RAIN3
Rakentamisen integraatiokyvykkyys - muutoksen toteuttaminen 2022-2025
Aloita
Dokumentin käyttöohjeet
Painikkeet
Sivujen selaaminen
Sivulla on erilaisia mustia painikkeita, joita painamalla saa auki lisää sisältöä. Osa painikkeista liikkuu ja osa on paikallaan.
Takaisin sisällysluetteloon
Takaisin edelliselle sivulle
RAIN-historiaa
Esimerkkikeissi
Seuraavalle sivulle
Ulkoiset linkit
Kuvat
Dokumentin kuvat ja kuvaajat saa klikattua suuremmiksi niitä painamalla.
Osa painikkeista, kuten artikkelit ja Lean-johtamisen käsikirja, ohjaavat LCI Finlandin verkkosivuille, jonne on tallennettu RAIN3-hankkeen aineistoja ja julkaisuja.
Artikkeli
Alkusanat
Hanke-esittely
Toiminta RAIN3-hankkeessa
Sisällys-luettelo
Teemat ja tavoitteet
Tuotokset
Lean-johtaminen
Integraatio
Virtaus
Lean ja vihreä siirtymä
Opintomatkat
Yhteenveto
Alkusanat
Kiinteistö- ja rakennusala (KIRA-ala) on ollut merkittävien muutosten kourissa jo vuosia johtuen niin ilmastonmuutoksesta, väestörakenteen muutoksesta, digitalisaatiosta, alhaisesta tuottavuudesta kuin monista muistakin megatrendeistä, korjausvelkaa unohtamatta.
Rakennusalan toimijoista koostuva RAIN-yhteisö on omalla aktiivisella toiminnallaan halunnut vaikuttaa alan positiiviseen muutokseen kohti fiksumpaa ja laajasti katsottuna kestävämpää rakentamista. Kun yhteisön kolmas tutkimus- ja kehityshanke RAIN3 käynnistettiin vuonna 2022, lähtökohdaksi otettiinkin KIRA-kasvuohjelman teemat liittyen arvonluontiin läpi elinkaaren, tuottavuuden parantamiseen, digitalisaation hyödyntämiseen sekä vihreään siirtymään. Hankkeen tavoitteeksi määritettiin KIRA-alan tavoitteiden saavuttamisen tukeminen sekä erityisesti alan muutosliikkeen jatkaminen ja tehostaminen.
Kaiken kaikkiaan muutos rakennusalalla on jatkuvaa ja vauhti vain kiihtyy, mutta myös yhteisön osaaminen ja ymmärrys on kasvanut huimasti. Hankkeen alkuaikoina pyrimme laajentamaan ymmärrystämme erityisesti virtaustehokkuudesta, lean-johtamisesta ja vähähiilisestä rakentamisesta. Tänään hankkeen loppuvaiheessa (3/2025) puhumme jo laajasti vastuullisuudesta, arvontuotosta, kokonaistoimituksesta ja tilannekuvista sekä muutoksen mahdollistamasta ihmisten johtamisesta ja integraatiosta.
Tämä RAIN3-hankkeen loppuraportti sisältää koosteen siitä, miten hankkeessa on toimittu ja mitä kaikkea yhteydessä on saatu aikaiseksi. Raportissa on mm. kiteytettynä yhteisten työpajojen (12 kpl), seminaarien ja vierailujen tuotokset sekä koosteita hankkeeseen osallistuvien yritysten käytännön toimenpiteistä (case-esitykset). Raportti sisältää myös linkit työpajojen alustuksiin ja laajempiin tuotoksiin. Nämä ovat julkisia ja kaikkien saavutettavissa Lean Construction Institute Finlandin verkkosivulla luoden näin avoimen ja yhtenäisen oppimisalustan koko toimialalle.
Kiitos RAIN3-hankkeen onnistumisesta ja tämän loppudokumentaation sisällöstä kuuluu kaikille hankkeen osapuolille (16 rakennusalan yritystä) ja työpajoihin osallistuneille asiantuntijoille, jotka ovat avoimesti jakaneet omia ajatuksiaan ja kokemuksiaan. Saamme olla ylpeitä tästä yhteisöllisestä ja avoimesta alaa tehokkaasti kehittävästä toimintamallistamme.
Aikaisempien RAIN-hankkeiden tavoin RAIN3 pohjautuu vahvasti lean-rakentamisen periaatteisiin luoden entistä parempaa arvoa optimoimalla kokonaisuutta, fokusoitumalla virtaukseen, poistamalla hukkaa sekä parantamalla toimintaa jatkuvasti ihmisiä kunnioittaen. Tällä tiellä jatkamme tämänkin hankkeen jälkeen.
RAIN3-hankkeen johtajistoHelsingissä 14.3.2025
Hanke-esittely
RAIN3
RAIN3-organisaatiot
RAIN3-hanke on konsortioon kuuluvien rakennusalan toimijoiden rahoittama tutkimus- ja kehityshanke, joka toteutettiin vuosina 2022–2025. Hanke jatkoi ja tehosti rakennusalan muutosliikettä sekä tuki KIRA-alan tavoitteita:
- lean-periaatteiden ja -menetelmien hyödyntämisestä asiakasarvon parantamisessa
- tuottavuuden parantamisessa
- ihmisten kehittämisessä
- vihreässä siirtymässä.
Hankkeessa noudatettiin kilpailulainsäädännön asettamia vaatimuksia sekä hankintasäännösten määräyksiä. Toiminta perustui konsortion jäsenille avoimiin teematyöpajoihin, opintomatkoihin, käytännön testaukseen sekä ennen kaikkea toimijoiden vuorovaikutukseen ja yhteiskehittämiseen. Hankkeessa on haettu oppeja yli toimialarajojen ja pohdittu niiden soveltamista kira-alalla. RAIN3-hankkeen jäsenillä on ollut mahdollisuus osallistua myös tilaajien IPT4-hankkeen tilaisuuksiin.
RAIN-historiaa
Hanke-esittely
Toiminta RAIN3-hankkeessa
RAIN3-hankkeen toiminta on perustunut osallistuvien organisaatioiden yhteisiin tilaisuuksiin, jotka ovat olleet avoimia myös IPT4-hankkeeseen kuuluville tilaajaorganisaatioille. Tilaisuudet ovat olleet herättäviä alustuksia sisältäneitä fasilitoituja työpajoja, yhteisiä opintomatkoja niin kotimaassa kuin ulkomailla sekä seminaareja- ja keskustelutilaisuuksia, joissa on hyödynnetty erilaisia työskentelymenetelmiä. Hanketta on johtanut RAIN3-konsortion osapuolten edustuksesta koostunut johtajisto, jonka puheenjohtajuus on vaihtunut puolen vuoden välein. Johtajisto on kokoontunut säännöllisesti tehokkaiden Teams-palaverien ääreen. Johtajiston toimintaa on ohjannut vuosittain päivitetty toimintasuunnitelma.
Hankkeen viestintää on kehitetty RAIN3-hankkeessa vastaamaan organisaatioiden tarpeita ja tuomaan hankkeen kehitystyö alan toimijoiden saataville. Kolmivuotisen hankkeen aikana olennaisiksi viestintäkanaviksi ovat vakiintuneet hankkeen aineistot sisältävän lci.fi-sivun lisäksi Lean Construction Insitute Finlandin LinkedIn-tili. Kehityshankkeen keskeisenä kulmakivenä on ollut avoin kehittäminen kilpailuoikeudellisten pelisääntöjen puitteissa, joissa korostuvat yhteinen vastuu tilaisuuksien agendalla pysymisestä, kielletyistä puheenaiheista pidättäytymisestä, avoimuudesta sekä eri toimijoita arvostavasta toiminnasta.
Hanketta on koordinoinut Vison Oy.
RAIN3-hankkeen toiminta lukuina
- 3 seminaaria
- 27 johtajiston kokousta
- 12 teematyöpajaa
- 3 ulkomaan ekskursiota
- 1 kotimaan ekskursio
- 1 kokoontuminen Oulussa
Aineistot:
- Työpaja-aineistot
- 1 käsikirja
- 1 loppuraportti
Aikajana
Hanke-esittely
Teemat ja tavoitteet
Lean-johtaminen
Integraatio
Virtaus
Lean ja vihreä siirtymä
Lean-johtaminen
Integraatio
Tuotokset
Virtaus
Lean ja vihreä siirtymä
Lean-johtaminen, 28.9.2022
Mitä lean-johtaminen vaatii eri osapuolilta projekteissa?
Työpajassa oivallutettiin, mitä lean-johtaminen vaatii eri osapuolilta hankkeissa. Työpajan alustuksena olivat kiteytykset vuoden 2022 LCI-päivien lean-johtamiseen liittyvistä esityksistä. Ryhmätöissä mietittiin mm. millaisia taitoja lean- johtaminen edellyttää niin yksilöiltä kuin tiimeiltä.
Lean -johtamisessa tarvittavia taitoja ja ominaisuuksia
- Selkeä suunta ja yhteiset tavoitteet: Tiimin on ymmärrettävä päämäärä ja tavoitteet, jotka luodaan ja kirkastetaan yhdessä. Yhteiset arvot ja tarkoituksenmukaiset prosessit luovat pohjan menestykselle.
- Ihmiset ja yhteistyö keskiössä: Projektit ovat sosiaalisia systeemejä, ja menestyksen ratkaisee tiimin tapa työskennellä yhdessä. Johtaminen on ennen kaikkea ihmisten kanssa toimimista – kuuntele, kunnioita, osallista ja mahdollista arvon tuottaminen.
- Oppiminen ja muutoskyky: Kokemukset ja data tukevat jatkuvaa kehitystä. Lean-johtaminen edellyttää muutosjohtamisen taitoja kaikilla tasoilla: ylimmän johdon tehtävä on mahdollistaa, keskijohdon tukea ja edistää muutosta, ja tiimien sopeutua ja kehittyä.
- Tahto, asenne ja rohkeus
- Muutoskykyvkyys
- Itseohjautuvuus
- Tiimiytymisen taito
- Vuorovaikutustaidot
- Palautteen anto ja vastaanotto
- Tavoitteiden asettaminen, priorisointi ja mittaaminen
- Päätöksentekokyky
- Kokonaisuuden hahmottaminen
- Arvon tunnistaminen
- Reflektointikyky
- Konfliktikyvykkyys
Artikkeli: Lean-johtamisessa korostuu muutostarpeen ymmärtäminen
Lean-johtaminen, 23.3.2023
Kokemuksia lean-johtamisesta
Työpajassa jaettiin kokemuksia lean-johtamisesta sekä määritettiin yhdessä, millainen siitä tehtävän käsikirjan tulee olla ja mitä asioita sen pitää sisältää. Alustuksissa jaettiin kokemuksia mm. LYS-allianssin johtamisesta ”käännetyn kolmion” periaatteella, tilaajan (HUS) roolista edellytysten luojana sekä työmaajohtamisen kulttuurin muutoksesta.
- Noudattamalla johtamisessa ”johtamisen käännettyä kolmiota” organisaatio saadaan tehokkaasti tuottamaan hankkeelle ja loppukäyttäjille arvoa. Kyse on muutosjohtamisesta, missä muutetaan organisaation ja sen työntekijöiden kulttuurikäsitystä ja arvomaailmaa.
- Muutos edellyttää jatkuvaa ja suunnitelmallista organisaation valmennusta.
- Tilaajan rooli mahdollistajana ja esimerkkinä on erittäin tärkeä.
- Johtamisen tulee olla avointa ja oppimista korostavaa, tavoitteellista ja edellytyksiä luovaa, ratkaisukeskeistä sekä positiivista ilmapiiriä luovaa.
- Hyvän johtamisen tunnusmerkkejä: johdonmukaisuus, dialogisuus, kunnioitus ja arvostus johdettavia kohtaan, kannustaminen, osallistaminen
- Työmaajohtamisen kulttuurin muutos – muutosten perustelu on avainasemassa, jotta ihmiset ymmärtävät, miksi toimitaan toisella tavalla kuin ennen ja vastustus vähenee sitä kautta.
Johtamisen perusteet lean-rakentamisessa -käsikirja
Artikkeli: Kulttuuri muuttuu tekojen kautta
Lean-johtaminen, 3.6.2023
Ihmisten kehittäminen rakennusalalla
Työpajan teemana oli ihmisten kehittäminen. Alustajina Henry Nutt III (Case Southland Industries), Michael Villar (If Lean is so Great, Why is it so Hard to do?) ja Jari Salo (Ajatuksia ja näkemyksiä ihmisten kehittämisestä) sekä case LYS: Miten valmennamme ja kehitämme ihmisiä LYS-allianssissa.
Henkilöstön valmentaminen ja innostaminen lean-periaatteisiin sitoutumiseen vaatii
Jotta henkilöstö saadaan valmennettua ja innostettua toimimaan lean-periaatteiden mukaisesti,
- tarvitaan yritysten johdon sitoutuminen, yhteisten tavoitteiden kirkastaminen ja avoimuutta (tavoitteiden ja merkityksen kertaaminen säännöllisesti).
- tarvitaan kattavaa valmennusta läpi koko organisaation (ymmärrys miksi).
- tarvitaan valmennusaineistoa ja yksinkertaisia esimerkkejä tutusta ympäristöstä.
- edetään pienin askelin ja tuodaan onnistumiset esiin hyvällä viestinnällä.
- osoitetaan hyödyt itse kullekin taholle; mahdollisuus onnistua ja kasvaa.
Osoitetaan arvostusta työntekijälle, niin että hän kokee olevansa yrityksen tärkein henkilö.
- Varmistetaan, että hukan väheneminen ja jatkuva parantaminen näkyy työntekijälle itselleen (työn sujuvuus ja helpottuminen).
- Osallistaminen varhaisessa vaiheessa– mahdollisuus vaikuttaa.
- Kehitetään sopimusmalleja niin, että osallistuminen mahdollista.
Oppiminen ja jatkuva parantaminen:
- kyselyt projektin aikana
- palautekeskustelu kriittisten vaiheiden jälkeen
- jälkireflektio projektin päätyttyä
Voimme vaikuttaa:
- jakamalla hyviä kokemuksia (positiivisilla tarinoilla huumoria unohtamatta).
- ennen kaikkea omiin asenteisiimme.
