4. Intervenciones del do

4. Intervenciones del do

4.1. Perspectiva general4.1.1. Intervenciones de equipos 4.1.1.1. Grupo y equipo de trabajo 4.1.1.2. Formación de equipos 4.1.1.3. Diagnostico 4.1.1.4. Enfoque Gestalt en la formación de equipos 4.1.1.5. Técnicas y ejercicios que se aplican en la formación de equipos 4.1.2. Intervenciones conciliatorias intergrupo y de terceras personas 4.1.3. Intervenciones globales 4.1.4. Intervenciones estructurales 4.1.4.1. Sistemas sociotécnicos 4.1.4.2. Equipos autodirigidos 4.1.4.3. Rediseño del trabajo 4.1.4.4. La APO y su evaluación

ÍNDICE

4.1.4.5. Círculos de calidad 4.1.4.6. Proyectos de calidad de vida en el trabajo 4.1.4.7. Estructuras paralelas de aprendizaje 4.1.4.8. Los espacios físicos y el do 4.1.4.9. Administración de la calidad total 4.1.4.10. Reingeniería 4.1.4.11. Cambio del sistema .a gran escala y transformacion organizacional 4.1.5. Intervenciones en conductas 4.1.5.1. Métodos para el desarrollo conductual 4.1.5.1.1. La malla gerencial 4.1.5.1.2. Formación de equipos 4.1.5.1.3. Planeación de carrera 4.1.5.1.4. Entrenamiento de sensibilización 4.1.5.1.5. Las fuerzas del cambio 4.1.5.1.6. Reconocimiento de la necesidad del cambio 4.1.5.1.7. Diagnóstico del problema 4.1.5.1.8. Reconocimiento de condiciones restrictivas 4.1.5.1.9. Selección del método e implantación

ÍNDICE

4.1. Perspectiva general

Las intervenciones y técnicas en desarrollo organizacional son actividades planificadas y estructuradas, todas las estrategias empleadas para realizar un cambio planeado subyace el conocimiento sobre el comportamiento y el cambio.Intervenciones de equipo: Se centran en mejorar la comunicación y la colaboración dentro del equipo.

4.1. Perspectiva general

Las intervenciones del desarrollo organizacional (DO), se pueden clasificar en varias categorías: Intervenciones de equipo: Se centran en mejorar la comunicación y la colaboración dentro del equipo. Intervenciones intergrupo: Buscan mejorar la interacción entre diferentes grupos dentro de la organización. Intervenciones estructurales: Se enfocan en la mejora de la estructura organizativa para facilitar el cambio. Intervenciones globales: Se aplican a la organización como un todo, buscando un cambio más amplio y efectivo.

Intervenciones de equipo

Gran parte de las intervenciones de desarrollo organizacional van orientadas a la formación y mejora de equipos (team building) y su eficacia (performance).Existen tres tipos de intervenciones: 1)Formación de equipos. 2) Survey feedback. 3)Consultoría de procesos.

Intervenciones de equipo

Un equipo puede definirse como "un grupo de personas comprometidas con un objetivo común, que trabajan de forma coordinada para lograr sus metas, contribuyendo a los resultados de su organización. Trabajemos con el termino team building con el cual se pretende generar un sentido de pertenencia, mediante actividades lúdicas que apoyen la integración y que se apliquen desde la perspectiva de los objetivos per se.

Intervenciones de equipo

Para la buena marcha de un equipo como el compromiso de sus miembros, la existencia de un objetivo compartido, el reparto de roles su coordinación, y el vínculo del equipo con el resto de la organización. Una segunda cuestión también relevante es identificar las características de los equipos que son efectivos.

Intervenciones de equipo

La investigación previa señala las siguientes: 1)Una misión clara y un plan de acción. 2)Una atmósfera relajada y cómoda entre los miembros (buen ambiente). 3)Comunicación abierta y fluida. 4)Alta participación. 5)Capacidad para cuestionar y rebatir durante las tomas de decisiones. 6)Expectativas claras de rol. 7)Relaciones externas saludables. 8)Aceptación de la diversidad de estilos.

