Pourquoi et comment négocier, quelques points clés

Pourquoi et comment négocier, quelques points clés

Négocier pour permettre l'adhésion du collectif

Lever les incompréhensions

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Analyser des problématiques à résoudre et des solutions possibles

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Négocier pour répondre aux contraintes

Construire des règles communes en cohérence avec les besoins

Concevoir l'accord comme un outil de management

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Pourquoi et comment négocier, quelques points clés

Evaluer la mise en œuvre et les effets de l'accord

Elaborer le cadre de la négociation

Diagnostiquer et négocier

Conclure les effets de la négociation par un accord

Elaborer le cadre de la négociation

Communiquer tout au long du processus

Illustration des étapes avec un cas d'entreprise

Une entreprise, initialement familiale, dont l’activité connaît des fortes variations saisonnières. Au plus fort de l’activité, l’entreprise peut compter jusqu’à 250 salariés (150 permanents et 100 intérimaires). Les périodes de moindre production sont utilisées par l’entreprise pour la maintenance des outils de production et la formation des salariés. L’entreprise a recours à la modulation du temps de travail (35h hebdomadaires modulées sur l’année ; la durée du travail pouvant avoisiner 45h en période de forte activité). Les syndicats salariés souhaitent des discussions autour des conditions de travail ; aux motifs que les élus CSE ont reçu depuis 2 ans des plaintes des salariés de la production et que le médecin du travail a alerté quant à l’augmentation des troubles musculosquelettiques notamment chez les femmes ayant le plus d’ancienneté à la production. En 2 ans, l’entreprise a procédé à 8 licenciements pour inaptitude. L’entreprise ayant, pourtant, investi dans des tapis ergonomiques, des changements de gants de travail, des chariots élévateurs et deux nouvelles lignes de production semi-automatisées étant planifiées, la direction souhaite, quant à elle, porter les discussions autour de l’attractivité des emplois (la RRH ayant alerté sur les difficultés de recrutement des intérimaires en période de forte activité) et réduire le nombre de rebus de production (courbe stable mais élevée malgré les investissements effectués).

1) Définition de l'objet de la négociationAprès partage des informations nécessaires à l’identification du problème, des recoupements des données RH, des données du service qualité), les discussions ont porté sur le maintien en emploi, la prévention de l’usure professionnelle. Les questions identifiées par les négociateurs :

• Comment intégrer la question de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes dans les parcours professionnels ?

• Comment développer la polyvalence ?
• Comment réduire les contraintes du travail sur les anciennes et les futures nouvelles lignes de production ?
• Comment mieux former les intérimaires ?
• Comment développer de la maintenance préventive des installations ?
• Comment tirer les enseignements de la situation actuelle pour les 2 prochaines lignes de production ?

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Illustration des étapes avec un cas d'entreprise (suite)

2) Etablissement du diagnostic Les informations échangées portaient sur les données RH (population des salariés/la répartition par métiers des femmes et des hommes selon leur âge et leur ancienneté), du service qualité (analyses d’activités d’une conductrice au poste d’emballage pendant 6 heures permettant l’observation du travail en période stable de fonctionnement des machines et en période de fonctionnement en mode optimal et en mode dégradé).

3) Partage des intérêtsLes enjeux communs étaient de diminuer les coûts liés aux dysfonctionnements et aux problématiques de santé au travail du personnel, prévenir l’usure professionnelle pour maintenir l’emploi et l’attractivité de l’entreprise.

4) Brainstorming des solutions

5) Identification des critères objectifsDes critères ont été discutés pour sélectionner la / les solutions possibles ; permettent-elles :

• De diminuer la quantité de rebus ?
• De diminuer le nombre d’arrêts de lignes ?
• De diminuer le nombre d’ accidents du travail, particulièrement pour la population intérimaire ?
• De diminuer le nombre de demandes de reconnaissance de maladie professionnelle pour la population féminine de production d’augmenter le nombre de contrats intérimaires renouvelés ?

6) Mise en place d'indicateurs

• Le nombre de réunions s’étant déroulées en dehors des plages horaires habituelles de travail,
• le nombre de mails envoyés durant les périodes définies de déconnexion,
• le ratio entre le nombre de salariés ayant demandé à bénéficier d’un aménagement d’horaire et ceux en bénéficiant réellement.

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La première motivation des négociateurs est parfois de répondre à une obligation légale de négocier. Cette contrainte légale peut être l’opportunité de coconstruire des solutions adaptées. Pour aller plus loin : fiche méthode les obligations de négocier

• Réfléchir à ses propres objectifs pouvant rendre un accord satisfaisant
• Estimer les moyens que l’on est prêt à consentir à la négociation
• Recueillir auprès de ses mandants leurs points de vue, permettant d’affiner les objectifs
• Évaluer les informations ou les connaissances dont on dispose et celles que l’on peut partager
• Établir et Valider les mandats (ses marges de manœuvres) :
• Pour une direction, il s’agira de l’obtenir auprès du conseil d’administration ou du siège social.
• Pour les représentants du personnel, le mandat se prend auprès des salariés, en débattant entre organisations en cas de pluralité syndicale et/ou entre membres du CSE.

Pour cela, il est important de définir les questions à aborder et leurs enjeux. Cela nécessite d’être prêt à partager ses propres représentations concernant les problématiques de l’entreprise, et à identifier les intérêts convergents. Cela ne peut être possible sans communiquer de part et d’autre les informations permettant d’établir un diagnostic commun. Les regards croisés sont indispensables pour imaginer des solutions plus robustes intégrant les différents enjeux.

