afin de l'aider à sortir de cette spirale descendante.

POSTURE MANAGÉRIALE

- S'il est question d'une routine qui ronge la motivation de votre collaborateur, proposez-lui des missions plus "intéressantes" . -S'il s'agit d'un manque de reconnaissance , prévoyez une éventuelle augmentation, un changement de poste/de service et valorisez ses efforts et réussites. -Si la situation patine et s'enlise, que votre collaborateur reste impassible, fermé à toute discussion ou proposition, n'hésitez pas à vous montrer un brin provocateur en lui demandant, par exemple, pourquoi il ne change pas de métier ou d'entreprise si sa situation actuelle l'ennuie à ce point.

L'INTROVERTI

COMPORTEMENT

Profil plus délicat à manager, car il ne laisse rien paraître. Véritable bombe à retardement, ce type d'individu a tendance à intérioriser ses frustrations et autres rancœurs, accepte tâches et missions au-delà de ce qu'il devrait.

Ce collaborateur, s'il est secret, replié sur lui-même, n'est pas nécessairement un élément perturbateur à première vue. Toutefois, c'est une véritable bombe à retardement qu'il est capital de repérer. En effet, les personnes renfermées ont tendance à tout intérioriser, notamment les déceptions et autres rancœurs, jusqu'au jour où une goutte d'eau fera déborder leur vase.

POSTURE MANAGÉRIALE

- Ne le brusquez pas, mais aidez-le petit à petit à prendre confiance en lui. - Invitez-le à participer (ne serait-ce que subtilement) lors de réunions d'équipe ou de projet en lui demandant son avis sur une question qu'il maîtrise, par exemple. - Incitez-le à verbaliser ce qu'il ressent et oser dire quand ça ne lui convient pas. Cela lui permettra de libérer un peu de la pression qu'il aura accumulée intérieurement, le cas échéant. - Proposez-lui un coaching pour l'aider à mieux extérioriser ce qu'il ressent.

L'ARROGANT

COMPORTEMENT

Très sûr de lui, propension à parler haut et fort et écraser ses collègues, donne son avis sur tout, ne conçoit pas d'avoir tort, souvent jaloux des réussites des autres qu'il tente de minimiser.

Ce collaborateur ne manque pas une occasion d'étaler son savoir et ses compétences. Il parle souvent fort et coupe régulièrement la parole à ses collègues. Il n'hésite pas à se mettre en avant, au détriment parfois de ses collègues qu'il peut n'avoir aucun scrupule à écraser, quitte à passer pour un idiot lorsqu'il pense maîtriser un sujet alors que ce n'est pas le cas. Monsieur/madame "Je sais tout mieux que tout le monde" présente des comportements qui dénotent un besoin démesuré de reconnaissance et d'exister. Il vous faut agir avec tact, car ces collaborateurs s'avèrent d'une efficacité redoutable lorsque bien managés.

POSTURE MANAGÉRIALE

- N'hésitez pas à lui donner suffisamment de missions dans des domaines qu'il maîtrise totalement pour le maintenir occupé. Cela évitera qu'il parte donner son avis sur les tâches des autres. - Reconnaissez son travail et ses compétences à leur juste valeur. - Usez d'humour lorsque votre collaborateur se targue trop ou s'égare dans des chemins inconnus de lui afin qu'il prenne doucement conscience de ce comportement inapproprié. - Cadrez ses débordements. Là encore, l'humour est un excellent outil, car il permet de dédramatiser les choses et poser le cadre en douceur. -Lorsqu'il s'égare, soyez factuel pour lui montrer ses erreurs qu'il ne reconnaîtra pas autrement.

LE MANIPULATEUR

COMPORTEMENT

Propage des rumeurs, retourne sa veste, adapte son fonctionnement et ses propos selon qui est en face de lui, s'arrange pour toujours bien se sortir des situations complexes ou tendues, sème la zizanie dans le groupe, ne se dévoile que très peu, reste toujours très évasif et flou, affectionne particulièrement les phrases à double sens qu'il emploie continuellement.