Intervenciones de equipo

Objetivos más específicos de este tipo de intervención son, por ejemplo, aumentar el compromiso de los miembros del equipo, evaluar y mejorar los mecanismos de coordinación, entrenar a un equipo para el establecimiento de metas y su consecución, mejorar la comunicación para conocer las metas del equipo y cómo contribuyen a los resultados de la organización, analizar los roles de cada miembro y la interacción social entre ellos, mejorar la confianza

cuatro tipos distintos de intervenciones de formación:

1) Diagnosticar. Se trata de intervenir para ayudar a incrementar la conciencia de los problemas grupales y oportunidades que se le presentan al equipo, como por ejemplo las reuniones de diagnóstico del equipo. Cuestiones a discutir en las reuniones: ¿Cuál es la misión del grupo? ¿Cómo lo estamos haciendo? (tareas, procesos...). ¿Qué problemas tenemos que deberíamos resolver? ¿Qué oportunidades deberíamos aprovechar mejor? ¿Qué hacemos bien y qué hacemos mal?

cuatro tipos distintos de intervenciones de formación:

2) Conseguir metas. Los equipos pueden desarrollar habilidades relacionadas con las tareas para facilitar la consecución de sus objetivos, por ejemplo, planificación, priorización, coordinación, reuniones de construcción del equipo (team building), ejercicio del establecimiento de metas. El consultor/a plantea preguntas generales sobre cómo funciona el equipo, cuáles son los principales problemas que tiene y qué podría hacerse para mejorar.

cuatro tipos distintos de intervenciones de formación:

3) Reforzar las relaciones del equipo. Diseñadas para construir o reforzar las relaciones entre el jefe y los subordinados, relaciones entre colegas o entre grupos. Por ejemplo, reuniones de construcción del equipo (team building), ejercicio del análisis de rol, ejercicio de cumplidos y preocupaciones.

cuatro tipos distintos de intervenciones de formación:

Ejercicio de análisis del rol: 1) La persona focal indica sus expectativas de rol (las conductas asociadas a la posición que ocupa en la organización y que cree que se esperan de ella). 2) Los miembros del grupo, sobre esa lista, añaden y eliminan elementos. 3) La persona focal y el conjunto de rol llegan a un acuerdo sobre las expectativas propias del rol. 4) La persona focal indica sus expectativas de rol sobre los demás roles. 5) Los miembros del grupo, sobre esa lista, añaden y eliminan elementos. 6) La persona focal y el conjunto de rol llegan a un acuerdo sobre las expectativas del resto de roles.

cuatro tipos distintos de intervenciones de formación:

Ejercicio del establecimiento de metas_ 1)La persona sea consciente de la meta que debe alcanzar. 2)La persona esté de acuerdo con esa meta. El ejercicio del establecimiento de metas se inicia solicitando a los miembros del equipo que traten de definir las metas y prioridades del equipo. A partir de aquí se inicia un debate para discutir los diferentes puntos de vista de los miembros del equipo. Una vez establecidas las metas y prioridades, se puede evaluar el desempeño del equipo en el logro de las metas y en el respeto a las prioridades.

cuatro tipos distintos de intervenciones de formación:

Ejercicio de cumplidos y preocupaciones: El ejercicio sigue los siguientes pasos: 1) Cada miembro anota tres cumplidos de cada uno de los miembros restantes. 2) Cada miembro anota una o dos preocupaciones o cuestiones irritantes de cada una de las personas que participa en el ejercicio y que están relacionadas con el trabajo. 3) Se solicita un voluntario que sea el primero de ellos en escuchar qué han escrito los demás sobre él. 4) Por turnos, cada persona escucha su listado. Mientras las personas escuchan su listado no pueden intervenir, tan sólo hacer preguntas que les ayuden a entender mejor los comentarios que se están haciendo sobre ellas.

