Bloc1: "Elaborer la stratégie de l'activité"
Diagnostic stratégique de l'entreprise
Préambule
Les entreprises confrontées à la mondialisation sont conduites à définir et mettre en œuvre des stratégies multiples, pour faire face aux évolutions et variations des marchés. La démarche stratégique est en effet rendue de plus en plus complexe
Dans ce contexte, les outils d’aide à la décision deviennent encore plus essentiels pour connaître et maîtriser les règles du jeu et savoir se positionner dans son environnement.
L’objectif final est d’évaluer les aptitudes de l’entreprise à satisfaire les contraintes de compétitivité et de pérennité, en vue de prendre des décisions dans des conditions acceptables…
Partie 1. Les enjeux du diagnostic stratégique
Pourquoi parle t on de stratégie d'entreprise?
1.
Quels sont les objectifs d'un diagnostic stratégique
2.
Sommaire
Dans quel cas pratique-t-on un diagnostic stratégique ?
3.
4.
Cas pratique : Auchan : Analyse du marché
Partie 2. Le diagnostic de la situation stratégique
Analyse externe de l'entreprise
1.
Sommaire
2.
Analyse interne de l'entreprise
Cas pratique :
3.
Partie 3. Etude de cas
Analyse du marché
1.
2.
Présentation de l'entreprise
Sommaire
Analyse stratégique des activités (DAS) et FCS
3.
4.
Diagnostic Interne et externe + Analyse ( Synthèse)
5.
Conclusion et préconisations.
Introduction
Le diagnostic stratégique est un précieux outil d’aide à la décision dans les moments clés de la vie de l’entreprise : lancement d’un projet, décisions de développement ou situation de crise. Pour être efficace, il doit proposer un plan d’actions réaliste. ( cours sur le plan d'action)
Stratégie marketing :Définition
Une stratégie marketing vise à implanter et renforcer une entreprise sur son marché, définir son positionnement dans l’esprit de sa cible et créer une valeur répondant à ses besoins, désirs et attentes.
Une stratégie doit indiquer comment atteindre les objectifs marketing. Elle est d’abord construite sur le long-terme (5-10 ans) pour être déclinée sur le moyen (3 ans) et court terme (1 an). Une stratégie marketing peut porter sur un business dans son ensemble, sur un segment de marché ciblé ou sur un produit en particulier.
Pour établir une stratégie marketing sur des bases solides, il est important de la faire reposer sur une analyse claire, précise et complète de son marché.
Partie 1. Les enjeux du diagnostic stratégique
Pourquoi parle t on de stratégie d'entreprise?
1.
Quels sont les objectifs d'un diagnostic stratégique
2.
Sommaire
Dans quel cas pratique-t-on un diagnostic stratégique ?
3.
4.
Cas pratique : Auchan : Analyse du marché
Partie 1. Les enjeux du diagnostic stratégique
- Pourquoi parle t on de stratégie d'entreprise?
« C’est parce que l’avenir est imprévisible que l’on doit placer sa réflexion stratégique dans le cadre d’une vision d’avenir. »
Bruno Jarrosson
La recherche de compétitivité
Diminuer les coûts
Capacité de l’entreprise à réduire ses coûts de fonctionnement, d’organisation, de production et de commercialisation
Valoriser les compétences
Capacité de l’entreprise à valoriser l’organisation du travail et les compétences de la firme
Suivre l’évolution des marchés
Capacité de l’entreprise à assurer une liaison permanente au marché (adaptation rapide de l’organisation aux variations de l’environnement)
Anticiper et créer de la valeur
Capacité de l’entreprise à régénérer et renouveler son système de ressources en fonction des attentes et évolutions de l’environnement
Partie 1. Les enjeux du diagnostic stratégique
Partie 1. Les enjeux du diagnostic stratégique
- Pourquoi parle t on de stratégie d'entreprise?
L’exigence de productivité
On entend par productivité, le rapport entre un résultat obtenu (la production) et la quantité de facteurs qu’il a fallu utiliser. L’exigence de productivité consiste par conséquent à gérer de façon optimale et structurée les facteurs de production de l’entreprise (effectifs, équipement, techniques, infrastructures, organisation du travail), afin de réduire les coûts de revient et donc les prix.