Cachés derrière une allure avenante et un sourire toujours présent, ils vont tout faire pour assouvir leur ambition et leur soif de pouvoir. Leur quotidien : subtilement faire circuler de fausses informations, caresser dans le sens du poil, retourner leur veste, se rallier tantôt aux uns, tantôt aux autres, du moment que cela peut servir leurs propres intérêts. Leurs collègues (supérieurs hiérarchiques inclus ) sont des pions pour lesquels ils n'ont ni empathie ni quelque autre égard que ce soit. Si, en soi, la manipulation lorsqu'elle n'est utilisée qu'à bon escient et ponctuellement n'est nullement répréhensible, elle devient un véritable problème pour l'entreprise lorsqu'elle émane d'un individu dont c'est le principal mode de fonctionnement .

POSTURE MANAGÉRIALE

- Cadrez votre management le plus possible. Soyez ferme. Plus les règles sont floues et l'organisation peu structurée, plus le manipulateur est comme un poisson dans l'eau. - Lorsqu'il avance quelque chose, faites-lui préciser ses affirmations et mettez-le devant ses contradictions , le cas échéant. Montrez-lui que vous restez maître de la situation. - Gardez vos distances dans vos relations avec lui : aucune familiarité, aucune confidence, quelle qu'elle soit. Vous devez lui montrer que vous êtes fort et bien dans vos baskets, car il se nourrit des faiblesses d'autrui pour mieux les manipuler. -Ne laissez paraître aucune émotion négative. Ne montrez aucun signe de faiblesse ou de colère. Ne culpabilisez pas face à ses remontrances. Restez à distance de ses attaques.

LE MARTYR

COMPORTEMENT

Rien n'est jamais de sa faute, s'arrange pour se faire plaindre (par exemple : accepte une tonne de dossiers pour finalement se lamenter sur la charge de travail qui lui incombe).

Rien n'est jamais de la faute de ce collaborateur. Il s'arrange plus ou moins consciemment pour être une victime . Attention toutefois, il se peut qu'il soit réellement le bouc émissaire de collègues. Constamment en train de se plaindre

POSTURE MANAGÉRIALE

- Invitez-le à clarifier ses dires (notamment les mots tels "jamais", "toujours",etc.), incitez-le à réaliser qu'il peut nuancer ses propos et que tout n'est pas aussi noir que ce qu'il prétend. - Soyez clair et transparent dans votre management afin de ne lui laisser aucun doute ou ne générer aucun malentendu quant à une décision particulière ou la répartition des missions, par exemple. - Analysez avec lui le cheminement qui l'amène à se considérer comme une victime (il l'est peut-être à juste titre, victime d'un collègue malveillant, par exemple). - Proposez-lui une formation ou un coaching pour apprendre à mieux s'organiser, dire non, s'affirmer, etc.

Les différents types d'entretien

L'entretien de soutien affectif

L'entretien de feedback

L'entretien d'apaisement des tensions

L'entretien de coaching

L'entretien de délégation

L'entretien de résolution de problème

L'entretien de recadrage

L'entretien de responsabilitation

L'entretien de soutien affectif

Cet entretien a été conçu dans le cadre du management de la prévention des risques psychosociaux. La frontière entre la vie professionnelle et personnelle étant davantage ténue, il arrive de plus en plus que les managers se retrouvent à gérer des états de stress et de mal être plus ou moins profond dont l’origine n’est pas liée au contexte professionnel. Le but de cet entretien est de faire savoir à son collaborateur que l’on est à son écoute dans le cas où il souhaiterait partager ses difficultés, tout en étant très clair sur son pouvoir d’action managérial. Si un manager a pour devoir d’être attentif à l’état émotionnel de son collaborateur, il doit aussi veiller à rester dans son rôle et d’orienter vers des professionnels internes ou externes à l’entreprise.