- yritysten johdon sitoutumisen, yhteisten tavoitteiden kirkastamisen ja avoimuutta (tavoitteiden ja merkityksen kertaaminen säännöllisesti)
- kattavaa valmennusta läpi koko organisaation (ymmärrys miksi)
- valmennusaineistoa ja yksinkertaisia esimerkkejä tutusta ympäristöstä
- etenemistä pienin askelin ja onnistumisten esiintuomista hyvällä viestinnällä
- hyötyjen osoittamista itse kullekin taholle
Case: LYS-valmennusohjelma
Lean-johtaminen, 5.10.2023
Strateginen johtaminen projekteissa
Työpajassa saatiin lisäoppia leanin soveltamisesta muilta toimialoilta. Työpajan aluksi vierailtiin Toyota Material Handling Finlandin tuotantotiloissa sekä kuultiin alustuksina johtamisesta Toyotalla sekä virtauksessa varastossa. Päivän aikana työstettiin myös lean-johtamisen käsikirjaa.
"Hoshin Kanri tarkoittaa johtamistapaa, jota hyödynnetään lean-johdetussa organisaatiossa tai projektissa. Japanilaisen termin sana hoshin viittaa kompassin neulaan tai suuntaan ja kanri johtamiseen sekä kontrolliin. Johtamistavan päämääränä on varmistaa, että organisaation jäsenet ovat samalla sivulla organisaation suunnasta ja tietävät, miten suuntaa pidetään yllä. Yksi Hoshin Kanrin periaatteista on se, että strategian toteuttaminen vaatii sen jalkauttamista selkeiksi tavoitteiksi eri tasoille."
Tilaisuuden keskeiset nostot:
- Toiminnan suunnittelu ja toteuttaminen osana Toyota menestystä – strategian jalkauttamisen työkaluna Hoshin Kanri.
- Leanin onnistunut jalkautus tekemiseen näkyi mm. yksinkertaisena visuaalisuutena, päivittäisjohtamisessa, tuotannon seurannassa, yhteistyöhön kannustamisena, päätöksenteon tuomisessa lähellä suoritusta ja laadunhallinnassa.
Artikkeli: Hoshin Kanri: strateginen johtaminen projektissa
Lean-johtaminen, 28.11.2024
Lean-johtamisen oppeja maailmalta
Työpajan tavoitteena oli jakaa syksyn 2024 opintomatkojen (San Diego LCI USA 2024 ja Statsbygg Oslo) merkittävimpiä oppeja. Lean-johtamiseen liittyvät alustukset käsittelivät mm. visuaalista johtamista, päivittäisjohtamista, tiimin rakentamista, tilaajan tehtäviä sekä toimimista muutostilanteissa. Ryhmäkeskustelut toteutettiin Lean Coffee –menetelmällä.
Visuaalinen johtaminen tehostaa työskentelyä
- Konkreettiset työmaan viikkosuunnitelmat ja tehtävälistat seinillä.
- Selkeät, helposti ymmärrettävät tavoitteet ja ohjeet.
Yhteistyö ja päivittäisjohtaminen ratkaisevat
- Daily huddle -palaverit parantavat tiedonkulkua ja ongelmanratkaisua.
- Tiimin rakentaminen vaatii luottamusta, avoimuutta ja yhteistä tavoitetta.
Tilaajan aktiivinen rooli on avain menestykseen
- Tilaajan tuki ja osallistuminen mahdollistaa lean-menetelmien tehokkaan hyödyntämisen.
- Jatkuva parantaminen: palautekeskustelut, jälkireflektiot ja parhaiden käytäntöjen jakaminen.
Artikkeli: Enemmän yhteistoimintaa, vähemmän vastakkainasettelua
Integraatio, 26.10.2022
Miksi ja miten integroimme
Työpajan tavoitteena oli lisätä ymmärrystä integraatiosta sekä siitä, mitä se vaatii ja mitä hyötyä siitä on. Lisäksi työpajassa pohdittiin, missä olemme integraatio-osaamisen suhteen sekä mikä estää ihmisten, prosessien ja tiedon integrointia?
- Integraatiolla haetaan vaikuttavuutta projektin läpiviennin tehostamiseen – tässä tärkeimpänä on ihmisten ja tiimien integrointi.
- Haluttu integraatioaste saadaan aikaiseksi sopimuksilla ja sen kaupallisilla malleilla, vakioiduilla yhteistoimintaa tukevilla toimintamalleilla sekä integroimalla teknologiaa yhdistämään ja helpottamaan eri osapuolten välistä toimintaa.
- Sopimuksen tulee olla selkeä ja tukea käytännön yhteistoimintaa.
- Integraatiota pitäisi hyödyntää enemmän perinteisemmissä urakkamalleissa sekä laajentaa uloimmille kehille.
- Yhteistoimintakyvykkyyden kasvattamiseen tulee panostaa (tarvitaan johdon vahva tuki sekä valmennusta).
Artikkeli: Parempien tulosten saavuttamista haastavat juurtuneet asenteet ja vanhat toimintatavat
Case: Afry
Integraatio, 4.5.2023
Tiedon integrointi mahdollistaa tiedolla johtamisen
Työpajan tunnistettiin projektin tiedolla johtamiseen liittyviä tavoitteita, haasteita sekä ratkaisuja.
- Tavoitteena oikea, luotettava tieto rakentamisprosessin kaikissa vaiheissa.
- Tiedonkeruu pitää saada mahdollisimman helpoksi.
- Vältettävä saman tiedon kirjaamistarvetta moneen kertaan.
- Projektin tiedolla johtaminen vaatii edellytysten luontia jo hankkeen varhaisista vaiheista lähtien.
- Tarvitaan tiedolla johtamisen tavoitteet ja strategia.
- Tavoitteet ja vaatimukset hankinta-asiakirjoihin.
- Yhteiset pelisäännöt.
- Suurin haaste on asenne. Tarvitaan
- uskallusta jakaa keskeneräistä ja epätäydellistä.
- luottamusta ja avoimuutta tukevat ansaintamallit.
- Tiedolla johtaminen vaatii valmennusta ja oivalluksia sekä muutoksia johtamismalliin.
Olemme kehittyneet paljon, mutta parannettavaa on vielä mm.
- Selkeydessä, avoimuudessa ja läpinäkyvyydessä
- Ihmisten kunnioittamisessa koko toimitusketjun läpi
- Ovatko ala-urakoitsijat valmiita vai olemmeko me projektinjohdossa valmiita integroitumaan?
- Projektin sisäinen luottamus kumppaneihin vs linjajohdon luottamus alihankkijoihin
- Keskeneräisen tiedon jakaminen
- Kustannustiedon jakaminen
- Luottamus, luottamus, luottamus,
Artikkeli: Kohti tiedolla johdettuja projekteja
Integraatio, 4.5.2023
Kokonaistoimituksen määrittely kehitysvaiheessa
AU-integrointi
Työpajassa kirkastettiin, mitä tarkoitamme kokonaistoimituksella, mitä kaikkea se sisältää ja vaatii sekä miten rakennamme kumppanuutta IPT-hankkeissa. Työpaja järjestettiin yhdessä IPT4-hankkeen kanssa.
LYS-allianssissa toimii talotekniikan alaurakka-allianssi, jossa SRV:n lisäksi on mukana kolme talotekniikkaurakoitsijaa: Amplit, Consti Talotekniikka ja Quattroservices. Alaurakka-allianssin sopimus on periaatteiltaan LYS-allianssin sopimusten kaltainen ja tähtää vahvan integraation rakentamiseen myös prosessien ja tiedon osalta. TATE-allianssi on tehnyt jo kehitysvaiheesta lähtien tiivistä yhteistyötä LYS-allianssin muiden osapuolten kanssa, missä tahtituotantoa on pystytty suunnittelemaan eri osapuolten tarpeet huomioiden. Tämän avulla on mahdollista lyhentää rakentamisaikaa merkittävästi, kun talotekniikan työt päästään sovittamaan varhaisessa vaiheessa muuhun rakentamiseen.
- Kokonaistoimitukseen liittyviä termejä:
- Vaatimusmalli, tavoitteet, reunaehdot, vaatimukset
- Suurin sallittu kustannus, tavoitekustannus
- A, B, C-riskit, riski- ja mahdollisuusvaraus
- Jäädytys ja lukitus, muutostenhallinta, laajuusmuutos, ±lista
- Kehitysvaihe, toteutusvaihe
- Luottamus, reiluus, mindset
- Tavoitteisiin johtaminen: vaatimusten määrittelyn ja hallinnan rooli korostuu.
- Projektissa oltava keinot epävarmuuden hallintaan. Ei perinteisiä lisä- ja muutostöitä. Muutostenhallinnan mekanismit ja prosessit sovitaan yhdessä.
- Toimintamallit perustuvat luottamukselle ja toinen toisensa reilulle kohtelulle (Fair-ajattelu).
- Kumppanuuksien avulla mahdollisuus laadukkaaseen lopputulokseen.
Artikkeli: Allianssin toimituskokonaisuutta hallitaan yhdessä ratkaisut löytäen
Integraatio, 10.10.2024
Epävarmuuksien hallinta korjausrakentamisessa
Työpajan tavoitteena oli luoda läpinäkyviä toimintamalleja sekä löytää konkreettisia työkaluja korjausrakennushankkeiden epävarmuuksien hallintaa. Työpaja toteutettiin yhteistyössä Raklin korjausrakentamisen ohjausryhmän kanssa.
- Suurimpana haasteena yllätykset rakennusaikana.
- Tarvitaan joustavia toimintatapoja, hyvää yhteistyötä, nopeaa päätöksentekoa sekä osapuolten sitoutumista hankeen tavoitteisiin.
- Hankkeen strategisen suunnittelun merkitys ja oikean toteutusmuodon valinta erityispiirteet huomioiden – yhteistoiminnallisuus ja aikainen integraatio toteutusmuodosta riippumatta.
- Epävarmuuksien käsittely osana hanketta jatkuvana prosessina.
- Yhteiset tavoitteet ja kannusteet (kaupallisen mallin kehittäminen).
- Päätösten oikea-aikaisuus ja nopeus, yhteinen tilannekuva.
- Osaoptimoinnin vähentäminen vuoropuhelua lisäämällä.
- Yhteistoiminnallisuus ja aikainen integraatio toteutusmuodosta riippumatta.
- Pienemmän eräkoon mahdollisuudet.
Virtaus, 31.8.2022
Virtaustehokkuuden johtaminen
Työpajassa kasvatettiin ymmärrystä siitä, miten virtaustehokkuus eroaa resurssitehokkuudesta, miten virtausta johdetaan ja mitä
askeleita tarvitaan projektisalkun virtautukseen. Ryhmätöissä mietittiin mm. virtautetun tuotannon hallintaa, virtautuksen road mappia ja aiheeseen liittyviä testausaihioita.
- Virtaustehokkuus ja logistiikka: Tahtituotanto perustuu resurssien oikea-aikaiseen liikkeeseen ja tiedon virtaukseen, joissa logistiikan hallinta on keskeistä.
- Haasteet ja kipupisteet: Yhteistoiminta, tiedon virtaus ja suunnittelun lähtötiedot aiheuttavat usein haasteita virtautetun tuotannon hallinnassa.
- Mittaaminen ja johtaminen: Virtauksen edistämiseksi on tärkeää mitata mm. töiden toteumaa, vaihtelua, esteitä ja työkuorman tasaisuutta sekä kehittää jatkuvaa ja läpinäkyvää johtamista.
- Testausaihioita kehittämiseen: Tunnistettuja kehityskohteita ovat mm. lupaprosessin virtaviivaistaminen, tilannekuvan parantaminen, läpimenoajan mittaaminen ja suunnittelun optimointi.
Artikkeli: Virtauksen luominen vaatii yhteistyötä, ymmärrystä ja kulttuurinmuutosta
Case: Fira
Case: Ramboll
Virtaus, 2.2.2023
Virtautus hankkeen suunnittelusta käyttöönottoon
Työpajan alustuksissa käsiteltiin virtautuksen edellytysten luomista hankkeen valmisteluvaiheessa sekä tahtituotannon edistämisestä hankkeissa case-esimerkkien kautta. Ryhmätöissä mietittiin, mitä virtautettu tuotanto edellyttää hankkeen valmistelussa ja hankinnassa sekä mitä muutosta virtautettu tuotanto edellyttää yhteistyössä kaikilta.
"Erityisen tärkeää tilaajan läsnäolo on silloin, kun rakennustyön virtaukseen tulee esteitä." Esimerkiksi Hoasin kokemuksen mukaan tilaajan edustajan on tärkeää säännöllisesti osallistua päivittäisjohtamisen palavereihin työmaalla. Aktiivinen vuorovaikutus työntekijöiden kanssa sitouttaa heitä henkilökohtaisesti hankkeeseen, lisää oppimista ja luo väylän tiedon virtaukselle työmaalta johtoportaaseen.
- Virtautettu tuotanto edellyttää hankeen valmistelussa ja hankinnassa tilaajalta riittävää osaamista ja ymmärrystä virtauksen hyödystä sekä osaamista vaatia virtautusta, esimerkiksi huomoimalla se tilaajan tavoitteissa sekä hankintavaiheen vertailuperusteissa. Kun tilaajalla on käsitys siitä, mitä työn paremmalla virtauksella saavutetaan ja mitä se edellyttää, hankittavilta kumppaneilta osataan vaatia oikeanlaista osaamista. Tilaajalla on mahdollisuus edesauttaa tuotannon virtausta mm. olemalla läsnä työmaalla.
- Virtaus luodaan yhdessä ja se vaatii yhteistä ymmärrystä projektin osapuolten kesken. Virtautettu tuotanto edellyttää suunnitteluvaiheessa yhteistä kehittämistä, avoimuutta, kokeilua sekä tuotanto- ja virtauslähtöisiä vaihtoehtojen luomista. Kokonaisuudessaan virtautettu tuotanto edellyttää avointa ja uudenlaista ajattelutapaa, jossa mm. ongelmat tuodaan julki mahdollisimman ajoissa, toimivaa logistiikkaa ja kumppanuuksia.
Artikkeli: Tilaajan roolina on luoda edellytykset ja varmistaa virtauksen sujuvuus
Virtaus, 25.4.2024
Arvovirtakuvaus virtauksen mahdollistajana
Työpajassa käytiin läpi arvovirtakuvausta ja systemaattista ongelmanratkaisua jatkuvan parantamisen menetelminä. Mukana työpajassa oli Lean Culturen Heikki Pöri. Tilaisuudessa keskusteltiin jatkuvasta parantamisesta ja sen roolista koko organisaation toiminnan ohjauksessa.
