MSGN révision

MSGN

Révision de 1ère année de STMG

LETOMBE - DESSAIGNES BLOIS

Finalités

Pour Drucker, il s'agit de satisfaire les besoins des clients, en poursuivant plusieurs finalités :

• Finalité sociétale : respecter les valeurs de la société.
• Finalité sociale : assurer le bien-être des salariés au travail.
• Finalité économique : améliorer la productivité.

Ainsi, ces finalités permettent de faire du profit et donc de répondre à la finalité lucrative. Se préoccuper de ses PP internes et externes s'inscrit dans une démarche RSE, responsabilité sociétale des entreprises.

La valeur ajoutée

Pour les entreprises privées, on parle de valeur ajoutée lorsqu'elles créaient de la valeur. Pour les organisations publiques, on évalue la dimension sociale ou environnementale. Ensuite, l'organisation doit la partager avec ces différents acteurs :

• Entreprise : épargne...
• Actionnaires : dividendes
• Etat : impôts, taxes...
• Financiers : amortissements, prêts...
• Personnel : salaires, cotisations...

Entreprise industrielle

Entreprise commerciale

Achat de matières premières qu'elle transforme en produits finis.

Achat et revente de marchandises sans les transformer. Valeur ajoutée liée au service commercial.

La valeur perçue

Prix

Qualité

Image de marque

Notoriété

Valeur d'usage

Conformité

...

Satisfaction

Temps

Efforts

Risques

Freins

...

La valeur perçue est la valeur qu’attribue le consommateur à un produit. La valeur perçue par les clients étant subjective, elle est parfois différente de la valeur réelle du bien ou du service. Elle s'apprécie en comparant les bénéfices aux coûts. Études quantitatives : Enquêtes, questionnaires... Études qualitatives : Entretiens, boîtes à idées, étude des motivations et freins...

Diagnostic stratégique (SWOT)

Diagnostic interne

J'analyse les forces et faiblesses de chaque critères afin d'identifier mes compétences distinctives.

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Exemple

Diagnostic stratégique (SWOT)

Diagnostic externe

J'analyse les opportunités et menaces de chaque critères afin d'identifier mes facteurs clés de succés (FCS). Le micro-environnement est composé d'éléments qui influencent l'entreprise mais qu'elle peut modifier. Alors que les éléments qui influençent l'entreprise dans le macro-environnement sont très difficilement modifiable, voire pas du tout.

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Macro-environnement

Micro-environnement

Conclusion du diagnostic externe

Facteur clé de succès

Les FCS sont les éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser pour réussir dans son secteur, afin d'être performant et à la compétitif. 🔹 Qualité, prix, innovation...🔹 Efficacité opérationnelle... 🔹 Accès aux ressources...

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Lidl est capable de proposer des prix très compétitifs. Au niveau du micro-envt, Lidle a su s'imposer face aux fournisseurs et concu-rrents. En cela, le groupe répond aux éxigences sociétales et écono-miques de baisse de pouvoir d'achat ou encore d'inflation.

Tesla a innové et s'est adapté à son marché avec ses véhicules électriques. Le groupe a innové pour répondre à plusieurs opportunités du macro : sociétale, technologique, environnementale. Le marché a évolué et Tesla s'est adapté, sachant faire face aux nombreux concurrents.

L'efficacité opérationnelle d'Amazon leur permet de livrer presque n'importe quoi en un temps record. Le groupe à saisi plusieurs opportunités du micro-envt : il se positionne comme leader du e-commerce. Au niveau du macro, ils répondent aux nouvelles éxigences sociétales et technologiques.

🔹 Si des subventions de l’État peuvent être perçues, c'est un FCS pour elle. 🔹 Si les clients choisissent en fonction du prix, alors la maîtrise des coûts sera un FCS pour vendre à prix bas.