L'entretien d'apaisement des tensions

Cette technique est issue de la communication non violente. Elle repose principalement sur l’expression de ses ressentis suite à des comportements, des propos ou des pratiques vécus par le manager comme inacceptables de la part d’un ou de plusieurs collaborateurs. La caractéristique principale de cette méthode consiste à parler à la première personne « je ne me suis pas senti respecté » au lieu de la seconde personne « tu ne m’as pas respecté » qui généralement abouti à une controverse sur la représentation du fait reproché. Par exemple, arriver en retard à une réunion peut être vécu par certaines personnes comme un manque de respect alors que cela ne sera pas le cas pour d’autres personnes.

OBSERVATION DE LA SITUATION

mÉthode

(sans jugement, sans évaluation)

CNV

" Lorsque "je vois (ou entends)..."

Cette méthode suppose préalablement que l'état d'esprit des personnes soit dominé par la bienveillance et par le désir d'être réelement attentif à l'autre et à soi-même. Elle suppose également deux attitudes : la sincérité lorsque l'on s'exprime, l'écoute attentive, pour ici déceler dans les propos les quatre dimensions (observation, sentiments, besoins, demande).

LES SENTIMENTS

qu'éveille cette situation

" Je me sens..."

DÉCOUVRIR ET EXPRIMER NOS BESOINS

comblés ou non comblés, qui sont liés à nos sentiments

" Parce que j'ai besoin..."

FORMULER UNE DEMANDE CONCRETE

positive et réalisable, pour satisfaire nos besoins et/ou les reconnaître

" Et je te demande de..."

mÉthode

Les observations sur ce qui contribue ou non à mon bien-être

CNV

Comment je me sens en relation avec ces actions

Les besoins qui sont à l'origine de mes sentiments

Les demandes et actions concrètes que je voudrais voir entreprises

L'entretien de résolution de problème

Le déroulé de cet entretien a été conçu pour aider une personne, d’une part à formuler une difficulté qu’elle rencontre et, d’autre part, à explorer puis sélectionner la solution qui lui convient le mieux. Les managers ont tendance à suggérer, proposer, voire imposer leurs solutions. Or, leur solution n’est pas forcément celle de leur collaborateur. Le plus important n’est pas le moyen mais le résultat et chacun peut atteindre un résultat à sa manière. Qui mieux que la personne concernée est la mieux placée pour trouver sa solution ? Il s’agit ici, non pas de trouver la meilleure des solutions, mais celle qui sera la plus rapide à mettre en œuvre pour la personne et qui donnera le meilleur résultat. Cela demande de la part du manager une sorte de lâcher prise, notamment lorsqu’il estime que la solution que son collaborateur a retenue n’est pas celle qu’il aurait sélectionnée. Cette technique repose donc sur la confiance que l’on peut avoir à ce que les personnes de bonne volonté trouvent par elles-mêmes leurs propres solutions.

mÉthode

D = Décrire les faits

E = Exprimer votre émotion

DESC

Parlez clairement et faites preuve de fermeté en étant le plus factuel possible. Puis laissez un temps de silence pour que les faits s'imposent.

Exprimer ce que cela vous fait en évitant le message "tu" ou "vous", car le "tu" tue...la relation. Dites plutôt : "je me sens" ou "je ressens".

L'outil DESC de Gordon Bower permet d'être factuel et de garder son "self control", de prendre la responsabilité de son ressenti, d'avancer ensemble vers une solution et d'identifier les conséquences positives de l'accord établi pour l'autre, pour soi et pour la relation.

" Lors de la reunion de lundi matin, j'ai constaté que vous êtes arrivé à 9h30..."

" Je suis agacé par ce retard..."

S = Solutions

C = Conséquences

Il s'agit à cette étape, d'envisager les conséquences positives apportées par la mise en oeuvre de solutions pour soi, pour l'autre, pour l'entourage. C'est aussi une bonne façon de conclure positivement : "Cette nouvelle organisation va vous permettre de travailler efficacement et de respecter les délais prévus pour notre projet en cours."

Il s'agit d'interpeller l'autre et susciter des réactions pour résoudre le problème. Parfois il est judicieux de rechercher à deux les solutions. Ca sera l'occassion de rejeter celles qui ne conviennent pas pour ne garder que les plus favorables aux deux parties et trouver un accord.