La productivité ne doit pas être confondue avec la rentabilité. La productivité intervient essentiellement au niveau de l’offre (logique de rendement), tandis que la rentabilité suppose l’adaptation de l’offre à la demande. La rentabilité correspond en effet au rapport entre le revenu (c’est-à-dire le profit, le bénéfice ou le résultat) et le capital engagé pour l’obtenir.
Partie 1. Les enjeux du diagnostic stratégique
- Pourquoi parle t on de stratégie d'entreprise?
L’exigence de qualité
L’exigence de qualité revient, pour l’entreprise, à rechercher un haut niveau de professionnalisme et de rigueur dans la fabrication de ses produits (amélioration, correction, rénovation, arrangement, satisfaction client).
La recherche de qualité correspond donc à une volonté de se conformer aux exigences du client en visant le « zéro défaut » sur le plan statistique.
L’exigence de flexibilité
L’exigence de flexibilité a pour but de développer des actions susceptibles d’adapter rapidement l’entreprise et son organisation à la demande et plus généralement aux évolutions de l’environnement (modifications de la demande, nouveaux entrants, initiative d’un concurrent, nouvelle réglementation…).
Partie 1. Les enjeux du diagnostic stratégique
- Pourquoi parle t on de stratégie d'entreprise?
L’exigence d’innovation
L’exigence d’innovation correspond à la volonté d’introduire des nouveautés (création, amélioration, transposition), en vue d’acquérir ou de renforcer ses avantages concurrentiels. Il existe différents types d’innovations : les innovations de produit (ou service), les innovations de procédés, les innovations relatives à l’organisation du travail (process) ou encore les innovations sociales.
Partie 1. Les enjeux du diagnostic stratégique
- Pourquoi parle t on de stratégie d'entreprise?
Exemple:
Cas d’entreprise
Valéo Face à une concurrence accrue, le groupe Valéo a opté pour la mise en place d’une stratégie de croissance structurée autour de quatre grands axes : des coûts compétitifs permettant d’offrir les meilleurs prix du marché (productivité), tout en assurant la rentabilité nécessaire à l’autofinancement des activités actuelles et futures ; une qualité totale de niveau international (« le client d’abord »), étalonnée sur les meilleurs standards mondiaux, pour répondre aux attentes d’une clientèle de plus en plus exigeante ; l’accompagnement des clients (adaptabilité), en n’hésitant pas à développer de nouvelles installations dans un souci de proximité et de réactivité ; une technologie avancée toujours en évolution pour la maîtrise et l’amélioration des produits (et systèmes) et une innovation constante par l’apport de nouvelles technologies.
Un des premiers équipementiers mondiaux.
Partie 1. Les enjeux du diagnostic stratégique
- Pourquoi parle t on de stratégie d'entreprise?
La recherche de sécurité
Pour réussir à se maintenir sur le marché, et face aux variations de l’environnement, l’entreprise doit veiller, au-delà de certaines actions nécessairement risquées, à assurer un minimum de stabilité et d’autonomie au niveau de la conduite de ses affaires. L’entreprise se doit notamment de répondre à quatre principales crises qui peuvent survenir au cours de son développement :
Les crises organisationnelles :
Les crises politiques et économiques :
Les crises humaines et sociales :
Les crises d’inspiration sociétale
Partie 1. Les enjeux du diagnostic stratégique
Focus: Stratégie et marketing
Si la stratégie et le marketing visent à répondre aux mêmes enjeux, leur champ d’intervention se situe à des niveaux différents. En effet, pour atteindre ses objectifs, l’entreprise doit agir à trois niveaux :
À un niveau global (corporate strategy)
Au niveau des activités (business strategy)
Au niveau de segments de marché (marketing strategy).
On va essentiellement étudier les politiques de produit (Product), prix (Price), distribution (Place) et communication (Promotion), nécessaires pour satisfaire les besoins et attentes du client (mix marketing – 4P).
On peut ainsi définir le marketing comme l’ensemble des actions et des techniques qui, dans une économie de marché, ont pour objectif d’étudier, de stimuler et de renouveler les besoins des consommateurs, au travers de produits et de services adaptés.
