Aufbau von Führungskompetenzen

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Lernen wird damit zu einem Prozess der Netzwerkbildung.

Werte und Kompetenzen nach dem Prinzip des exemplarischen Lernens entwickeln.

Soft Skills werden immer wichtiger!

Die Rollen der Top-Manager werden neu definiert.

Kleiner test

methodische Konzeption

Didaktische Konzeption

soft skills

einige Fakten

Phantasiegebilde

Kann Leadership im Vorlesungssaal vermittelt oder gelernt werden?

Aufbau von Führungskompetenzen

Die analysierten Stellenbeschreibungen zeigen, dass die Bedeutung der Soft-Skills, also Werte und Kompetenzen, im gleichen Zeitraum um 30 % zugenommen hat. Beispiele dafür sind :

• die Selbsterkenntnis,

• die Kunst, zuzuhören und gut zu kommunizieren,

• die interne Kommunikation effektiv zu orchestrieren,

• verstreutes und spezialisiertes Wissen zusammen zu führen,

• die Fähigkeit, mit unterschiedlichen Menschen und Gruppen zusammen zu arbeiten,

• die passenden Mitarbeitenden für Aufgaben zu identifizieren sowie

• die Gabe, zu erkennen was andere denken und fühlen.

Soft Skills werden immer wichtiger

Der Aufbau der Führungskompetenzen kann nur selbstorganisiert, bei der Bewältigung von schwierigen Führungsaufgaben erfolgen. Deshalb empfehlen wir dir die selbstorganisierte Bearbeitung von herausfordernden Führungsaufgaben. Gemeinsam mit anderen Führungskräften und mit professioneller Begleitung können deine Führungskompetenzen gezielt entwickelt werden.

Aufbau der Führungskompetenzen

Auch für den Aufbau von Führungskompetenzen und der erforderlichen Werte ist ein Prozess des Erlebens und Bewältigens von echten Schwierigkeiten und Widersprüchen erforderlich. Solche Prozesse können nur in der Realität, nicht aber in Übungen und Fallstudien, erlebt werden, die jedoch als qualifizierende Vorbereitungen sinnvoll sein können.

Prozess des Erlebens und Bewältigens von echten Schwierigkeiten und Widersprüchen ist erforderlich

Frage 1

Frage 2

Frage 3

Frage 4

Frage 5

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Die Soft Skills werden immer wichtiger

Hier findest du 5 Beispiele dieser Entwicklung:

1 Wirtschaftswoche 15.2024, S. 22

Hard Skills vs. Soft Skills

Nach einer Umfrage der HDI1 gaben 56 % der unter Vierzigjährigen an, dass sie wegen des Verhaltens ihrer Führungskraft den Arbeitsplatz wechseln würden. Eine Studie des Harvard Business Manager, die auf fast 5.000 Stellenbeschreibungen für obere Führungskräfte, der Datenbank des US-Arbeitsministeriums sowie 14.000 Artikeln basiert, macht deutlich, dass die Unternehmen die Rollen der Top-Manager in den vergangenen Jahrzehnten neu definiert haben und sich die Anforderungen an diese Zielgruppe damit deutlich verändert haben. Zwar sind Hard Skills aus der klassischen Managementausbildung, wie fachliche Expertise, also Wissen und Qualifikationen zu finanziellen und betrieblichen Ressourcen, zur Überwachung und Steuerung der Unternehmensperformance, zum Personalmanagement oder zu administrativen Aufgaben nach wie vor wichtig. Ihre Bedeutung hat jedoch in den vergangenen zwei Jahrzehnten um 40 % abgenommen.

Methodische Konzeption

• Die Herausforderung in der Konzipierung dieses Entwicklungssystems besteht darin, eine optimale Möglichkeit zu schaffen, um deine Werte und Kompetenzen selbstorganisiert, in einem kommunikativen Prozess mit Lernpartnerinnen (Netzwerk), aufzubauen. Lernen wird damit zu einem Prozess der Netzwerkbildung.
• Im Rahmen der gezielten Werte- und Kompetenzentwicklung steuerst du deinen Lernprozess zum Aufbau von Wissen und Qualifikation auf der Grundlage deines Führungsprojektes sowie im Rahmen der Vereinbarungen mit deinen Lernbegleitenden bzw. Lernpartnerinnen weitgehend selbst.
• Mit diesem werte- und kompetenzorientierten Ansatz der Führungskräfteentwicklung wird eine Konzeption umgesetzt, die aufgrund der konsequenten Projektorientierung ein hohes Engagement und eine starke Teamorientierung initiiert.
• Die Verknüpfung des formellen Lernens in Workshops und E-Learning mit informellem Lernen in Transferaufgaben und in Praxisprojekten hat sich als sehr motivierend und effizient erwiesen.

Ein Zitat zum nachdenken...

"Ich halte es für ein Phantasiegebilde, dass Leadership im Vorlesungssaal vermittelt oder gelernt werden kann. Lernen kann ich Managementtechniken wie Ziele setzen, Delegieren, Controlling und Marketing – aber nicht Leadership. Da kommt es darauf an, Zukunftsbilder zu schaffen, schwierigste Geschäftsprobleme zu meistern und Menschen emotional und nachhaltig für neue Strategie und Veränderungsprozesse zu gewinnen. Das kann man nicht kopflastig antrainieren. Man lernt es nur, wenn man im rauen Wasser der Realität Verantwortung trägt. Nicht in Fallstudienarbeit."

Thomas Sattelberger, ehem. Personalvorstand Telekom, Continental