cuatro tipos distintos de intervenciones de formación:

4) Mejorar procesos de equipo. Se incluyen aquí las intervenciones diseñadas para mejorar la comunicación, aclarar expectativas de rol, la toma de decisiones y el establecimiento de metas. Por ejemplo, reuniones de construcción del equipo (team building), ejercicio de cumplidos y preocupaciones. Edgar Schein indica que existen tres tipos básicos de consultoría:

cuatro tipos distintos de intervenciones de formación:

1) El consultor experto. El consultor dirige el proceso de cambio de un problema que está relativamente claro, centrándose en aspectos técnicos y no emocionales. El experto conoce la mejor solución y la aplica.

cuatro tipos distintos de intervenciones de formación:

2) El consultor doctor. El consultor actúa como un médico. El cliente sabe dónde está el error y, por tanto, da toda la información necesaria al consultor (síntomas), quien posee la capacidad para dar instrucciones a seguir (tratamiento) que resolverán el problema. Schein critica este modelo dado que en la realidad empresarial casi nunca se cumplen estas condiciones (que el cliente posea toda la información sobre el problema).

cuatro tipos distintos de intervenciones de formación:

3) El consultor de procesos. El consultor ayuda al cliente en aspectos técnicos y emocionales, ya que se asume que cualquier proceso de cambio presentará resistencias en las que están implicadas relaciones personales (con colaboradores, otros equipos, clientes). Por lo tanto, la consultoría de procesos se dedica muchas veces al análisis y manejo de aspectos psicológicos como expectativas, responsabilidades, y emociones relacionadas con procesos de cambio.

La consultoría de procesos suele seguir las siguientes fases:

1) Exploratoria. En esta fase inicial, ni el cliente ni el consultor saben muy bien cuál es el problema para el que se solicita ayuda, así que se dedica a clarificar el problema. Por lo tanto, es una fase que se caracteriza por la escucha activa. El cliente explica su visión del problema y el consultor contribuye mediante preguntas a la clarificación del mismo. Es importante que el cliente no se desentienda del problema "pasándoselo" al consultor porque ambos se necesitan mutuamente para tener éxito en su resolución. El cliente aprende a observar los problemas desde otra perspectiva y a ampliar el análisis de los mismos.

La consultoría de procesos suele seguir las siguientes fases:

2) Intervención diagnóstica. En esta fase el consultor guía al cliente para analizar los motivos que causan el problema y los sentimientos que han surgido alrededor del mismo. En esta fase se pasa de preguntar "qué pasa" a "por qué pasa".

La consultoría de procesos suele seguir las siguientes fases:

3) Intervención de alternativas de acción. El consultor y el cliente examinan las soluciones que se han intentado poner en práctica y otras ideas alternativas que se han tenido pero aún no se han aplicado.

La consultoría de procesos suele seguir las siguientes fases:

4) Intervenciones de confrontación. En esta última fase, el consultor propone soluciones pero de forma que el cliente debe analizarlas. Una vez la situación se hace más clara o en cuanto el consultor reconozca aspectos problemáticos en los que es experto puede pasar a trabajar como consultor experto para poder ayudar al cliente de forma más eficaz.

Enfoque Gestalt en la formación de equipos

En esta parte podemos encontrar que mientras los conductistas como Pablob o Skiner defiende el proceso de la conducta operante la gestalt discrepa ya que esta se basa en las percepciones. De tal forma que podemos ocupar la que a nuestro criterio y de acuerdo al equipo y su proceso nos permita facilitar el cambio.

Intervenciones intergrupo y conciliatorias de terceras partes

Una buena gestión del conflicto permitirá conservar ventajas de la diversidad, como el aumento de la creatividad o una mayor innovación, lo anterior obedece a la necesidad de buscar la solución del conflicto ya que de lo contrario no se lograran los objetivos y las metas.

