Le maintien dans l'emploi
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Note introductive
Le FIPHFP avec son Handi-Pacte Nouvelle-Aquitaine vous propose cette fiche ressource dynamique sur le maintien dans l'emploi. Cette fiche ressource a été construite comme un guide de bonnes pratiques du maintien dans l'emploi. Elle recence différents freins que peuvent rencontrer les parties prenantes du maintien dans l'emploi. Des bonnes pratiques sont également présentées, que nous vous invitons à mettre en oeuvre. Indicateurs et contacts se retrouvent également dans cette fiche. Cet outil répertorie des cas de figure, qui représentent une liste non-exhaustive des situations que les référents handicaps peuvent rencontrer.
Commencer le voyage pour le maintien dans l'emploi
Sommaire
Situations problématiques et bonnes pratiques
Quelques repères
Quelques repères
Le maintien dans l’emploi est un ensemble d’actions visant à créer les conditions favorables pour qu’une personne qui se trouve en situation de restriction d’aptitude ou de handicap au travail puisse continuer à exercer un emploi, que cette personne ait été recrutée en situation de handicap ou que son handicap soit apparu au cours de sa vie professionnelle.
Le terme « maintien dans l’emploi » renvoie classiquement aux actions pour maintenir l’agent à son poste, c’est-à-dire aux aménagements (techniques ou organisationnels) de son poste.
Il est cependant possible d’aborder le maintien de manière plus globale, en s’intéressant également aux questions de prévention, d’employabilité et de parcours de l’agent. C’est le parti retenu dans ce guide, qui entend par maintien dans l’emploi l’ensemble des démarches préventives, d’aménagement du poste, de reclassement interne ou externe de l’agent.
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Les influences
Quelques repères
Aptitude
Aptitude avec restriction temporaire
Maintien dans l'emploi : Prévention Accompagnement Aménagement Reclassement
Visite médicale du médecin de prévention
Sans arrêt de travail
Aptitude avec aménagement
Origine professionnelle
Etude de poste
Et / Ou
Inaptitude au poste, aptitude à un autre poste, reclassement
Retraite pour invalidité
Origine non professionnelle
Visite de reprise du médecin de prévention
Avec arrêt(s) de travail
Licenciement pour inaptitude physique
Conseil médical
Inaptitude à tous les postes
l'aménagement du poste de travail
L’aménagement du poste et des conditions de travail est la première solution qui doit être recherchée par l’employeur lorsque la situation médicale de l’agent ne lui permet pas de conserver son poste aux mêmes conditions.Il n’existe pas de réponse standardisée aux contraintes médicales d’un agent sur son poste de travail. Les aménagements proposés peuvent être :- environnementaux (modification de l’espace de travail, rapprochement de certains outils…)
- techniques (bureau à plateau réglable, fauteuil ergonomique, synthèse vocale, appareil de lecture portable…)
- organisationnels (modularité des horaires de travail, pauses plus fréquentes, télétravail, temps partiel thérapeutique, suppression d’une tâche non compatible avec l’état de santé, réorganisation de la répartition du travail au sein de l’équipe.
Parfois, ce n’est pas directement le poste ou l’environnement de travail du salarié qui doit être adapté, mais sa vie quotidienne autour du travail, pour lui permettre de remplir plus facilement les missions qui lui sont habituellement confiées (aide au déplacement domicile-travail, assistantes auxiliaires de vie,…).
Fondements juridiques
le reclassement
Lorsque l’agent est reconnu, par suite d’altération de son état de santé (physique, psychique et mental), inapte à l'exercice de ses fonctions, et qu’il n’est pas possible de proposer d’aménagement à la fois suffisant et raisonnable, il peut bénéficier d’un reclassement professionnel pour inaptitude physique s’il est déclaré en mesure de remplir les fonctions correspondantes à l’emploi visé. Le reclassement de l’agent peut se faire dans un autre emploi de son grade, dans un emploi relevant d’un grade de son corps, ou dans un autre corps. Agents concernés : L’obligation de reclassement concerne à la fois les agents titulaires, mais également les non titulaires et les stagiaires (CE 2 octobre 2002, CAA Marseille 22 février 2005)
Fondements juridiques
Jurisprudence
Congé maladie et visite de reprise
La visite médicale de reprise du travail est obligatoire après :- une absence pour cause de maladie professionnelle (peu importe sa durée),
- une absence d'au moins 30 jours pour cause d'accident du travail, et de maladie ou accident d'origine non professionnelle.
La visite de reprise permet au médecin du travail :- de délivrer l'avis d'aptitude médicale de l’agent à reprendre son poste,
- de préconiser si nécessaire l'aménagement, l'adaptation du poste ou le reclassement de l’agent,
- d'examiner, s’il a effectué une visite de préreprise, les propositions d'aménagement, d'adaptation du poste ou de reclassement faites par l'employeur à la suite des préconisations émises par le médecin du travail.
En vue de faciliter la recherche des mesures nécessaires, lorsqu’une modification de l’aptitude au travail est prévisible, un examen médical préalable à la reprise du travail peut être sollicité à l’initiative de l’agent, du médecin traitant ou du médecin-conseil des organismes de sécurité sociale.
voir le Tableau récapitulatif
Situation problématiques et bonnes pratiques
SOMMAIre
Difficulté à mettre en oeuvre rapidement une solution de maintien
Difficulté à mettre en place une solution avant un retour de l'arrêt maladie
Difficulté à mettre en oeuvre l'aménagement de poste
Difficulté à initier une démarche de maintien dans l'emploi
Difficulté à trouver des postes adaptés à l'agent pour son reclassement interne
Difficulté à faire accepter des solutions (aménagement, reclassements)
Difficulté à trouver des pistes de reclassement externe
Difficulté à faire réussir une solution de reclassement
Difficulté à initier une démarche de maintien dans l'emploi
Les influences
La multiplication des cas de maintien complique l'accompagnement personnalisé de l'agent
L'agent nie sa situation de handicap
Il n'y a pas suffisamment de médecins du travail pour détecter les situations à risque
L'agent est réticient à se faire reconnaître comme travailleur handicapé.