Négocier permet aux acteurs de la négociation de lever les incompréhensions mutuelles. Pour y parvenir quelques règles d’échanges sont de rigueur :

• le respect de l’autre implique de distinguer la personne, sa fonction, et le différend lui-même,
• l’écoute empathique (en tenant compte que les contraintes des uns deviennent celles des autres, et inversement),
• le principe de bonne foi (la conviction que l’autre est un interlocuteur légitime et sincère).

Rappelons que l’article L 2222-3-1 du code du travail dispose : « Une convention ou un accord collectif peut définir la méthode permettant à la négociation de s'accomplir dans des conditions de loyauté et de confiance mutuelle entre les parties. Cette convention ou cet accord précise la nature des informations partagées entre les négociateurs, notamment, au niveau de l'entreprise, en s'appuyant sur la base de données définie à l'article L. 2323-8. Cette convention ou cet accord définit les principales étapes du déroulement des négociations et peut prévoir des moyens supplémentaires ou spécifiques, notamment s'agissant du volume de crédits d'heures des représentants syndicaux ou des modalités de recours à l'expertise, afin d'assurer le bon déroulement de l'une ou de plusieurs des négociations prévues. » Pour aller plus loin : Fiche accord de méthode

Négocier comprend des étapes clés à ne pas négliger : 1) Bien définir l’objet de la négociation, les points d’attention à résoudre ensemble ? 2) Établir un diagnostic commun : Soit la transmission des données sociales données par l’employeur à croiser avec les situations de travail actuelles. Cela permettra de préciser les enjeux de la négociation.Il s’agira notamment d’analyser : Ce qui fonctionne bien et qu’il faudra maintenir, ce qui dysfonctionne et qu’il faudra chercher à améliorer, les contraintes et les moyens pour les diminuer. 3) Partager les intérêts respectifs : La tendance est forte, à ce stade, d’imposer sa solution en faisant l’impasse sur les enjeux et le défi commun ; ce qui peut bloquer les échanges. 4) Imaginer des solutions : Brainstorming de toutes les solutions envisageables. 5) Identifier des critères objectifs pour sélectionner la solution idéale pour l’ensemble des parties 6) Mettre en place des indicateurs de suivi sur chaque critère durant toute la durée de l’accord :Les indicateurs peuvent être quantitatifs (données chiffrées) comme qualitatifs (niveau d’appréciation des salariés)Exemples d’indicateurs d’un accord QVCT : le nombre de réunions s’étant déroulées en dehors des plages horaires habituelles de travail, le nombre de mails envoyés durant les périodes définies de déconnexion, le ratio entre le nombre de salariés ayant demandé à bénéficier d’un aménagement d’horaire et ceux en bénéficiant réellement.

Voir une illustration concrète dans une entreprise

Contrairement à une approche unilatérale, une décision négociée conjointement peut permettre aux salariés et à la direction d’y adhérer. Cela est d’autant plus nécessaire concernant les questions de santé, sécurité et conditions de travail au regard des conséquences humaines, financières et juridiques en cas de manquement. C’est aussi le moyen de développer la confiance des salariés et leur permettre une meilleure appropriation des mesures à mettre en œuvre.

Définir collectivement le cadre des futures négociations permet de convenir ensemble des règles de fonctionnement. Il précise le processus (séances de travail entre les négociateurs, groupes de travail ad hoc, rythme des réunions, …), les informations partagées, les outils pour tracer les échanges, les moyens mis à disposition, le calendrier, les règles communes pour favoriser un climat propice aux échanges.Concrètement, c’est s’interroger et répondre aux questions suivantes :

• Qui négocie directement ? Qui est susceptible d’être invité à prendre part au processus (experts, fonctions supports internes, membres de la gouvernance, encadrement, autres membres CSE...) ?
• Temporalité de la négociation (fréquence, date butoir, durée des séances…) ?
• Ressources mobilisables ?
• Organiser les disponibilités humaines, matérielles (en présentiel, en distanciel, salles…), outils (courriels, équipement informatique…) ?
• Modalités de rédaction de l’accord ? souvent à l’initiative de l’employeur alors que rien n’empêche un rôle plus actif des représentants du personnel.

Ce nouvel accord devra se décliner sur le terrain. Il est impératif de suivre sa mise en œuvre, de vérifier les effets produits, l’atteinte des objectifs par rapport à l’intention poursuivie, selon les indicateurs négociés. N’hésitez pas à prévoir une clause de revoyure.

La communication permet de mobiliser l’ensemble de l’entreprise dans cette démarche, de lui donner du sens. C’est aussi rendre compte de ce qui est fait dans l’entreprise. Au tout début du projet, une communication à l’ensemble des salariés peut porter sur l’objet et le contexte de la négociation, son calendrier et les personnes impliquées dans le processus. L’avancée des discussions peut être communiquée aux salariés, notamment si leur contribution est requise au cours du processus. Au terme de la phase de conclusion de la négociation, une restitution commentée des décisions par la direction et les représentants du personnel favorise l’appropriation du contenu de l’accord par l’ensemble des salariés.

La Direction, ou les délégués, s’appuyant sur les diverses contributions, sont en mesure de proposer un accord. Des allers retours avec des propositions de modifications peuvent être nécessaires afin de produire un contenu qui reflète bien le compromis. Dans les cas où les parties ne parviennent à aucun accord il est utile d’envisager ensemble les suites à donner à ce processus (fixer une date ultérieure à 6 mois minimum …)

Un accord est un outil de management, il permet une économie de temps puisque la logique collective évite la négociation au cas par cas. C’est la garantie de co-construire entre les collaborateurs et l’entreprise des règles… permettant d’éviter des tensions au sein de l’entreprise. Pour aller plus loin : guide de la négociation en entreprise

La qualité d’un accord collectif d’entreprise résulte de l’adéquation entre les besoins et les réponses exprimés au sein de l’entreprise. L’accord permet de produire des règles communes pour tous les salariés de l’entreprise.