S1D - DE CESF - Le travail d'équipe

DE CESF

DC4

Le travail d'équipe

Faire équipe

Les types d'équipe

Les bénéfices d'une situation de conflit

Définition

L'équipe pluridisciplinaire

La gestion de conflit

Sommaire séance 1

01

Définition

Brainstorming

Pour vous, une équipe c'est quoi ?

XVe siècle, au sens d’« équipage (d’un bateau) » - équiper.

Définition

Expression

Travailler en équipe, travailler à plusieurs dans l’accomplissement d’une même mission. Travailler en équipes, par équipes, en assurant la continuité du travail par des relèves successives. Travail d’équipe, organisé en commun et mené à son terme grâce à l’effort de tous. Faire équipe avec quelqu’un, travailler avec lui et, par extension, œuvrer avec lui à un projet commun.

"Groupe d’ouvriers ou d’employés travaillant ensemble sous la direction d’un même surveillant (on dit parfois Brigade). Par extension. Groupe de personnes affectées à un travail déterminé ou unies par un but commun. Former une équipe. Faire partie d’une équipe. Un chef d’équipe. "

Equipe

02

Faire équipe

C'est quoi ?

L'équipe

est avant tout un groupe de personnes qui œuvrent ensemble pour atteindre un objectif commun. Que ce soit au sein d’une association, d’une institution ou d’une entreprise, le travail d’équipe est devenu incontournable. Il apporte de nombreux avantages. Il permet entre autres de se sociabiliser, de rester motivé sur la durée, de se soutenir mutuellement, de partager les risques et transmettre les connaissances et l’expérience.

Une équipe

une coopération, lors de la réalisation des tâches

Une idée de convergence des efforts des membres

une opération qui s'appuie sur une procédure ainsi que sur des moyens, des ressources et des outils

Une tâche à opérationnaliser

Une équipe peut être définie comme un groupe de personnes interagissant avec 3 caractéristiques essentielles :

Les caractéristiques

un but ultime à atteindre, un produit final à réaliser

Une cible commune

PDURET P., (2011), Faire équipe, Paris, Armand colin. Spécialiste des pratiques et représentations sociales du sport, de la jeunesse, du corps humain, de l'identité et du couple, Pascal Duret a été chercheur à l'Institut National du Sport et de l'Education Physique (INSEP) et Directeur du laboratoire de sociologie de cet établissement.

Mais qu’est-ce que « faire équipe » exactement ?

Pascal Duret propose une définition sur laquelle s’appuyer : « Faire équipe c’est mobiliser un groupe pour parvenir à un but commun explicite dont l’atteinte suppose l’interdépendance d’activités individuelles nécessitant d’être ajustées entre elles. »

Parfois, on pourrait penser être plus efficace seul ! Or, nous avons besoin de réunir plusieurs compétences pour nous inscrire dans l'accompagnement global de l'usager.

Faire équipe

Le travail en équipe se délimite par les enjeux institutionnels et socio-politiques mais aussi par les contraintes du travail en équipe : • les difficultés de communication • l'obligation de travailler avec des personnes avec lesquelles on n'a pas toujours d'affinités • les modes de fonctionnement trop différents des nôtres, les différences de personnalités, de vécus... • sans compter les conflits • la perte d'énergie et de temps

Faire équipe

Chaque professionnel constituant l’équipe est dans une démarche d’analyse de ses pratiques, d’ouverture et de partage. Il n’est plus seul face à sa fiche de poste, ses compétences ou ses difficultés. Posons que le « faire équipe » est un processus, soit un espace de compromis à propos d’un positionnement théorique et clinique en vue de réaliser des tâches communes à l’attention des publics concernés. Pour accompagner ce processus, la formation ininterrompue des professionnels et l’analyse des pratiques sont des démarches recommandées.

Favorise la circulation d’informations entre professionnels

Le responsable d’équipe et les professionnels sont dans une proximité forte, avec une direction qui définit les objectifs et les procédures à respecter pour les atteindre. La régulation de la vie interne et des actes vers l’extérieur sont sous le regard de la direction.

Faire équipe dans un « équipage »

Absence d'autonomie

la marge de manœuvre est fortement encadrée

du professionnel

Contrôle

le responsable doit tout connaître

des actes du professionnel

Informations partagées

circuilation d'information centrale et obligatoire

pour assurer la continuité de service

Faire équipe dans deux types d'équipe

1 commandant

son équipe doit se conformer à ses attentes

+ Info

et l'équipe se nourrit d'échanges de points de vue et de confrontation des pratiques

Favorise la mise en place d’un projet d’action

Une autre façon de faire équipe est celle qui permet à chacun de partager une identité et une culture professionnelle et institutionnelle. Des objectifs, des pratiques et des analyses similaires ou distinctes sont mises en commun et partagées.