Tesla

Amazon

LiDL

Prix et maîtrise des coûts

Innovation et adaptation au marché

Efficacité opérationnelle

Conclusion du diagnostic interne

Compétences distinctives

Les compétences distinctives sont les savoir-faire spécifiques qu’une entreprise possède et qui la différencient de ses concurrents. Elles lui donnent un avantage concurrentiel durable si elles sont : ✔ Rare ✔ Difficile à imiter ✔ Créatrice de valeur Elles peuvent résulter des : 🔹 Ressources humaines 🔹 Ressources technologiques 🔹 Ressources matérielles 🔹 Ressources immatérielles 🔹 Ressources financières

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Chez Decathlon, les ressources matérielles sont nombreuses. Le groupe dispose par ailleurs de nombreux magasins en France et dans le monde. En plus des ressources technologiques (RFID), leurs RH sont passionnés de sport, ce qui renforce l'image et permet un conseil client personnalisé.

L'Oréal se distingue grâce à ses ress-ources humaines très qualifiées, dont la technicité est au service du groupe. Ils peuvent aussi compter sur leurs ressources tech-nologiques (brevet) pour être plus compétitif.

Les ressources tech-nologiques d'Apple sont sources de compétences distinctives. De même pour leurs ressources immaté-rielles, notamment leur notoriété et leur image de marque.

L'Oréal

Decathlon

Apple

Expertise en recherche et développement.

Présence nationale et conseil personnalisé

Design et innovation technologique

Avantage concurrentiel

C'est l'élément que l'organisation maîtrise mieux que la concurrence et qui lui permet d'être compétitive. Compétitivité : capacité à maintenir ou à accroître ses PDM et son aptitude à faire face à la concurrence.

• Innovation (produit, procédé...)
• Maîtrise des coûts
• Qualité - au sens large

Afin de la pérenniser, il doit être difficile à imiter, rare et non substituable.

La chaîne de valeur distingue les activités (principales ou soutien). Il faut les analyser :

Chaîne de valeur

Si une activité, maillon de la chaîne, procure un avantage concurrentiel, alors je l'intégre : stratégie d'intégration. A défaut, je la fais faire par d'autres : stratégie d'externalisation.

La stratégie

Stratégie globale

• De spécialisation : se spécialise dans un seul DAS.

• De diversification : se diversifier avec plusieurs DAS.

L'entreprise décide également si elle s'occupe de l'activité (internalisation) ou si elle la fait faire (externalisation). Stratégie de domaine Une fois la stratégie globale définie, il faut bâtir pour chaque DAS une stratégie spécifique pour affronter ses concurrents dans ce domaine.

• Domination par les coûts : en produisant + ou mieux

• Différentiation : vers le haut ou le bas

• Focalisation : niche

Les modalités de développement

Après avoir définie une stratégie globale puis de domaine, l'organisation doit penser à son développement. Elle peut opter pour une ou plusieurs modalités :

Ressources propres

Croissance interne

Accroissement de la capacité de production grâce à ses propres ressources (matérielles, financières, humaines...).

Interna-tionnalisation

Croissance conjointe

Croissance externe

Acquisition

Partenariat

Nouveaux marchés

Prise de contrôle totale ou partielle d’une autre entreprise (fusion, absorption, OPA)

Partage des ressources ou activités avec une autre entreprise dans le but de mener à bien une stratégie commune.

• exportation,
• implantation,
• licences internationale,
• firme multinationale

Bilan et contrôle

Performance

Afin de contrôler la réussite de mes stratégies, je peux analyser la performance de mon organisation. La performance globale s'apprécie en s'intérêssant à diverses formes de performances (commerciale, sociale...) au travers d'indicateurs cohérents.

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Environne-mentale

Commerciale

Financière

Sociale

Satisfaction client

Être éco-responsable

Rentabilité

Satisfaction salariés

• Chiffre d'affaires
• Part de marché
• Fidélité
• Nombre de client

• ...

• Bilan social
• Absentéïsme
• Formation
• Turnover
• ...