La stratégie d’entreprise est essentiellement du ressort de la direction générale et vise à aider au développement de l’entreprise, avec des actions qui lui permettent d’augmenter son efficience et son efficacité (recherche de compétitivité), tout en assurant un minimum de stabilité et d’autonomie au niveau de la conduite de ses affaires (recherche de sécurité).
Stratégie et management
Avant les année 1970
La conception planificatrice de la stratégie, consistant à définir et à élaborer des programmes d’actions établis par le sommet de la hiérarchie, a dominé. La stratégie s’apparentait dès lors à une approche formalisée, censée garantir une coordination et une orientation optimale des objectifs, politiques et actions de l’entreprise.
Apres...
Avec l’accélération des évolutions économiques, technologiques et sociétales, la réflexion stratégique a été, ces dernières décennies, complétée par un travail d’accompagnement sur le terrain, afin de rendre plus lisibles et réalistes les analyses effectuées.
Partie 1. Les enjeux du diagnostic stratégique
L’importance d’une vision fédératrice
La stratégie d’entreprise est l’ensemble des décisions et des actions qui orientent de façon déterminante, et sur le long terme, la mission, les métiers et les activités de l’entreprise, ainsi que son mode d’organisation et de fonctionnement.
La stratégie s’énonce dans le cadre d’une vision généralement formalisée mais évolutive, où il s’agit à partir d’une analyse de l’existant (forces/faiblesses, opportunités/menaces) de dessiner le champ d’activités de l’entreprise, en misant sur ses principaux atouts et en recherchant la meilleure façon d’y parvenir en termes de moyens, investissements et modalités d’actions.
Partie 1. Les enjeux du diagnostic stratégique
Les differents niveaux de prise de décision
Partie 1. Les enjeux du diagnostic stratégique
2. Quels sont les objectifs d'un diagnostic stratégique?
Fondamentalement, une entreprise va définir des objectifs et un programme en fonction de la vision de ses dirigeants (aspirations, valeurs, croyances) et de la perception qu’ils peuvent avoir de l’environnement dans lequel ils évoluent (environnement stable/instable ; sûr ou risqué, cernable ou complexe). La finalité correspond par conséquent aux fondements, aux intentions qui animent les choix et décisions des dirigeants.
Deux axes:
AMÉNAGEMENT DU CONTEXTE
CONFORMITÉ AU CONTEXTE
Se différencier
Volonté d’adaptation
S’accommoder/subir
Innover
Se focaliser
Volonté de transformation
En fonction de ces postures, les choix de l’entreprise peuvent donc fortement différer, notamment en termes de priorités, de gestion des risques et de performance attendue.
Partie 1. Les enjeux du diagnostic stratégique
Qu’entend-on par objectif stratégique ?
Un objectif stratégique peut se voir comme un guide montrant la direction à suivre et ce que l’on veut atteindre.
Les caractéristiques clés d’un objectif stratégique Il doit tendre vers un résultat. Il doit être clair (pas d’ambiguïté) et réaliste. Il doit être cohérent avec les enjeux et les valeurs des dirigeants. Il doit être énoncé de manière simple. Il doit être justifié et accepté. Il doit pouvoir être décomposé en sous-objectifs (ex : l’augmentation d’une rentabilité de x % peut correspondre à une augmentation des ventes de y % et à une baisse des coûts de z %).
La nature des objectifs
les enjeux et attentes en matière de croissance :
Croissance agressive ou rapide, croissance durable ou soutenable, maintien de l’activité, réorientation, gestion du déclin...
l’image et le positionnement corporate de l’entreprise : vocation, métiers, responsabilité sociale et environnementale, représentations, réputation ...
les relations avec les parties prenantes (stakeholder) et les actionnaires (shareholders) et plus particulièrement les choix en termes de création et de répartition de valeur : dividendes, autonomie financière, stock-option, politique de rémunération, relations avec les sous-traitants, avantages procurés aux clients… ;
les voies de développement de l’entreprise : spécialisation, recentrage, intégration verticale, diversification, internationalisation ;
les modes de développement : fusion, acquisition, prise de participation, recherche et développement, alliances stratégiques, sous-traitance, externalisation ;
la position de l’entreprise sur ses marchés : leader, suiveur, challenger ; et ses choix concurrentiels : domination par les coûts, différenciation, focalisation…
Partie 1. Les enjeux du diagnostic stratégique
Le propre de la stratégie consiste donc, à partir des ressources existantes et des caractéristiques de l’environnement, à définir une vision ambitieuse et réaliste qui fédère l’ensemble des acteurs et parties prenantes autour d’objectifs offensifs ou défensifs, en fonction du contexte.
