DIMENSIÓN 2

EMPEZAR

ESCUELA ANDALUZA DE SALUD PÚBLICA

DIMENSIÓN 2

Habilidades para la Planificación del Trabajo

5.3. Herramientas de dinámica de reuniones: técnica de grupo nominal

5.2. Fases de la reunión

5.1. Preparar la reunión

4.2. Cómo recibir una crítica

4.1. Cómo ofrecer feedback constructivo

3.2. Método para la delegación efectiva

3.1. Reglas a tener en cuenta en la delegación de funciones

2.1. Pasos para una adecuada autogestión del tiempo

3. Competencias para la delegación de funciones y tareas

5. Competencias para la dirección de reuniones

4. Cómo ofrecer feedback constructivo

2. Competencias para la gestión adecuada del tiempo

1. INTRODUCCIÓN

ÍNDICE

También las interrupciones continuas o frecuentes durante la realización del trabajo se han mostrado como un estresor relevante, y afecta de manera significativa a un importante número de trabajadores y trabajadoras de los centros de trabajo. Adoptar medidas tanto organizativas como de los espacios de trabajo para evitar en lo posible esas interrupciones puede llegar a ser en ocasiones una estrategia que en sí misma reduce la percepción de estrés en el trabajo

INTRODUCCIÓN

La exposición a demanda o presión laboral altas se asocia con estrés laboral y con resultados negativos en salud, en especial si se acompañan de bajas posibilidades de autonomía y de control sobre la situación laboral. De ahí la importancia de que desde la dirección se planteen estrategias que ayuden a regular esas demandas de trabajo, con métodos de organización y planificación en el trabajo, o estrategias para afrontar picos imprevistos de actividad

Asegurar que se conocen los roles y expectativas de manera clara

Incorporar a la plantilla en la toma de decisiones y los procesos de resolución de problemas

Aumentar el control y la capacitación del personal sobre el propio trabajo

Reorganizar los procesos de trabajo inadecuados

Otras acciones globales que ayudan a mejorar los procesos organizativos son:

El INSHT en su NTP-856 sobre "Desarrollo de competencias y riesgos psicosociales" ha identificado una serie de situaciones que constituyen problemas en los procesos de gestión de personas y que se asocian con una inadecuada planificación y organización del trabajo

• Sobrecarga o infracarga de trabajo (1)
• Presión y ritmo de trabajo (1)
• Horas extra, dificultades de conciliación con la vida personal (1)
• Falta de contenido y poca variedad del trabajo (monotonía) (1)
• Falta de oportunidades para el uso de competencias y desarrollo profesional y personal (1,5,6)
• Ambigüedad y conflicto de rol (1,3,5)
• Insatisfacción con el salario y la empresa (2,4,5,6)
• Falta de reconocimiento del esfuerzo y las aportaciones por parte de la empresa (2,5,6)
• Falta de reconocimiento y apoyo de los superiores (3)
• Percepción de la inequidad y favoritismos con otros compañeros (2,5,6)
• Falta de feedback y de mecanismos de comunicación (ligados a la predictibilidad e incertidumbre de los acontecimientos) (3,5,6)
• Excesivo o falta de control de los superiores (3,5)
• Falta de autonomía en el puesto (3)
• Falta de participación en las decisiones que le afectan (3,5,6)
• No se resuelven los conflictos interpersonales (3)
• Falta de identidad o sentido de la importancia del trabajo (1,2,3,5,6)
• Falta de apoyo social de los superiores y/o compañeros (3,6)
• Deterioro del clima, poca cohesión del grupo (3,6)
• Malas relaciones laborales y conflictividad (1,2,3)
• Dificultades de adaptación (integración) al puesto y/o al grupo (3,4)
• Faltas de oportunidades para el desarrollo profesional y personal (4)
• Falta de implicación, desconfianza (4,5,6)
• Inestabilidad laboral (4,6)
• Falta de equidad en las recompensas, tratos arbitrarios o injustos (tanto a nivel informal, como formal: salario, complementos, acceso a información, etc (5,6)
• Estancamiento de la carrera profesional y falta de oportunidades de promoción (4,5,6)
• Desinterés por las personas y trato impersonal (6)
• Escasas oportunidades de relación (3,6)

Tabla 1: Ejemplos de problemas en procesos de gestión relacionados con las competencias y condiciones de riesgo psicosocial (NTP-856)

Reflexiona: De los problemas identificados en la Tabla 1 ¿Cuáles crees que están presente en tu organización/unidad? ¿Cuáles consideras que son las causas de que esos problemas se den o persistan?