• Autofinancement
• Taux de profitabilité
• Taux d'endettement
• Rentabilité éco
• ...

• Baisse conso d'eau
• Optimisation transport
• Tri des déchets
• ...

Styles de direction

Management décisionnel

Et mécanismes de coordination

• Autoritaire : autorité fondée sur la crainte et le respect des ordres reçus. Décide seul, aucune initiative salariés, menace et sanctionne.

• Paternaliste : autorité incontestée du « bon père de famille », proche des salariés, tient compte de leur bien-être. Motive via des récompenses/sanctions.

• Consultatif : confiance des subordonnés qui sont consultés. Encourage le travail en équipe et motive via utilise des récompenses.

• Participatif : décentralise certaines décisions, les salariés participent à la gestion. Motive grâce à la participation et l'intéressement aux résultats.

• Supervision directe : ordonne & contrôle.

• Ajustement mutuel : comm' informelle.

• Standardisation des process : tâches automatisées.

• Standardisation des résultats : liberté de moyen.

Gestion prévisionnelle des emplois et compétences

GPEC des RH

Démarche qui vise à cerner les besoins d'une organisation en termes de RH sur les plans quantitatifs et qualitatifs et à mettre en place des actions pour combler les écarts recensés. La GPEC se décline en 3 étapes :

• Bilan : évaluaer emplois et compétences
• Besoin : évaluaer les écarts Qt et Ql

• Mesure correctrice : recrutement, formation...

C'est un moyen de construire des compétences distinctives afin d'obtenir un avantage CC.

Cycles financiers de l'entreprise

Besoin de financement du cycle d'exploitation Le cycle d'exploitation regroupe les activités courantes de l'entreprise.

• Ce cycle implique un besoin de financement de court terme appelé le BFR, qui doit donc couvrir un décalage de trésorerie.

Besoin de financement du cycle d'investissement le cycle d'investissement regroupe l'acquisition et l'utilisation d'immobilisations.

• Ce cycle implique un besoin de financement de long terme lié au décalage temporel.

Compte de résultat : Synthèse des charges (dépense) et produits (recette) d'une entreprise sur un exercice. Il permet de déterminer le résultat net (bénéficiaire ou déficitaire). Résultat net = total des produits - total des charges

Le bilan fonctionnel

Il permet d'apprécier la solidité financière de l’entreprise à un moment donné. Il distingue :

• les éléments qui ont vocation à rester longtemps : emplois et ressources stables,
• les éléments qui sont directement liés au cycle d’exploitation : actifs et passifs circulants.

Fond de roulement net global FRNG = Ressources stables - Emplois stables Somme disponible pour payer fournisseurs, employés et charges, en attendant d'être payé par les clients. Besoin en fond de roulement BFR = Actif circulant - Passif circulant Somme dont l'entreprise a besoin en permanence pour financer son exploitation. Trésorerie nette (2 formules) TN = FRNG – BFR ou Trésorerie active - Trésorerie passive Ensemble des sommes d'argent mobilisables à court terme.

Solutions de financement

Financement interne Action de procurer des fonds (somme d'argent) à une entreprise grâce à l'épargne de l'entreprise

• Autofinancement : excédent de trésorerie dégagée par l'activité de l'entreprise (son épargne).
• Augmentation de capital par apports personnels : fonds mises à disposition par les associés ou dirigeants.

Financement externe Moyens financiers que l'entreprise trouve à l'extérieur.

• Emprunt bancaire : somme d'argent prêtée en échange du remboursement avec intérêt.
• Découvert : autorisation temporaire accordée par la banque pour avoir un solde débiteur.
• Augmentation de capital : créer de nouvelles actions, faire venir de nouveaux investisseurs.
• Crédit-bail : "location" d'un bien d'équipement pour une période déterminée contre un paiement périodique.
• Subvention : aide financière accordée par l'État, une collectivité ou un organisme privé .
• Crowdfunding : financement participatif - collecte de fonds en ligne (don, prêt, investissement...)