L’objectif final est d’évaluer les aptitudes de l’entreprise à satisfaire les contraintes de compétitivité et de pérennité, en vue de prendre des décisions dans des conditions acceptables…
Partie 1. Les enjeux du diagnostic stratégique
3.Dans quel cas pratique-t-on un diagnostic stratégique ?
Le diagnostic stratégique peut être utilisé dans différents contextes. Il se révèle particulièrement pertinent lorsqu’il s’agit d’analyser des situations de changement ou de rupture, en permettant de mieux cerner les risques et opportunités.
Cet outil peut être utilisé :
- Dans la préparation d’une succession/transmission ou d’une prise de fonction .
- Pour s’assurer de la faisabilité d’une politique de croissance interne (R & D, politique RH, gestion de projet) et valider la pertinence d’un projet de réorganisation (restructuration, fusion interne…) .
- Pour préparer dans de bonnes conditions les politiques d’internationalisation (pénétration de nouveaux marchés) et anticiper les conséquences d’une décision stratégique délicate, à l’instar des politiques de croissance externe (fusions-acquisitions, prise de contrôle…).
- Le diagnostic stratégique peut aussi s’avérer pertinent pour évaluer un concurrent, un partenaire ou une cible potentielle, en vue de mieux cerner les risques potentiels, les opportunités et les rapports de force en présence.
Partie 1. Les enjeux du diagnostic stratégique
Fiche pratique: Les questions clés de l’analyse d’un processus Dans quel but ?
○ Quelle est la réelle finalité de cette réorganisation (contribution attendue, valeur ajoutée souhaitée, performance recherchée) ?
○ L’opération de réorganisation est-elle utile, urgente, indispensable, nécessaire ?
○ Que se passerait-il en cas d’abandon du projet ? Y a-t-il des choix alternatifs ? Qui ?
○ Quels sont les acteurs internes et externes concernés par ces changements ?
○ Quels sont les responsables directement impliqués dans la gestion du processus ?
○ Quelles sont leurs positions et attitudes face au projet ? Où ?
○ Quels sont les lieux ou systèmes directement affectés par ces changements ?
○ Où sont les nœuds de pouvoir concernés par ces changements ? Quand ?
○ Est-ce la meilleure période pour initier un tel changement ?
○ Quelle est la durée attendue pour réaliser le projet ? Comment ?
○ Quelles sont les méthodes et actions prévues pour conduire ce projet ?
○ Quels moyens complémentaires ou supplémentaires peuvent aider au développement du projet ?
○ Quels sont les dispositifs permettant de consolider la démarche et de progresser ? Combien ?
○ Combien de personnes seront directement touchées par ces changements ?
○ Quels sont l’ampleur et le coût des ressources dédiées à la réorganisation ?
○ Quels sont les liens entre activités (système d’interface) ? Pourquoi ?
○ À quels besoins, demandes et attentes répond ce projet de réorganisation (souhait des dirigeants, pression des actionnaires, réponse aux actions des concurrents…) ?
4. Cas pratique :
Auchan ou comment l’esprit de famille devient la clé du succès
Le cas pratique Auchan est une illustration particulièrement intéressante de la stratégie d’une entreprise familiale dans la grande distribution, autour d’enjeux spécifiques, tels que la pérennité de la firme et la transmission entre générations. Il met en avant le contexte de développement, les atouts de l’enseigne, son système de valeurs et ses orientations stratégiques. Il illustre les spécificités et les avantages du modèle de l’entreprise familiale : contrôle du capital, valeurs affichées, mode de management, système d’entraide, et permet ainsi d’enrichir la notion de stratégie d’entreprise
Les questions clés de l’analyse
Quels sont les éléments constitutifs d’une entreprise familiale ? Quels sont les facteurs clés de succès de la famille Mulliez ? Comment Auchan a-t-il réussi à concilier les relations affectives et la rationalité managériale ? Expliquez les choix d’Auchan en termes de politique d’internationalisation et de croissance externe. Expliquez en quoi le partage de valeurs communes constitue le ciment de la stratégie de la famille Mulliez.