Habilidades de planifiación del trabajo

Habilidades para actuar ante situaciones difíciles o problemas que pueden surgir en el entorno de manera imprevista

Habilidades para promover la participación de los y las trabajadoras y el empoderamiento del equipo

El modelo de "Competencias directivas para la gestión de estrés laboral en las unidades" sobre el que estamos trabajando identifica tres "subcompetencias" asociadas a la "competencia para la organización del trabajo":

COMPETENCIAS PARA LA GESTIÓN ADECUADA DEL TIEMPO

Sensación de estar "desbordados o desbordadas" por las demandas y de tener que hacer, casi siempre, lo que no se desea hacer

Fatiga o apatía tras muchas horas de actividad no productiva

Vacilación crónica entre alternativas desagradables (ninguna de las opciones posibles parecen buenas)

Sensación de precipitación y prisa

Incumplimiento constante de compromisos

Si sentimos alguno de los síntomas que se presentan a continuación o varios de ellos probablemente es que la gestión de nuestro tiempo es inadecuada:

Autoanálisis: ¿Cómo podemos saber si estamos gestionando inadecuadamente el tiempo?

Se entiende por "gestión adecuada del tiempo" el reparto adecuado del tiempo de trabajo de una persona en aquellas distintas tareas que tiene que acometer para un adecuado desempeño laboral. La gestión del tiempo permite administrar el tiempo de trabajar de manera que se obtenga el mejor resultado posible en términos de conseguir "aquellos objetivos que son importantes para cada persona" Una adecuada gestión del tiempo además disminuye la percepción de estrés. La priorización de la importancia de las tareas y el respeto por los ritmos de trabajo apropiados maximiza el rendimiento

Permanecer un tiempo al día en un estado de quietud interior, de manera que tengamos la experiencia de estar fuera del correr del tiempo, puede ayudar a incorporar una relación con el tiempo más eficiente como punto de partida para planificar el uso del tiempo

Estudios recientes sobre la práctica Mindfulness han mostrado que a veces, aunque parezca paradójico, el antídoto contra el estrés por no tener tiempo es precisamente "no hacer", parar.

Antes de comenzar con el entrenamiento para la autogestión del tiempo realice el ejercicio del siguiente vídeo:

Pasos para una adecuada autogestión del tiempo

Paso 3

Paso 2

Paso 1

Una sensación positiva si se ha aprovechado cada momento de manera que ha habido un tiempo tanto para realizar el trabajo como para descansar

Una sensación negativa por no haber llegado a alcanzar los objetivos planteados aunque se tenga la sensación de no haber perdido ni un momento

El tiempo es un recurso limitado

Para ello analizaremos 3 aspectos: el tiempo de que disponemos, nuestros hábitos, el contexto en el que desempeñamos el trabajo

De la eficacia con la que autogestionamos el tiempo va a depender que al final de la jornada tengamos:

Paso 1: Descubrir cómo funcionamos en relación al tiempo

Lo importante es todo aquello que me dé un alto rendimiento o que es esencial para mis objetivos o los objetivos de la organización

Es necesario abordar las tareas según su importancia y no según el orden en el que van llegando u otros motivos

No todas las tareas que realizamos pueden tener la misma relevancias

Sin embargo, uno de los principales problemas de la gestión del tiempo es que con frecuencia reaccionamos sistemáticamente a las demandas que vamos recibiendo a medida que se dan

Paso 2: Planificar: Redefinir la misión principal de nuestro puesto de trabajo

Urgencia

Aquellas actividades que requieren una acción inmediata

Importancia

Aquellas actividades que tienen que ver con los resultados

Propone una matriz de gestión personal para clasificar las distintas tareas y actividades diarias según estos dos criterios:

Stephen R. Covey

IV

III

II

Matrid de prioridades

Importante

No Importante

No Urgente

Urgente

Hemos de ser conscientes que toda tarea se dilata indefinidamente hasta ocupar todo el tiempo disponible, por lo que si no la acotamos, nos consumirá todo nuestro tiempo

• Planificar implica decidir cuándo se va a hacer las cosas y asignar los recursos necesarios para conseguir los objetivos

• Lo ideal es establecer un plan de mejora del uso del tiempo, estableciendo y escribiendo nuestras prioridades anuales y mensuales en función de nuestras necesidades.

• También asignando a cada tarea un tiempo al que habrá que ceñirse. Si no se hace así es posible que se dedique demasiado tiempo por tarea

Es importante identificar en cada caso cuáles son los principales "ladrones de tiempo" que le afecta, pero ese solo es el primer paso. Es necesario medir además cómo se trabaja y plantear estrategias para optimizar el tiempo

Se trataría de identificar los enemigos principales que se presentan en la gestión adecuada del tiempo y buscar fórmulas para eliminarlos

Eliminaremos todo lo que perjudique nuestra eficacia

Nos defenderemos de nuestros ladrones de tiempo

Algunos de los más frecuentes: planificación inadecuada del trabajo, citas o reuniones; no establecer objetivos claros, no priorizar, interrupciones excesivas, falta de delegación, no saber decir que no, el desorden, reuniones mal planificadas, abuso o mal uso de herramientas (p.ej. correo electrónico)

Sería necesario identificar cuáles son los principales "ladrones de tiempo" que le afectan a la hora de auto-gestionar su tiempo

Paso 3: Eliminar los ladrones de tiempo

Optimizar las reuniones

Herramientas y recursos de control del tiempo

Evitar posponer las tareas

Reducción de interrupciones

Aprender a delegar

Gestionar adecuadamente nuestro estrés

Ser asertivos (saber decir que No cuando es necesario)