Freins :
Le respect et la confidentialité n'est pas suffisamment garanti au sein de l'établissement
La direction est réticente à s'engager dans une dynamique qui pourrait la dépasser
Origine psychologique
Les équipes n'ont pas une connaissance suffisante des aides, des handicaps et/ou des partenaires
L'agent ne se manifeste pas car il ne connaît pas les bons interlocuteurs
Origine organisationnel
Connaissancecompétence
L'agent et/ou les équipes méconnaissent les bénéfices liés au statut de BOETH
10
Le médecin traitant a tendance à décourager l'agent à se faire connaître
Difficulté à mettre en oeuvre l'aménagement de poste
Les influences
L'aménagement n'est pas compatible avec l'organisation du travail actuel de l'agent et l'équipe
Les aides du FIPHFP sont évolutives et sujettes à interprétation
Freins :
La pathologie (lourde) empêche la mise en place d'un aménagement de poste raisonnable
La solution du temps partiel thérapeutique est à durée limitée
Réglementaire
Les caractéristiques fondamentales du poste limitent les aménagements possibles
Les pertes de salaire liée à des temps partiels ne sont pas compensées dans la fonction publique
Origine psychologique
Connaissancecompétence
L'aménagement est lié à un environnement de travail anormal plus qu'à la situation de handicap
L'équipe de l'agent est réticente à changer l'organisation du travail
Origine organisationnel
Matériel
Il existe un décalage d'appréciation entre la vision de l'agent, celle du médécin et de l'employeur
L'aménagement requiert des ressources non disponibles, la prise en charge du FIPHFP étant partielle
10
Difficulté à mettre en oeuvre assez rapidement une solution de maintien
Les influences
Il n'y a pas suffisamment de médecins du travail
Les délais de sollicitation de la MDPH / MDA sont longs
Freins :
L'obtention d'aides du FIPHFP requiert une sollicitation préalable des autres partenaires financiers, même si le refus de ces derniers est connu d'avance pour certains dispositfs
L'avis émis par le médecin n'est pas transmis rapidement aux équipe de maintien
Réglementaire
Originepsychologique
Les délais de sollicitation du FIPHFP sont longs
Connaissancecompétence
Les avis du Conseil médical et médecin du travail divergent
Origine organisationnel
Les différentes procédures sont longues donc peu compatibles avec une gestion immédiate de la situation
Matériel
Difficulté à trouver des postes adaptés à l'agent pour son reclassement en interne
Les influences
Le service et/ou les RH ont une vision restrictive des compétences requises sur le poste qui pourrait correspondre
Le service et/ou les RH ont une vision restrictive des compétences requises sur le poste qui pourrait correspondre
Les contraintes budgétaires limitent l'ouverture de postes, a fortiori le maintien en sureffectif
Freins :
Le service et/ou les RH ont une vision restrictive des compétences requises sur le poste qui pourrait correspondre
Le service et/ou les RH ont une vision restrictive des compétences requises sur le poste qui pourrait correspondre
Il existe un décalage entre la vision du médecin et celle de l'employeur sur les restrictions d'aptitude
Les encadrants sont réticents à accueillir un travailleurs handicapés
Réglementaire
Origine psychologique
Le service et/ou les RH ont une vision restrictive des compétences requises sur le poste qui pourrait correspondre
Les dirigeants sont réticents à l'idée de faire évoluer l'organisation en vue d'une adaptation aux restrictions
Connaissancecompétence
L'agent n'est pas proactif dans la recherche de solutions
Origine organisationnel
Le service et/ou les RH ont une vision restrictive des compétences requises sur le poste qui pourrait correspondre
Les compétences et/ou aptitudes de l'agent ne sont pas adpatées aux postes existants
Il est difficile pour l'employeur de maintenir le statut de l'agent après le reclassement
Matériel
Difficulté à trouver des pistes de reclassement externe
Les influences
Les établissements sont réticents à recruter un agent au regard de leurs propres enjeux de maintien
Freins :
L'agent ne parvient pas à se projeter sur un projet professionnel externe à son établissement
L'établissement n'a pas recours à un accompagnement expert
L'employeur a une vision partielle des établissements présents sur le territoire et de leurs métiers
Origine psychologique
Connaissancecompétence
L'établissement ne collabore pas suffisamment avec d'autres employeurs
Origine organisationnel
Difficulté à faire accepter des solutions (aménagements, reclassements)
Les influences
Les solutions apparaissent ou sont insuffisamment concertées
L'agent ne veut/peut pas être mobile géographiquement
Freins :
La solution proposée implique des changements de conditions matérielles non satisfaisantes pour l'agent
La nouvelle équipe éprouve des réticences à intégrer l'agent
Réglementaire
Connaissancecompétence
L'agent n'accepte pas de changer de statut
Origine organisationnel
Matériel
Difficulté à faire réussir durablement (aménagement, reclassements)
Les influences
Freins :
L'agent ne parvient pas à s'intégrer à sa nouvelle équipe
L'organisation du travail qui pesait déjà sur l'équipe ne permet pas d'intégrer l'agent
L'équipe ne s'est pas mobilisée pour permettre à l'agent de trouver sa place dans le collectif
Réglementaire
Origine psychologique
La solution du temps partiel thérapeutique est à durée limitée
Connaissancecompétence
Connaissancecompétence
Connaissancecompétence
L'aménagement du poste est inadapté et/ou insuffisant
Origine organisationnel
Difficulté à mettre en place une solution avant le retour de l'arrêt maladie
Les influences
Il est difficile de se former ou d'effectuer un stage pendant un arrêt de travail
Freins :
L'agent n'a pas recours à la visite de pré-reprise
L'agent n'est pas informé de l'avancée des démarches pendant son congé maladie
Le bilan de compétences a émis des suggestions peu réalistes
Réglementaire
Le temps partiel thérapeutique ne peut être proposé qu'au bout de minimum 6 mois
Connaissancecompétence
Origine organisationnel
bonnes pratiques
1 -Mise en place d'une cellule de prévention/détection des situations a risque
Les influences
Problématique
La survenance ou l’aggravement de situations de mal-être au travail et de handicap sont parfois la conséquence d’un environnement et de conditions de travail à risque ainsi que de l’insuffisance des démarches de prévention et de détection mises en œuvre, dans la mesure où des signes avant-coureurs n’ont pas été analysés et pris en compte suffisamment tôt.
Objectifs
Mise en oeuvre
Les cellules de prévention peuvent inclure une démarche intégrée de détection des signes avant-coureurs de handicap, afin de mettre en place des mesures le plus rapidement possible :
1. Réunion de la cellule de prévention : un groupe de travail régional se réunit une à deux fois par trimestre pour effectuer un suivi des dossiers de personnels en difficulté. Ce groupe réunit la DRH, les services de gestion du personnel, les médecins et l’assistante sociale. La présence de membres du SCE (Comité Social et Economique) serait également utile.