Arvovirtakuvauksen tavoitteena on kuvata nykytila ja auttaa määrittelemään tavoitetila: samalla tunnistetaan hukkaa, pullonkauloja ja kehityskohteita. Arvovirrassa virtaavat materiaalit, suunnitelmat sekä muut tarpeet niin ulkoisten kuin sisäisten asiakkuuksien näkökulmasta
- Arvovirtakuvaus on helppo ja yksinkertainen tapa visualisoida prosesseja ja osallistaa kehittämiseen henkilöstöä. Se soveltuu hyvin erilaisiin käyttötapauksiin ja sillä voidaan saavuttaa merkittävää hyötyä.
- Eri tasoilla toimivien johtajien näkökulmasta keskeistä jatkuvan parantamisen näkökulmasta on motivointi, suunnan osoittaminen sekä voimavarojen parempi hallinta.
- Projektitasolla jatkuva parantaminen on tiimien välistä prosessin parantamista, jonka keskeisenä osana on arvovirran parempi ymmärtäminen
- Tiimiläisten, tiiminvetäjien ja esimiesten tehtävänä on päivittäinen jatkuva parantaminen: vakiointien ylläpito ja parantaminen, visuaalinen johtaminen ja ongelmien ratkaiseminen.
- Suunnittele huolellisesti prosessi, ennen kuin toteutat – voit säästää merkittävästi aikaa toteutuksessa, kun käytät suunnitteluun reilummin aikaa. Tällöin myös korjaavien toimenpiteiden hallitseminen helpottuu.
Case: Amplit
Lean ja vihreä siirtymä, Kick off 1.6.2022
Mitä lean-periaatteet tarkoittavat vihreän siirtymän näkökulmasta?
Työpajassa pohdittiin RAIN3-hankkeen tavoitteita vihreän siirtymän suhteen. Vihreä siirtymä haastaa kaikkia toimijoita, eikä valmiita toimintamalleja ole. Hankkeen agendalle päätettiin nostaa syventyminen leanin ja vihreän siirtymän suhteeseen.
- KIRA-alalla tarvitaan yhteistä ymmärrystä vihreään siirtymään liittyvästä käsitteistöstä ja yhteistyötä alan toimijoiden kesken myös toimintamallien kehittämiseen.
- Hiilijalanjäljen kehittymisen seuranta tulee korostumaan entisestään hankkeiden kustannusten ja aikataulujen seurannan rinnalla – jatkossa hiilijalanjälkeä tulee ohjata osana TVD-prosessia.
- Yhteisesti tunnistettiin, että lean-periaatteet edistävät vihreää siirtymää: jatkuva parantaminen ja hukan minimointi ovat kestävän kehityksen ja vihreän siirtymän tukena.
Lean ja vihreä siirtymä, 30.11.2022
Osaamisen laajentaminen on avainasemassa
Työpajassa käsiteltiin vihreän siirtymän tavoitteita KIRA-alalla ja pohdittiin edelleen lean-työkalujen ja –menetelmien roolia tavoitteiden edistämisessä.
- Rakennusalalla tarvitaan kokonaisoptimoituja ratkaisuja ja osaamistason nostamista, jotta vihreää siirtymää voidaan aidosti edistää yhdessä.
- Hankkeilla prosessin voi aloittaa esimerkiksi selkeyttämällä vastuullisuuden peruskäsitteistöä ja tuomalla sen osaksi keskustelukulttuuria, jotta tiedetään mistä puhutaan ja mitä ollaan tekemässä.
- Vihreään siirtymään liittyvää osaamista tulee kasvattaa vastuullisuusasiantuntijoita laajemmalle: Tarvitaan lisää asiantuntijuutta jokaiselle oikealla tasolla niin, että vihreään siirtymään liittyvät asiasisällöt tunnetaan niin tilaaja-, suunnittelija, kuin toteuttajaorganisaatioissa.
- Onnistumisen edellytyksenä on viedä vihreä siirtymä yhteisiin tavoitteisiin, johon hankkeen osapuolten tulee sitoutua.
Lujatalon elinkaarimallilla (2022-25) toteuttamassa Stadin AO Roihupellon kampus –hankkeessa rakennetaan resurssiviisaasti ja sen hiilijalanjäljen tavoitellaan olevan vähintään 10 % vertailulaskelmaa pienempi. Konkreettisia kiertotalouden edistämisen toimenpiteitä ovat purettavien rakennusten rakennusosien uudelleen käyttö, työmaalta ylijäävän materiaalin kierrätys, purettavaksi ja siirreltäväksi suunniteltu, uudelleenkäytettävät rakennusosien ja maamassojen kierrätys.
Artikkeli: Vihreä siirtymä tulee olemaan liiketoiminnan perusedellytys rakennusalalla
Lean ja vihreä siirtymä, 5.9.2023
Vihreä siirtymä osana projektin tavoitteita
Työpajassa keskusteltiin laajasti projektin moninaisten tavoitteiden johtamisesta. Keskeistä on, että vihreään siirtymään liittyvät tavoitteet eivät eriydy projektin muista tavoitteista, vaan kulkevat mukana alusta alkaen.
Lean on käytännössä välttämättömyys rakennusalan vihreässä siirtymässä, sillä monimutkaisten tavoitteiden saavuttaminen vaatii uudenlaista ohjausta ja ratkaisujen etsimistä.
”RAIN3-hanke nostaa esiin tärkeän keskustelun siitä, miten voimme mahdollistaa vihreää siirtymistä edistäviä tavoitteita rakentamisprosessin eri vaiheessa. Lean-rakentamisessa eri osapuolien yhteistoiminta on erittäin tärkeässä roolissa.Hiilineutraalisuuden tavoitetasot voidaan asettaa koko rakennushankkeen osapuolien tavoitteeksi, joiden toteutumista voidaan seurata tavoitteiden hallinnan ja lean-rakentamisessa yleisesti käytetyn TVD-prosessin avulla”, kertoo Granlundin kehitysjohtaja Piia Sormunen, joka toimii myös LCI Finlandin varapuheenjohtajana.
- Vihreän siirtymän tavoitteita johdetaan osana hankkeen muita tavoitteita – on määriteltävä missä vaiheessa hanketta mihinkin tavoitteeseen voidaan vaikuttaa, jotta niihin voidaan aidosti vaikuttaa.
- Hiilineutraaliustavoitteet voidaan ottaa huomioon osana TVD-prosessia; kun vastuullisuus on mukana projektin tavoitteissa, TVD-prosessin ja siihen liittyvien työkalujen avulla se huomioidaan erilaisia ratkaisuja kehittäessä.
- On tärkeää että erilaista osaamista omaavat ihmiset keskustelevat keskenään, vaikka on myös keskeistä ymmärtää riittävällä tasolla toisen ihmisen osaamista.
- Jotta hankkeita voidaan johtaa entistä paremmin, rakennushankkeissa tarvitaan leanin ja vihreän siirtymän yhdistettyä osaamista.
Artikkeli: Lean-ajattelu vauhdittaa rakennusalan vihreää siirtymää
Lean ja vihreä siirtymä, 12.9.2024
Vastuullisuus on vihreää siirtymää laajempi käsite
RAIN3-hankkeen aikana keskustelu vihreästä siirtymästä on muuttunut vastuullisuuskeskusteluksi. Vaikka rakentamisessa hiilineutraalius on merkittävässä roolissa, ovat toimijat heränneet myös sosiaalisen ja hallinnollisen vastuullisuuden tärkeyteen.
Projektikäsikirja vakioinnin välineenä
NRC Groupin ”Vastuullisuuden vakiointi” -projekti pyrki varmistamaan, että eri projektien vastuullisuustavoitteet ja parhaat toimintamallit ovat jatkossa koko organisaation käytössä. NRC keskitti vastuullisuustyöstönsä kolmeen kategoriaan: ympäristövastuullisuuteen sekä sosiaaliseen ja taloudelliseen vastuullisuuteen. Projektin tarkoituksena oli tehdä vastuullisuuden osa-alueista osa työmaan jokapäiväistä toimintaa sen sijaan, että ne jäisivät ylätasoisiksi, tausta-ajatuksen kaltaisiksi ideaaleiksi.
- Aikaisen integraation merkitys ratkaisujen suunnittelussa on keskeinen – on tärkeää tunnistaa oikea-aikaisuus asioihin vaikuttamisessa.
- Yhteistyö ja osaamisen laaja-alainen hyödyntäminen hankkeissa on tärkeää: yhteistoiminnalliset hankkeet ovat osoittaneet, että eri näkökulmat huomioimalla ratkaisut ovat kokonaisoptimoituja myös vastuullisuuden näkökulmasta.
- Konkreettisia menetelmiä hukan poistoon ja tavoitteiden mukaisen toiminnan varmistamiseen on jo olemassa, mutta niitä ei hyödynnetä vielä riittävän laajasti (Tahtituotanto, LPS, Hoshin Kanri, CBA, TVD)
- Pitäisi saada enemmän mitattua dataa ja vertailtua - data paljastaa myös hajonnan, jonka pienentäminen on yksi leanin keskeisistä tavoitteista.
- Lean-filosofian mukainen toiminta vastaa myös sosiaalisen ja hallinnollisen vastuullisuuden vaatimuksiin mm. ihmisten kunnioittamisen, osallistamisen ja läpinäkyvyyden lisäämisen kautta.
Artikkeli: Vastuullisuuden vakiointi rakennusprojekteissa
Saksa
Syyskuu 2023
Opinto-matkat
Iso-Britannia
Lokakuu 2023
Norja
Marraskuu 2024
Opintomatkat: Saksa
Goldbeck GmbH, Hamm
Tehdas tuottaa elementtejä Goldbeckin omaan rakennustuotantoon Goldbeckin omilla järjestelmillä
- Viidenlaisia betonielementtejä: Anturaelementtejä, monikerrospilareita, ripalaattoja ja julkisivuelementtejä, lastaustaskuelementtejä
- Elementtien liitokset tehtaan omilla järjestelmillä: Esimerkiksi pilarin ja anturan liitos harjateräksestä ja lattateräksestä hitsatuilla kengillä
- Elementtejä tehdään parkkitaloihin, päiväkoteihin, kouluihin ja toimistoihin
- Omat suunnittelijat käytössä
20.9.2023 Saksan ekskursiolla tutustuttiin Goldbeckin betonielementtitehtaaseen ja sen toimintoihin Hammissa. Tehdas valmistaa betonielementteja Goldbeckin omaan rakennustuotantoon heidän omilla järjestelmillään. Järjestelmä mahdollistaa tehokkaan tehdastuotannon, joka on erikoistunut ja optimoitu elementtituotantoon: mm. turha hukka on eliminoitu pois, esivalmistusaste on korkea ja materiaalien virtaus huomioitu. Ekskursiolle oli lähdössä alunperin noin kymmenen hengen seurue, joka kutistui lopulta lentokentän työntekijöiden lakkoilun vuoksi kahteen henkilöön.
Järjestelmä mahdollistaa tehtaan tehokkaan erikoistumisen ja optimoinnin järjestelmän elementtien tuottamiseen
- Turhat materiaalimenekit optimoitu pois: esimerkiksi päältä viistetyt anturaelementit; verkonhitsausautomaatti, jonka ansiosta limityksiltä ja hukkapaloilta vältytään; Monikerrospilareiden yläpäät hoikempia
- Seinäelementtien esivalmistusaste korkea (Ikkunankarmit valmistettu samassa yrityksessä, Ikkunalasien kiinnitys jo tehtaalla, Aurinkosuojien asennus jo tehtaalla)
- Missään työmaalla ei valeta anturoita, vaan kaikki valetaan tehtaalla: Tehdas oli uusi ja se on rakennettu materiaalivirtaukset huomioiden
Tehtaan tunnuslukuja
Opintomatkat: Iso-Britannia
National Highways, Manchester
12.-13.10.2023 Englannin ekskursiolla tutustuttiin National Highwaysin IPT-matkaan ja Smart Motorways Allianceen (SMA), joka kehittää ja toteuttaa älymoottoritiehankkeita Iso-Britanniassa.
Päivien aikana tutustuttiin M6 J21 -projektin toteutukseen ja työmaatoimistoihin, kuultiin IPT-mallin (Integroidut projektitoimitukset) soveltamisesta sekä RIS3-kehyksestä, ja keskusteltiin allianssimallin strategisista haasteista ja ratkaisuista.
Lisäksi käsiteltiin SMA-hankkeen kehystä, tuotannon suunnittelua ja toteutusta sekä lean-menetelmien ja toimitusketjun sitouttamisen rooleja hankkeen menestyksessä. Päivien parasta antia olivat yhteiset keskustelut ja verkostoituminen osallistujien kesken.
Osallistujien avainoppeja
Opintomatkat: Norja
Life Science Project, Oslo
- Statsbyggn projektilla on keskitytty erityisesti suunnitteluprosessin virtauttamiseen. Suunnitteluprosessissa on hyödynnetty leanista tuttuja elementtejä, kuten vakiointia ja eräkoon pienentämistä.
- Hankkeessa hyödynnetään aktiivisesti testausajattelua. Suunnitteluvaiheessa tehdään teoreettisia testejä, joilla pyritään varmistamaan, että suunnitteluratkaisujen toimivuutta. Testausten avulla pystytään luomaan varmuutta loppuvaiheeseen, jotta rakennus saadaan otettua käyttöön ja se toimii suunnitelman mukaisesti.
- Hankkeessa kerrytettyä dataa hyödynnetään seuraavissa hankkeissa.
- Kertyvää dataa hyödynnetään ja seurataan aktiivisesti, esim. suunnitteluun käytetyt työtunnit on kartoitettu vaativuusaluekohtaisesti, jotta voidaan käyttää tulevan työkuorman ennustamiseen
- Kun suunnittelutyölle on tehty vakioitu vaativuusasteikko (weighing 1 – 5), voidaan asteikon ja kerätyn datan perusteella ennustaa tarvittavia resursseja yhä tarkemmin
22.11.2024, Statsbygg Livsviteskapbygge
RAIN-hankkeella oli mahdollisuus vierailla Oslossa Statsbyggn Life Science projektilla jo toistamiseen – edellinen ekskursio tehtiin vuonna 2019.