" Que se passe-t-il ? Qu'allez-vous faire pour pouvoir être la lundi prochain à 9h?..."

mÉthode

Choissisez un feedback ou une remarque que vous souhaitez formuler à quelqu'un de votre entourage professionnel et préparez ce que vous avez envie de dire.

DESC

Je décris les faits

J'exprime mon ressenti et mes émotions

Je propose une solution

Je montre les conséquences positives de cette solution pour nous deux...

L'entretien de responsabilitation

Il est de coutume de demander au manager de fixer des objectifs de développement professionnel à leurs collaborateurs. L’inconvénient de laisser l’initiative du choix de l’objectif au manager est que cela déresponsabilise le collaborateur. C’est pour cette raison que cet entretien a été conçu. Il permet d’aider le manager à quitter sa posture de « parent » pour endosser celle « d’adulte » de manière à responsabiliser son collaborateur, non seulement sur le choix de l’objectif qu’il aimerait atteindre mais aussi sur l’exploration et la sélection de l’action qui lui conviendrait le mieux. Il débute par l’implication sur le choix par le collaborateur d’un objectif et se termine par l’estimation de son engagement à mettre en œuvre l’action qu'il a sélectionné.

L'entretien de délégation

Contrairement à la responsabilisation qui part de la personne, la délégation a pour but de transférer la responsabilité d’activités jusqu’alors assumées par un manager à son collaborateur. Le fait de se faire déléguer une mission peut être plus ou moins bien perçu par un collaborateur. C’est pour cette raison que la première partie de cet entretien a pour objectif de donner du sens et surtout de valoriser les raisons pour lesquelles le manager propose à un collaborateur de lui confier de nouvelles responsabilités. La seconde partie de l’entretien a pour but de clarifier les conditions de la délégation : nouvelle répartition des rôles, co-construction d’un plan d’appropriation des compétences requises pour mener à bien la nouvelle mission confiée.

L'entretien de recadrage

En entreprise, un entretien de recadrage peut être défini comme une rencontre entre un employé et son supérieur suite à une faute ou à un écart au règlement (comportement, retards répétés…). Le terme recadrage renvoie au fait que lors de son arrivée dans l’entreprise, la personne a déjà été mise au courant des règles qui régissent l’entreprise. Le non respect de ces dernières entraîne donc parfois le besoin de remettre les choses au clair. C’est généralement le manager qui décide d’organiser cet entretien avec un membre du personnel en se basant sur des faits et non pas sur une simple impression ! Le cas de recadrage : Recadrage pour non respect des règles, recadrage pour un comportement qui pose problème, recadrage pour une performance inférieur aux attentes.

Entretien Recadrage

Être au clair sur le but de l'entretien. Le manager s'assure qu'il est bien lui même dans un état d'esprit constructif. Recueillir les faits, prendre la mesure des conséquences, répéter les causes, il faut avoir observé, questionné, écouté. Préparer les questions à poser, les messages à exprimer, la position à adopter. Préparer aussi la conclusion positive de l'entretien. Choisir un lieu et un moment qui conviennent pour cette entretien.

Le recadrage en trois temps.

Avant

Entretien Recadrage

Annoncer l'objectif de l'entretien. Vérifier avec la personne que l'on est au clair sur le cadre (l'objectif de départ, la règle à respecter). Donner le feedback, exprimer les faits sans jugement de valeur, montrer que cela pose problème, exprimer la position du manager. Échanger sur la situation. Donner la parole au collaborateur pour avoir des explications. Interroger. Vérifier qu'il y a une perception commune de l'écart et des causes de l'écart, une perception commune des comportements ou actions nécessaires. Demander un changement. Inviter une personne à mobiliser les ressources en volorisant ce changement. Éventuellement, préciser ce qui se passerait si le changement ne se produisait pas. Conclure positivement et clairement en reformulant les points clés de l'entretien et les suites à donner.

Le recadrage en trois temps.

Pendant

Entretien Recadrage

Confirmer éventuellement par courriel le contenu de l'entretien. Suivre la mise en oeuvre des actions décidées. Si nécessaire, apporter un appui. Donner à nouveau un feedback en fonction des résultats.