2. Etude des cas de souffrance au travail : le groupe peut examiner un ensemble de signes avant-coureurs, selon une liste telle que, l'absentéisme, le temps de travail sur un poste difficile, les témoignages (dans le respect des règles du secret médical et de la CNIL)… 3. Rendez-vous avec l’agent ou le responsable de service : en lien avec la médecine préventive, un rendez-vous avec l’agent ou le responsable de service (selon le besoin) peut permettre de proposer des actions en réponse à la situation (amélioration des conditions de travail du service, actions de prévention sur site, aménagements du poste de travail d’un agent, formations collectives ou individuelles,…).
- Détecter rapidement les situations problématiques, afin de pouvoir les traiter le plus tôt possible
- Associer diverses compétences autour d’un diagnostic
- Améliorer les conditions de travail de l’ensemble des agents
Indices de réalisation / réussite
Formalisation d’une série d’indicateurs de difficulté qui servent d’alerte, suivi de l'évolution de ces indicateurs
Nombre de cas de personnes en difficultés recensés et traités
Retour arrière
2 - elaboration d'une cartographie des postes recensant les risques et/ou les conditions d'aptitudes associés
Les influences
Problématique
Plus les cas d’inaptitude sont détectés et signalés tard, plus il est difficile d’anticiper et de mettre en place un accompagnement en faveur du maintien et/ou de la mobilité professionnelle de l’agent. Cette situation est d’autant plus regrettable qu’elle se répète au sein d’un établissement ou d’un type de métier. Par ailleurs, la méconnaissance des conditions d’aptitude à l’exercice des métiers d’un établissement complexifie l’identification de débouchés et de possibilités de reclassement en interne.
Il s’agit donc à la fois d’anticiper les situations d’inaptitude et d’identifier en amont les possibilités de reclassement.
Mise en oeuvre
Objectifs
Elaboration par l’employeur d’une cartographie des postes présentant des facteurs de pénibilité, en procédant comme suit : 1. Lancement de la démarche : réunions d’information sur la démarche auprès des équipes 2. Elaboration d’une cartographie des postes exposés à des facteurs de pénibilité : étude par des groupes de travail (services et experts thématiques) des facteurs de risque par métier/tâche, à partir des critères de pénibilité définis par le décret n°2011-354 du 30 mars 2011 (contraintes physiques, environnement physique agressif, rythmes de travail), révisé le 1er octobre 2017, et des facteurs de risques psychosociaux définis dans l’accord-cadre du 22 octobre 2013 sur la prévention des RPS dans la fonction publique 3. Observation terrain sur les métiers à risque 4. Recherche de solutions aux problèmes identifiés par des groupes de travail réunis sur plusieurs réunions 5. Elaboration d’un plan d’action de prévention/d’adaptation des postes/de reclassement
- Prévenir et anticiper l’émergence de situations d’inaptitudes en identifiant les emplois et activités à risques au sein de l’établissement,
- Favoriser l’accompagnement en amont et le maintien dans l’emploi des agents en situation de restriction d’aptitude,
- Préciser les possibilités de reclassement des agents en interne.
Indices de réalisation / réussite
Nombre de postes étudiés et cartographiés (objectif à terme : 100%)
Nombre de métiers à risque et de possibilités de reclassement identifiés (pas d’objectif quantitatif)
Retour arrière
3 - recours aux médecins traitants et/ou aux service santé au travail
Les influences
Problématique
Dans de nombreux territoires, il existe une pénurie de médecins de prévention ou de médecins du travail. L’intervention de ces derniers est pourtant nécessaire dans la plupart des cas et démarches de maintien en emploi.
Mise en oeuvre
Objectifs
- Améliorer les délais de mise en œuvre des solutions de maintien en emploi
- Contribuer aux échanges entre professionnels de la santé et responsables de la politique handicap
- Permettre au médecin de prévention de se concentrer sur ses missions prioritaires
Le médecin du travail est un acteur incontournable du maintien dans l’emploi. Toutefois, avec son accord, il est possible de confier certaines de ses missions à d’autres professionnels de santé.
1. Réalisation d’un « tableau procédure » qui recense les actions de maintien et les acteurs pouvant être mobilisés pour chacune de ces actions (médecin de prévention pour les cas où sont intervention est indispensable, médecins agréés, médecins de ville, infirmières du travail…), dans le respect des dispositions réglementaires propres au versant de la fonction publique de l’employeur
2. Création et mise à jour d’un répertoire recensant les professionnels de santé locaux pouvant intervenir et prise de contact avec ces acteurs. Ils pourront ainsi être sollicités pour les cas où l’intervention du médecin de prévention ne peut se faire dans des délais satisfaisants
Indices de réalisation / réussite
Réponse aux besoins des agents dans des délais raisonnables malgré la pénurie de médecins
Respect du délai des visites médicales périodiques
Retour arrière
Les influences
4 - Mise en place d'actions de sensibilisation
Problématique
Le maintien dans l’emploi d’un agent peut être menacé par les représentations et préjugés négatifs associés au handicap dans l’établissement :
- réticences d’un agent à parler de ses difficultés et/ou à se faire reconnaître handicapé par crainte d’être discriminé (réticence qui peut être accrue par un médecin – traitant ou de prévention – qui anticipe un environnement de travail discriminatoire et/ou méconnait les avantages de la RQTH) ;
- réticences de la direction à s’engager dans une démarche qui pourrait la dépasser, liées à des a priori sur le coût et les moyens à déployer pour maintenir un agent en situation de handicap dans l’emploi ;
- réticences des encadrants et/ou du collectif de travail à accueillir et intégrer un agent en situation de handicap
Objectifs
Mise en oeuvre
Différents formats envisageables :
- Organisation d’événements (« journée handicap », intervention d’experts ou de comédiens, mises en situation, quizz, partenariat avec un handi-sportif reconnu…)
- Diffusion de supports d’information, en direction de l’ensemble des agents ou de certains groupes uniquement (cadres notamment)
- Valorisation de la parole des agents en situation de handicap et de leur collectif de travail (témoignages, co-construction d’outils, exposition photo intégrant les agents, jeu-concours à l’attention de l’agent et de son collectif de travail…)
NB : Parmi les conditions de réussite figurent : la régularité des actions, la réalité des engagements affichés, l’originalité des supports proposés.