Yhteenveto
Keväällä 2025 päättyvän kolmivuotisen RAIN3-hankeen tavoitteena oli KIRA-alan kasvutavoitteiden saavuttamisen tukeminen sekä erityisesti alan muutosliikkeen jatkaminen ja tehostaminen kohti parempaa arvontuottoa, tuottavuutta ja vihreää siirtymää jatkuvasti kehittyvää digitalisaatiota hyödyntäen. Hankkeen aikana (4/2022–3/2025) lean-rakentamiseen liittyvä kiinnostus ja osaaminen on kasvanut merkittävästi. Tarkkaa dataa alan lean-maturiteetista ja sen kehittymisestä ei ole, mutta kehitys on havaittavissa mm. tarjouspyyntöasiakirjoissa, työmailla tilannehuoneina ja päivittäisjohtamisen palavereina, tilannekuvina, yritysten lean-ohjelmina, lean-rakentamisen päivien sisällöissä ja osallistujamäärinä sekä lean-rakentamisen viitekenttään kuuluvina alan lehtikirjoituksina. Kaikki tämä kehitys ei tietenkään ole vain RAIN3-hankkeen ansioita, mutta hankkeen vaikutus on varmasti ollut huomattava. Lean-johtamisen periaatteet ovat jalkautuneet moniin rakennusprojekteihin ja niitä toteuttaviin organisaatioihin näkyen niin päivittäisessä johtamisessa kuin strategisella tasolla. Yhä useammassa organisaatiossa toteutetaan johtamisen käännettyä kolmiota ja johtamisen tukena käytetään enenemissä määrin ajantasaista dataa ja visuaalista tilannekuvaa. RAIN3-hankkeen yhtenä merkittävimpänä tuotoksena voidaan pitää yhdessä koottua Johtamisen perusteet lean-rakentamisessa -käsikirjaa. Ymmärrys liittyen virtaustehokkuuteen on laajentunut pelkästä työmaan tahtiaikataulusta kohti koko hankkeen virtausta koskien niin suunnittelun, tuotannon, logistiikan kuin koko toimitusketjun virtausta unohtamatta virtausta tukevaa lean-kulttuuria. Eri osapuolten integroinnin hyöty projektien läpiviennin sujuvoittajana ja tehostajana on tunnistettu entistä paremmin. RAIN3-hankkeessa paneuduttiin erityisesti onnistuneen integroinnin edellytyksiin, joista
sopimusten lisäksi tunnistettiin yhteiset toimintamallit ja teknologia sekä yhteistoimintakyvykkyys. Keskusteluihin nousi myös integroinnin hyödyntäminen entistä laajemmin perinteisemmissä urakkamalleissa sekä allianssin osapuolia laajemmalle (ns. uloimmille kehille). Hankkeen aikana on vahvistunut ymmärrys siitä, että jatkuvan parantamisen ja kunnioittamisen lean-kulttuuri sekä erinomainen yhteistoimintakyvykkyys eivät synny itsestään, vaan niihin tulee määrätietoisesti panostaa ja ihmisille tulee luoda mahdollisuus kehittyä esimerkiksi valmennusten kautta.
Hankkeen vaikeimpana aihealueena pidettiin aluksi lean ja vihreä siirtymä -teemaa. Työpajoissa käydyn yhteisen pohdinnan myötä selkeä yhteys kuitenkin löytyi. Vihreän siirtymän tavoitteet ovat nykypäivänä oleellinen osa hankkeen tavoitteita ja lean-periaatteet ja menetelmät puolestaan auttavat niiden saavuttamisessa. Hankkeen myötä keskustelut vihreästä siirtymästä muuttuivat koskemaan laajemmin vastuullisuutta.
Kehitystyön jatkossa on tärkeää syventää eri osapuolten yhteistä ymmärrystä ja vahvistaa tiedolla johtamista entisestään. Yhteisten käytäntöjen vakiinnuttaminen ja mittaroinnin parantaminen tukevat hyötyjen esiin tuomista ja jatkuvaa parantamista. Vastuullisuuden näkökulmasta aivan keskeistä on kytkeä se tiiviimmin osaksi jokapäiväistä toimintaa, eikä sitä tule tarkastella erillisenä kokonaisuutena.
Lean kiinnostaa ja se on todettu, ja todistettu, toimivaksi tavaksi työskennellä paremmin ja tuottaa enemmän arvoa rakennushankkeen kaikille osapuolille. Siihen liittyvien keskeisten teemojen tarkastelua, valmennusta ja testaamista jatketaan jatkuvan parantamisen ideologialla edelleen seuraavassa kehityshankkeessa.
RAIN3-organisaatiot
RAIN3
Rakentamisen integraatiokyvykkyys - muutoksen toteuttaminen 2022-2025
Liitteet:
Toimintasuunnitelmat
Toimintasuunnitelma 2023-2024
Toimintasuunnitelma 2023-2024
Toimintasuunnitelma 2023-2024
Toimintasuunnitelma 2023-2024
Toimintasuunnitelma 2024-2025
Toimintasuunnitelma 2024-2025
Toimintasuunnitelma 2024-2025
Toimintasuunnitelma 2024-2025
Tampere-Jyväskylä suunnittelupalvelut ja maastotutkimukset 2023-2026
Hankkeessa on testattu integraation syventämistä ja kehittämistä, lean-johtamista, virtausta ja lean ja vihreää siirtymää. Tilaajalle laaditaan opituista asioista yhteenvetodokumentti ja asiat tulevat näin kirjattua ja vietyä yhteiseen tietoisuuteen, jotta mahdollisissa tulevissa vastaavanlaisissa hankinnoissa niistä pystytään ottamaan opiksi ja kehittymään.
Integraatio
Hanke käsitti kehitys- ja toteutusvaiheen. Kehitysvaiheessa on määritetty yhdessä tilaajan ja palveluntuottajien kesken hankkeen sisältö, toimintatavat, johtamis- ja kannustinjärjestelmät ja kustannukset sisältäen riskivaraukset ja bonukset/sanktiot. Kehitysvaiheessa oli tiedossa tilaajan tavoitteet hankkeelle, vaihtoehtoja mitä ratavälillä voisi suunnitella ja suurin piirtein käytettävissä oleva rahasumma. Kehitysvaiheessa laadittiin aluksi vaikuttavuusarviointi, mikä vaikutti valittaviin suunnittelun osatehtäviin kustannusten ohella.
Toteutusvaiheessa on opittu, että kehitysvaiheessa tehtävien sisällönmääritykseen pitää sitouttaa avainhenkilöt vielä enemmän ja tuottaa ymmärrys sen tärkeydelle mukaan lukien alikonsultit.
Virtaus
Toteutusvaiheessa tehtiin ensin ”helpommat” suunnittelun osatehtävät, jotta projektikäytännöt ja toimintatavat saatiin ”virtaamaan” ja kehitettyä asioita, esim. laadunvarmistuskäytäntöjä.
Resurssit pystyttiin kehitysvaiheen melko yksityiskohtaisen toteutussuunnitelman ja -aikataulun ansiosta varaamaan hyvissä ajoin. Kun pohjatutkimukset hankittiin samassa hankinnassa suunnittelun kanssa, ovat niidenkin tulokset olleet käytettävissä ajallaan. Aikataulut ovatkin toteutuneet erittäin hyvin.
Lean-johtaminen
Hankkeessa kehitettiin kehitysvaiheessa tilannekuvapalvelu, joka on oleellinen osa projektin johtamista. Sieltä on jokaisen hankkeessa työskentelevän vapaasti nähtävissä kustannukset, muistiot, tärkeät linkit, perehdytysmateriaalit, aikataulut ja avaintulosalueiden (tehokkuus, laatu, yhteistyö ja vuorovaikutus, vaikuttavuus, turvallisuus ja vastuullisuus) mittareiden seuranta. Tilannekuvaa on jatkokehitetty myös toteutusvaiheessa.
Projektissa on järjestetty säännöllisesti yhteistyökyselyitä, joiden tulosten perusteella on kehitetty toimintaa. Kyselyiden tulosten perusteella projektilla työskentelystä ja tilannekuvapalvelusta on pidetty ja jälkimmäinen on koettu hyödyllisenä.
Lean-johtamisen haasteena on ollut välillä kirjata ja tiedottaa tärkeistä päätöksistä. Tätä on kehitetty kuitenkin matkan varrella palautteen perusteella ja sovittu yhteisistä tiedotuskanavista. Virtausta on estänyt myös se, että yhden osatehtävän edellinen vaihe on oleellisesti viivästynyt alun perin tiedetystä aikataulusta (9 kk).
Vihreä siirtymä
Osana avaintulosaluejärjestelmää on BREEAM Infra-sertifiointia varten tehtävä vastuullisuuden huomiointi ja todenteiden kerääminen.
Vastuullisuuden suhteen on opittu, että asia pitää tuoda konkreettisesti esiin ja perehdyttää hyvin, koska asiasta ei ole varsinaista ohjeistusta ja alalla asiaan liittyvät dokumentoinnit ja seurannat ovat uutta asiaa.
RAIN- ja IPT-hankkeiden historia
Tampere-Jyväskylä suunnittelupalvelut ja maastotutkimukset 2023-2026
Hankkeessa on testattu integraation syventämistä ja kehittämistä, lean-johtamista, virtausta ja lean ja vihreää siirtymää. Tilaajalle laaditaan opituista asioista yhteenvetodokumentti ja asiat tulevat näin kirjattua ja vietyä yhteiseen tietoisuuteen, jotta mahdollisissa tulevissa vastaavanlaisissa hankinnoissa niistä pystytään ottamaan opiksi ja kehittymään.
Integraatio
Hanke käsitti kehitys- ja toteutusvaiheen. Kehitysvaiheessa on määritetty yhdessä tilaajan ja palveluntuottajien kesken hankkeen sisältö, toimintatavat, johtamis- ja kannustinjärjestelmät ja kustannukset sisältäen riskivaraukset ja bonukset/sanktiot. Kehitysvaiheessa oli tiedossa tilaajan tavoitteet hankkeelle, vaihtoehtoja mitä ratavälillä voisi suunnitella ja suurin piirtein käytettävissä oleva rahasumma. Kehitysvaiheessa laadittiin aluksi vaikuttavuusarviointi, mikä vaikutti valittaviin suunnittelun osatehtäviin kustannusten ohella.
Toteutusvaiheessa on opittu, että kehitysvaiheessa tehtävien sisällönmääritykseen pitää sitouttaa avainhenkilöt vielä enemmän ja tuottaa ymmärrys sen tärkeydelle mukaan lukien alikonsultit.
Virtaus
Toteutusvaiheessa tehtiin ensin ”helpommat” suunnittelun osatehtävät, jotta projektikäytännöt ja toimintatavat saatiin ”virtaamaan” ja kehitettyä asioita, esim. laadunvarmistuskäytäntöjä.
Resurssit pystyttiin kehitysvaiheen melko yksityiskohtaisen toteutussuunnitelman ja -aikataulun ansiosta varaamaan hyvissä ajoin. Kun pohjatutkimukset hankittiin samassa hankinnassa suunnittelun kanssa, ovat niidenkin tulokset olleet käytettävissä ajallaan. Aikataulut ovatkin toteutuneet erittäin hyvin.
Lean-johtaminen
Hankkeessa kehitettiin kehitysvaiheessa tilannekuvapalvelu, joka on oleellinen osa projektin johtamista. Sieltä on jokaisen hankkeessa työskentelevän vapaasti nähtävissä kustannukset, muistiot, tärkeät linkit, perehdytysmateriaalit, aikataulut ja avaintulosalueiden (tehokkuus, laatu, yhteistyö ja vuorovaikutus, vaikuttavuus, turvallisuus ja vastuullisuus) mittareiden seuranta. Tilannekuvaa on jatkokehitetty myös toteutusvaiheessa.
Projektissa on järjestetty säännöllisesti yhteistyökyselyitä, joiden tulosten perusteella on kehitetty toimintaa. Kyselyiden tulosten perusteella projektilla työskentelystä ja tilannekuvapalvelusta on pidetty ja jälkimmäinen on koettu hyödyllisenä.
Lean-johtamisen haasteena on ollut välillä kirjata ja tiedottaa tärkeistä päätöksistä. Tätä on kehitetty kuitenkin matkan varrella palautteen perusteella ja sovittu yhteisistä tiedotuskanavista. Virtausta on estänyt myös se, että yhden osatehtävän edellinen vaihe on oleellisesti viivästynyt alun perin tiedetystä aikataulusta (9 kk).
Vihreä siirtymä
Osana avaintulosaluejärjestelmää on BREEAM Infra-sertifiointia varten tehtävä vastuullisuuden huomiointi ja todenteiden kerääminen.
Vastuullisuuden suhteen on opittu, että asia pitää tuoda konkreettisesti esiin ja perehdyttää hyvin, koska asiasta ei ole varsinaista ohjeistusta ja alalla asiaan liittyvät dokumentoinnit ja seurannat ovat uutta asiaa.
Hankkeissa tulee:
- Rakentaa luottamusta ja yhteistyötä.
- Kysyä oikeat kysymykset.
- Tunnistaa tavoite ja nimetä se yhteisesti ymmärretyllä tavalla.
- Ymmärtää, että projektit ovat sosiaalisia tilaisuuksia.
- Hoksata, että ratkaisun löytäminen ei ole ratkaisu. Ratkaisu on löytää tapa, jolla ratkaisu implementoidaan käytäntöön.
- Ymmärtää tuotteesi ja arvo, jota tuotetaan.
Tavoitteet:Lean-johtaminen
- Testata ja vakioida päivittäisen johtamisen sykliä suunnittelussa, projektinjohtamisessa ja työmaalla sekä edistää johtamisen vakiointia projekteissa ja linjajohtamisessa.
- Edistää johtamisen muutosta koko toimitusketjussa vauhdittamaan kulttuurin muutosta koko kiinteistö- ja rakennusalalla.
- Kehittää, testata ja vakioida prosessi yhteisten tavoitteiden luomiselle erikokoisiin projekteihin.
- Kehittää, testata ja vakioida lean-johtamisen mittaamista.
- Kehittää tiedolla johtamista osana lean-johtamista.