Le recadrage en trois temps

Après

À éviter

- Recadrer alors qu'il n'y a pas eu un cadrage explicite à l'origine. - Recadrer à chaud, quand vous êtes furieux, ce qui perturbe votre jugement. Il est préférable de recadrer à froid, mais assez rapidement après l'événement. - Avoir ses têtes ; être inéquitable dans la façon de traiter différentes personnes. - Recadrer à distance, en envoyant un mail. C'est une non communication. - Réagir tardivement. Laisser une situation se dégrader. Accumuler les sujets de recadrage pour les délivrer lors de l'entretien annuel. - Être dur avec une personne et flou sur les faits. Il faut au contraire être rigoureux sur les faits et rester cordial envers la personne. -Mélanger les compliments et le recadrage. Quand on dit " bravo, mais..." tout le poids de la communication est dans le "mais". - Humilier la personne par des paroles blessantes, des jugements de valuer ou un recadrage public.

En situation de tension

Chercher à comprendre plutôt que d'avoir raison. Faire preuve d'empathie ; montrer à l'interlocuteur que l'on comprend ce qu'il ressent. Dernière l'objection, déceler la difficulté, le besoin sous-jacent. Accuellir l'émotion. Faire face ensemble à un problème qu'il faut résoudre.

SUIVRE OU ROMPRE LE CONTRAT

Dans tous les cas, un feedback régulier devra être instauré, de manière à ce que le comportement change réellement en profondeur et sur la durée. Par ailleurs, en tant que manager d'une équipe, votre rôle sera également de faire changer le regard des autres sur ce collaborateur difficile au fur et à mesure de l'évolution positive de son comportement. Sans quoi, la situation reviendra rapidement à son point de départ. Si nécessaire, si rien ne change et que la situation se détériore, vous devrez envisager la séparation, amiable ou non, selon les cas et la gravité des dérapages.

Partie 4

Étude de cas

30 min

Objectif : S'entraîner à recadrer et/ou gérer un conflit À faire : Pratiquer un entretien de recadrage et ou un entretien de gestion de conflit.

Cette activité permet de renforcer ses pratiques et d'être plus à l'aise en situation réelle.

Recadrer sans démotiver

Pratiquez la méthode D.E.S.C.

Distinguer faits, opinions et sentiments afin de ne garder que ce qui sera incontestable

Préparez votre entretien sur des faits précis. Neutralisez vos sentiments internes.

Formaliser l’engagement par écrit si nécessaire (plan d’action, jalons) ou au moins par un contrat moral. S’assurer de l’engagement du collaborateur dans une position gagnant/gagnant avant de se quitter, sans promettre ce qui n’est pas possible ou qui n’est pas de votre ressort.

Recadrage

Catherine Albertini appartient à l’équipe de vente. Elle exerce en tant que responsable de magasin. Elle manage une équipe de deux personnes. Discrète, avenante, elle est opérationnelle et sait être à l’écoute de tous les acteurs de son environnement. Attentive aux autres, altruiste, elle sait se rendre disponible aux attentes et aux besoins de tous. Depuis quelques semaines, son comportement est fermé et son attitude est peu courtoise, quel que soit son interlocuteur. Son entourage professionnel a cependant décelé quelques indices dans ses expressions et son comportement. À certains moments, il a pu observer tristesse, abattement ou encore inattention allant jusqu’à l’étourderie et depuis peu à la faute. Un des traits de son caractère consiste à se replier sur elle-même en cas de difficulté. Cette attitude érige une frontière entre elle et les autres qui ne savent plus comment l’aborder. Son manque de disponnibiltés et d'accompagnement auprès de ses collaborateurs a, à présent, une répercussion direct sur l'équipe qui est démotivée, entraînant ainsi une baisse de la performance.

Questionnement pour une performance non-conforme

Un premier point consiste à situer le niveau de connaissance ou de méconnaissance de la non-performance par le collaborateur.

A-t-il une méconnaissance du problème de performance ? A-t-il une méconnaissance des causes de ce problème ? A-t-il une méconnaissance des solutions qu'il pourrait mettre en oeuvre ?