- Informer les agents sur le handicap et sur les politiques mises en place
- Mobiliser des collectifs de travail autour d’une cause commune
- Lutter contre les stéréotypes nuisibles à l’intégration des personnes handicapées
- Valoriser l’engagement de l’employeur sur le sujet (si les politiques sont mises en place)
Retour arrière
Indices de réalisation / réussite
Nombre d’agents et d’encadrants ayant été touchés ou ayant pris part aux actions
Nombre d’actions de sensibilisation réalisées par an
Niveau de connaissance du handicap et de ses enjeux, testé lors d’événements ou de quizz
Augmentation du nombre d’agents ayant déclaré leur handicap
5 - formation des équipes et des cadres sur les questions de handicap
Les influences
Problématique
L’équipe concernée par l’aménagement de poste d’un agent n’est pas toujours préparée aux changements qui vont l’impacter. Cette absence d’accompagnement en amont constitue un risque pour la mise en œuvre de solutions pourtant adaptées aux besoins de l’agent. De même, un encadrant insuffisamment sensibilisé à ces enjeux est susceptible de freiner la préparation du collectif de travail à l’acceptation des évolutions qui vont la toucher.
Objectifs
Mise en oeuvre
1. Recours à un intervenant externe à la structure (association, ergonome) pour bénéficier d’une expertise thématique qui aide à faire évoluer les mentalités et les comportements ;
2. Intégration d’un volet « bien-être au travail » dans les formations proposées aux managers ;
3. Dans le cas d’une situation problématique effective, réunion avec l’équipe au retour de l’agent pour échanger sur les restrictions d’aptitude de ce dernier et les aménagements envisagés, ainsi que leur impact sur le travail collectif.
- Former les équipes à rester sur le domaine du factuel et éviter le ressentiment ou les a priori
- Clarifier la situation, écarter les éventuels malentendus et crispations susceptibles de découler des changements d’organisation
- Faire prendre conscience par l’encadrant et la direction de l’importance d’un accompagnement des cas de maintien
Indices de réalisation / réussite
Retour arrière
Nombre d’agents et encadrants ayant participé aux actions préventives Diminution du nombre d’échecs sur les solutions de maintien apportées
Les influences
6 - Mise en place de parcours préventifs
Problématique
L’exercice de métiers difficiles ou présentant des facteurs de pénibilité peut entraîner, sur la durée, le surgissement d’inaptitudes chez les agents concernés. Pour éviter la mise en place de démarches de maintien dans l’emploi, il est nécessaire d’améliorer les conditions de travail en amont en réduisant l’exposition aux risques, qu’ils soient musculo-squelettiques ou psycho-sociaux.
Mise en oeuvre
Objectifs
Afin de limiter les inaptitudes, il est possible de mettre en place des parcours qui limitent le temps passé sur un poste difficile :
1. Cartographie des postes difficiles dans l’établissement. (cf. Bonne pratique n°2)
2. Intégration de cette cartographie à la politique de mobilité de l’établissement : il est possible de limiter la durée d’exposition à ces postes. Ainsi, certains centres hospitaliers fixent un maximum de 10 ans sur un poste et proposent des mobilités internes en accord avec une politique de prévention des risques.
3. Mobilisation de parcours de formation associés : pour faciliter les parcours, des formations peuvent être utilement mobilisées par les employeurs, en particulier pour les agents les moins qualifiés.
- Eviter l’exposition excessive des agents à des postes à risque
- Faciliter l’acquisition de compétences diversifiées
- Prévenir le handicap
Retour arrière
Indices de réalisation / réussite
Evolution du nombre d’inaptitudes ou de restrictions d’aptitude constatées
Prise en compte de la cartographie dans les mobilités internes
Nombre de personnes restant plus de 10 ans à un poste à risque (objectif 0%)
7 - formalisation d'une procédure de suivi des fiches d'inaptitude
Les influences
Problématique
Lorsque le médecin du travail émet un avis de restriction d’aptitude auprès du service de l’agent, il arrive que cet avis soit conservé et pris en compte uniquement par le service, sans qu’il y ait de suivi des actions menées. Cette situation crée des difficultés :
- pour le médecin du travail qui ne sait pas si son avis n’a pas été pris en compte,
- pour le service des ressources humaines, qui ne peut ni repérer l’apparition de situations d’inaptitude, ni accompagner le service, ni anticiper l’évolution de la situation,
- in fine, pour le service et pour l’agent, qui ne bénéficient pas de la mobilisation de ressources externes au service.
Mise en oeuvre
Objectifs
Formalisation par l’employeur d’une procédure de suivi des fiches d’aptitudes qui passe par les étapes suivantes :
1. Les services RH/handicap élaborent un bordereau de suivi des fiches d’inaptitudes émises par le médecin (nom, poste, statut de l’agent concerné, date de la visite - avis de médecin (restrictions, inaptitude temporaire ou définitive, au poste ou à toutes les fonctions, aménagement, reclassement à prévoir) - mesures mises en œuvre par le service (aménagement matériel, organisationnel, horaire, aide humaine, affectation sur un autre poste - validation de l’aménagement par le médecin - sollicitation d’une intervention des services RH)
2. Lorsque le médecin émet un avis de restriction d’aptitude, il remplit la première partie de ce bordereau qu’il remet au service de l’agent
3. Le service de l’agent complète la deuxième partie de ce bordereau et le transmet aux services RH concernés
4. Les services RH analysent l’ensemble des informations des bordereaux de suivi et les centralisent dans un tableau de suivi
- Pour le médecin : preuve de la prise en compte des préconisations émises
- Pour le service RH : possibilité de suivre chaque situation en amont, d’apporter l’aide requise, ainsi que d’avoir une vue d’ensemble (statistiques) sur les situations d’inaptitude dans l’établissement
- Pour l’agent et son service : possibilité d’alerter et de solliciter une intervention du Pôle RH
Indices de réalisation / réussite
Nombre de situations d’inaptitude suivies rapporté au nombre total de situations d’inaptitude (objectif MAX = 100%)
Nombre de situations non connues des services et/ou de la DRH (objectif MIN = 0 situations)
Retour arrière
8 - communication avec le médecin traitant au sujet de la RQTH*
Les influences
Problématique
Il arrive que le médecin traitant dissuade l’agent de se faire reconnaître handicapé au motif que cela peut avoir des conséquences négatives sur sa perception par le collectif, sa carrière et son bien-être au travail (discrimination, refus d’avancement, « mise au placard », jalousie ou incompréhension, peur du handicap…). Ce « contre-discours » qui vient d’une partie prenante extérieure à l’employeur peut invalider les efforts menés par les équipes de maintien pour encourager l’agent à acquérir le statut de bénéficiaire de l’obligation d’emploi. Or, le fait qu’un agent en situation de handicap n’ait pas de reconnaissance limite fortement ses droits de recours aux dispositifs et aides du FIPHFP et ne lui permet pas de bénéficier des protections allouées aux personnes en situation de handicap.