Faire équipe dans un ensemble autonome

Autonomie

circulation horizontale

du professionnel

Contrôle du cadre uniquement dans des cas limités

Choix des informations partagées

et avec qui

Faire équipe dans deux types d'équipe

Le responsable de l'équipe est situé en ressource

+ Info

03

Les types d'équipe dans la littérature

Cohen et Bailey (1997) font remarquer que les typologies présentées dans la littérature partagent de nombreux point communs et convergent, en fait, vers quatre formes principales

Les types d'équipe dans la littérature

L'équipe de travail

L'équipe de management

L'équipe projet

L'équipe de réflexion

- permanente - produire et délivrer des biens ou des services aux clients - diversité des compétences requises - responsable = rôle animation et coordination

- coordonner et d'intégrer les unités interdépendantes de l'entreprise - membres = responsables hiérarchiques unités - permanente

- construit sur la base d'une problématique -> rôle résoudre problématique ou améliorer un fonctionnement - membres de différentes unités voire de différentes fonctions - autorité limitée (propositions) - durée variable

- durée de vie limitée dans le temps - compétences particulières - appartenance à l'équipe le temps du projet (membres d'autres unités) - 1 leader facilitateur

Cohen et Bailey (1997) font remarquer que les typologies présentées dans la littérature partagent de nombreux point communs et convergent, en fait, vers quatre formes principales

Les types d'équipe dans la littérature

L'équipe de travail

L'équipe de management

L'équipe projet

L'équipe de réflexion

"Une équipe ce n’est pas quelques personnes avec des fiches de poste mais une aggrégation d’invidus, chacun ayant un rôle qui soit compris par les autres." "Personne n’est parfait, mais une équipe peut l’être"

9 profils pour une équipe équilibrée

Dr Meredith Belbin, Professeur à Cambridge. Le Dr Belbin est un psychosociologue britannique qui a travaillé sur l’engagement au travail et créé une grille de lecture de la performance en équipe..

9 profils pour une équipe équilibrée

Le Dr Belbin

a élaboré sa théorie en se basant sur nos comportements courants. Les neuf rôles en équipe se répartissent en trois catégories : l’action, la réflexion ou la relation.

04

L'équipe pluridisciplinaire

Au quotidien ce que l'on nomme "bureaucratie", intégrant une multitude de règles et procédures, est souvent à l’origine de lenteurs administratives, d'augmentation des tâches administratives même dans le travail social et donc de retard à la fois dans la prise de décision et dans la prise en charge. Elle peut être également source de démotivation pour les professionnels d'une institution ou d’insatisfaction pour les usagers. Le fait de créer une équipe pluridisciplinaire, où chaque acteur est représenté et dispose d’un pouvoir de décision, permet de gagner en efficacité. Il convient en amont de bien définir, qualifier, et cadrer le champ d’intervention de cette équipe, et son degré d’autonomie. Former une équipe c'est adopter un état d'esprit où ensemble, à égalité, nous œuvrons pour une mission commune. Chaque corps de métier ayant son importance, son rôle.

L'équipe pluridisciplinaire

Mutualiser les forces et gagner en efficacité

Disposer, dans une même équipe, de la présence de plusieurs experts va améliorer l’analyse réalisée et fiabiliser la prise en charge retenue. Ces professionnels vont pouvoir confronter leurs connaissances, leurs expériences, en débattre, échanger, et ainsi mutualiser leurs compétences. Chacun disposant de sa propre lecture de la situation en fonction de son vécu, son expérience et sa connaissance du sujet. C’est une richesse pour une structure que d’avoir dans une même équipe des personnes de formations, d’univers ou de fibres différentes.

L'équipe pluridisciplinaire

Obtenir plusieurs regards professionnels grâce à l'équipe pluridisciplinaire

05

La gestion de conflit

Selon le Larousse

La gestion de conflits

« Violente opposition de sentiments, d'opinions, d'intérêts. » Un conflit est le résultat de la confrontation de comportements, motivations, besoins, opinions, intérêts ou valeurs qui sont antagonistes. C’est une situation de communication infructueuse néfaste pour tous les partis… »

Consigne : Relatez une situation de conflit à laquelle vous avez été confronté dans le contexte professionnel. Pour cela, je vous propose de remplir le blason en y inscrivant quatre éléments : l’origine du conflit, comment il s’est exprimé, quelles ont été les conséquences, et quels leviers auraient pu être mobilisés pour résoudre le conflit.