COMPETENCIAS PARA LA DELEGACIÓN DE FUNCIONES Y TAREAS

Delegar funciones es necesario para un funcionamiento ágil y eficaz de una organización, al tiempo que es factor de motivación para los y las trabajadoras, que se sienten parte de la empresa, implicándose más activamente en la consecución de los objetivos Delegar significa implicar a una tercera persona en la consecución de un resultado pero conservando siempre la responsabilidad sobre lo delegado. Para delegar funciones es necesarios conferir a la persona del equipo la autoridad en la toma de decisiones y en la ejecución del trabajo. Aún así esto no significa transferirle la responsabilidad absoluta sobre el resultado que sigue siendo de la persona que delega

Facilita la gestión más ágil

Permite a la dirección centrarse en las decisiones más importantes

Aumenta la participación en la empresa

Facilita la comunicación

Es un factor motivacional

Desarrolla la capacidad de las y los trabajadores para tomar decisiones y asumir responsabilidades

Ventajas de la delegación de funciones

Busca ampliar el campo de responsabilidad de las personas sobre las que se delega, implicándolas en la generación y análisis de alternativas. Define y da a conocer los criterios para evaluar las tareas delegadas

Analiza, valora y decide qué tareas delegar a cada persona, según sus capacidades y circunstancias de cada cual. Da pautas claras y específicas sobre los objetivos a lograr, plazos de ejecución, recursos disponibles, etc. en cada caso

Implica delegar y supervisar las tareas y proyectos sin intervenir en los detalles. Permite a los y las trabajadoras terminar su trabajo, proporcionando ayuda cuando lo solicitan

Grado 3

Grado 2

Grado 1

Se pueden identificar hasta 3 grados o niveles diferentes de delegación

Grados de delegación de funciones

Identificar y delegar aquellas funciones que pueden ser desempeñadas por otras personas con un perfil de competencias adecuado

Reglas a tener en cuenta en la delegación de funciones

Supervisar el trabajo, ofreciendo una retroalimentación positiva y constructiva

Ofrecer la formación y preparación para asumir las responsabilidades

Incentivar la aceptación de responsabilidades

Otorgar autoridad y responsabilidad

Ofrecer el apoyo cuando lo soliciten y/o asegurar el apoyo en caso de dificultades

Método para la delegación efectiva

CÓMO OFRECER FEEDBACK CONSTRUCTIVO

Resulta claro que brindar retroalimentación constructiva no es una tarea fácil y requiere muchas habilidades interpersonales. Si no se realiza de manera cuidadosa puede ocurrir que la persona que recibe el mensaje se ponga a la defensiva, dando lugar a un conflicto que sería peor que no hacer nada en absoluto. Esta es una de las razones por las que muchas veces se prefiere no decir nada, además de la creencia de que una crítica podría afectar a la relación

El feedback ayuda a quien lo recibe a conocer cómo es percibido por los demás, y esto le permite conocer si están subestimando o sobre estimando su desempeño

La retroalimentación contribuye a mejorar las relaciones entre la dirección y el equipo

El feedback constructivo si se realiza adecuadamente mejora el desempeño en la organización

La retroalimentación es un componente importante del proceso de aprendizaje

Sin embargo, ofrecer una retroalimentación constructiva es importante para

Miedo a que la relación se vea afectada

Razones por las que no se suele dar feedback

Sin embargo, muchos directivos y directivas tampoco feedback positivo (comentario que refuerce un comportamiento; p.ej. felicitar a alguien por el trabajo que hizo)

Los dos argumentos anteriores parten de una situación en la que el feedback que se ofrece es de tipo negativo, es decir, el feedback se da con el objetivo de corregir un comportamiento no deseado

Creencia de que no se va a alcanzar ningún beneficio en hacerlo ya que creen que las personas no van a cambiar

Miedo a que la persona que reciba esta información se pueda sentir herido o herida, de manera que tenga una reacción emocional difícil de manejar

Cómo ofrecer feedback constructivo

Escuchar

Demostrar confianza y dar apoyo

Ser específico

Ser descriptivo: No valorar

Realizar la crítica cara a cara

Prestar atención

No aprovechar la oportunidad para descargar emociones en la otra persona

Por último, es importante ayudar a identificar si esta situación puede ser analizada como una oportunidad de colaborar con la persona que ofrece la crítica y no como un enfrentamiento personal

Otra es estar atenta a la tendencia de ponerse a la defensiva en lugar de aceptar la responsabilidad

Una de las pautas consiste en entender la crítica como una información valiosa sobre cómo mejorar y no como ataques personales

Cómo recibir una crítica

De la misma manera que existen pautas para ofrecer una crítica o feedback constructiva, las hay para convertir las críticas de los demás en una oportunidad de mejora tanto del rendimiento personal como del clima organizacional (Levinson, H. 1992 "Feedback to subordinates", Levinson Institute)

COMPETENCIAS PARA LA DIRECCIÓN DE REUNIONES

Para preparar una reunión eficaz es necesario tener siempre en cuenta:

Preparar la reunión

Las reuniones eficaces y eficientes son aquellas en las que se consiguen los resultados buscados haciendo un uso adecuado de los recursos disponibles. Es necesario distinguir para ello los diferentes tipos de reuniones y sus fases

Reunión para la toma de decisiones

Reunión para lograr un acuerdo

Reunión para recoger información

Reunión de formación

Reunión para informar

Según el propósito de la reunión, se pueden preparar diferentes tipos:

Es muy importante la preparación previa de la reunión tanto o más como la misma reunión. El o la responsable de que la reunión tenga éxito será siempre la persona que la convoca y es quién tiene que llevar las tareas bien aprendidas. Para ello hay que responder a varias preguntas:

Cuando el tema no merece que se invierta el tiempo de todos

El grupo está alterado y necesita un tiempo antes de poder tratar la fuente del conflicto o frustración

No se aconseja convocar una reunión, cuando:

Es un asunto que sería aconsejable tratar individualemente

Porque se detecte la necesidad de reunión del grupo por algún motivo concreto

No hay tiempo suficiente para prepararse

Se quiere que todo el grupo participe en la toma de decisiones o en la solución de un problema

Se quiere compartir información, un logro o una preocupación con todo el grupo o comunicar algo a todos

Se considere que se debe aclarar la responsabilidad sobre un problema o asunto

Se puede utilizar otro método de comunicación, p.ej. correo electrónico o llamada telefónica

Necesidad que todo el grupo o equipo comparta información o consejos

Para ayudar a responder, una reunión es recomendable cuando se produce alguna de las siguientes situaciones:

¿Por qué es necesaria la reunión para lo que quiero conseguir?Justificar la reunión a las personas convocadas

1. Fijar objetivos

2. ¿Qué tipo de reunión será?

3. Seleccionar participantes en función de los objetivos y tipo de reunión

4. ¿Quién puede tomar decisiones?

5. ¿Quién puede aportar opiniones?

6. ¿Está comprometido en el tema?

7. ¿Quién necesita conocer la información que se va a facilitar?

8. Acordar con las y los asistentes el día, hora y lugar de la reunión

9. Persuadir a cada asistente para participar en la reunión

Pasos para la preparación de la reunión

10. En caso de necesidad asignar roles y pedir a los asistentes que lleven material de su responsabilidad

11. Preparar un orden del día

12. Evitar sobrecarga

13. Ordenar los puntos por importancia para asegurarse de cumplir los prinicipales objetivos

14. Si es posible comenzar con los temas más sencillos

15. Duración de la reunión

16. Solicitar material complementario o preparación

17. Preparar los materiales propios

18. Planificar el lugar de la reunión

FASES DE LA REUNIÓN

Acordar con los participantes que se alargue el tiempo asignado a un tema en particular

Las aclaraciones sobre las restricciones que existen en cada asunto

Presentación en el caso de que sea necesario

Realizar una breve introducción para asegurarse de que el grupo conozca el orden del día, los objetivos y los resultados deseados de la reunión

Establecer o repasar la dinámica de la reunión para lograr una reunión constructiva

Compromiso de comenzar y finalizar puntualmente

El acuerdo sobre cómo tomar las decisiones

Límite de tiempo para solucionar cada problema o tomar cada decisión

Un signo de respeto es comenzar la reunión puntualmente

Estas son algunas ideas sobre las reglas básicas que facilitan un buen desarrollo de una reunión:

Seguir ciertas pautas ayudará a evitar algunos de los problemas más comunes que convierten las reuniones en pesadillas y generación desmotivación y deisia en los participantes. Estas son:

Inicio de la reunión

Desarrollo de la reunión

Anotar la información para confeccionar el acta de la reunión

Responsabilidad de resaltar los acuerdos

Genera un clima positivo y alentador sobre las cosas que dicen los asistentes

Ser responsable de posibilitar la participación de todas las personas asistentes

Crear un ambiente adecuado

Ser consciente de que quién convoca lleva la responsabilidad de la reunión

La responsabilidad de la reunión

Mantener el control de los problemas inesperados y el tiempo. Facilitar la aparición de soluciones como oyente activo

Mantener al grupo activo indicando cuándo se está llegando a un acuerdo

Observar y escuchar a todas las personas que quieran participar cuando se note interés general

Evitar desviarse hacia otros temas irrelevantes

Seguir el orden del día

El desarollo de la reunión

Dificultades comunes en las reuniones

Conflictos

Falta de participación por temor

No hay participación

Estancamiento o confusión

Falta de dominio en algunos asistentes de la discusión

Falta de puntualidad de participantes

Finalización de la reunión

Cuando se hayan alcanzado los objetivos

Cuando no se progrese en el logro de los objetivos

Cuando se termine el tiempo programado y las decisiones se puedan posponer

Un buen momento para finalizar la reunión es:

Agradecer a todos su participación

Tareas a realizar y sus responsabilidades

Reafirmando el compromiso de llevar a cabo el plan de acción

Resumir los logros alcanzados

Informar de los puntos clave y decisiones tomadas

Exponer y anotar los próximos pasos

Programar otra reunión en el caso de que sea necesaria

Estas acciones refuerzan el recuerdo de la reunión y sirve para garantizar que todos los asistentes han recibido el mismo mensaje