Objectifs
Mise en oeuvre
- Convaincre le médecin traitant de l’agent des avantages associés au statut de BOETH et lever ses doutes quant aux inconvénients associés
- Limiter les discours négatifs sans fondement (tout en respectant le libre choix du médecin et de l’agent)
Parmi les éléments à mettre en avant :
- Respect de la confidentialité : seul le médecin de prévention, l’agent (et idéalement le service lié au handicap de la DRH) sont supposés connaître le statut de l’agent si celui-ci ne souhaite pas en parler
- Environnement sensibilisé et non discriminant
- Avantages de la RQTH : accès facilité aux aménagements de poste et/ou du temps de travail, soutien du FIPHFP, soutien de Cap emploi et d’autres dispositifs, droits statutaires protecteurs, règles internes à la collectivité…
NB : comme toute communication réussie, l’argumentaire auprès du médecin doit être basé sur la réalité de l’employeur. Par exemple, si ce dernier n’est pas capable de garantir la confidentialité du statut de l’agent ou si l’ensemble des services refusent l’accueil d’une personne en situation de handicap, il est contre-productif d’argumenter en prétendant l’inverse.
Retour arrière
Indices de réalisation / réussite
Disparition des témoignages d’agents ayant été dissuadés par leur médecin de demander une reconnaissance de statut TH
Nombre de médecins traitants contactés par l’équipe de maintien
* RQTH : Reconnaissance en Qualité de Travailleurs Handicapés
9 - engagement de la démarche de maintien sans reconnaissance de handicap
Les influences
Problématique
Alors que le maintien dans l’emploi ne concerne pas uniquement les BOETH, certains employeurs limitent les démarches de maintien à ces seuls publics. Or, pour les agents en situation de handicap, il peut être difficile de réaliser une démarche de reconnaissance de qualité de travailleur handicapé.
Objectifs
Mise en oeuvre
- Proposer des solutions de maintien en emploi à l’ensemble des agents en ayant besoin
- Améliorer les délais de mise en place des actions
En parallèle à la nécessaire sensibilisation sur les bénéfices de cette démarche, il est important de rappeler que la reconnaissance n’est pas indispensable pour que soient conduites des actions à l’endroit des agents concernés.
La mise en place d’actions telles que les aménagements de poste ne nécessitent pas que l’agent soit reconnu comme travailleur handicapé. L’observation d’une difficulté (exprimée par l’agent, par son encadrant, donnée à la connaissance d’une cellule de prévention…) peut donc entraîner la proposition d’un aménagement rapide. A noter que les aides du FIPHFP ne sont pas limitées aux agents bénéficiaires de l’obligation d’emploi : certaines s’appliquent également aux agents qui ont des restrictions d’aptitude.
L'article 3 du décret n°2006-501 du 3 mai 2006, modifié par le décret n°2020-647 du 27 mai 2020, prévoit que le FIPHFP peut financer des actions pour maintenir dans l'emploi des agents en situation de handicap. Cela inclut : l'aménagement des postes de travail, la rémunération des accompagnateurs et les aides spécifiques pour améliorer les conditions de vie et favoriser l'insertion professionnelle.
Retour arrière
Indices de réalisation / réussite
Nombre d’agents sans Reconnaissance en Qualité de Travailleur Handicapé (RQTH) qui ont bénéficié de mesures de maintien en emploi
Délais moyens pour la mise en place d’une solution de maintien en emploi
10 - implication de l'ensemble des parties prenantes dans la définition de l'aménagement de poste
Les influences
Problématique
Lorsque la définition des aménagements de poste est réalisée sans impliquer l’ensemble des parties prenantes (agent, représentant RH, médecin, chef de service, référent Cap Emploi, ergonome, prestataires), il est possible :- qu’elle ne corresponde pas aux besoins et exigences des parties prenantes
- qu’elle ne soit pas optimale (car elle ne prend pas en compte la valeur ajoutée que peuvent apporter les experts)
Mise en oeuvre
Objectifs
La réalisation d’une fiche de procédure relative aux aménagements de poste peut permettre d’inclure une modalité collaborative pluridisciplinaire, dans laquelle l’aménagement est le fruit :
- des recommandations du médecin de prévention,
- des propositions de l’ergonome ou d’un prestataire extérieur,
- des possibilités offertes par l’employeur et ses ressources (exemple : capacité de la DSI a aménager un poste informatique),
- des souhaits et des mises en situation testées par l’agent…
La mise en place de cellules de suivi des agents présentant des problématiques de santé (cf. Bonne pratique n°1) facilite cette communication entre parties prenantes.
- Proposer des aménagements de poste adaptés
- Susciter le travail en équipe pluridisciplinaire autour de situations particulières
Indices de réalisation / réussite
Retour arrière
Diminution du nombre d’échecs dans les aménagements de poste
11 - Mobilisation de services et prestations externes (cap emploi, ergonome, PRESTATION D'appuis spécifiques...)
Les influences
Problématique
Les démarches de maintien nécessitent le plus souvent un accompagnement, une expertise (sur le maintien, sur le type de handicap, sur le deuil du métier et la réorientation…), et une mobilisation de ressources qui ne sont pas du ressort des instances médicales ou des ressources humaines de l’employeur.