Comment peut-on expliquer que les performances économiques des entreprises familiales soient supérieures à celles des entreprises managériales ?
C'est à vous
Travail en groupe
Cours 1 et AUCHAN
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Bloc1: "Elaborer la stratégie de l'activité"
Diagnostic stratégique de l'entreprise
Préambule
Les entreprises confrontées à la mondialisation sont conduites à définir et mettre en œuvre des stratégies multiples, pour faire face aux évolutions et variations des marchés. La démarche stratégique est en effet rendue de plus en plus complexe
Dans ce contexte, les outils d’aide à la décision deviennent encore plus essentiels pour connaître et maîtriser les règles du jeu et savoir se positionner dans son environnement.
L’objectif final est d’évaluer les aptitudes de l’entreprise à satisfaire les contraintes de compétitivité et de pérennité, en vue de prendre des décisions dans des conditions acceptables…
Partie 1. Les enjeux du diagnostic stratégique
Pourquoi parle t on de stratégie d'entreprise?
1.
Quels sont les objectifs d'un diagnostic stratégique
2.
Sommaire
Dans quel cas pratique-t-on un diagnostic stratégique ?
3.
4.
Cas pratique : Auchan : Analyse du marché
Partie 2. Le diagnostic de la situation stratégique
Analyse externe de l'entreprise
1.
Sommaire
2.
Analyse interne de l'entreprise
Cas pratique :
3.
Partie 3. Etude de cas
Analyse du marché
1.
2.
Présentation de l'entreprise
Sommaire
Analyse stratégique des activités (DAS) et FCS
3.
4.
Diagnostic Interne et externe + Analyse ( Synthèse)
5.
Conclusion et préconisations.
Introduction
Le diagnostic stratégique est un précieux outil d’aide à la décision dans les moments clés de la vie de l’entreprise : lancement d’un projet, décisions de développement ou situation de crise. Pour être efficace, il doit proposer un plan d’actions réaliste. ( cours sur le plan d'action)
Stratégie marketing :Définition
Une stratégie marketing vise à implanter et renforcer une entreprise sur son marché, définir son positionnement dans l’esprit de sa cible et créer une valeur répondant à ses besoins, désirs et attentes.
Une stratégie doit indiquer comment atteindre les objectifs marketing. Elle est d’abord construite sur le long-terme (5-10 ans) pour être déclinée sur le moyen (3 ans) et court terme (1 an). Une stratégie marketing peut porter sur un business dans son ensemble, sur un segment de marché ciblé ou sur un produit en particulier.
Pour établir une stratégie marketing sur des bases solides, il est important de la faire reposer sur une analyse claire, précise et complète de son marché.
Partie 1. Les enjeux du diagnostic stratégique
Pourquoi parle t on de stratégie d'entreprise?
1.
Quels sont les objectifs d'un diagnostic stratégique
2.
Sommaire
Dans quel cas pratique-t-on un diagnostic stratégique ?
3.
4.
Cas pratique : Auchan : Analyse du marché
Partie 1. Les enjeux du diagnostic stratégique
« C’est parce que l’avenir est imprévisible que l’on doit placer sa réflexion stratégique dans le cadre d’une vision d’avenir. »
Bruno Jarrosson
La recherche de compétitivité
Diminuer les coûts
Capacité de l’entreprise à réduire ses coûts de fonctionnement, d’organisation, de production et de commercialisation
Valoriser les compétences
Capacité de l’entreprise à valoriser l’organisation du travail et les compétences de la firme
Suivre l’évolution des marchés
Capacité de l’entreprise à assurer une liaison permanente au marché (adaptation rapide de l’organisation aux variations de l’environnement)
Anticiper et créer de la valeur
Capacité de l’entreprise à régénérer et renouveler son système de ressources en fonction des attentes et évolutions de l’environnement
Partie 1. Les enjeux du diagnostic stratégique
Partie 1. Les enjeux du diagnostic stratégique
L’exigence de productivité
On entend par productivité, le rapport entre un résultat obtenu (la production) et la quantité de facteurs qu’il a fallu utiliser. L’exigence de productivité consiste par conséquent à gérer de façon optimale et structurée les facteurs de production de l’entreprise (effectifs, équipement, techniques, infrastructures, organisation du travail), afin de réduire les coûts de revient et donc les prix.