Intervenciones conciliatorias intergrupo y de terceras personas

Una buena gestión del conflicto permitirá conservar ventajas de la diversidad, como el aumento de la creatividad o una mayor innovación, lo anterior obedece a la necesidad de buscar la solución del conflicto ya que de lo contrario no se lograran los objetivos y las metas.

Intervenciones Estructurales

Como su nombre los dice se enfocan en los cambios estructurales o de diseño de la organización para buscar la eficacia y la eficiencia. Sistemas Sociotécnicos Busca equilibrar lo social (personas y relaciones) y lo técnico (herramientas, procesos y tecnología) para mejorar el rendimiento y el bienestar de los empleados. Ejemplo: Rediseño de puestos de trabajo que mejore la autonomía del trabajador y use mejor la tecnología.

Intervenciones Estructurales

Equipos Autodirigidos Son equipos que gestionan sus propias tareas y decisiones sin supervisión directa. Beneficios: Mayor motivación, responsabilidad compartida y mejor resolución de problemas. Rediseño del Trabajo Consiste en reorganizar las tareas para hacerlas más significativas, variadas y enriquecedoras para el trabajador. Incluye: Enriquecimiento de tareas, ampliación de tareas, rotación de puestos.

Intervenciones Estructurales

Administración por Objetivos (APO) Modelo en el que se establecen metas claras y medibles, y los empleados participan en su definición. Mejora la alineación entre metas personales y organizacionales. Círculos de Calidad Pequeños grupos de empleados que se reúnen regularmente para identificar, analizar y resolver problemas laborales. Promueven el compromiso y la mejora continua.

Intervenciones Estructurales

Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo Iniciativas para mejorar el entorno laboral, bienestar y satisfacción del empleado. Pueden incluir flexibilidad horaria, espacios recreativos, programas de salud, etc. Estructuras Paralelas de Aprendizaje Se crean estructuras temporales o permanentes para experimentar nuevas ideas sin afectar el funcionamiento regular de la empresa. Ejemplo: Equipos piloto para probar nuevos procesos antes de implementarlos en toda la organización.

Intervenciones Estructurales

Diseño de Espacios Físicos El espacio físico influye en la comunicación, colaboración y clima organizacional. Ejemplo: Oficinas abiertas vs. privadas, zonas de descanso, diseño ergonómico. Administración de la Calidad Total (TQM) Modelo integral para mejorar continuamente todos los procesos con enfoque en el cliente y participación del personal.

Intervenciones Estructurales

Reingeniería Revisión radical y rediseño de procesos organizacionales para lograr mejoras drásticas en rendimiento, calidad y velocidad. Cambio del Sistema a Gran Escala Transformación profunda en toda la organización, que incluye valores, estructuras, estrategias y procesos.

Intervenciones en Conductas

Estas intervenciones están orientadas a modificar actitudes, percepciones y comportamientos individuales y grupales para mejorar la efectividad organizacional. Se centran en el factor humano como eje del cambio. Desarrollo de Equipos (Team Building) Fortalece la cohesión, la comunicación y la colaboración dentro de los grupos de trabajo. Actividades estructuradas para resolver conflictos, mejorar roles y fomentar la confianza.

Intervenciones en Conductas

Capacitación en Habilidades Interpersonales Programas que desarrollan habilidades como: Comunicación efectiva Escucha activa Manejo de conflictos Liderazgo Trabajo en equipo

Intervenciones en Conductas

Feedback 360° Recopilación de retroalimentación desde múltiples fuentes (jefe, pares, subordinados) para mejorar el autoconocimiento y el desarrollo profesional. Manejo del Estrés y Bienestar Organizacional Intervenciones que ayudan a reducir la tensión, mejorar el equilibrio vida-trabajo y crear entornos psicológicamente saludables. Talleres, pausas activas, programas de mindfulness, etc.