Objectifs
Mise en oeuvre
- Accompagner l’agent et l’employeur dans la recherche et la mise en œuvre de solutions (Cap Emploi)
- Objectiver la situation et le besoin d’aménagement/du reclassement (Cap Emploi, Appuis spécifiques (Etude préalable à l’aménagement et à l’adaptation des situations de travail), Etudes ergonomiques)
- Accompagner la mise en œuvre de l’aménagement/du reclassement (Cap Emploi, appuis spécifiques, études ergonomiques)
- Réaliser un bilan/aider l’agent à se projeter dans un projet professionnel nouveau/identifier les opportunités de reconversion (Cap Emploi, Appuis spécifiques, inclu'pro, plateforme emploi accompagné)
Établir un contact systématique avec le Cap Emploi (ou le centre de gestion (CDG) de la fonction publique territoriale pour les petites collectivités) de son département
S’appuyer le cas échéant sur sa prescription d’autres dispositifs
NB : les employeurs conventionnés peuvent directement solliciter les préstations d'appuis spécifiques, les études ergonomiques, le dispositif emploi accompagné et inclu'pro formation.
Indices de réalisation / réussite
Nombre d’agents ayant bénéficié d’un accompagnement par le Cap Emploi Nombre de postes ayant fait l’objet d’une analyse ergonomique
Nombre d’agents ayant réalisé un bilan de compétences
Nombre d’agents ayant réalisé une formation…
Satisfaction des agents suivis vis-à-vis de leurs conditions de travail
Satisfaction des agents vis-à-vis de leur métier
Satisfaction des équipes de maintien et des encadrants au regard des accompagnements réalisés et solutions diagnostiquées
Retour arrière
12 - Mise en place de journées de découverte des métiers
Les influences
Problématique
Les difficultés d’aménagement de postes proviennent parfois de mauvaises interprétations des contenus des postes, de leurs conditions d’exercice et des compétences qu’ils requièrent. Les équipes RH peuvent en effet peiner à avoir une vision « terrain » des métiers sur lesquels elles accompagnement le plus d’agents en difficulté.
Objectifs
Mise en oeuvre
Certains établissements ont mis en place des parcours « découvre mon métier », afin de faciliter la capacité des services RH à envisager davantage de passerelles pour les parcours qu’ils accompagnent.
Pour l’ensemble des agents, des périodes de découverte d’une journée sont possibles sur d’autres postes. Mettre en place les journées du Duoday
- Favoriser la connaissance concrète des différents postes d’un établissement par les RH et l’ensemble des agents
- Favoriser le travail en équipe et l’innovation
Indices de réalisation / réussite
Nombre de participants
Satisfaction des participants
Appréciation de la cohésion et de la qualité de vie au travail
Diminution du nombre d’échecs de reclassement
Retour arrière
13 - prise en charge de la différence de salaire par l'employeur dans le cadre d'un temps partiel thérapeutique
Les influences
Problématique
Le droit à une reprise à temps partiel thérapeutique est limité dans la fonction publique à 1 an. Au-delà, les pertes de salaire liées à des temps partiels de droit (de 50 à 90%) ne sont pas compensées : l’absence d’équivalent de la pension pour invalidité de 1ere catégorie dans le secteur public rend difficiles les retours à l’emploi sur des rythmes adaptés. Dans de nombreux cas, il est impossible d’avoir accès à un congé longue maladie fractionné (en l’absence de traitement médical suivi) ou du cumul avec l’Allocation Adulte Handicapé (en l’absence d’une incapacité d’au moins 80%). Dès lors, pour de nombreux agents, il est impossible de renoncer à une part substantielle de leur traitement, ce qui constitue un obstacle à la reprise à temps partiel.
Objectifs
Mise en oeuvre
Dans le cadre d’incitations législatives aux aménagements du temps de travail (article 60 de la loi du 11 février 2005, article 24 du décret du 10 juin 1985), trois collectivités de Rennes ont décidé de mettre en place un « dispositif d'aménagement de temps de travail pour raisons de santé de longue durée pour les situations ponctuelles qui le nécessitent ».
Aujourd’hui, 15 à 20 agents bénéficient, pour une durée d’1 an renouvelable, d’une compensation financière de leur temps partiel :
Dans le cas d’un poste à 80%, l’agent peut travailler 50% ou 60% du temps et percevoir 85% de sa rémunération initiale, la collectivité prenant en charge 25% à 35% complémentaires.
Dans le cas d’un poste à 100%, l’agent peut travailler 70%, 80% ou 90% en percevant l’intégralité de sa rémunération, la collectivité prenant en charge la différence.
Les critères d’examen des situations sont : posséder une RQTH, absence de solution alternative, avis motivé du chef de service, pathologie gravement invalidante de manière chronique (avis médicaux), situation socio-économique de la personne. Une commission pluridisciplinaire examine les situations et émet un avis sur chacune d'entre elles, pour une décision prise par l’exécutif.
- Inciter les agents à reprendre à temps partiel sans que l’aspect financier ne joue sur leur choix.
- Favoriser la reprise de travail grâce à une augmentation progressive du temps de travail
Indices de réalisation / réussite
Nombre d’agents ayant repris une activité à temps partiel
Nombre d’agents bénéficiant du dispositif
Satisfaction des cadres et des collectifs de travail
Retour arrière
Les influences
14 - mise en place du télétravail
Problématique
Du fait de leurs restrictions d’aptitude, certains agents peuvent rencontrer des difficultés à se déplacer sur le lieu de travail ou bien à évoluer au sein de collectifs de travail.
Mise en oeuvre
Objectifs
Selon les établissements, le télétravail est envisageable. Cet aménagement de poste représente une alternative intéressante au passage à un temps partiel ou à d’autres aménagements lorsqu’il est bien préparé avec l’agent, son responsable et son équipe :
1. Validation avec le manager de l’agent et le médecin du travail de la pertinence du projet, au regard du poste et de l’état de santé de la personne
2. Formalisation des modalités de collaboration pour les jours de télétravail
3. Mise en place des outils de travail (ordinateur, connexion et téléphone) que nécessite le poste. Si besoin, un ergonome se déplace au domicile pour choisir et mettre en place le mobilier financé (caisson d’ordinateur, chaise adaptée, support d’écran)
4. (Ré)organisation du temps de travail, des missions et de l’équipe : le temps de travail en est nécessairement adapté : l’agent travaille chez lui lorsque cela s’impose (forte densité de travail), et s’organise en fonction des réunions prévues et contraintes de service, les impératifs de présence pour certaines missions peuvent impliquer une répartition différentes des missions au sein du service.
5. Information auprès du collectif de travail : fondement de la démarche, conséquences pour les modalités de travail d’équipe.
NB : Le temps de travail au sein de l’établissement et avec les collègues reste important. Il est en effet essentiel de maintenir le lien social et de garder le contact avec la structure et sa « culture d’entreprise ».