Acciones a seguir

El Acta con el plan de acción servirá de guía a las personas que asisten para ejecutar las acciones acordadas

Seguimiento de la reunión

Tratar muchos temas provoca sobrecarga e inefectividad

Falta de preparación y organización

Fenómenos de censura, temores de los participantes

Incluir temas poco relevantes provoca aburrimiento y deslocalización del tema central

Excesivo deseo de calidad en las decisiones

No especificar el objetivo de la reunión

Causas principales de las reuniones improductivas

Herramientas de dinámica de reuniones: Técnica del grupo nominal

La necesidad de tomar decisiones ha producido un incremento de reuniones de trabajo convencionales, que pretende alcanzar un acuerdo entre miembros del grupo. Sin embargo, parte de las reuniones finalizan con la frustración de los participantes, una nueva cita o, en cualquier caso, la no consecución de los objetivos para los que se programaron la reunión

Los grupos pequeños tienden a:

La técnica de GN se desarrolló en la Universidad de Wisconsin por Delbecq a partir de una investigación sobre dinámica de grupos pequeños

Los métodos de consenso buscan superar algunas desventajas de las reuniones convencionales para tomar decisiones, y tienen por objetivo alcanzar un acuerdo dentro de un grupo de expertos sobre temas controvertidos

Delbecq propone una técnica, que supera esos problemas:

Selección de participantes

La pregunta

Fases de la sesión

Fases de la preparación y realización de un grupo nominal

Para profundizar en el tema te proponemos que veas los siguientes vídeos:

¡Muchas gracias!

Realizar la crítica cara a cara

Falta de participación por temor

• Si se detecta este problema, preguntar durante cuánto tiempo ha afectado
• Agradecer a la persona que presente un tema controvertido
• Comunicar a los asistentes la importancia de plantear todos los temas

Pide explícitamente confirmación de que se ha entendido lo que se pide y se cuenta con todo lo necesario para hacerlo. Invita a pedirte ayuda en caso contrario

Los y las trabajadoras pueden necesitar mejorar sus habilidades y competencias pero no ser consciente de qué es exactamente lo que necesita hacer para mejorar. Las personas que ocupan puestos de dirección suelen tener una visión más amplia de la situación, ayudando a orientar a las trabajadoras y trabajadores cuando no pueda ver sus limitaciones por sí mismo/a

La esencia de la gestión del tiempo no está en vigilar continuamente el reloj, en mantener horarios rígidos, ni en trabajar más horas. La mayoría de personas no pueden resolver sus problemas de tiempo trabajando más horas. Tampoco está en hacer varias cosas a la vez. El cerebro humano funciona de manera secuencial, por ello resulta más eficaz concentrar tiempo y esfuerzo en una cosa, terminarla y abordar otra con igual concentración. Uno de los problemas en la gestión del tiempo tiene que ver con que no solemos saber en qué empleamos el tiempo y cuáles son las causas que hacen que al final del día tengamos la sensación de poca productividad

Para definir lo importante es necesario decidir que queremos conseguir de nuestro trabajo, tanto a largo como a corto plazo. Para ello habrá que establecer objetivos a largo, medio y corto plazo. No sólo hay que hacer las tareas que permitan alcanzar los objetivos sino también aquellas que den un alto rendimientoLa ley de Pareto aplicada a la gestión del tiempo dice que:

• El 20% del tiempo empleado produce el 80% de los resultados
• El 80% del tiempo produce el 20% de los resultados

Por lo que hay que centrarse en el 20% de tareas que producirán el 80% de los resultados

Esto ocurre porque las personas que conforman el mismo sienten que se preocupan por ellas y por su aprendizaje y desarrollo. Sienten que se les valora y que se interesan por su mejora y crecimiento continuo

Son tareas que se intentará hacer lo más rápido posible. No merece la pena dedicar mucho tiempo a ellas. Lo ideal es hacerlas entre tareas importantes, y usarlas para descansar porque al no ser tan importantes no es necesario dedicarles mucha atención. Tareas de este tipo pueden ser: las llamadas urgentes, reuniones poco productivas, situaciones críticas que surgen de manera imprevista

Cuadrante I

(Urgente y no importante)

Debemos enfocarnos en describir nuestra percepción, nuestros sentimientos, sensaciones y cómo fueron afectados los procesos de trabajo. Decir lo que percibimos va a ayudar a que acepte más fácilmente lo que decimos. Difícilmente las personas suelen cuestionar nuestros propios sentimientos, percepciones, así como los resultados concretos o las consecuencias. Lo que no debemos hacer son reproches o juicios de valor ya que estos provocan actitudes defensivas

En el caso de que la situación sea especialmente difícil de sostener lo idóneo es solicitar tiempo y posponer la reunión para tener tiempo a asimilar el mensaje, calmarse y, en su caso, buscar una posible solución