Intervenciones en Conductas

Coaching Organizacional Proceso personalizado donde un coach guía al colaborador o líder para desarrollar su potencial, mejorar desempeño y alinear sus metas con las de la organización. Laboratorios de T-Groups Dinámicas grupales intensivas para que los participantes experimenten, observen y comprendan sus propios comportamientos y los de los demás. Fomenta la sensibilidad interpersonal y el crecimiento personal.

Intervenciones en Conductas

Dinámicas de Sensibilización Talleres o ejercicios que buscan aumentar la empatía, conciencia de prejuicios, diversidad y tolerancia dentro del ambiente laboral. Modificación de Conductas Disfuncionales Aplicación de técnicas para cambiar actitudes o hábitos negativos que afectan el rendimiento: Reforzamiento positivo, retroalimentación, acuerdos de mejora, etc.

Malla Gerencial

Es un modelo gráfico que representa diferentes estilos de liderazgo basados en dos dimensiones clave: Interés por las personas (Eje vertical – de 1 a 9) Considera el bienestar, necesidades y desarrollo del equipo. Interés por la producción (Eje horizontal – de 1 a 9) Prioriza resultados, eficiencia y logros de metas.

Estilo Coordenadas Descripción 1.1 Bajo interés por personas y producción Liderazgo empobrecido: mínima intervención, apatía, falta de compromiso. 9.1 Alto en producción, bajo en personas Autoritario: se enfoca en resultados sin importar el bienestar del equipo. 1.9 Alto en personas, bajo en producción Social o complaciente: clima agradable pero baja productividad. 5.5 Interés medio en ambos Intermedio: busca equilibrio, pero no destaca en ninguno. 9.9 Alto en personas y producción Liderazgo ideal: promueve equipos comprometidos y altamente productivos.

Métodos para el desarrollo conductual en DO

¿Entrenamiento en sensibilidad (T-groups o grupos de entrenamiento) o laboratorio de relaciones humanas.Parte de uno mismo y como impacta en los demas, se centra en los roles grupales. Coaching Puede ser individual o grupal y es el acompañamiento para el logro de los objetivos. Mentoring A diferencia de el coaching es el emptamiento de un experto con un nuevo colaborador y ayuda a la construccion de carreras. Dinámicas de grupo y team building Actividades ludicas estructuradas para la integración.

Métodos para el desarrollo conductual en DO

Capacitación conductual (soft skills training)Se realiza mediante talleres para trabajar en la comunicación efectiva, liderazgo situacional gestion de conflicto, inteligencia emocional. Retroalimentación 360° Análisis de dinámicas grupales Observación e intervención sobre cómo un grupo funciona, mediante diagnosticos y/o facilitadores. Encuentros confrontativos o intergrupales Ideal para resolver conflictos mediante el dialogo o confrontacion. Role playing (juego de roles) Storytelling organizacional Cómo elegir el método adecuado

Las fuerzas del cambio

Fuerzas externasSon aquellas que vienen del entorno y afectan directamente a la organización. Suelen ser impredecibles o incontrolables, pero exigen adaptación para sobrevivir y competir. Principales fuerzas externas: Tecnología, Globalización, Clientes y consumidores, Competencia, Regulación y leyes, Factores socioculturales.

Las fuerzas del cambio

Principales fuerzas internas:Clima organizacional negativo, Desempeño deficiente, Cambios en la estrategia, Innovación interna, Estilo de liderazgo, Estructura organizacional rígida, Incongruencia cultural. Modelo clásico: Fuerzas impulsoras vs. fuerzas restrictivas (Kurt Lewin) Fuerzas impulsoras: Aquellas que empujan hacia el cambio (ej. presión del mercado, deseo de innovar). Fuerzas restrictivas: Aquellas que resisten el cambio (ej. miedo, zona de confort, cultura rígida). El equilibrio entre ambas determina si el cambio será exitoso o no.