La productivité ne doit pas être confondue avec la rentabilité. La productivité intervient essentiellement au niveau de l’offre (logique de rendement), tandis que la rentabilité suppose l’adaptation de l’offre à la demande. La rentabilité correspond en effet au rapport entre le revenu (c’est-à-dire le profit, le bénéfice ou le résultat) et le capital engagé pour l’obtenir.
Partie 1. Les enjeux du diagnostic stratégique
L’exigence de qualité
L’exigence de qualité revient, pour l’entreprise, à rechercher un haut niveau de professionnalisme et de rigueur dans la fabrication de ses produits (amélioration, correction, rénovation, arrangement, satisfaction client).
La recherche de qualité correspond donc à une volonté de se conformer aux exigences du client en visant le « zéro défaut » sur le plan statistique.
L’exigence de flexibilité
L’exigence de flexibilité a pour but de développer des actions susceptibles d’adapter rapidement l’entreprise et son organisation à la demande et plus généralement aux évolutions de l’environnement (modifications de la demande, nouveaux entrants, initiative d’un concurrent, nouvelle réglementation…).
Partie 1. Les enjeux du diagnostic stratégique
L’exigence d’innovation
L’exigence d’innovation correspond à la volonté d’introduire des nouveautés (création, amélioration, transposition), en vue d’acquérir ou de renforcer ses avantages concurrentiels. Il existe différents types d’innovations : les innovations de produit (ou service), les innovations de procédés, les innovations relatives à l’organisation du travail (process) ou encore les innovations sociales.
Partie 1. Les enjeux du diagnostic stratégique
Exemple:
Cas d’entreprise Valéo Face à une concurrence accrue, le groupe Valéo a opté pour la mise en place d’une stratégie de croissance structurée autour de quatre grands axes : des coûts compétitifs permettant d’offrir les meilleurs prix du marché (productivité), tout en assurant la rentabilité nécessaire à l’autofinancement des activités actuelles et futures ; une qualité totale de niveau international (« le client d’abord »), étalonnée sur les meilleurs standards mondiaux, pour répondre aux attentes d’une clientèle de plus en plus exigeante ; l’accompagnement des clients (adaptabilité), en n’hésitant pas à développer de nouvelles installations dans un souci de proximité et de réactivité ; une technologie avancée toujours en évolution pour la maîtrise et l’amélioration des produits (et systèmes) et une innovation constante par l’apport de nouvelles technologies.
Un des premiers équipementiers mondiaux.
Partie 1. Les enjeux du diagnostic stratégique
La recherche de sécurité
Pour réussir à se maintenir sur le marché, et face aux variations de l’environnement, l’entreprise doit veiller, au-delà de certaines actions nécessairement risquées, à assurer un minimum de stabilité et d’autonomie au niveau de la conduite de ses affaires. L’entreprise se doit notamment de répondre à quatre principales crises qui peuvent survenir au cours de son développement :
Les crises organisationnelles :
Les crises politiques et économiques :
Les crises humaines et sociales :
Les crises d’inspiration sociétale
Partie 1. Les enjeux du diagnostic stratégique
Focus: Stratégie et marketing
Si la stratégie et le marketing visent à répondre aux mêmes enjeux, leur champ d’intervention se situe à des niveaux différents. En effet, pour atteindre ses objectifs, l’entreprise doit agir à trois niveaux :
À un niveau global (corporate strategy)
Au niveau des activités (business strategy)
Au niveau de segments de marché (marketing strategy).
On va essentiellement étudier les politiques de produit (Product), prix (Price), distribution (Place) et communication (Promotion), nécessaires pour satisfaire les besoins et attentes du client (mix marketing – 4P).