Son tares triviales (correspondencia publicitaria, llamadas poco relevantes) y por lo general poco complejas. Son tareas que deben intentar delegarse o bien realizar en tiempos muertos. Hay que tener cuidado con ellas porque nos lleva a perder el tiempo

Cuadrante III

(No Urgente y No Importante)

Pide las cosas con educación y sé agradecido. "Por favor" y "gracias" son dos palabras esenciales a la hora de delegar tareas y funciones

Pide siempre cosas para "lo antes posible" y nunca para una fecha concreta. Establece que tiene que hacerse necesariamente, cuando antes se haga, mejor y menos estrés os generará a ti y a la otra persona

• Asegurarse que las demandas del trabajo son adecuadas o se ajustan a las capacidades y recursos de las personas en el equipo (en el caso de que no sea así revisar las demandas, los recursos y/o las capacidades, ofreciendo la formación necesaria para que pueda haber un buen ajuste entre habilidades/exigencias del puesto
• Dar la oportunidad de participar en las decisiones y acciones que afectan a su trabajo (ej. En la decisión sobre los equipos a usar, los métodos de trabajo, etc)
• Dar un nivel adecuado de responsabilidades (adecuado a sus conocimientos, competencias, etc)
• Delegar trabajo y responsabilidades
• Fomentar la participación en equipo en torno a la definición de posibles áreas de mejora de la planificación del trabajo
• Realizar reuniones del trabajo

Ejemplo de buenas prácticas

Es el cuadrante en el que habría que trabajar y hay que planificar. Son las tareas que aportarán beneficios. Son tareas de preparación de proyectos importantes, de clarificación de valores, tareas que previenen situaciones problemáticas, de creación de relaciones y otras tareas esenciales para conseguir los objetivos. Es importante preparar y planificar bien la ejecución

Cuadrante IV

(No Urgente e Importante)

Prestar atención al efecto que está teniendo lo que se dice y como se dice en la persona que recibe la crítica

Los profesionales deben tener cierto grado de autonomía en la organización de sus propias tareas. La libertad para organizar el propio trabajo diario se asocia con niveles de satisfacción y de bienestar laboral más altos. Una estrategia para trabajar en esta línea consiste en establecer objetivos pactados, en lugar de especificaciones detalladas de procesos La formación continuada además es una buena estrategia de desarrollo personal. Al proporcionar oportunidades de desarrollo personal, se están promoviendo la salud y las habilidades personales de los y las trabajadores y, en algunos casos, facilita la ejecución de tareas complejas llegando a equilibrar la ecuación de estrés= demandas/control sobre el trabajo

No hay participación

• Observar durante unos minutos
• Preguntar si hay que aclarar algo
• Esperar unos segundos a la respuesta de los y las participantes antes de continuar
• Dividir grupos si lo permite la reunión

Delega tan pronto sea posible y de forma totalmente independiente a para cuándo necesites el resultado

Utilidad de la técnica

• Identificar problemas y necesidades (principales problemas de calidad, problemas de salud más frecuentes en un ámbito, necesidades de población)
• Definir objetivos de intervención y priorizarlos (definir prioridades en un programa de control de calidad)
• Valorar actividades y programas (puntos fuertes y débiles)
• Obtener indicadores para evaluar calidad....

Es importante contar con una agenda donde registrar las cosas a hacer, así como los momentos en las que las estamos abordando. Realizamos esa recogida de datos sobre la "situación actual del tiempo" anotando en una lista o agenda todas las tareas que realizamos, al menos durante una semana. Posteriormente analizaremos la lista y descubriremos cuáles son nuestros "ladrones del tiempo"

Antes de dar feedback sobre una acción a corregir es importante preguntar a la persona por su visión de los hechos. Si no lo hacemos podemos estar perdiendo información importante sobre cómo ocurrieron las cosas. Si hacemos esto podemos estar dando un feedback incorrecto que puede percibirse como injusto

Si durante la lectura se genera alguna nueva idea puede ser recogida. Despersonalización de respuestas, permite que todos participen

• Fase de discusión/aclaración de ideas: se discute un máximo de 30-60 minutos y por turno, evita centrarse en exceso en una sola idea. El objetivo es clarificar y explicitar cada idea evitando malos entendidos y registrando las diferencias de opinión
• Voto preliminar. Individual y anónimo. Se pide que selecciones 5 ítems y que los ordene de mayor a menor importancia. Si la lista es corta se recomenda seleccionar 5, si es larga 9 o 10
• Discusión y aclaración: aclaración y no presión social para cambiar votos
• Voto final

Fases de la sesión

La duración de la reunión suele ser de unos 60 a 90 minutos dependiendo del número de personas que participen. El desarrollo sigue los siguientes pasos:

• Enunciado de la pregunta a responder en el grupo (1 sola pregunta cada vez)
• Generación silenciosa de ideas: formular por escrito, en silencio y de forma individual las ideas. Durante 10 minutos. Tanta frases como consideren adecuadas. Fase de creatividad (cuántas más mejor, no autocensura, permitirse la libertad de crear)
• Ronda de respuestas: el moderador pide a las y los participantes que, por turno, lean cada vez un ítem de los que hayan escrito, las respuestas son enumeradas y anotadas en la pizarra. Esta etapa se limita a listar las respuestas sin que se discutan o critiquen.