Ejemplo

Una empresa mediana del sector financiero está implementando una transformación digital. Quiere automatizar procesos, mejorar su cultura de innovación y adoptar metodologías ágiles. Pero enfrenta resistencias internas.

Ejemplo

Fuerzas impulsoras (Driving Forces) Son las que empujan hacia el cambio: Presión del mercado: Competidores ya están digitalizados y ofrecen servicios más rápidos y económicos. Expectativas de clientes: Quieren acceso digital 24/7, autoservicio, respuestas inmediatas. Dirección general comprometida: Alta dirección impulsa activamente la transformación. Nueva tecnología disponible: Se han adquirido plataformas digitales modernas. Cambio generacional: Nuevos colaboradores (millennials y Gen Z) demandan herramientas tecnológicas y flexibilidad. Reducción de costos: La automatización puede optimizar recursos. Consultores externos: Están apoyando con metodologías ágiles y diagnóstico organizacional.

Ejemplo

Fuerzas restrictivas (Restraining Forces) Son las que se oponen o frenan el cambio: Resistencia al cambio: Empleados con muchos años de antigüedad sienten inseguridad y miedo a ser reemplazados. Falta de habilidades digitales: Hay brechas de capacitación tecnológica. Cultura organizacional tradicional: Jerarquías rígidas, poco espacio para innovación. Falta de comunicación: No se ha informado claramente el “por qué” y “para qué” del cambio. Mandos medios desalineados: No todos los líderes intermedios están comprometidos. Procesos no estandarizados: Muchas áreas operan de forma aislada. Carga de trabajo alta: Se percibe el cambio como una tarea adicional.

Ejemplo

Análisis Actualmente, las fuerzas restrictivas están equilibrando o superando a las impulsoras. Esto puede generar estancamiento o resistencia generalizada si no se interviene adecuadamente. ¿ Que estrategia recomiendas?

Ejemplo

Intervenciones propuestas: Capacitación en habilidades digitales y gestión del cambio Talleres de comunicación y sensibilización Coaching a mandos medios Rediseño cultural participativo (círculos de innovación) Reconocimiento a agentes de cambio Espacios de escucha activa para gestionar la resistencia Mapeo de quick wins (victorias rapidas) para mostrar resultados rápidos

Gracias fin de la unidad 45. Pensamiento sistémico

5. Pensamiento sistémico

Indice

5. Pensamiento sistémico 5.1. Estrategias para el pensamiento sistémico 5.2. Pensamiento sistémico: expectativas 5.3. Una visión sistémica 5.4. El lenguaje del pensamiento sistémico 5.5. El árbol genealógico de los arquetipos 5.6. Detective sistémico 5.7. Enriquecimiento del arquetipo 5.8. Los siete pasos para romper trabas en la organización 5.9. Pensamiento sistémico y mapas de proceso

Que es el Pensamiento sistémico

Forma de entender la realidad observando las interrelaciones entre los elementos de un sistema, en lugar de enfocarse únicamente en los componentes individuales. Es un enfoque que busca ver "el bosque en lugar de solo los árboles", considerando cómo las partes se influyen mutuamente dentro de un todo en otras palabras enfoque holistico.

Características del pensamiento sistémico:

Enfoque holístico: Retroalimentación: Causalidad circular: Dinamismo: Interdependencia:

Aplicación del pensamiento sistémico en DO

Aplicación del pensamiento sistémico en DO Diagnóstico organizacional Intervención organizacional Cultura y clima organizacional Gestión del cambio

Estrategias para el pensamiento sistémico

1. Mapas causales o diagramas de bucles causales Permiten visualizar cómo las variables del sistema están interrelacionadas. Ayudan a identificar cadenas de causa y efecto y bucles de retroalimentación. Ejemplo: A mayor motivación → mayor productividad → mejores resultados → mayor reconocimiento → mayor motivación (bucle positivo).