Lean ja vihreä siirtymä
- Kasvattaa ymmärrystä lean-periaatteiden yhteydestä tavoitellessamme:
- Hiilineutraalia rakentamista konkreettisin toimenpitein
- Parempaa materiaalien hallintaa ja kiertotaloutta
- Kehittää, testata ja vakioida lean-periaatteita
- Osapuolten integrointiin liittyviä vaatimuksia hiilineutraalin rakentamisen näkökulmasta
- Hiilineutraaliin rakentamiseen liittyviä mittareita
2022-23
2023-24
2024-25
RAIN3-hankkeessa työstettiin käsikirja lean-johtamisesta
Johtamisen perusteet lean-rakentamisessa -käsikirja syntyi RAIN3-hankkeessa esiin nousseista tarpeista laatia käytännönläheinen opas siihen, miten lean-rakentamisen periaatteita hyödyntäviä rakennushankkeita tulisi sen eri vaiheissa johtaa. Kirja julkaistiin RAIN3-hankkeen väliseminaarissa 16.11.2023. Sen sisältö ja rakenne on ideoitu RAIN3-hankkeen työpajoissa. Käsikirjassa käydään konkreettisella tavalla läpi lean-rakentamisen periaatteita ja toimintatapoja selittäen kunkin kohdalla miksi ja miten niitä kannattaa hyödyntää. Oletpa sitten ylimmän johdon, keskijohdon, tiiminvetäjän, projektipäällikön tai työnjohtajan roolissa suunnittelu-, rakentaja- tai tilaajaorganisaatiossa, käsikirja tarjoaa sinulle käytännönläheisiä vinkkejä johtamiseen.
Tutustu käsikirjaan tästä!
RAIN- ja IPT-hankkeiden historia
Arvovirtakuvaus
Amplitilla testattiin arvovirtakuvausta työkaluna äkillisten ja ennalta suunnittelemattomien työtehtävien käsittelyyn. Testauksessa simuloitiin äkillinen ja ennalta suunnittelematon työtehtävä. Arvovirtakuvauksessa selvisi tiedonsiirtotavat ja niiden vasteajat, haasteet tiedon siirron oikeellisuudessa ja toiminnan tehottomuus. Testauksen tuloksena löytyi ratkaisu, jota ollaan jalkauttamassa jokapäiväiseen toimintaan kyseisellä työmaalla.
Yrityksen johtamismallin vakiointi Johtamismallin vakioimiseksi strateginen johtoryhmä kävi johtovalmmuksen ja yritykselle luotiin johtamismalli, jossa lean on vahvasti mukana. Lean-mallia kehitetään jatkuvasti työpajatyöskentelyllä. Tuloksia saadaan vasta ajan kanssa, mutta nyt tämän mallin perusteella on aloitettu n. 35 toimihenkilön koulutus.
Lean-johtaminen
- Testata ja vakioida päivittäisen johtamisen sykliä suunnittelussa, projektinjohtamisessa ja työmaalla sekä edistää johtamisen vakiointia projekteissa ja linjajohtamisessa.
- Edistää johtamisen muutosta koko toimitusketjussa vauhdittamaan kulttuurin muutosta koko kiinteistö- ja rakennusalalla.
- Kehittää, testata ja vakioida prosessi yhteisten tavoitteiden luomiselle erikokoisiin projekteihin.
- Kehittää, testata ja vakioida lean-johtamisen mittaamista.
- Kehittää tiedolla johtamista osana lean-johtamista.
2022-23
2023-24
2024-25
Kilpailuoikeudelliset pelisäännöt
LYS-valmennusohjelma
Laakson yhteissairaala -allianssin (LYS) valmennusohjelmalla sitoutetaan, motivoidaan ja innostetaan henkilöstöä sekä luodaan henkilöstölle valmiudet toimia haastavissakin tehtävissä pitkän projektin aikana ja sen päätyttyä. Valmennusohjelma on osa jatkuvan oppimisen polkua, joka käynnistyy perehdytyksestä.
Valmennusohjelma käynnistyy perusvalmennuksilla, jossa henkilöstö johdatetaan leanin ja allianssimallin periaatteisiin, hankkeen kulttuuriin ja toimintatapoihin sekä hankkeen toimitusjärjestelmään, jonka tavoitteena on varmistaa sujuva ja arvoa tuottava suunnittelu ja toteutus. Perustason jälkeen keskeisissä rooleissa toimivat syventävät osaamistaan esihenkilöiden tuella sekä syventävissä valmennuksissa.
Valmennusta on viety myös pidemmälle toimitusketjuun AU-toimijoita valmentamalla.
Tutustu aineistoon
Tahtilogistiikka
Fira on kehittänyt logistiikkaa ja toimitusketjujen toimintaa tukemaan virtausta erityisesti asuntotuotannossa. Tavoitteena on ollut luoda malli, jossa materiaalit ovat oikeassa paikassa oikeaan aikaan. Oppina soveltamisesta on, ettei logistiikkaa voi hallita ilman tietovirtojen hallintaa. Toimivat järjestelmät ovat edellytys toimivalle logistiikkamallille. Kun prosessiin integroidaan eri toimittajia ja kumppaneita, tulee myös eri toimijoiden järjestelmärajapintoihin rakentaa ratkaisut.
Keissi: Amplit
RAIN3-hankkeessa työstettiin käsikirja lean-johtamisesta
Johtamisen perusteet lean-rakentamisessa -käsikirja syntyi RAIN3-hankkeessa esiin nousseista tarpeista laatia käytännönläheinen opas siihen, miten lean-rakentamisen periaatteita hyödyntäviä rakennushankkeita tulisi sen eri vaiheissa johtaa. Kirja julkaistiin RAIN3-hankkeen väliseminaarissa 16.11.2023. Sen sisältö ja rakenne on ideoitu RAIN3-hankkeen työpajoissa. Käsikirjassa käydään konkreettisella tavalla läpi lean-rakentamisen periaatteita ja toimintatapoja selittäen kunkin kohdalla miksi ja miten niitä kannattaa hyödyntää. Oletpa sitten ylimmän johdon, keskijohdon, tiiminvetäjän, projektipäällikön tai työnjohtajan roolissa suunnittelu-, rakentaja- tai tilaajaorganisaatiossa, käsikirja tarjoaa sinulle käytännönläheisiä vinkkejä johtamiseen.
Tutustu käsikirjaan tästä!
RAIN3-hanke aikajanalla
Tehtaan tunnuslukuja
- Tehdasaluetta alettu rakentamaan 2009, alkuun 12 työntekijää
- Nyt valmistetaan 85 000m3 betonia vuodessa, työntekijöitä on noin 450
- 13Ha tontti, ympärillä kanava, rautatie ja moottoritie. Näistä vain moottoritie toistaiseksi käytössä.
IPT-kehityshankkeet
Tilaajien IPT-hankeohjelma käynnistettiin vuonna 2014. Sen jälkeen on toteutettu kolme muutakin hanketta ja viimeisin, IPT4-hanke (2022-2025), on toteutettu tiiviissä yhteistyössä RAIN3-hankkeen kanssa.
IPT-kehityshankkeissa on toteutettu vuodesta 2014 asti lukuisia pilottihankkeita, joiden yhteenlaskettu arvo on tällä hetkellä yli 2,8 miljardia euroa. Kehityshankkeissa toteutetut pilottihankkeet ovat olleet avainasemassa rakennusalan systeemisen muutoksen edistämisessä.
Tutustu IPT-hankkeisiin hankeohjelman verkkosivuilla!
IPT-hankeohjelmassa tilaajien pilotointi on ollut alusta alkaen yhteistä ja julkista, ja pilottihankkeista on tehty Arvoa rahalle -raportteja sekä niitä on hyödynnetty alan tutkimuksessa. Rakennusalan yhteistoiminnallisuuden ja kulttuurinmuutoksen pohja on siis luotu nimenomaan pilottihankkeissa.
IPT4-hankkeessa (2022-2025) on tuotettu Vakioidun tilannekuvan pelikirja. Pääset tutustumaan sen sisältöihin painamalla viereistä kuvaa!
Integraatio
- Vahvistaa ymmärrystä siitä, miksi osapuolia integroidaan.
- Edistää KIRA-alan tavoitteita paremmalla osapuolten integraatiolla.
- Toteuttaa Lean-periaatteita paremmin kiinteistö- ja rakennusalalla.
- Parantaa toimijoiden kyvykkyyttä soveltaa integraatiota eri toimijoiden ja erilaisten hankkeiden näkökulmasta kehittämällä, testaamalla ja vakioimalla integroinnin toimintamalleja.
- Integraatio eri toteutusmuodoissa.
- Erilaiset kohteet esim. toimitilat, infra, asuntotuotanto.
2022-23
2023-24
2024-25
Suunnittelun virtauksen kehittäminen T2-allianssissa
Hankkeessa lanseerattiin LSH (tai LHS) aikataulu, jolla ohjattiin suunnittelua hankintaa ja toteutuksen aloitusta. Suunnittelun osalta laadittiin hankintoja ja tulevaa toteutusta palvelevat aikataulut, joita seurattiin ja päivitettiin projektin kuluessa osana allianssin käytäntöjä. Suunnittelualojen välisessä yhteensovituksessa saavutettiin onnistumisia, mutta suunnittelun virtautuksen näkökulmasta suunnittelun ja työmaan yhteensovittamisessa on edelleen parantamisen varaa. Hankkeessa havaittiin, että hankintastrategia ja hankintojen sisältö tulee käydä läpi ja sopia niistä mahdollisimman aikaisessa vaiheessa, jotta vältytään ylimääräiseltä työltä. Suunnittelun, hankinnan ja toteutuksen yhteensovittaminen ja ymmärrys eri osapuolten erityspiirteistä vaatii panostusta ja kehitystä.
Virtaus
- Kasvattaa virtaustehokkuuteen liittyvää ymmärrystä.
- Luoda ja kasvattaa ymmärrystä arvosta sekä arvontuotosta arvovirtakuvausten avulla.
- Kasvattaa kyvykkyyttä soveltaa virtaustehokkuuden periaatteita erilaisissa kohteissa.
- Testata ja kehittää prosesseja liittyen koko hankkeen virtauttamiseen Toyota Production System:n periaatteilla, joihin kuuluu keskeisenä
- Vakiointi
- Juuri oikeaan aikaan -toimitus
- Jatkuva parantaminen
2022-23
2023-24
2024-25
Osallistujien avainoppeja
- Tilaajan lean-strategia (toimintalinja) tarvitaan
- Mietittävä myös, miten lean-ajatukset sovitetaan perinteisiin urakkamuotoihin - vai onko meillä lainkaan tulevaisuudessa nykyisessä muodossa olevia kokonaisurakoita?
- Lean pitäisi jalkauttaa läpi ketjun alkaen ihan ylhäältä ja päättyen viimeiseen asentajaan saitilla, miten onnistuu työnjohto- ja suoritustasolle?
- DRAMPPSS. Systemaattinen johtaminen kaavakkeen tukemana päivä-, viikko- ja kuukausitasolla
- Systemaattinen lean-valmentaminen käynnistettävä, esimerkkinä simulaatiot ja niiden kautta oppiminen mitä tarkoittaa käytännössä
RAIN3-loppudokumentaatio
Aleksi Pesonen
Created on January 24, 2025
Start designing with a free template
Discover more than 1500 professional designs like these:
View
Essential Course
View
Practical Course
View
Basic Interactive Course
View
Course 3D Style
View
Minimal Course
View
Neodigital CPD Course
View
Laws and Regulations Course
Explore all templates
Transcript
RAIN3
Rakentamisen integraatiokyvykkyys - muutoksen toteuttaminen 2022-2025
Aloita
Dokumentin käyttöohjeet
Painikkeet
Sivujen selaaminen
Sivulla on erilaisia mustia painikkeita, joita painamalla saa auki lisää sisältöä. Osa painikkeista liikkuu ja osa on paikallaan.
Takaisin sisällysluetteloon
Takaisin edelliselle sivulle
RAIN-historiaa
Esimerkkikeissi
Seuraavalle sivulle
Ulkoiset linkit
Kuvat
Dokumentin kuvat ja kuvaajat saa klikattua suuremmiksi niitä painamalla.
Osa painikkeista, kuten artikkelit ja Lean-johtamisen käsikirja, ohjaavat LCI Finlandin verkkosivuille, jonne on tallennettu RAIN3-hankkeen aineistoja ja julkaisuja.
Artikkeli
Alkusanat
Hanke-esittely
Toiminta RAIN3-hankkeessa
Sisällys-luettelo
Teemat ja tavoitteet
Tuotokset
Lean-johtaminen
Integraatio
Virtaus
Lean ja vihreä siirtymä
Opintomatkat
Yhteenveto
Alkusanat
Kiinteistö- ja rakennusala (KIRA-ala) on ollut merkittävien muutosten kourissa jo vuosia johtuen niin ilmastonmuutoksesta, väestörakenteen muutoksesta, digitalisaatiosta, alhaisesta tuottavuudesta kuin monista muistakin megatrendeistä, korjausvelkaa unohtamatta. Rakennusalan toimijoista koostuva RAIN-yhteisö on omalla aktiivisella toiminnallaan halunnut vaikuttaa alan positiiviseen muutokseen kohti fiksumpaa ja laajasti katsottuna kestävämpää rakentamista. Kun yhteisön kolmas tutkimus- ja kehityshanke RAIN3 käynnistettiin vuonna 2022, lähtökohdaksi otettiinkin KIRA-kasvuohjelman teemat liittyen arvonluontiin läpi elinkaaren, tuottavuuden parantamiseen, digitalisaation hyödyntämiseen sekä vihreään siirtymään. Hankkeen tavoitteeksi määritettiin KIRA-alan tavoitteiden saavuttamisen tukeminen sekä erityisesti alan muutosliikkeen jatkaminen ja tehostaminen. Kaiken kaikkiaan muutos rakennusalalla on jatkuvaa ja vauhti vain kiihtyy, mutta myös yhteisön osaaminen ja ymmärrys on kasvanut huimasti. Hankkeen alkuaikoina pyrimme laajentamaan ymmärrystämme erityisesti virtaustehokkuudesta, lean-johtamisesta ja vähähiilisestä rakentamisesta. Tänään hankkeen loppuvaiheessa (3/2025) puhumme jo laajasti vastuullisuudesta, arvontuotosta, kokonaistoimituksesta ja tilannekuvista sekä muutoksen mahdollistamasta ihmisten johtamisesta ja integraatiosta.