Es importante que los y las trabajadores conozcan claramente lo que pueden esperar de la organización y de cuáles son los deberes y las tareas que se espera del empleado. Percibir que es necesario hacer frente a varias tareas o funciones que entran en conflicto es una de las situaciones que se viven con mayor ansiedad. De ahí la importancia de identificar posibles tareas y exigencias en conflicto y buscar soluciones compartidas para abordar esta situación

Por ejemplo, si algo requiere media hora para hacerse, empieza a reclamarlo pasadas las primeras 24 horas, aunque no lo necesites hasta el mes que viene

Reclama las cosas en función del tiempo que requiere hacerlas, nunca de para cuándo las necesitas

Prevalece las presiones a favor de la conformidad

Ciertos individuos dominan la reunión por sus características particulares (personalidad, posición, etc)

Buscar soluciones antes de la comprensión total del problema

Esta búsqueda se produce reaccionando ante la opinión de los otros más que generando las propias ideas. Discusión rutinaria y efecto foco (centrar la discusión en el mismo tema mucho tiempo)

Primar la cohesión del grupo sobre la solución del problema

Se evitan discusiones conflictivas y se centran en puntos de acuerdo. Mejora la relación pero no se realiza la tarea para la que se convoca la reunión

Explica con la mayor claridad y concreción posible qué resultado esperas y, siempre que sea factible, para qué lo necesitas, de tal forma que la otra persona comprenda las implicaciones de su trabajo (un trabajo con sentido es más motivador)

La pregunta

• Determinar el objetivo de la reunión. Una buena pregunta es la que obtiene el tipo de respuestas que busca. Una respuesta sesgada o poco clara puede provocar cambios en respuestas. No debe ser demasiado general (da lugar a respuestas poco útiles), ni demasiado específica (respuesta poco específicas). Se confeccionan preguntas alternativas y se realiza una prueba piloto con distintas preguntas a un grupo que no participa en el GN

• Condiciones de una buena pregunta:

- Redacción clara e inequívoca- Enunciado que no genere resistencia a responder - No sugerir una respuesta determinada

Más de un tercio del tiempo de cada jornada laboral se suele dedicar a tareas que, aún siendo necesarias no aportan rentabilidad. El problema por tanto no suele ser que se trabaje pocas horas o que se dedique excesivo tiempo a hacer el trabajo. Dedicar mucho tiempo a tareas no productivas implica una pérdida neta de minutos (incluso horas), de recursos y de rendimiento, pero además tiene un efecto negativo en la moral del equipo, afecta al ambiente de trabajo y conlleva efectos negativos para toda la organización

Conflictos

• Detener la reunión
• Solicitar opiniones respetuosas
• Concentrarse en lo esencial y no en las formas
• Intentar que los asistentes no evalúen los temas de forma precipitada
• Como último recurso, solicitar a los asistentes que no se retiren de la reunión

Hacer partícipe a las y los trabajadores en las decisiones y soluciones a través de encuestas, de foros, entrevistas o reuniones de trabajo se ha demostrado como una de las estrategias más claves de gestión de situaciones de estrés en el trabajo. Aprender estrategias que ayuden a incorporar esta opinión, por ejemplo mediante dinámicas estructuradas de gestión de reuniones de trabajo, puede ser de utilidad para trabajar en este ámbito

Estas tareas son críticas, son tareas que en su momento no fueron atendidas a pesar de que eran importantes, o no se atendieron de manera correcta y se convierten en problemáticas porque cuando aparece ya hay que atenderlas sin demora. Es relevante evitar que las tareas entren en este cuadrante mediante la planificación porque su ejecución conlleva una gran cantidad de ansiedad. Serán en cualquier caso las primeras a atender

Cuadrante II

(Urgentes e Importantes)

En ocasiones puede pasar que llevemos al trabajo problemas personales de manera que en el momento que vayamos a dar feedback podemos terminar descargando emociones reprimidas. Es importante ser conscientes de los momentos en los cuales estamos en tensión o en una situación emocional determinada con objeto de evitar descargar esas emociones en una sesión de feedback. Si lo hacemos es muy probable que la sesión de retroalimentación no sea beneficiosa

Estancamiento o confusión

• Preguntar qué sucede para tratar de eliminar el obstáculo
• Preguntar si se está en condiciones de continuar o existe un problema no planteado
• Sugerir un descanso

Realiza un registro con todos los asuntos delegados con la siguiente estructura: a) a quién se lo has delegado b) qué, en concreto, estás esperando de esa persona c) cuándo lo delegaste

Falta de puntualidad de participantes

• Comenzar y terminar con puntualidad
• Tratar de averiguar las causas de los retrasos, preguntando posteriormente a la reunión y en privado
• Preguntar a asistentes al inicio de la reunión si la hora de finalización se ajusta y si no tratar de corregir los tiempos

