El concepto de las anarquías organizadas en el análisis organizacional

Anarquías organizadas en el análisis organizacional

Mapa mental

Solís Pérez Pedro y López Villareal Blanca (2000), El concepto de las anarquías organizadas en el análisis organizacional

El modelo burocrático racional

La racionalidad limitada y las soluciones satisfactorias

La ambigüedad de percepciones, preferencias e identidadess

Las anarquía organizadas

Los sistemas flojamente acoplados

Las fronteras organizacionales difusas

Implicaciones para el análisis organizacional

• En las anarquías organizadas, la ambigüedad no solo se refiere a los objetivos, sino también a las percepciones, preferencias e identidades de los individuos.
• Los tomadores de decisiones no tienen una visión clara de la realidad, y sus preferencias pueden cambiar con el tiempo. Además, las identidades de los individuos dentro de la organización son fluidas y están sujetas a interpretación.
• Cestos de basura (garbage can): Este modelo sugiere que en las organizaciones, los problemas, las soluciones y los participantes se mezclan de manera caótica, y las decisiones surgen de esta mezcla más que de un proceso racional y ordenado.

• Ambigüedad de preferencias: Los miembros de la organización no tienen claros sus objetivos o estos son contradictorios.
• Tecnología indeterminada: No está claro cómo se transforman los insumos (inputs) en resultados (outputs).
• Participación fluida: Las personas entran y salen de los procesos de decisión, lo que genera un flujo constante de ideas y problemas.

Características principales:

Anarquías Organizadas

Las anarquías organizadas son un modelo propuesto por Cohen, March y Olsen para describir organizaciones donde los objetivos son ambiguos, la tecnología es poco clara y la participación en la toma de decisiones es fluida.s.

• Las anarquías organizadas ofrecen una nueva forma de entender las organizaciones, donde el orden y el desorden coexisten, y donde la predictibilidad y la direccionalidad son limitadas.
• Este modelo sugiere que las organizaciones no son sistemas perfectamente ordenados, sino que están sujetas a fuerzas contradictorias que generan ciclos de equilibrio y desequilibrio. Además, los cambios en las organizaciones no siempre son predecibles, y pequeñas acciones pueden tener grandes consecuencias.
• Irreversibilidad del cambio: Una vez que una organización pasa por un cambio, no puede volver a su estado anterior, lo que implica que las decisiones tienen consecuencias a largo plazo.

• Karl Weick popularizó el concepto de sistemas flojamente acoplados, donde las decisiones, creencias y acciones no están estrechamente vinculadas entre sí.
• En lugar de estar fuertemente integradas, las partes de una organización pueden operar de manera independiente, lo que permite cierta flexibilidad y adaptabilidad. Esto es especialmente útil en entornos turbulentos, donde las organizaciones necesitan responder rápidamente a cambios externos.
• La descentralización y la delegación son clave para mantener un sistema flojamente acoplado, ya que permiten que las subunidades operen de manera autónoma.

• Herbert Simon y James March introdujeron el concepto de racionalidad limitada, donde los individuos no buscan soluciones óptimas, sino soluciones satisfactorias (suficientemente buenas) debido a limitaciones de tiempo, información y capacidad cognitiva.
• En lugar de buscar la mejor opción posible, las personas toman decisiones basadas en lo que es "suficientemente bueno" en un contexto dado. Esto lleva a la idea de que las organizaciones no siempre funcionan de manera racional y predecible, sino que están sujetas a la ambigüedad y la incertidumbre.
• March y Simon también introdujeron la idea de que las organizaciones no están completamente integradas, sino que sus partes están débilmente conectadas, lo que permite cierta flexibilidad y adaptabilidad.

• El modelo burocrático, inspirado en Max Weber, se basa en la racionalidad instrumental, donde los medios y los fines están claramente definidos, y las organizaciones funcionan como máquinas bien engrasadas.
• Weber veía a la burocracia como una forma de dominación basada en reglas y jerarquías, donde la racionalidad se aplica para reducir la incertidumbre y lograr objetivos claros. Este modelo supone que las organizaciones pueden planificar y controlar sus acciones para alcanzar un estado futuro deseado.
• Sin embargo, este modelo ha sido cuestionado por no considerar la racionalidad limitada de los individuos, es decir, la incapacidad de las personas para procesar toda la información disponible y tomar decisiones óptimas.

• Las organizaciones no tienen límites claros entre lo interno y lo externo, lo que permite que el entorno influya en su funcionamiento.
• Las fronteras difusas permiten que elementos del entorno externo penetren en la organización, modificando su equilibrio interno. Esto hace que la identificación de lo que es "interno" y "externo" sea problemática.
• Dispositivos estructurales: Estos permiten la conexión entre el interior de la organización y su entorno, lo que puede generar cambios en los equilibrios internos.

Introducción

• Los autores argumentan que el modelo racional, basado en la burocracia y la planificación, no siempre refleja la realidad de las organizaciones, especialmente en contextos donde los objetivos son ambiguos y los procesos son poco claros. Las anarquías organizadas ofrecen una perspectiva más flexible y realista para entender cómo funcionan las organizaciones en entornos complejos.