On peut ainsi définir le marketing comme l’ensemble des actions et des techniques qui, dans une économie de marché, ont pour objectif d’étudier, de stimuler et de renouveler les besoins des consommateurs, au travers de produits et de services adaptés.
La stratégie d’entreprise est essentiellement du ressort de la direction générale et vise à aider au développement de l’entreprise, avec des actions qui lui permettent d’augmenter son efficience et son efficacité (recherche de compétitivité), tout en assurant un minimum de stabilité et d’autonomie au niveau de la conduite de ses affaires (recherche de sécurité).
Stratégie et management
Avant les année 1970
La conception planificatrice de la stratégie, consistant à définir et à élaborer des programmes d’actions établis par le sommet de la hiérarchie, a dominé. La stratégie s’apparentait dès lors à une approche formalisée, censée garantir une coordination et une orientation optimale des objectifs, politiques et actions de l’entreprise.
Apres...
Avec l’accélération des évolutions économiques, technologiques et sociétales, la réflexion stratégique a été, ces dernières décennies, complétée par un travail d’accompagnement sur le terrain, afin de rendre plus lisibles et réalistes les analyses effectuées.
Partie 1. Les enjeux du diagnostic stratégique
L’importance d’une vision fédératrice
La stratégie d’entreprise est l’ensemble des décisions et des actions qui orientent de façon déterminante, et sur le long terme, la mission, les métiers et les activités de l’entreprise, ainsi que son mode d’organisation et de fonctionnement.
La stratégie s’énonce dans le cadre d’une vision généralement formalisée mais évolutive, où il s’agit à partir d’une analyse de l’existant (forces/faiblesses, opportunités/menaces) de dessiner le champ d’activités de l’entreprise, en misant sur ses principaux atouts et en recherchant la meilleure façon d’y parvenir en termes de moyens, investissements et modalités d’actions.
Partie 1. Les enjeux du diagnostic stratégique
Les differents niveaux de prise de décision
Partie 1. Les enjeux du diagnostic stratégique
2. Quels sont les objectifs d'un diagnostic stratégique?
Fondamentalement, une entreprise va définir des objectifs et un programme en fonction de la vision de ses dirigeants (aspirations, valeurs, croyances) et de la perception qu’ils peuvent avoir de l’environnement dans lequel ils évoluent (environnement stable/instable ; sûr ou risqué, cernable ou complexe). La finalité correspond par conséquent aux fondements, aux intentions qui animent les choix et décisions des dirigeants.
Deux axes:
AMÉNAGEMENT DU CONTEXTE
CONFORMITÉ AU CONTEXTE
Se différencier
Volonté d’adaptation
S’accommoder/subir
Innover
Se focaliser
Volonté de transformation
En fonction de ces postures, les choix de l’entreprise peuvent donc fortement différer, notamment en termes de priorités, de gestion des risques et de performance attendue.
Partie 1. Les enjeux du diagnostic stratégique
Qu’entend-on par objectif stratégique ?
Un objectif stratégique peut se voir comme un guide montrant la direction à suivre et ce que l’on veut atteindre.
Les caractéristiques clés d’un objectif stratégique Il doit tendre vers un résultat. Il doit être clair (pas d’ambiguïté) et réaliste. Il doit être cohérent avec les enjeux et les valeurs des dirigeants. Il doit être énoncé de manière simple. Il doit être justifié et accepté. Il doit pouvoir être décomposé en sous-objectifs (ex : l’augmentation d’une rentabilité de x % peut correspondre à une augmentation des ventes de y % et à une baisse des coûts de z %).