Revisa regularmente todo lo delegado

Falta de dominio en algunos asistentes de la reunión

• Animar la participación de las personas menos activas
• Facilitar que los asistentes terminen sus exposiciones
• Evitar las interrupciones de alguno/as asistentes

• Comunicación clara de los objetivos de trabajo así como de las funciones, roles y responsabilidades de todas las personas en la Unidad
• Planificar el trabajo con cierta perspectiva a medio y largo plazo
• Vigilar la carga de trabajo y prever picos de actividad y estrategias para afrontarlos. Identificar posibles desequilibrios en las cargas de trabajo entre miembros del equipo
• Revisar los procesos y protocolos de actuación e incorporar áreas de mejora
• Diseñar tareas o distribuirlas de manera que las personas del equipo sientan que su trabajo es relevante, y le ofrece oportunidades para aplicar sus habilidades y experiencia profesional

Ejemplo de buenas prácticas

Aunque se consiguiera trabajar más rápido y organizarnos mejor, esto no siempre implica una mejor organización del tiempo. Lo que cuenta no es la cantidad de cosas que se hacen ni la rapidez con la que se hace, lo que interesa es si con lo que se hace se alcanzan objetivos. Es necesario identificar claves para un empleo más eficaz del tiempo. Ser eficaces implica no tanto hacer las cosas bien, como hacer bien aquello que hay que hacer para obtener unos objetivos

VS

No es escuchar solamente...

• Esperar a que la otra persona termine de hablar
• Un proceso natural
• Cuestión de buena voluntad
• Atender o entender las palabras

Escuchar es...

• Tener el propósito de escuchar
• Inhibir los juicios previos
• No precipitar las respuestas
• Preguntar para comprobar el nivel de comprensión
• Ponerse en el lugar del otro (empatizar)
• Interpretar el lenguaje corporal

Una persona que se subestima no va a establecerse objetivos muy ambiciosos y va a funcionar por debajo de su potencialAmbos extremos son malos ya que nos hacen ver una realidad incorrecta

Una persona que se sobreestima va a tener un desempeño pobre.

• No pedirá ayuda hasta que sea demasiado tarde
• No calculará los tiempos de las tareas de manera realista
• No verá la necesidad de mejorar y adquirir nuevas habilidades

Es fundamental que el feedback se describa de maner específica cuál es el comportamiento que se debe cambiar. El objetivo del feedback no es retar, sino cambiar un comportamiento que puede tener resultados negativos. Debemos tener esto en cuenta y dar comentarios específicos que ayuden a quien lo recibe a idetificar exactamente: cuál fue su comportamiento que causó en resultado negativo, qué consecuencia tuvo, qué se necesita cambiar al respecto y cómo debe hacerse

Es importante comunicar a la persona que lo que ocurrió fue un error, pero sabemos que fue algo excepcional y que tenemos la confianza en que puede hacerlo bien las próximas veces. Además de esto, también ayuda proveer recursos que puedan ayudarlo a mejorar sus resultados. Estos recursos pueden ser: ayuda de otras personas, coaching, cursos, menos tareas, etc

• Establecer mecanismos para identificar los problemas lo antes posible
• Abordar las dificultades en cuanto aparezcan (no esperar que las cosas se solucionarán por si solas de forma automática)
• Manejar los problemas de manera racional/operativa no personalistas
• Vigilar que el problema se resuelva con las medidas adoptadas

Ejemplo de buenas prácticas

La forma en que gestionamos nuestro tiempo puede ser una de las principales fuentes de estrés en nuestras vidas en general. Cuando sentimos estrés se tiene la sensación de que "no hay tiempo" para hacer todo lo importante. Sin embargo, por lo general, el problema no es la cantidad de tiempo disponible como la manera en que lo empleamos

Analizando y optimizando los procesos de trabajo (p.ej., ampliación de tareas de trabajo, rotación de puestos, flexibilización de horarios, etc) y reestructurando aquellas tareas para disminuir la presión (p.ej., creación de puestos de trabajo administrativo para aliviar de tareas burocráticas al personal con niveles altos de cualificación)

Selección de participantes

• Deben ser personas que participan de manera voluntaria (aceptan las reglas, están involucrados)
• Poseen experiencia o conocimientos sobre el tema que se pregunta (a veces se da información para documentarles sobre el tema). La credibilidad de los resultados de la técnica viene dada por la credibilidad de quienes participan en ella. Deberán tener reconocimiento generalizado de su conocimiento en el campo, su representatividad en la profesión o su capacidad para implementar decisiones finales
• Flexible para explorar puntos de vista distintos
• Los grupos heterogéneos son más creativos, pero pueden generar relaciones más conflictivas y tener dificultades para comunicarse. A veces interesan grupos heterogéneos para conseguir la implicación de grupos de personas diferentes en la resolución del problema. Otras veces interesa un grupo homogéneo que trabaja habitualmente en equipo y muy implicado en el problema, para que reflexiones sobre el mismo de forma estructurada y llegan a un acuerd
• De 7 a 15 personas. Los grupos pequeños son menos ricos, los demasiado grandes disminuye la participación, tendencia a subgrupos, da lugar a aburrimiento, etc