Tämä RAIN3-hankkeen loppuraportti sisältää koosteen siitä, miten hankkeessa on toimittu ja mitä kaikkea yhteydessä on saatu aikaiseksi. Raportissa on mm. kiteytettynä yhteisten työpajojen (12 kpl), seminaarien ja vierailujen tuotokset sekä koosteita hankkeeseen osallistuvien yritysten käytännön toimenpiteistä (case-esitykset). Raportti sisältää myös linkit työpajojen alustuksiin ja laajempiin tuotoksiin. Nämä ovat julkisia ja kaikkien saavutettavissa Lean Construction Institute Finlandin verkkosivulla luoden näin avoimen ja yhtenäisen oppimisalustan koko toimialalle. Kiitos RAIN3-hankkeen onnistumisesta ja tämän loppudokumentaation sisällöstä kuuluu kaikille hankkeen osapuolille (16 rakennusalan yritystä) ja työpajoihin osallistuneille asiantuntijoille, jotka ovat avoimesti jakaneet omia ajatuksiaan ja kokemuksiaan. Saamme olla ylpeitä tästä yhteisöllisestä ja avoimesta alaa tehokkaasti kehittävästä toimintamallistamme. Aikaisempien RAIN-hankkeiden tavoin RAIN3 pohjautuu vahvasti lean-rakentamisen periaatteisiin luoden entistä parempaa arvoa optimoimalla kokonaisuutta, fokusoitumalla virtaukseen, poistamalla hukkaa sekä parantamalla toimintaa jatkuvasti ihmisiä kunnioittaen. Tällä tiellä jatkamme tämänkin hankkeen jälkeen.
RAIN3-hankkeen johtajistoHelsingissä 14.3.2025
Hanke-esittely
RAIN3
RAIN3-organisaatiot
RAIN3-hanke on konsortioon kuuluvien rakennusalan toimijoiden rahoittama tutkimus- ja kehityshanke, joka toteutettiin vuosina 2022–2025. Hanke jatkoi ja tehosti rakennusalan muutosliikettä sekä tuki KIRA-alan tavoitteita:
Hankkeessa noudatettiin kilpailulainsäädännön asettamia vaatimuksia sekä hankintasäännösten määräyksiä. Toiminta perustui konsortion jäsenille avoimiin teematyöpajoihin, opintomatkoihin, käytännön testaukseen sekä ennen kaikkea toimijoiden vuorovaikutukseen ja yhteiskehittämiseen. Hankkeessa on haettu oppeja yli toimialarajojen ja pohdittu niiden soveltamista kira-alalla. RAIN3-hankkeen jäsenillä on ollut mahdollisuus osallistua myös tilaajien IPT4-hankkeen tilaisuuksiin.
RAIN-historiaa
Hanke-esittely
Toiminta RAIN3-hankkeessa
RAIN3-hankkeen toiminta on perustunut osallistuvien organisaatioiden yhteisiin tilaisuuksiin, jotka ovat olleet avoimia myös IPT4-hankkeeseen kuuluville tilaajaorganisaatioille. Tilaisuudet ovat olleet herättäviä alustuksia sisältäneitä fasilitoituja työpajoja, yhteisiä opintomatkoja niin kotimaassa kuin ulkomailla sekä seminaareja- ja keskustelutilaisuuksia, joissa on hyödynnetty erilaisia työskentelymenetelmiä. Hanketta on johtanut RAIN3-konsortion osapuolten edustuksesta koostunut johtajisto, jonka puheenjohtajuus on vaihtunut puolen vuoden välein. Johtajisto on kokoontunut säännöllisesti tehokkaiden Teams-palaverien ääreen. Johtajiston toimintaa on ohjannut vuosittain päivitetty toimintasuunnitelma.
Hankkeen viestintää on kehitetty RAIN3-hankkeessa vastaamaan organisaatioiden tarpeita ja tuomaan hankkeen kehitystyö alan toimijoiden saataville. Kolmivuotisen hankkeen aikana olennaisiksi viestintäkanaviksi ovat vakiintuneet hankkeen aineistot sisältävän lci.fi-sivun lisäksi Lean Construction Insitute Finlandin LinkedIn-tili. Kehityshankkeen keskeisenä kulmakivenä on ollut avoin kehittäminen kilpailuoikeudellisten pelisääntöjen puitteissa, joissa korostuvat yhteinen vastuu tilaisuuksien agendalla pysymisestä, kielletyistä puheenaiheista pidättäytymisestä, avoimuudesta sekä eri toimijoita arvostavasta toiminnasta. Hanketta on koordinoinut Vison Oy.
RAIN3-hankkeen toiminta lukuina
- 3 seminaaria
- 27 johtajiston kokousta
- 12 teematyöpajaa
- 3 ulkomaan ekskursiota
- 1 kotimaan ekskursio
- 1 kokoontuminen Oulussa
Aineistot:Aikajana
Hanke-esittely
Teemat ja tavoitteet
Lean-johtaminen
Integraatio
Virtaus
Lean ja vihreä siirtymä
Lean-johtaminen
Integraatio
Tuotokset
Virtaus
Lean ja vihreä siirtymä
Lean-johtaminen, 28.9.2022
Mitä lean-johtaminen vaatii eri osapuolilta projekteissa?
Työpajassa oivallutettiin, mitä lean-johtaminen vaatii eri osapuolilta hankkeissa. Työpajan alustuksena olivat kiteytykset vuoden 2022 LCI-päivien lean-johtamiseen liittyvistä esityksistä. Ryhmätöissä mietittiin mm. millaisia taitoja lean- johtaminen edellyttää niin yksilöiltä kuin tiimeiltä.
Lean -johtamisessa tarvittavia taitoja ja ominaisuuksia
Artikkeli: Lean-johtamisessa korostuu muutostarpeen ymmärtäminen
Lean-johtaminen, 23.3.2023
Kokemuksia lean-johtamisesta
Työpajassa jaettiin kokemuksia lean-johtamisesta sekä määritettiin yhdessä, millainen siitä tehtävän käsikirjan tulee olla ja mitä asioita sen pitää sisältää. Alustuksissa jaettiin kokemuksia mm. LYS-allianssin johtamisesta ”käännetyn kolmion” periaatteella, tilaajan (HUS) roolista edellytysten luojana sekä työmaajohtamisen kulttuurin muutoksesta.
Johtamisen perusteet lean-rakentamisessa -käsikirja
Artikkeli: Kulttuuri muuttuu tekojen kautta
Lean-johtaminen, 3.6.2023
Ihmisten kehittäminen rakennusalalla
Työpajan teemana oli ihmisten kehittäminen. Alustajina Henry Nutt III (Case Southland Industries), Michael Villar (If Lean is so Great, Why is it so Hard to do?) ja Jari Salo (Ajatuksia ja näkemyksiä ihmisten kehittämisestä) sekä case LYS: Miten valmennamme ja kehitämme ihmisiä LYS-allianssissa.
Henkilöstön valmentaminen ja innostaminen lean-periaatteisiin sitoutumiseen vaatii
Jotta henkilöstö saadaan valmennettua ja innostettua toimimaan lean-periaatteiden mukaisesti,
- tarvitaan yritysten johdon sitoutuminen, yhteisten tavoitteiden kirkastaminen ja avoimuutta (tavoitteiden ja merkityksen kertaaminen säännöllisesti).
- tarvitaan kattavaa valmennusta läpi koko organisaation (ymmärrys miksi).
- tarvitaan valmennusaineistoa ja yksinkertaisia esimerkkejä tutusta ympäristöstä.
- edetään pienin askelin ja tuodaan onnistumiset esiin hyvällä viestinnällä.
- osoitetaan hyödyt itse kullekin taholle; mahdollisuus onnistua ja kasvaa.
Osoitetaan arvostusta työntekijälle, niin että hän kokee olevansa yrityksen tärkein henkilö.- Varmistetaan, että hukan väheneminen ja jatkuva parantaminen näkyy työntekijälle itselleen (työn sujuvuus ja helpottuminen).
- Osallistaminen varhaisessa vaiheessa– mahdollisuus vaikuttaa.
- Kehitetään sopimusmalleja niin, että osallistuminen mahdollista.
Oppiminen ja jatkuva parantaminen:- kyselyt projektin aikana
- palautekeskustelu kriittisten vaiheiden jälkeen
- jälkireflektio projektin päätyttyä
Voimme vaikuttaa:Case: LYS-valmennusohjelma
Lean-johtaminen, 5.10.2023
Strateginen johtaminen projekteissa
Työpajassa saatiin lisäoppia leanin soveltamisesta muilta toimialoilta. Työpajan aluksi vierailtiin Toyota Material Handling Finlandin tuotantotiloissa sekä kuultiin alustuksina johtamisesta Toyotalla sekä virtauksessa varastossa. Päivän aikana työstettiin myös lean-johtamisen käsikirjaa.
"Hoshin Kanri tarkoittaa johtamistapaa, jota hyödynnetään lean-johdetussa organisaatiossa tai projektissa. Japanilaisen termin sana hoshin viittaa kompassin neulaan tai suuntaan ja kanri johtamiseen sekä kontrolliin. Johtamistavan päämääränä on varmistaa, että organisaation jäsenet ovat samalla sivulla organisaation suunnasta ja tietävät, miten suuntaa pidetään yllä. Yksi Hoshin Kanrin periaatteista on se, että strategian toteuttaminen vaatii sen jalkauttamista selkeiksi tavoitteiksi eri tasoille."
Tilaisuuden keskeiset nostot:
Artikkeli: Hoshin Kanri: strateginen johtaminen projektissa
Lean-johtaminen, 28.11.2024
Lean-johtamisen oppeja maailmalta
Työpajan tavoitteena oli jakaa syksyn 2024 opintomatkojen (San Diego LCI USA 2024 ja Statsbygg Oslo) merkittävimpiä oppeja. Lean-johtamiseen liittyvät alustukset käsittelivät mm. visuaalista johtamista, päivittäisjohtamista, tiimin rakentamista, tilaajan tehtäviä sekä toimimista muutostilanteissa. Ryhmäkeskustelut toteutettiin Lean Coffee –menetelmällä.
Visuaalinen johtaminen tehostaa työskentelyä
- Konkreettiset työmaan viikkosuunnitelmat ja tehtävälistat seinillä.
- Selkeät, helposti ymmärrettävät tavoitteet ja ohjeet.
Yhteistyö ja päivittäisjohtaminen ratkaisevat- Daily huddle -palaverit parantavat tiedonkulkua ja ongelmanratkaisua.
- Tiimin rakentaminen vaatii luottamusta, avoimuutta ja yhteistä tavoitetta.
Tilaajan aktiivinen rooli on avain menestykseenArtikkeli: Enemmän yhteistoimintaa, vähemmän vastakkainasettelua
Integraatio, 26.10.2022
Miksi ja miten integroimme
Työpajan tavoitteena oli lisätä ymmärrystä integraatiosta sekä siitä, mitä se vaatii ja mitä hyötyä siitä on. Lisäksi työpajassa pohdittiin, missä olemme integraatio-osaamisen suhteen sekä mikä estää ihmisten, prosessien ja tiedon integrointia?
Artikkeli: Parempien tulosten saavuttamista haastavat juurtuneet asenteet ja vanhat toimintatavat
Case: Afry
Integraatio, 4.5.2023
Tiedon integrointi mahdollistaa tiedolla johtamisen
Työpajan tunnistettiin projektin tiedolla johtamiseen liittyviä tavoitteita, haasteita sekä ratkaisuja.
Olemme kehittyneet paljon, mutta parannettavaa on vielä mm.
Artikkeli: Kohti tiedolla johdettuja projekteja
Integraatio, 4.5.2023
Kokonaistoimituksen määrittely kehitysvaiheessa
AU-integrointi
Työpajassa kirkastettiin, mitä tarkoitamme kokonaistoimituksella, mitä kaikkea se sisältää ja vaatii sekä miten rakennamme kumppanuutta IPT-hankkeissa. Työpaja järjestettiin yhdessä IPT4-hankkeen kanssa.
LYS-allianssissa toimii talotekniikan alaurakka-allianssi, jossa SRV:n lisäksi on mukana kolme talotekniikkaurakoitsijaa: Amplit, Consti Talotekniikka ja Quattroservices. Alaurakka-allianssin sopimus on periaatteiltaan LYS-allianssin sopimusten kaltainen ja tähtää vahvan integraation rakentamiseen myös prosessien ja tiedon osalta. TATE-allianssi on tehnyt jo kehitysvaiheesta lähtien tiivistä yhteistyötä LYS-allianssin muiden osapuolten kanssa, missä tahtituotantoa on pystytty suunnittelemaan eri osapuolten tarpeet huomioiden. Tämän avulla on mahdollista lyhentää rakentamisaikaa merkittävästi, kun talotekniikan työt päästään sovittamaan varhaisessa vaiheessa muuhun rakentamiseen.
Artikkeli: Allianssin toimituskokonaisuutta hallitaan yhdessä ratkaisut löytäen
Integraatio, 10.10.2024
Epävarmuuksien hallinta korjausrakentamisessa
Työpajan tavoitteena oli luoda läpinäkyviä toimintamalleja sekä löytää konkreettisia työkaluja korjausrakennushankkeiden epävarmuuksien hallintaa. Työpaja toteutettiin yhteistyössä Raklin korjausrakentamisen ohjausryhmän kanssa.
Virtaus, 31.8.2022
Virtaustehokkuuden johtaminen
Työpajassa kasvatettiin ymmärrystä siitä, miten virtaustehokkuus eroaa resurssitehokkuudesta, miten virtausta johdetaan ja mitä
askeleita tarvitaan projektisalkun virtautukseen. Ryhmätöissä mietittiin mm. virtautetun tuotannon hallintaa, virtautuksen road mappia ja aiheeseen liittyviä testausaihioita.
Artikkeli: Virtauksen luominen vaatii yhteistyötä, ymmärrystä ja kulttuurinmuutosta
Case: Fira
Case: Ramboll
Virtaus, 2.2.2023
Virtautus hankkeen suunnittelusta käyttöönottoon
Työpajan alustuksissa käsiteltiin virtautuksen edellytysten luomista hankkeen valmisteluvaiheessa sekä tahtituotannon edistämisestä hankkeissa case-esimerkkien kautta. Ryhmätöissä mietittiin, mitä virtautettu tuotanto edellyttää hankkeen valmistelussa ja hankinnassa sekä mitä muutosta virtautettu tuotanto edellyttää yhteistyössä kaikilta.