Le manager doit tenir compte de ce diagnostique, car il est inutile de proposer des solutions à qeulqu'un qui n'a pas conscience du problème.

Formation Management - Alexandre Kessler

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Transcript

Mise à jour le 09/09/2025

MANAGEMENT

Découvrir, se développer, apprendre, comprendre.

FORMATION

MODULE 1.

Identifier les éléments d'un management inspirant

CE QUE VOUS ALLEZ APPRENDRE

Objectif de la formation

Cartographiez

Notre héritage génatique et nos conditions socio-culturelles, nos facultés de perceptions et notre "modèle" du monde , notre vécu personnel, nos expériences.

Le contexte :

Les capacités

Cartographiez-vous

Le contexte :

Notre héritage génatique et nos conditions socio-culturelles, nos facultés de perceptions et notre "modèle" du monde , notre vécu personnel, nos expériences.

Les capacités

Excès

Qualité fondamentale : Énergie

Opposé positif

Excès

Qualité fondamentale : Énergie

Opposé positif

50MN

Merci pour votre attention.

MODULE 2 .

Découvrir les mécanismes du cerveau

CE QUE VOUS ALLEZ APPRENDRE

Objectif de la formation

10MN

APPRENDRE OU PÉRIR

APPRENDRE OU PÉRIR

La science le prouve : nos croyances déterminent non seulement nos perceptions mais aussi celles des autres.

NEUROBIOLOGIE DE L'APPRENTISSAGE

L'intelligence n'est pas fixe et évolue dans le temps sous l'influence de l'environnement et des expériences que nous vivons à chaque instant.

NEUROBIOLOGIE DE L'APPRENTISSAGE

NEUROBIOLOGIE DE L'APPRENTISSAGE

APPRENDRE C'EST CRÉER DE NOUVEAUX RÉSEAUX DE NEURONES. SE REMÉMORER C'EST RÉACTIVER CE MÊME RÉSEAUX DE NEURONES.

10MN

BIAIS ET DISSONANCE COGNITIVE

L'action des individus pour faire face à une situation dépend de leurs perceptions.

LES PERCEPTIONS

SITUATION

ACTIONS

Interprétations

LES BIAIS COGNITIFS QUI INFLUENCENT NOS PERCEPTIONS :

EFFET DE HALO BIAIS D'ATTENTION BIAIS D'AUTOCOMPLAISANCE ILLUSION DU SAVOIR EFFET D'AMBIGUÏTÉ

EFFET DE PRIMAUTÉ ERREUR FONDAMENTALE D'ATTRIBUTION BIAIS DE NÉGATIVITÉ BIAIS DE CONFIRMATION

COMPRENDRE ET CONTOURNER LES BIAIS DÉCISIONNELS ET COGNITIFS

10MN

SURVIE ET STRATÉGIE

DÉVELOPPER SA PENSÉE RATIONNELLE

Changer de perception revient à changer nos comportements. Changer notre perception va donc nous inspirer d'autres pensées, nous éprouverons des sentiments différents et nous nous comporterons différemment.

Merci pour votre attention.

MODULE 3.

Définir des objectifs et clarifier les règles communes du jeu pour orienter l'action de l'équipe.

CE QUE VOUS ALLEZ APPRENDRE

Objectif de la formation

30MN

ANALYSE DE LA PERFORMANCE

Critère d'efficacité

Sur une échelle de 1 (mauvais) à 5 (bon), notez votre équipe sur les critères suivants :

Conditions d'efficacité

Sur une échelle de 1 (mauvais) à 5 (bon), notez votre équipe sur les critères suivants :

Comprendre les objectifs

Fixer des indicateurs de réussite

Identifier les personnes impliquées

DÉFINIR L'EFFICACITÉ

Choisir un outil

Fixer un programme

ANALYSE DE LA PERFORMANCE

Critère d'efficence

Sur une échelle de 1 (mauvais) à 5 (bon), notez votre équipe sur les critères suivants :

45MN

Responsabilités

Sophie Dupont

30MN

Le fait de poser un bon cadre permet une plus grande liberté d'expression et une confiance mutuelle :