La nature des objectifs
les enjeux et attentes en matière de croissance :
Croissance agressive ou rapide, croissance durable ou soutenable, maintien de l’activité, réorientation, gestion du déclin...
l’image et le positionnement corporate de l’entreprise : vocation, métiers, responsabilité sociale et environnementale, représentations, réputation ...
les relations avec les parties prenantes (stakeholder) et les actionnaires (shareholders) et plus particulièrement les choix en termes de création et de répartition de valeur : dividendes, autonomie financière, stock-option, politique de rémunération, relations avec les sous-traitants, avantages procurés aux clients… ;
les voies de développement de l’entreprise : spécialisation, recentrage, intégration verticale, diversification, internationalisation ;
les modes de développement : fusion, acquisition, prise de participation, recherche et développement, alliances stratégiques, sous-traitance, externalisation ;
la position de l’entreprise sur ses marchés : leader, suiveur, challenger ; et ses choix concurrentiels : domination par les coûts, différenciation, focalisation…
Partie 1. Les enjeux du diagnostic stratégique
Le propre de la stratégie consiste donc, à partir des ressources existantes et des caractéristiques de l’environnement, à définir une vision ambitieuse et réaliste qui fédère l’ensemble des acteurs et parties prenantes autour d’objectifs offensifs ou défensifs, en fonction du contexte.
L’objectif final est d’évaluer les aptitudes de l’entreprise à satisfaire les contraintes de compétitivité et de pérennité, en vue de prendre des décisions dans des conditions acceptables…
Partie 1. Les enjeux du diagnostic stratégique
3.Dans quel cas pratique-t-on un diagnostic stratégique ?
Le diagnostic stratégique peut être utilisé dans différents contextes. Il se révèle particulièrement pertinent lorsqu’il s’agit d’analyser des situations de changement ou de rupture, en permettant de mieux cerner les risques et opportunités.
Cet outil peut être utilisé :
Partie 1. Les enjeux du diagnostic stratégique
Fiche pratique: Les questions clés de l’analyse d’un processus Dans quel but ? ○ Quelle est la réelle finalité de cette réorganisation (contribution attendue, valeur ajoutée souhaitée, performance recherchée) ? ○ L’opération de réorganisation est-elle utile, urgente, indispensable, nécessaire ? ○ Que se passerait-il en cas d’abandon du projet ? Y a-t-il des choix alternatifs ? Qui ? ○ Quels sont les acteurs internes et externes concernés par ces changements ? ○ Quels sont les responsables directement impliqués dans la gestion du processus ? ○ Quelles sont leurs positions et attitudes face au projet ? Où ? ○ Quels sont les lieux ou systèmes directement affectés par ces changements ? ○ Où sont les nœuds de pouvoir concernés par ces changements ? Quand ? ○ Est-ce la meilleure période pour initier un tel changement ? ○ Quelle est la durée attendue pour réaliser le projet ? Comment ? ○ Quelles sont les méthodes et actions prévues pour conduire ce projet ? ○ Quels moyens complémentaires ou supplémentaires peuvent aider au développement du projet ? ○ Quels sont les dispositifs permettant de consolider la démarche et de progresser ? Combien ? ○ Combien de personnes seront directement touchées par ces changements ? ○ Quels sont l’ampleur et le coût des ressources dédiées à la réorganisation ? ○ Quels sont les liens entre activités (système d’interface) ? Pourquoi ? ○ À quels besoins, demandes et attentes répond ce projet de réorganisation (souhait des dirigeants, pression des actionnaires, réponse aux actions des concurrents…) ?
4. Cas pratique :
Auchan ou comment l’esprit de famille devient la clé du succès
Le cas pratique Auchan est une illustration particulièrement intéressante de la stratégie d’une entreprise familiale dans la grande distribution, autour d’enjeux spécifiques, tels que la pérennité de la firme et la transmission entre générations. Il met en avant le contexte de développement, les atouts de l’enseigne, son système de valeurs et ses orientations stratégiques. Il illustre les spécificités et les avantages du modèle de l’entreprise familiale : contrôle du capital, valeurs affichées, mode de management, système d’entraide, et permet ainsi d’enrichir la notion de stratégie d’entreprise
Les questions clés de l’analyse Quels sont les éléments constitutifs d’une entreprise familiale ? Quels sont les facteurs clés de succès de la famille Mulliez ? Comment Auchan a-t-il réussi à concilier les relations affectives et la rationalité managériale ? Expliquez les choix d’Auchan en termes de politique d’internationalisation et de croissance externe. Expliquez en quoi le partage de valeurs communes constitue le ciment de la stratégie de la famille Mulliez. Comment peut-on expliquer que les performances économiques des entreprises familiales soient supérieures à celles des entreprises managériales ?
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