Activité

Le blason du conflit

Pour qu’un conflit se créé, trois éléments sont nécessaires : - Des entités antagonistes (individus ou groupe) - Un différent - Une proximité (client, famille, collègue, hiérarchie…) Les étapes du conflit : - La généralisation : On fait d’une expérience personnelle une vérité universelle (« je n’ai jamais de chance avec mes chefs »). - Le filtrage : On ne retient que ce qui est négatif, (« tu me déçois » on ne sait pas de quoi il est question). - La déformation : On transforme la réalité pour lui donner un sens (« mon chef m’a regardé deux fois pendant la réunion, ça veut dire qu’il a un truc à me reprocher »). Le conflit peut générer de la colère, de la frustration, et à terme une accumulation d’émotions contenues. Il est donc important de ne pas rester dans une situation de conflit.

Les conflits ?

Brainstorming

Quels bénéfices à une situation de conflit ?

- Permettre d’interroger quelques évidences tenaces à propos du fonctionnement du collectif - Faire le point sur des consensus trop vite acquis et les alliances escomptées - Analyser les manifestations subjectives, comme valeurs de représentations, de conceptions, de manières de faire et de penser globales - Gagner en lucidité sur les enjeux idéologiques qui modèlent les relations affectives (conscientes et inconscientes) entre ses membres

Brainstorming

Quels bénéfices à une situation de conflit ?

Pour votre attention

MERCI

Faire équipe dans un ensemble autonomeUne autre façon de faire équipe est celle qui permet à chacun de partager une identité et une culture professionnelle et institutionnelle. Des objectifs, des pratiques et des analyses similaires ou distinctes sont mises en commun et partagées. Ainsi, il n’y a pas des regards identiques sur tous les aspects, et les interactions au sein de l’équipe se construisent et se nourrissent par l’échange de points de vue, de confrontations de pratiques. Il y a ici une large autonomie des professionnels, le responsable de l’équipe se situant plus en ressource, garant des soutiens, animateur de la vie interne, facilitateur des contextes d’évolution des professionnels. Le besoin d’en savoir sur les situations est exceptionnel. Ce qui peut circuler est donc essentiellement déterminé par les professionnels eux-mêmes et ils définissent le ou les interlocuteurs avec lesquels ils partagent. Le rôle de contrôle du cadre, forcément présent, est réduit pour n’avoir à s’exercer que dans des cas limités. L’interdépendance et l’ajustement des activités interindividuelles sont donc autant une création par chacun des membres de l’équipe qu’une forme de gestion collective des collaborations ou travail individuel. La circulation d’informations est par conséquent adaptée à l’intérêt et au bénéfice qu’elle porte selon la situation. L’essentiel des circulations se déroule donc de manière horizontale, entre pairs, dans un périmètre restreint qui ne concerne pas forcément l’ensemble de l’équipe.

L'équipe projet est, par nature, à durée de vie limitée et exerce des tâches non routinières nécessitant le regroupement de compétences particulières, souvent multifonctionnelles. Les membres sont rattachés à d'autres unités et n'appartiennent à l'équipe que le temps du projet, voire que le temps de leur contribution au projet. Il est fréquent qu'ils travaillent sur plusieurs projets simultanément. L'équipe projet se retrouve sous cette appellation chez la plupart des auteurs (Sundstrom, 1999 ; Stewart et alii, 1999), mais n'est parfois qu'un cas particulier d'une catégorie plus large, comme c'est le cas de la task force chez Hackman (1990) ou des équipes multifonctionnelles chez Wellins et alii (1994). Selon la littérature, la performance de l'équipe projet dépend en grande partie de sa composition : les compétences variées des membres permettent l'innovation et la gestion de l'incertitude propre au projet. Le mode de fonctionnement et son adéquation au projet, ainsi que la confiance entre les membres, favorisent également la réussite. Le rôle du leader est important pour faciliter ce fonctionnement, protéger l'équipe et lui procurer les ressources (Cohen et Bailey, 1997 ; Hackman, 1990 ; Sundstrom, 1999).

L'équipe de réflexion est constituée de membres provenant de différentes unités, voire de différentes fonctions, pour assurer des missions et des tâches peu ou mal remplies par les unités de base de l'organisation. Son rôle est souvent de résoudre un problème donné ou de réfléchir à des améliorations possibles du fonctionnement de l'organisation. Son existence dure souvent le temps limité nécessaire à proposer une solution, même si l'équipe de réflexion peut parfois prendre une structure permanente (cercles de qualité, par exemple). Elle dispose d'une autorité très limitée et ne peut qu'émettre des recommandations ou des propositions. Ce type d'équipe prend des noms souvent différents selon les auteurs : équipe-conseil (advice team : Stewart et alii, 1999), équipe d'amélioration (improving team : Mohrman et alii, 1995), task force (Hackman, 1990), ce dernier terme regroupant également les équipes projets. Selon Sundstrom (1999), le succès des équipes de réflexion est lié à la clarté des objectifs, aux compétences du leader, aux conditions matérielles offertes et au système de rémunération qui doit inciter les membres à dégager du temps pour l'équipe.