Estrategias para el pensamiento sistémico

2. Identificar patrones y no solo eventos En lugar de reaccionar ante problemas individuales, analiza tendencias a lo largo del tiempo. Pregúntate: “¿Esto es parte de un patrón más grande?”

Estrategias para el pensamiento sistémico

3. Usar preguntas sistémicas ¿Qué factores están contribuyendo a este problema? ¿Qué relaciones existen entre estos elementos? ¿Qué impacto puede tener este cambio en otras partes del sistema?

Estrategias para el pensamiento sistémico

4. Modelar el sistema Utiliza software o herramientas como Vensim, Stella o Insight Maker para simular el comportamiento del sistema. Permite prever consecuencias antes de implementar un cambio.

Estrategias para el pensamiento sistémico

5. Ampliar el marco temporal Considera efectos a mediano y largo plazo, no solo impactos inmediatos. Muchos problemas sistémicos se manifiestan lentamente.

Estrategias para el pensamiento sistémico

6. Fomentar la colaboración interdisciplinaria Diferentes puntos de vista ayudan a comprender el sistema desde múltiples ángulos. Rompe silos y mejora la integración entre departamentos o actores.

Estrategias para el pensamiento sistémico

7. Pensar en términos de interdependencia No preguntes “¿Qué está fallando aquí?”, sino “¿Cómo interactúan estas partes para crear este resultado?” Visualiza la organización como una red de relaciones.

Estrategias para el pensamiento sistémico

8. Desarrollar la mentalidad de “aprendizaje organizacional” Promueve una cultura donde el análisis de los errores es una oportunidad para mejorar el sistema, no solo para corregir fallas individuales.

Estrategias para el pensamiento sistémico

8. Desarrollar la mentalidad de “aprendizaje organizacional” Promueve una cultura donde el análisis de los errores es una oportunidad para mejorar el sistema, no solo para corregir fallas individuales.

DINÁMICA: “El río de los problemas”

Objetivo: Identificar causas profundas de un problema organizacional y visualizar cómo las distintas áreas o decisiones están interconectadas. paso 1 El grupo selecciona un problema real de la organización, por ejemplo: “Alta rotación de personal” o “Pérdida de clientes”. paso 2 Dibujar el “río” (15 min) Dibuja un río en el pizarrón con la corriente que fluye hacia un “problema visible” (por ejemplo, una cascada que dice "alta rotación"). Pide a los participantes que apunten las causas posibles de ese problema, ubicándolos en el cauce del río, desde aguas arriba (causas lejanas o sistémicas) hasta aguas abajo (causas directas o visibles).

paso 3 Clasificar causas por tipo Agrupa las causas en: Estructurales (procesos, políticas) Humanas (habilidades, liderazgo, motivación) Culturales (valores, comunicación) Externas (clientes, mercado, regulación) paso 4. Identificar relaciones y bucles Une con flechas los elementos que se influyen mutuamente. Identifica bucles de retroalimentación positiva o negativa. Pregunta: “¿Qué ocurre si cambiamos esta parte del sistema? ¿Qué otras partes se ven afectadas?” Reflexión grupal ¿Qué aprendimos sobre la complejidad del problema? ¿Qué parte del sistema podríamos intervenir para tener el mayor impacto positivo? ¿Qué soluciones podrían crear consecuencias no deseadas?

Pero cuales son las expectativas del pensamiento sistemico

Profundización de problemas Toma de decisiones sostenible Intervenciones integrales Aprendizaje organizacional Alineación organizacional Puntos de apalancamiento

Una visión sistémica

Es la capacidad de observar, analizar y comprender una organización como un sistema interconectado, donde cada parte influye y es influida por las demás. Esta visión considera no solo los elementos visibles (personas, procesos, estructuras), sino también las dinámicas, relaciones y patrones que configuran su funcionamiento. Principios clave de una visión sistémica Totalidad: Ver la organización como un todo cohesivo, no como un conjunto de partes aisladas. Interconexión: Comprender cómo los departamentos, personas y procesos se afectan mutuamente. Dinámica del cambio: Observar cómo las decisiones generan efectos a través del tiempo y en distintos niveles. Retroalimentación: Identificar los bucles de retroalimentación positiva y negativa que regulan el comportamiento organizacional. Relaciones causa-efecto no lineales: Reconocer que los resultados no siempre se corresponden de forma directa o inmediata con las acciones.