Trouver des modalités de travail et un rythme compatible avec les contraintes (physiques, psychiques) de l’agent.
Indices de réalisation / réussite
Nombre d’agents maintenus en emploi grâce au télétravail sans survenance de difficultés durables d’organisation pour le service
Retour arrière
15 - mise en place d'une cellule pluridisciplinaire de maintien pour optimiser la prise en charge des situations problématiques
Les influences
Problématique
Les agents rencontrant des problématiques de santé tardent parfois à se faire connaître, ou peuvent voir leur état se dégrader rapidement. Ils se retrouvent alors dans des situations critiques qui risquent de s’aggraver sans l’intervention avisée de l’employeur.
Objectifs
Mise en oeuvre
1. Porter à la connaissance des acteurs concernés, dans les meilleurs délais, les cas à accompagner
2. Identifier les solutions adéquates grâce à une analyse croisée des situations
3. Encourager une dynamique de dialogue et de partenariat renforcée entre les acteurs clés du maintien de l’établissement
Création d’une cellule mobilisant tous les acteurs concernés par le maintien en emploi des agents : responsable RH, assistant du personnel, médecin de prévention, cadre de l’agent, référent handicap, représentant du personnel,…
L’équipe fixe un rythme auquel elle se réunira pour étudier les cas problématiques, et identifier les options qui permettront d’accompagner au mieux chaque agent. La complémentarité des membres de la cellule assure davantage de cohérence aux actions engagées, et l’instauration de cette réunion régulière facilite les passages de relais entre acteurs.
Indices de réalisation / réussite
Retour arrière
Fréquence des réunions de l’équipe de suivi
Nombre de dossiers accompagnés chaque année
Évolution du nombre d’agents maintenus à leur poste ou dans l’emploi
16 - amélioration des procédures liées à la commission de réforme
Les influences
Problématique
Le manque de formalisation des procédures de traitement des dossiers par l’employeur et la Commission de réforme peut nuire à la fois à la rapidité du traitement de la situation de l’agent, et à la concertation de toutes les parties prenantes.
Objectifs
Côté secrétariat de la commision de réforme : 5. Réception du dossier :
* Diffusion d’une brochure méthodologique
* Gestion des dossiers prioritaires
* Gestion efficace des dossiers incomplets
* Diffusion d’un modèle de demande d’information complémentaire
6. Préparation de la Commission de réforme par le secrétariat
* Diffusion d’une brochure d’information à l’agent
* Diffusion d’un modèle de convocation à une séance
* Diffusion d’un modèle de lettre d’information à l’agent
* Diffusion d’un modèle de lettre au médecin de prévention
* Diffusion d’un modèle de lettre d’information à l’employeur
7. Tenue de la Commission de réforme
* Elaboration d’une fiche de synthèse du dossier
* Utilisation de PV type
8. Suites de la Commission de réforme
* Archivage des dossiers
Raccourcir les délais de traitement des dossiers pour accélérer la gestion de la situation de l’agent
Améliorer l’information voire la concertation de l’ensemble des parties prenantes
Mise en oeuvre
Côté employeur : 1. Maladie / Accident de l’agent
* Diffusion d’une brochure méthodologique
* Diffusion d’une brochure d’information à l’agent
2. Constitution du dossier et expertise médicale
* Utilisation d’un modèle de convocation à une expertise médicale
* Utilisation d’un rapport d’expertise type3. Instruction du dossier
* Etude collégiale de l’imputabilité
4. Transmission du dossier par l’employeur, le cas échéant, à la commission/ comité de réforme
* Réunion annuelle d’information secrétariats-employeurs
* Utilisation d’un bordereau de saisine formalisé
Indices de réalisation / réussite
Baisse de la durée moyenne des procédures
Baisse des recours formulés contre les décisions
Amélioration de la concertation entre les acteurs
Retour arrière
17 - amélioration des procédures liées au conseil médical
Les influences
Problématique
Le manque de formalisation des procédures de traitement des dossiers par l’employeur et le Conseil médical peut nuire à la fois à la rapidité du traitement de la situation de l’agent et à la concertation de toutes les parties prenantes.
Objectifs
Côté secrétariat de la commision de réforme : 3. Réception du dossier :
* Gestion des dossiers prioritaires
* Gestion efficace des dossiers incomplets
* Diffusion d’un modèle de demande d’information complémentaire
* Diffusion d’un modèle de convocation à une expertise médicale
* Prise de rendez-vous pour l’expertise médicale
* Utilisation d’un rapport d’expertise type
4. Préparation du Comité médical par le secrétariat
* Diffusion du calendrier prévisionnel des séances
* Diffusion d’un modèle de convocation à une séance
* Diffusion d’un modèle de lettre d’information à l’agent
* Diffusion d’un modèle de lettre au médecin de prévention
* Diffusion d’un modèle de lettre d’information à l’employeur
5. Tenue du Comité médical
* Elaboration d’une fiche de synthèse du dossier
* Utilisation de PV type
6. Suites du Comité médical
Archivage des dossiers
Raccourcir les délais de traitement des dossiers pour accélérer la gestion de la situation de l’agent
Améliorer l’information voire la concertation de l’ensemble des parties prenantes
Mise en oeuvre
Côté employeur : 1. Maladie de l’agent
* Diffusion d’une brochure d’information aux agents
* Alerter les agents en amont
* Tenir une fiche de suivi
2. Constitution et transmission du dossier par l’employeur
L’employeur constitue un dossier avec l’agent, regroupant les documents demandés par le conseil médical* Diffusion d’une brochure méthodologique
L’employeur envoie le dossier complété au secrétariat du conseil médical* Réunion annuelle d’information secrétariats-employeurs
* Utilisation d’un bordereau de saisine formalisé
Indices de réalisation / réussite
Baisse de la durée moyenne des procédures
Baisse des recours formulés contre les décisions
Amélioration de la concertation entre les acteurs
Retour arrière
18 - mise en place d'une procédure d'urgence avec la mdph
Les influences
Problématique
La forte affluence de dossiers de demandes auprès des Maisons Départemantales des Personnes Handicapées (MDPH) ou Maison de l'autonomie (MDA) génère des délais de traitement allant parfois jusqu’à plusieurs mois, ce qui peut nuire à la bonne mise en œuvre des solutions de maintien et d’accès.