L'équipe de management a pour rôle de coordonner et d'intégrer les unités interdépendantes de l'entreprise. Elle est composée de membres qui sont chacun responsable hiérarchique de leur unité. L'équipe de management est, par nature, permanente. On retrouve cette catégorie chez Hackman (1990), chez Sundstrom (1999) et comme principal cas d'équipe d'intégration chez Mohrman et alii (1995). Le leader de l'équipe de management est généralement le directeur général. Son rôle est particulièrement important car il alloue les responsabilités et les ressources et, par son leadership, a une incidence sur la confiance au sein de l'équipe de management dans laquelle les luttes de pouvoir peuvent nuire fortement à l'efficacité (Cohen et Bailey, 1997 ; Hackman, 1990). Le système de rémunération permet d'inciter les membres à coopérer (Sundstrom, 1999). L'expérience et l'ancienneté des membres peuvent également être un atout en renforçant la connaissance et reconnaissance mutuelle entre les membres (Hackman, 1990).

L'équipe de travail est une équipe permanente dont la responsabilité est de produire et délivrer des biens ou des services aux clients, tant internes qu'externes, de l'organisation. Les membres sont généralement stables , à temps complet et clairement identifiés. L'évolution de cette équipe de travail vers la forme plus récente d'équipes autonomes marque l'importance accordée à la diversité des compétences requises pour assurer la mission de l'équipe et à la réduction du rôle hiérarchique du responsable d'équipe en échange d'un rôle davantage orienté vers la coordination et l'animation. Au sein de cette équipe de travail, certains auteurs ajoutent des distinctions supplémentaires. C'est le cas de Sundstrom (1999) qui fait la différence entre équipe de production et équipe fournissant une prestation de service. Hackman (1990) distingue, pour sa part, les équipes de production, les équipes de service commercial (équipe de vente et/ou assurant un service client) et les équipes d'assistance professionnelle, composées d'experts, dont le rôle est de fournir une aide spécifique et ponctuelle à la demande des autres membres de l'organisation (équipe de dépannage, par exemple). Le même auteur s'intéresse également aux équipes de service humain qui travaillent sur la "transformation des individus" en milieu hospitalier ou carcéral. La littérature indique que l'organisation interne (autonomie, participation, interdépendance), les systèmes de rémunération et de suivi de la performance et le rôle du leader comptent parmi les principaux critères de succès des équipes de travail (Campion et alii, 1996 ; Cohen et Bailey, 1997 ; Hackman, 1990).

Faire équipe dans un « équipage » Le responsable d’équipe et les professionnels sont dans une proximité forte, avec une direction qui définit les objectifs et les procédures à respecter pour les atteindre. La régulation de la vie interne et des actes vers l’extérieur sont sous le regard de la direction. De fait, il y a un « commandant » et des membres de « son » équipe qui doivent se conformer à ses attentes. Ou, au minimum, faire semblant de le faire. Dans ce cadre, la circulation des informations est pensée comme « nécessaire », « utile », « évidente » et se trouve donc prévue via des temps d’échanges réguliers, des concertations, des échanges informels. Car il ne peut y avoir de proximité forte associée à un impératif d’objectifs à atteindre sans qu’il y ait un suivi, voire un contrôle des actes du professionnel. Ceci implique de savoir beaucoup de choses sur les actes produits et sur les usagers eux-mêmes. Les deux vont ici de pair : c’est par la description de la situation de la personne avec des données qui la rende identifiable que le professionnel lui-même est sous observation. Dans ce type d’équipe, la marge de manœuvre est fortement encadrée, à tel point que c’est l’autonomie même du professionnel qui s’en trouve impactée. Le programme énoncé et revendiqué par le ou la commandante de l’équipage est : « De façon à être sûr de la qualité du service rendu, l’équipage doit me faire remonter les informations sur toutes les situations, cela me permettra d’ajuster les différentes activités individuelles qui sont produites dans cette institution. » Au cas où il y a un arrêt maladie, au cas où la personne se présente alors que le professionnel est absent, au cas où le responsable estime qu’il faut telle ou telle orientation, etc. C’est l’institution qui produit une réponse de service, « donc » celui ou celle qui représente cette institution et la dirige doit avoir la garantie de la continuité du service. La circulation d’information est ici centrale et obligatoire. Bien travailler, c’est partager. Les deux semblent se confondre. Le fondement affiché de la circulation est la continuité du service, le bien des usagers…