Una visión sistémica

Valor en el Desarrollo Organizacional Permite diagnósticos más profundos y efectivos Mejora la calidad del liderazgo y toma de decisiones Favorece la gestión del cambio sostenible Promueve una cultura organizacional basada en el aprendizaje El lenguaje del pensamiento sistémico

El lenguaje del pensamiento sistémico

Bucles de retroalimentación Positiva (refuerza el cambio) Negativa (corrige o estabiliza) Ej.: A mayor productividad → mayor reconocimiento → mayor motivación → mayor productividad. Causalidad circular No se piensa en "causa → efecto" lineal, sino en cadenas de interacciones que se retroalimentan. Pensamiento en stocks y flujos Stocks: acumulaciones (ej.: inventario, conocimiento, confianza) Flujos: entradas y salidas (ej.: producción diaria, aprendizaje, pérdida de clientes) Efectos retardados Reconocer que las acciones pueden tener impactos no inmediatos, lo cual exige paciencia y seguimiento.

El lenguaje del pensamiento sistémico

Puntos de apalancamiento Lugares en el sistema donde una intervención pequeña puede generar un gran cambio. Límites del sistema Definir qué está dentro o fuera del sistema que se está analizando. Mapas causales o diagramas de influencia Herramientas visuales para representar cómo interactúan los elementos del sistema. ¿Por qué es importante este lenguaje? Permite comunicación efectiva entre equipos interdisciplinarios Fomenta una comprensión compartida de los problemas Ayuda a visualizar la complejidad y encontrar soluciones más sostenibles Promueve una cultura de pensamiento estratégico y aprendizaje continuo

El árbol genealógico de los arquetipos

¿Qué son los arquetipos sistémicos? Los arquetipos del pensamiento sistémico son patrones recurrentes de comportamiento que se presentan en sistemas humanos y organizacionales. Funcionan como "modelos genéticos" del sistema: cuando un problema aparece una y otra vez, probablemente está siguiendo uno de estos arquetipos. El “árbol genealógico” como metáfora Este concepto describe cómo los arquetipos derivan unos de otros, como si formaran parte de un árbol genealógico. Así como un árbol tiene raíces (causas profundas), ramas (variaciones), y frutos (resultados o consecuencias), los arquetipos sistémicos también pueden: Compartir causas comunes Evolucionar en distintas formas Producir resultados similares en diferentes contextos

El árbol genealógico de los arquetipos

Ejemplos de arquetipos más conocidos Arquetipo Descripción breve Posible origen común Fijarse en el síntoma, no en la causa Atacar síntomas sin abordar la raíz Falta de análisis profundo Límites del crecimiento El crecimiento se estanca por una restricción invisible Recursos limitados, procesos lentos Tragedia de los comunes Los recursos compartidos se agotan por el uso individualista Falta de visión colectiva Éxito para el exitoso El que gana una vez recibe más recursos, reforzando su éxito Retroalimentación positiva sin control Escalada Dos partes compiten y se retroalimentan negativamente Mentalidad de competencia en lugar de colaboración

Trabajo por equipos

Realiza una presentación con ejemplos de aplicación de los temas siguientes Equipo 1 5.6. Detective sistémico 5.7. Enriquecimiento del arquetipo Equipo 2 5.8. Los siete pasos para romper trabas en la organización 5.9. Pensamiento sistémico y mapas de proceso