Objectifs
Mise en oeuvre
Apporter une réponse aux situations urgentes en créant une procédure spécifique aux dossiers identifiés comme prioritaires.
Certaines MDPH/ MDA ont mis en place des procédures accélérées :Définition de la procédure :
- Formalisation des critères d’éligibilité (ie : attribution de la RQTH pour une personne susceptible d’être embauchée sous cette condition, pour un agent dont la mobilisation d’outils de maintien dans l’emploi dépend de son statut, dans une situation de maladie évolutive, pour un aménagement devant être effectué pour un délai très restreint)
- Validation des modalités de sollicitation
- Identification des acteurs relais ;
- Sollicitation raisonnée et justifiée de l’interlocuteur désigné par la MDPH afin de permettre le fonctionnement du dispositif.
Indices de réalisation / réussite
Partenariat effectif avec la MDPH qui permet de lever les barrières au traitement des demandes urgentes pour les agents en maintien
Retour arrière
19 - mise en place d'une information automatique pour les agents qui devront passer par le comité médical
Les influences
Problématique
Lorsqu’ils atteignent 6 mois, les congés de maladie des agents sont soumis à l’avis du Conseil médical. Or, l’absence d’anticipation de cette étape peut entraîner des pertes de temps dommageables pour le parcours de l’agent, lorsque le Conseil médical statue tardivement sur une demande qui lui a été faite.
Objectifs
Mise en oeuvre
1. Informer les agents de la tenue du Conseil médical, de leurs droits et des conditions dans lesquelles ils pourront les faire valoir
2. Permettre aux agents de préciser des nouveaux éléments survenus sur leur parcours
Pour les agents dont les congés de maladie vont atteindre les 6 mois, envoi par l’employeur d’un courrier standardisé incluant :
- Une information sur la nécessité d’anticiper l’ouverture d’un dossier auprès du Conseil médical
- Un rappel synthétique des règles de saisie des instances
- Un rappel des droits des agents concernant la saisie des instances médicales
Indices de réalisation / réussite
Usage fait par l’agent de ses droits (représentation médicale, recours auprès du comité médical supérieur…)
Délais moyens des décisions du Conseil médical
Retour arrière
20 - Participation du médecin du travail au Conseil médical
Les influences
Problématique
Les divergences entre les préconisations du Conseil médical et le médecin du travail sont parfois nuisibles au parcours de l’agent. Suivi par le médecin, l’agent peut subir une décision de son employeur qui apparaît imprévue voire inadaptée. Or, les désaccords sont fréquemment liés à une différence entre les informations dont dispose le Conseil médical et celles dont dispose le médecin du travail.
Objectifs
Mise en oeuvre
1. Garantir que l’action du Conseil médical s’inscrive dans la continuité du diagnostic du médecin de prévention
2. Proposer des solutions de maintien en emploi adaptées à la réalité de la situation de l’agent
D’après le décret n°86-442 du 14 mars 1986, le médecin du travail doit être informé de la réunion du Conseil médical traitant du cas d’un des agents dont il assure le suivi. À sa demande, le médecin du travail peut également présenter des observations écrites ou assister à titre consultatif aux réunions du Conseil médical, afin de partager oralement l’ensemble des informations dont il dispose et de dialoguer avec ses confrères du Conseil médical. L’agent peut également demander à ce que soit entendu le médecin de son choix.
NB : le service des Ressources Humaines doit anticiper les réunions du Conseil médical et communiquer les dates au médecin du travail.
Indices de réalisation / réussite
Nombre d’alertes de réunions du Conseil médical
Nombre de participations du médecin aux instances
Réduction du nombre de cas de désaccord entre l’employeur et le médecin sur les parcours de maintien
Retour arrière
21 - souscription a une assurance pour couvrir les risques pendant une formation réalisée durant l'arrêt maladie
Les influences
Problématique
Les périodes d’arrêt maladie sont des opportunités pour les agents de se former en vue de la reprise ou d’une reconversion. Toutefois, l’absence de prise en charge de ce statut par les assurances empêche la réalisation de telles actions.
Mise en oeuvre
Objectifs
Principe : conclusion d’un avenant au contrat d’assurance de l’organisme permettant de couvrir les risques pendant les périodes d’arrêts maladie ou de mise en disponibilité pour raisons de santé. L’agent peut alors, sans risque pour l’employeur, poursuivre une action de reconversion (formation, stage…) pendant sa période d’inactivité.
Modalités : l’avenant peut être négocié par un organisme (un centre de gestion par exemple) pour le compte de XX structures, ayant souscrit une assurance collective. A défaut, il peut également être négocié individuellement par un établissement.
Conditions pour la prise en charge : accord de l’employeur et avis favorable du médecin du travail.
Base juridique utilisée : « le bénéficiaire d'un congé de longue maladie ou de longue durée doit cesser tout travail rémunéré, sauf les activités ordonnées et contrôlées médicalement au titre de la réadaptation » (art. 28 du décret n°87-602 du 30 juillet 1987).
1- Définition d’un périmètre d’application de l’avenant (nombre d’organismes, durée…)
2 - Négociation d’un avenant avec la compagnie d’assurance concernée (cas concernés, taux…)
3 - Signature des avenants de chaque organisme avec la compagnie d’assurance
- Préparer les reconversions pendant les arrêts maladie
- Sécuriser les employeurs dans la recherche de solutions pendant l’arrêt maladie
- Permettre des reclassements en phase avec une évolution professionnelle souhaitée
Indices de réalisation / réussite
Signature d’un accord avec l’assureur
Connaissance de cette possibilité ouverte aux agents
Nombre de formations suivies durant les arrêts maladie
Retour arrière
22 - suivi d'une formation dans le cadre d'un congé longue maladie fractionné
Les influences
Problématique
Les congés longue maladie (CLM) éloignent les agents du monde du travail pendant une période qui n’est pas mise à profit pour anticiper leur reprise ou leur reconversion. La mise en place de CLM fractionnés, facilité offerte par la circulaire du 30 janvier 1989, peut permettre de contourner cette difficulté.
Objectifs
Mise en oeuvre
- Préparer les reconversions pendant les arrêts maladie
- Sécuriser les employeurs dans la recherche de solutions pendant l’arrêt maladie
- Permettre des reclassements en phase avec une évolution professionnelle souhaitée
Si l’agent présente des pathologies invalidantes et de gravité confirmée, il peut être placé en CLM fractionné par son médecin avec l’avis du Comité médical. