Newsletter Nº 14

GESTIÓN DE LA COMPLEJIDAD Newsletter Nº 14

Fecha del boletín: 06-05-2025

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Listado de documentos

Formación y desarrollo del LIDERAZGO

Aprender a través del error

Liderazgo del cambio y cooperación intergeneracional

Automatización y digitalización del cuadro de mando integrado

Formación y desarrollo del LIDERAZGO

Una de las decisiones más importantes de cualquier organización es elegir bien a sus líderes.

Como muchos estudios y prácticas suelen demostrar, el cambio de rendimiento entre un grupo y otro se basa en gran medida en la influencia del líder. Aun sabiendo que esto es así, en muchos casos, las instituciones tienen muchas dificultades para encontrar los líderes adecuados. Además, en la mayoría de los casos, les resulta muy difícil desarrollar el liderazgo de los directivos. Actualmente seguimos analizando e investigando el liderazgo en nuestra actividad profesional. Hemos descubierto que hay una variable intrínseca que influye en el desarrollo del liderazgo, es decir, no todos tenemos la misma potencialidad de convertirnos en buenos líderes desde el nacimiento. Pero también hemos descubierto que se puede aprender y desarrollar. Además, muchos líderes actuales no se han formado en este tipo de competencias y en la mayoría de los casos carecen de la experiencia y/o conocimientos necesarios para desarrollar un buen liderazgo. Nuestra sociedad en general, nuestro sistema educativo y nuestros centros también necesitan buenos líderes o bien formados y desarrollados.

+ La Era de los Líderes Autoritarios

Formación y desarrollo del LIDERAZGO

Aukera berri bat: Neoberri plataforma

Podríamos identificar las competencias que requiere el liderazgo en una larga lista, y no todas se pueden traer intrínsecas desde el nacimiento, pero como se ha demostrado que existe la posibilidad de entrenar, vamos a citar unas pocas que pueden ser importantes para afrontar el futuro de los centros:

• Visión o capacidad de ver lo que otros no ven.
• Una curiosidad insaciable que será el motor de la innovación.
• Valentía o coraje para saltarse las reglas.
• Capacidad de adaptación o reinvención continua.
• Empatía o comprensión de las personas.

Para poder mejorar estas y otras muchas competencias, con el impulso de Tknika a través de la plataforma Neoberri, los centros de Formación Profesional están creando nuevas posibilidades de autoevaluación, coevaluación y desarrollo de sus líderes. Los resultados hasta la fecha han sido los siguientes:

• 53 Participación de los centros.
• Se han evaluado 315 líderes.
• Han participado 564 miembros de la dirección y 1640 personas de trabajo.
• Tras este análisis, se están creando oportunidades de formación y desarrollo.

Estamos trabajando mucho en el liderazgo para mejorar Tknika, los Centros de Formación Profesional y el Sistema Educativo en general. ¡¡¡Sigamos así!!!

+ Los Secretos de los Grandes Líderes Creativos: Rasgos, Estrategias y Lecciones que Cambian el Mundo

Aprender a través del error

En diferentes ámbitos de la vida, de contínuo pensamos y ponemos en marcha oportunidades y propuestas para mejorar e innovar. Pero en la mayoría de los casos, tan pronto como estas propuestas empiezan a desarrollarse, suelen aparecer los errores; lo que esperamos y lo que viene con el resultado no coinciden en la mayoría de los casos. Sin embargo, la vida continúa y no paramos de poner en marcha procesos para reconocer los errores en cada oportunidad, explorar otras alternativas o prescindir de ellas. La forma de llevar estos procesos nos ayudará a trabajar nuestra capacidad de resiliencia, como personas, como equipo de trabajo y, por supuesto, como instituciones y/o sistemas. Ante cualquier problema u oportunidad desarrollamos un proceso creativo y vemos los procedimientos de análisis, evaluación y selección de ideas locales como parte de este proceso. Para aprender a gestionar las meteduras de pata posteriores a la creatividad y reforzar la capacidad de resiliencia, sin embargo, proponemos reforzar un procedimiento final subrayando las ideas de este texto. Es decir, cuando las cosas no salen como se espera, preparar una batería de preguntas para introducir cambios y tomar la decisión de definir nuevas opciones. Por ejemplo, presentar proyectos de innovación a una convocatoria, no siempre se consigue lo esperado; hoy en día muchos centros de Formación Profesional hacen muchas propuestas y estas preguntas pueden ser útiles para mejorar las oportunidades y los resultados:

• ¿Por qué recibimos la negativa?
• ¿Qué nos falta?
• ¿Tenemos la oportunidad de mejorar la propuesta?
• ¿Prometemos la posibilidad de presentarnos de nuevo?
• ¿Queremos correr el riesgo de tomarnos un tiempo para continuar el proceso anterior?

Aprender a través del error

Subrayar los beneficios del fracaso puede ser, por tanto, imprescindible:

• El error o fracaso es una fuente profunda de aprendizaje: cada fracaso nos enseña algo nuevo sobre nuestras convicciones y procesos.
• Los errores abren la puerta a la innovación: Muchas de las soluciones más creativas surgen al intentar corregir lo que no funcionó.
• La respuesta incorrecta fomenta la resiliencia: aprender a gestionar el fracaso refuerza la capacidad de adaptación y crecimiento.

También estaría bien medir las posibilidades y riesgos del centro, en muchas empresas e instituciones suelen hacer una comparación entre el tiempo, las personas y los recursos con los que trabajan y los resultados obtenidos. Los indicadores son de alguna manera imprescindibles en proyectos de innovación con alto riesgo o incertidumbre. Pero esta reflexión no va tanto en este sentido, es decir, en medir los procesos formales y comparar números, sino en comparar los intentos y modos de las personas. En el texto se propone cómo hacerlo: Adoptar una mentalidad experimental: Considera cada idea como un prototipo.

• Celebrar los errores como logros: Modifica la narrativa del fracaso, viéndola como un paso fundamental hacia el éxito.
• Fomentar la cultura de las preguntas: En lugar de buscar respuestas definitivas, anima a los grupos a hacer preguntas valientes.
• Aprender de otros sectores: Muchas innovaciones surgen de mirar fuera de nuestra industria.
• Dar tiempo a la incubación: Las mejores ideas necesitan tiempo para madurar.

Aprender a través del error

Estamos educados en la excelencia o la perfección, hemos temido históricamente el error y las meteduras de pata. Tal vez sea el momento de cambiar estos miedos y costumbres y promover formas de reconocimiento que den fuerza a la capacidad de hacer nuevas oportunidades o adaptaciones en las meteduras de pata, como ocurre habitualmente. La audacia tiene su beneficio como se ha demostrado en la evolución, los creadores no desesperados nos han dado las innovaciones más disruptivas. Quienes en el proceso creativo se han enfrentado a la soledad, a las negativas y a la incertidumbre le han hecho propuestas en la historia para cambiar la sociedad y el mundo. Hemos aprendido a andar después de múltiples caídas. Siguendo el camino de la creatividad... llegará la vanguardia y la innovación.

+¿Existe la respuesta correcta en el proceso creativo?

+La resiliencia ya existía en la prehistoria y era el elixir de la eterna… supervivencia

+Descubierta la fórmula para crear vanguardia

Liderazgo del cambio y cooperación intergeneracional

Como se señala en el texto compartido, «en general, nos sentimos más cómodos con quienes se parecen a nosotros y comparten nuestros intereses, pero en ámbitos diferentes, los resultados más evidentes surgen muchas veces al abrazar las diferentes perspectivas». Los equipos formados por personas de diferente carácter y origen, cada uno con sus propias fortalezas y debilidades, tienen un mejor rendimiento y generan resultados más innovadores. Teniendo en cuenta esta idea, los líderes de todas las organizaciones son responsables de crear un clima de trabajo inclusivo y de respeto mutuo, en el que cada miembro del equipo se comprometa y avance. Sobre todo cuando los líderes buscan el cambio, ¿deben unir espacios inclusivos con personas diferentes? En el sistema educativo, al igual que en la sociedad, antes de que la generación del Baby Boom se jubile, puede resultar imprescindible impulsar la cooperación entre diferentes generaciones para no perder el conocimiento y llevar a cabo nuevos conocimientos y retos.