"Erityisen tärkeää tilaajan läsnäolo on silloin, kun rakennustyön virtaukseen tulee esteitä." Esimerkiksi Hoasin kokemuksen mukaan tilaajan edustajan on tärkeää säännöllisesti osallistua päivittäisjohtamisen palavereihin työmaalla. Aktiivinen vuorovaikutus työntekijöiden kanssa sitouttaa heitä henkilökohtaisesti hankkeeseen, lisää oppimista ja luo väylän tiedon virtaukselle työmaalta johtoportaaseen.
Artikkeli: Tilaajan roolina on luoda edellytykset ja varmistaa virtauksen sujuvuus
Virtaus, 25.4.2024
Arvovirtakuvaus virtauksen mahdollistajana
Työpajassa käytiin läpi arvovirtakuvausta ja systemaattista ongelmanratkaisua jatkuvan parantamisen menetelminä. Mukana työpajassa oli Lean Culturen Heikki Pöri. Tilaisuudessa keskusteltiin jatkuvasta parantamisesta ja sen roolista koko organisaation toiminnan ohjauksessa.
Arvovirtakuvauksen tavoitteena on kuvata nykytila ja auttaa määrittelemään tavoitetila: samalla tunnistetaan hukkaa, pullonkauloja ja kehityskohteita. Arvovirrassa virtaavat materiaalit, suunnitelmat sekä muut tarpeet niin ulkoisten kuin sisäisten asiakkuuksien näkökulmasta
Case: Amplit
Lean ja vihreä siirtymä, Kick off 1.6.2022
Mitä lean-periaatteet tarkoittavat vihreän siirtymän näkökulmasta?
Työpajassa pohdittiin RAIN3-hankkeen tavoitteita vihreän siirtymän suhteen. Vihreä siirtymä haastaa kaikkia toimijoita, eikä valmiita toimintamalleja ole. Hankkeen agendalle päätettiin nostaa syventyminen leanin ja vihreän siirtymän suhteeseen.
Lean ja vihreä siirtymä, 30.11.2022
Osaamisen laajentaminen on avainasemassa
Työpajassa käsiteltiin vihreän siirtymän tavoitteita KIRA-alalla ja pohdittiin edelleen lean-työkalujen ja –menetelmien roolia tavoitteiden edistämisessä.
Lujatalon elinkaarimallilla (2022-25) toteuttamassa Stadin AO Roihupellon kampus –hankkeessa rakennetaan resurssiviisaasti ja sen hiilijalanjäljen tavoitellaan olevan vähintään 10 % vertailulaskelmaa pienempi. Konkreettisia kiertotalouden edistämisen toimenpiteitä ovat purettavien rakennusten rakennusosien uudelleen käyttö, työmaalta ylijäävän materiaalin kierrätys, purettavaksi ja siirreltäväksi suunniteltu, uudelleenkäytettävät rakennusosien ja maamassojen kierrätys.
Artikkeli: Vihreä siirtymä tulee olemaan liiketoiminnan perusedellytys rakennusalalla
Lean ja vihreä siirtymä, 5.9.2023
Vihreä siirtymä osana projektin tavoitteita
Työpajassa keskusteltiin laajasti projektin moninaisten tavoitteiden johtamisesta. Keskeistä on, että vihreään siirtymään liittyvät tavoitteet eivät eriydy projektin muista tavoitteista, vaan kulkevat mukana alusta alkaen.
Lean on käytännössä välttämättömyys rakennusalan vihreässä siirtymässä, sillä monimutkaisten tavoitteiden saavuttaminen vaatii uudenlaista ohjausta ja ratkaisujen etsimistä. ”RAIN3-hanke nostaa esiin tärkeän keskustelun siitä, miten voimme mahdollistaa vihreää siirtymistä edistäviä tavoitteita rakentamisprosessin eri vaiheessa. Lean-rakentamisessa eri osapuolien yhteistoiminta on erittäin tärkeässä roolissa.Hiilineutraalisuuden tavoitetasot voidaan asettaa koko rakennushankkeen osapuolien tavoitteeksi, joiden toteutumista voidaan seurata tavoitteiden hallinnan ja lean-rakentamisessa yleisesti käytetyn TVD-prosessin avulla”, kertoo Granlundin kehitysjohtaja Piia Sormunen, joka toimii myös LCI Finlandin varapuheenjohtajana.
Artikkeli: Lean-ajattelu vauhdittaa rakennusalan vihreää siirtymää
Lean ja vihreä siirtymä, 12.9.2024
Vastuullisuus on vihreää siirtymää laajempi käsite
RAIN3-hankkeen aikana keskustelu vihreästä siirtymästä on muuttunut vastuullisuuskeskusteluksi. Vaikka rakentamisessa hiilineutraalius on merkittävässä roolissa, ovat toimijat heränneet myös sosiaalisen ja hallinnollisen vastuullisuuden tärkeyteen.
Projektikäsikirja vakioinnin välineenä
NRC Groupin ”Vastuullisuuden vakiointi” -projekti pyrki varmistamaan, että eri projektien vastuullisuustavoitteet ja parhaat toimintamallit ovat jatkossa koko organisaation käytössä. NRC keskitti vastuullisuustyöstönsä kolmeen kategoriaan: ympäristövastuullisuuteen sekä sosiaaliseen ja taloudelliseen vastuullisuuteen. Projektin tarkoituksena oli tehdä vastuullisuuden osa-alueista osa työmaan jokapäiväistä toimintaa sen sijaan, että ne jäisivät ylätasoisiksi, tausta-ajatuksen kaltaisiksi ideaaleiksi.
Artikkeli: Vastuullisuuden vakiointi rakennusprojekteissa
Saksa
Syyskuu 2023
Opinto-matkat
Iso-Britannia
Lokakuu 2023
Norja
Marraskuu 2024
Opintomatkat: Saksa
Goldbeck GmbH, Hamm
Tehdas tuottaa elementtejä Goldbeckin omaan rakennustuotantoon Goldbeckin omilla järjestelmillä
20.9.2023 Saksan ekskursiolla tutustuttiin Goldbeckin betonielementtitehtaaseen ja sen toimintoihin Hammissa. Tehdas valmistaa betonielementteja Goldbeckin omaan rakennustuotantoon heidän omilla järjestelmillään. Järjestelmä mahdollistaa tehokkaan tehdastuotannon, joka on erikoistunut ja optimoitu elementtituotantoon: mm. turha hukka on eliminoitu pois, esivalmistusaste on korkea ja materiaalien virtaus huomioitu. Ekskursiolle oli lähdössä alunperin noin kymmenen hengen seurue, joka kutistui lopulta lentokentän työntekijöiden lakkoilun vuoksi kahteen henkilöön.
Järjestelmä mahdollistaa tehtaan tehokkaan erikoistumisen ja optimoinnin järjestelmän elementtien tuottamiseen
Tehtaan tunnuslukuja
Opintomatkat: Iso-Britannia
National Highways, Manchester
12.-13.10.2023 Englannin ekskursiolla tutustuttiin National Highwaysin IPT-matkaan ja Smart Motorways Allianceen (SMA), joka kehittää ja toteuttaa älymoottoritiehankkeita Iso-Britanniassa. Päivien aikana tutustuttiin M6 J21 -projektin toteutukseen ja työmaatoimistoihin, kuultiin IPT-mallin (Integroidut projektitoimitukset) soveltamisesta sekä RIS3-kehyksestä, ja keskusteltiin allianssimallin strategisista haasteista ja ratkaisuista. Lisäksi käsiteltiin SMA-hankkeen kehystä, tuotannon suunnittelua ja toteutusta sekä lean-menetelmien ja toimitusketjun sitouttamisen rooleja hankkeen menestyksessä. Päivien parasta antia olivat yhteiset keskustelut ja verkostoituminen osallistujien kesken.
Osallistujien avainoppeja
Opintomatkat: Norja
Life Science Project, Oslo
22.11.2024, Statsbygg Livsviteskapbygge RAIN-hankkeella oli mahdollisuus vierailla Oslossa Statsbyggn Life Science projektilla jo toistamiseen – edellinen ekskursio tehtiin vuonna 2019.
Yhteenveto
Keväällä 2025 päättyvän kolmivuotisen RAIN3-hankeen tavoitteena oli KIRA-alan kasvutavoitteiden saavuttamisen tukeminen sekä erityisesti alan muutosliikkeen jatkaminen ja tehostaminen kohti parempaa arvontuottoa, tuottavuutta ja vihreää siirtymää jatkuvasti kehittyvää digitalisaatiota hyödyntäen. Hankkeen aikana (4/2022–3/2025) lean-rakentamiseen liittyvä kiinnostus ja osaaminen on kasvanut merkittävästi. Tarkkaa dataa alan lean-maturiteetista ja sen kehittymisestä ei ole, mutta kehitys on havaittavissa mm. tarjouspyyntöasiakirjoissa, työmailla tilannehuoneina ja päivittäisjohtamisen palavereina, tilannekuvina, yritysten lean-ohjelmina, lean-rakentamisen päivien sisällöissä ja osallistujamäärinä sekä lean-rakentamisen viitekenttään kuuluvina alan lehtikirjoituksina. Kaikki tämä kehitys ei tietenkään ole vain RAIN3-hankkeen ansioita, mutta hankkeen vaikutus on varmasti ollut huomattava. Lean-johtamisen periaatteet ovat jalkautuneet moniin rakennusprojekteihin ja niitä toteuttaviin organisaatioihin näkyen niin päivittäisessä johtamisessa kuin strategisella tasolla. Yhä useammassa organisaatiossa toteutetaan johtamisen käännettyä kolmiota ja johtamisen tukena käytetään enenemissä määrin ajantasaista dataa ja visuaalista tilannekuvaa. RAIN3-hankkeen yhtenä merkittävimpänä tuotoksena voidaan pitää yhdessä koottua Johtamisen perusteet lean-rakentamisessa -käsikirjaa. Ymmärrys liittyen virtaustehokkuuteen on laajentunut pelkästä työmaan tahtiaikataulusta kohti koko hankkeen virtausta koskien niin suunnittelun, tuotannon, logistiikan kuin koko toimitusketjun virtausta unohtamatta virtausta tukevaa lean-kulttuuria. Eri osapuolten integroinnin hyöty projektien läpiviennin sujuvoittajana ja tehostajana on tunnistettu entistä paremmin. RAIN3-hankkeessa paneuduttiin erityisesti onnistuneen integroinnin edellytyksiin, joista
sopimusten lisäksi tunnistettiin yhteiset toimintamallit ja teknologia sekä yhteistoimintakyvykkyys. Keskusteluihin nousi myös integroinnin hyödyntäminen entistä laajemmin perinteisemmissä urakkamalleissa sekä allianssin osapuolia laajemmalle (ns. uloimmille kehille). Hankkeen aikana on vahvistunut ymmärrys siitä, että jatkuvan parantamisen ja kunnioittamisen lean-kulttuuri sekä erinomainen yhteistoimintakyvykkyys eivät synny itsestään, vaan niihin tulee määrätietoisesti panostaa ja ihmisille tulee luoda mahdollisuus kehittyä esimerkiksi valmennusten kautta. Hankkeen vaikeimpana aihealueena pidettiin aluksi lean ja vihreä siirtymä -teemaa. Työpajoissa käydyn yhteisen pohdinnan myötä selkeä yhteys kuitenkin löytyi. Vihreän siirtymän tavoitteet ovat nykypäivänä oleellinen osa hankkeen tavoitteita ja lean-periaatteet ja menetelmät puolestaan auttavat niiden saavuttamisessa. Hankkeen myötä keskustelut vihreästä siirtymästä muuttuivat koskemaan laajemmin vastuullisuutta. Kehitystyön jatkossa on tärkeää syventää eri osapuolten yhteistä ymmärrystä ja vahvistaa tiedolla johtamista entisestään. Yhteisten käytäntöjen vakiinnuttaminen ja mittaroinnin parantaminen tukevat hyötyjen esiin tuomista ja jatkuvaa parantamista. Vastuullisuuden näkökulmasta aivan keskeistä on kytkeä se tiiviimmin osaksi jokapäiväistä toimintaa, eikä sitä tule tarkastella erillisenä kokonaisuutena. Lean kiinnostaa ja se on todettu, ja todistettu, toimivaksi tavaksi työskennellä paremmin ja tuottaa enemmän arvoa rakennushankkeen kaikille osapuolille. Siihen liittyvien keskeisten teemojen tarkastelua, valmennusta ja testaamista jatketaan jatkuvan parantamisen ideologialla edelleen seuraavassa kehityshankkeessa.
RAIN3-organisaatiot
RAIN3
Rakentamisen integraatiokyvykkyys - muutoksen toteuttaminen 2022-2025
Liitteet:
Toimintasuunnitelmat
Toimintasuunnitelma 2023-2024
Toimintasuunnitelma 2023-2024
Toimintasuunnitelma 2023-2024
Toimintasuunnitelma 2023-2024
Toimintasuunnitelma 2024-2025
Toimintasuunnitelma 2024-2025
Toimintasuunnitelma 2024-2025
Toimintasuunnitelma 2024-2025
Tampere-Jyväskylä suunnittelupalvelut ja maastotutkimukset 2023-2026
Hankkeessa on testattu integraation syventämistä ja kehittämistä, lean-johtamista, virtausta ja lean ja vihreää siirtymää. Tilaajalle laaditaan opituista asioista yhteenvetodokumentti ja asiat tulevat näin kirjattua ja vietyä yhteiseen tietoisuuteen, jotta mahdollisissa tulevissa vastaavanlaisissa hankinnoissa niistä pystytään ottamaan opiksi ja kehittymään.
Integraatio Hanke käsitti kehitys- ja toteutusvaiheen. Kehitysvaiheessa on määritetty yhdessä tilaajan ja palveluntuottajien kesken hankkeen sisältö, toimintatavat, johtamis- ja kannustinjärjestelmät ja kustannukset sisältäen riskivaraukset ja bonukset/sanktiot. Kehitysvaiheessa oli tiedossa tilaajan tavoitteet hankkeelle, vaihtoehtoja mitä ratavälillä voisi suunnitella ja suurin piirtein käytettävissä oleva rahasumma. Kehitysvaiheessa laadittiin aluksi vaikuttavuusarviointi, mikä vaikutti valittaviin suunnittelun osatehtäviin kustannusten ohella. Toteutusvaiheessa on opittu, että kehitysvaiheessa tehtävien sisällönmääritykseen pitää sitouttaa avainhenkilöt vielä enemmän ja tuottaa ymmärrys sen tärkeydelle mukaan lukien alikonsultit.
Virtaus Toteutusvaiheessa tehtiin ensin ”helpommat” suunnittelun osatehtävät, jotta projektikäytännöt ja toimintatavat saatiin ”virtaamaan” ja kehitettyä asioita, esim. laadunvarmistuskäytäntöjä. Resurssit pystyttiin kehitysvaiheen melko yksityiskohtaisen toteutussuunnitelman ja -aikataulun ansiosta varaamaan hyvissä ajoin. Kun pohjatutkimukset hankittiin samassa hankinnassa suunnittelun kanssa, ovat niidenkin tulokset olleet käytettävissä ajallaan. Aikataulut ovatkin toteutuneet erittäin hyvin.
Lean-johtaminen Hankkeessa kehitettiin kehitysvaiheessa tilannekuvapalvelu, joka on oleellinen osa projektin johtamista. Sieltä on jokaisen hankkeessa työskentelevän vapaasti nähtävissä kustannukset, muistiot, tärkeät linkit, perehdytysmateriaalit, aikataulut ja avaintulosalueiden (tehokkuus, laatu, yhteistyö ja vuorovaikutus, vaikuttavuus, turvallisuus ja vastuullisuus) mittareiden seuranta. Tilannekuvaa on jatkokehitetty myös toteutusvaiheessa. Projektissa on järjestetty säännöllisesti yhteistyökyselyitä, joiden tulosten perusteella on kehitetty toimintaa. Kyselyiden tulosten perusteella projektilla työskentelystä ja tilannekuvapalvelusta on pidetty ja jälkimmäinen on koettu hyödyllisenä. Lean-johtamisen haasteena on ollut välillä kirjata ja tiedottaa tärkeistä päätöksistä. Tätä on kehitetty kuitenkin matkan varrella palautteen perusteella ja sovittu yhteisistä tiedotuskanavista. Virtausta on estänyt myös se, että yhden osatehtävän edellinen vaihe on oleellisesti viivästynyt alun perin tiedetystä aikataulusta (9 kk).
Vihreä siirtymä Osana avaintulosaluejärjestelmää on BREEAM Infra-sertifiointia varten tehtävä vastuullisuuden huomiointi ja todenteiden kerääminen. Vastuullisuuden suhteen on opittu, että asia pitää tuoda konkreettisesti esiin ja perehdyttää hyvin, koska asiasta ei ole varsinaista ohjeistusta ja alalla asiaan liittyvät dokumentoinnit ja seurannat ovat uutta asiaa.
RAIN- ja IPT-hankkeiden historia
Tampere-Jyväskylä suunnittelupalvelut ja maastotutkimukset 2023-2026
Hankkeessa on testattu integraation syventämistä ja kehittämistä, lean-johtamista, virtausta ja lean ja vihreää siirtymää. Tilaajalle laaditaan opituista asioista yhteenvetodokumentti ja asiat tulevat näin kirjattua ja vietyä yhteiseen tietoisuuteen, jotta mahdollisissa tulevissa vastaavanlaisissa hankinnoissa niistä pystytään ottamaan opiksi ja kehittymään.
Integraatio Hanke käsitti kehitys- ja toteutusvaiheen. Kehitysvaiheessa on määritetty yhdessä tilaajan ja palveluntuottajien kesken hankkeen sisältö, toimintatavat, johtamis- ja kannustinjärjestelmät ja kustannukset sisältäen riskivaraukset ja bonukset/sanktiot. Kehitysvaiheessa oli tiedossa tilaajan tavoitteet hankkeelle, vaihtoehtoja mitä ratavälillä voisi suunnitella ja suurin piirtein käytettävissä oleva rahasumma. Kehitysvaiheessa laadittiin aluksi vaikuttavuusarviointi, mikä vaikutti valittaviin suunnittelun osatehtäviin kustannusten ohella. Toteutusvaiheessa on opittu, että kehitysvaiheessa tehtävien sisällönmääritykseen pitää sitouttaa avainhenkilöt vielä enemmän ja tuottaa ymmärrys sen tärkeydelle mukaan lukien alikonsultit.
Virtaus Toteutusvaiheessa tehtiin ensin ”helpommat” suunnittelun osatehtävät, jotta projektikäytännöt ja toimintatavat saatiin ”virtaamaan” ja kehitettyä asioita, esim. laadunvarmistuskäytäntöjä. Resurssit pystyttiin kehitysvaiheen melko yksityiskohtaisen toteutussuunnitelman ja -aikataulun ansiosta varaamaan hyvissä ajoin. Kun pohjatutkimukset hankittiin samassa hankinnassa suunnittelun kanssa, ovat niidenkin tulokset olleet käytettävissä ajallaan. Aikataulut ovatkin toteutuneet erittäin hyvin.
Lean-johtaminen Hankkeessa kehitettiin kehitysvaiheessa tilannekuvapalvelu, joka on oleellinen osa projektin johtamista. Sieltä on jokaisen hankkeessa työskentelevän vapaasti nähtävissä kustannukset, muistiot, tärkeät linkit, perehdytysmateriaalit, aikataulut ja avaintulosalueiden (tehokkuus, laatu, yhteistyö ja vuorovaikutus, vaikuttavuus, turvallisuus ja vastuullisuus) mittareiden seuranta. Tilannekuvaa on jatkokehitetty myös toteutusvaiheessa. Projektissa on järjestetty säännöllisesti yhteistyökyselyitä, joiden tulosten perusteella on kehitetty toimintaa. Kyselyiden tulosten perusteella projektilla työskentelystä ja tilannekuvapalvelusta on pidetty ja jälkimmäinen on koettu hyödyllisenä. Lean-johtamisen haasteena on ollut välillä kirjata ja tiedottaa tärkeistä päätöksistä. Tätä on kehitetty kuitenkin matkan varrella palautteen perusteella ja sovittu yhteisistä tiedotuskanavista. Virtausta on estänyt myös se, että yhden osatehtävän edellinen vaihe on oleellisesti viivästynyt alun perin tiedetystä aikataulusta (9 kk).
Vihreä siirtymä Osana avaintulosaluejärjestelmää on BREEAM Infra-sertifiointia varten tehtävä vastuullisuuden huomiointi ja todenteiden kerääminen. Vastuullisuuden suhteen on opittu, että asia pitää tuoda konkreettisesti esiin ja perehdyttää hyvin, koska asiasta ei ole varsinaista ohjeistusta ja alalla asiaan liittyvät dokumentoinnit ja seurannat ovat uutta asiaa.
Hankkeissa tulee:
Tavoitteet:Lean-johtaminen
Lean ja vihreä siirtymä
2022-23
2023-24
2024-25
RAIN3-hankkeessa työstettiin käsikirja lean-johtamisesta
Johtamisen perusteet lean-rakentamisessa -käsikirja syntyi RAIN3-hankkeessa esiin nousseista tarpeista laatia käytännönläheinen opas siihen, miten lean-rakentamisen periaatteita hyödyntäviä rakennushankkeita tulisi sen eri vaiheissa johtaa. Kirja julkaistiin RAIN3-hankkeen väliseminaarissa 16.11.2023. Sen sisältö ja rakenne on ideoitu RAIN3-hankkeen työpajoissa. Käsikirjassa käydään konkreettisella tavalla läpi lean-rakentamisen periaatteita ja toimintatapoja selittäen kunkin kohdalla miksi ja miten niitä kannattaa hyödyntää. Oletpa sitten ylimmän johdon, keskijohdon, tiiminvetäjän, projektipäällikön tai työnjohtajan roolissa suunnittelu-, rakentaja- tai tilaajaorganisaatiossa, käsikirja tarjoaa sinulle käytännönläheisiä vinkkejä johtamiseen.
Tutustu käsikirjaan tästä!
RAIN- ja IPT-hankkeiden historia
Arvovirtakuvaus
Amplitilla testattiin arvovirtakuvausta työkaluna äkillisten ja ennalta suunnittelemattomien työtehtävien käsittelyyn. Testauksessa simuloitiin äkillinen ja ennalta suunnittelematon työtehtävä. Arvovirtakuvauksessa selvisi tiedonsiirtotavat ja niiden vasteajat, haasteet tiedon siirron oikeellisuudessa ja toiminnan tehottomuus. Testauksen tuloksena löytyi ratkaisu, jota ollaan jalkauttamassa jokapäiväiseen toimintaan kyseisellä työmaalla.
Yrityksen johtamismallin vakiointi Johtamismallin vakioimiseksi strateginen johtoryhmä kävi johtovalmmuksen ja yritykselle luotiin johtamismalli, jossa lean on vahvasti mukana. Lean-mallia kehitetään jatkuvasti työpajatyöskentelyllä. Tuloksia saadaan vasta ajan kanssa, mutta nyt tämän mallin perusteella on aloitettu n. 35 toimihenkilön koulutus.
Lean-johtaminen
2022-23
2023-24
2024-25
Kilpailuoikeudelliset pelisäännöt
LYS-valmennusohjelma
Laakson yhteissairaala -allianssin (LYS) valmennusohjelmalla sitoutetaan, motivoidaan ja innostetaan henkilöstöä sekä luodaan henkilöstölle valmiudet toimia haastavissakin tehtävissä pitkän projektin aikana ja sen päätyttyä. Valmennusohjelma on osa jatkuvan oppimisen polkua, joka käynnistyy perehdytyksestä. Valmennusohjelma käynnistyy perusvalmennuksilla, jossa henkilöstö johdatetaan leanin ja allianssimallin periaatteisiin, hankkeen kulttuuriin ja toimintatapoihin sekä hankkeen toimitusjärjestelmään, jonka tavoitteena on varmistaa sujuva ja arvoa tuottava suunnittelu ja toteutus. Perustason jälkeen keskeisissä rooleissa toimivat syventävät osaamistaan esihenkilöiden tuella sekä syventävissä valmennuksissa. Valmennusta on viety myös pidemmälle toimitusketjuun AU-toimijoita valmentamalla.
Tutustu aineistoon
Tahtilogistiikka
Fira on kehittänyt logistiikkaa ja toimitusketjujen toimintaa tukemaan virtausta erityisesti asuntotuotannossa. Tavoitteena on ollut luoda malli, jossa materiaalit ovat oikeassa paikassa oikeaan aikaan. Oppina soveltamisesta on, ettei logistiikkaa voi hallita ilman tietovirtojen hallintaa. Toimivat järjestelmät ovat edellytys toimivalle logistiikkamallille. Kun prosessiin integroidaan eri toimittajia ja kumppaneita, tulee myös eri toimijoiden järjestelmärajapintoihin rakentaa ratkaisut.
Keissi: Amplit
RAIN3-hankkeessa työstettiin käsikirja lean-johtamisesta
Johtamisen perusteet lean-rakentamisessa -käsikirja syntyi RAIN3-hankkeessa esiin nousseista tarpeista laatia käytännönläheinen opas siihen, miten lean-rakentamisen periaatteita hyödyntäviä rakennushankkeita tulisi sen eri vaiheissa johtaa. Kirja julkaistiin RAIN3-hankkeen väliseminaarissa 16.11.2023. Sen sisältö ja rakenne on ideoitu RAIN3-hankkeen työpajoissa. Käsikirjassa käydään konkreettisella tavalla läpi lean-rakentamisen periaatteita ja toimintatapoja selittäen kunkin kohdalla miksi ja miten niitä kannattaa hyödyntää. Oletpa sitten ylimmän johdon, keskijohdon, tiiminvetäjän, projektipäällikön tai työnjohtajan roolissa suunnittelu-, rakentaja- tai tilaajaorganisaatiossa, käsikirja tarjoaa sinulle käytännönläheisiä vinkkejä johtamiseen.
Tutustu käsikirjaan tästä!
RAIN3-hanke aikajanalla
Tehtaan tunnuslukuja
IPT-kehityshankkeet
Tilaajien IPT-hankeohjelma käynnistettiin vuonna 2014. Sen jälkeen on toteutettu kolme muutakin hanketta ja viimeisin, IPT4-hanke (2022-2025), on toteutettu tiiviissä yhteistyössä RAIN3-hankkeen kanssa. IPT-kehityshankkeissa on toteutettu vuodesta 2014 asti lukuisia pilottihankkeita, joiden yhteenlaskettu arvo on tällä hetkellä yli 2,8 miljardia euroa. Kehityshankkeissa toteutetut pilottihankkeet ovat olleet avainasemassa rakennusalan systeemisen muutoksen edistämisessä.
Tutustu IPT-hankkeisiin hankeohjelman verkkosivuilla!
IPT-hankeohjelmassa tilaajien pilotointi on ollut alusta alkaen yhteistä ja julkista, ja pilottihankkeista on tehty Arvoa rahalle -raportteja sekä niitä on hyödynnetty alan tutkimuksessa. Rakennusalan yhteistoiminnallisuuden ja kulttuurinmuutoksen pohja on siis luotu nimenomaan pilottihankkeissa.
IPT4-hankkeessa (2022-2025) on tuotettu Vakioidun tilannekuvan pelikirja. Pääset tutustumaan sen sisältöihin painamalla viereistä kuvaa!
Integraatio
2022-23
2023-24
2024-25
Suunnittelun virtauksen kehittäminen T2-allianssissa
Hankkeessa lanseerattiin LSH (tai LHS) aikataulu, jolla ohjattiin suunnittelua hankintaa ja toteutuksen aloitusta. Suunnittelun osalta laadittiin hankintoja ja tulevaa toteutusta palvelevat aikataulut, joita seurattiin ja päivitettiin projektin kuluessa osana allianssin käytäntöjä. Suunnittelualojen välisessä yhteensovituksessa saavutettiin onnistumisia, mutta suunnittelun virtautuksen näkökulmasta suunnittelun ja työmaan yhteensovittamisessa on edelleen parantamisen varaa. Hankkeessa havaittiin, että hankintastrategia ja hankintojen sisältö tulee käydä läpi ja sopia niistä mahdollisimman aikaisessa vaiheessa, jotta vältytään ylimääräiseltä työltä. Suunnittelun, hankinnan ja toteutuksen yhteensovittaminen ja ymmärrys eri osapuolten erityspiirteistä vaatii panostusta ja kehitystä.
Virtaus
2022-23
2023-24
2024-25
Osallistujien avainoppeja