Liderazgo del cambio y cooperación intergeneracional

Según recoge el experto en el documento, las claves para guiar a los equipos multigeneracionales pueden ser:

• Reconocer los diferentes enfoques como activos valiosos, reconociendo su potencial para fomentar la creatividad e impulsar el progreso.

• Conocer las fortalezas de la diversidad generacional, valorando las únicas aportaciones que aporta cada grupo.

• Promover debates abiertos, permitiendo el libre intercambio de ideas y opiniones, sin prejuicios.

• Hay que concentrarse en lo que es una visión unitaria y lo mejor para la empresa, dejando de lado las preferencias personales.

• Aprovechar, cuando sea posible, las características individuales de cada persona para obtener un beneficio efectivo.

• Promover una cultura de respeto y cooperación, primando la riqueza de los diferentes puntos de vista y prioridades.

+ Liderando el cambio: el poder de la diversidad generacional para el éxito organizacional

Automatización y digitalización del cuadro de mando integrado

Con el objetivo de avanzar en el diseño y desarrollo de la estrategia de los centros educativos a nivel de gestión, los miembros de la Gestión de la Complejidad se han volcado últimamente en la investigación en este tema. Tras analizar las posibilidades de digitalización y automatización para la introducción, visualización en directo y seguimiento de datos en el cuadro de mando integrado asociado a la estrategia, ha organizado sesiones de transferencia de conocimiento con los centros y continúan con la intención de repetir estas sesiones a lo largo del curso. Los equipos directivos son conscientes de que en la gestión general es necesaria una gran cantidad de datos e información, y la dificultad de esto para hacer un seguimiento adecuado en el día a día también ha salido a relucir en muchas conversaciones. Para hacer frente a estas dificultades o problemas se están trabajando indicadores de todos los procesos y la posibilidad de una relación automática entre el cuadro de mando.

Automatización y digitalización del cuadro de mando integrado

En estas sesiones, además de conocer algunos conceptos principales, en la gestión del centro, los investigadores del área, definieron los datos de procesos y proyectos de diferentes personas, de diferentes dispositivos, y mostraron su propuesta de recibir información de forma ordenada y completa en un único cuadro de mando, por lo que los responsables de gestión y directivos, tuvieron la oportunidad de trabajar las diferentes prácticas. La sesión fue de gran interés y se generarán más oportunidades en el año 2025 y en un futuro para seguir analizando las necesidades de cada centro y desarrollando propuestas concretas en el futuro.

Gestión de la Complejidad

Si tienes dudas puedes ponerte en contacto con nosotr@s

www.tknika.eusGestión de la Complejidad Director: Alberto Arrizabalaga

La cuarta revolución industrial requiere que transformemos los centros de FP en organizaciones inteligentes.Esto nos plantea la necesidad de que desde este área se defina ese nuevo tipo de centros, estudiar la creación de valor en los mismos, precisar el papel de las personas que forman parte de él, impulsar la creación de conocimiento a nivel de toda la organización, el uso de las tecnologías, las redes de colaboración internas y externas, el papel de los equipos directivos en ese nuevo tipo de centro y la preparación que requieren para llevar adelante su trabajo. Cambiar los modelos de gestión en los centros a través de nuevas estructuras organizativas hacia la consecución de organizaciones inteligentes que gestionen la complejidad a la que tienen que hacer frente en el día a día.

aarrizabalaga@tknika.eus

658712370

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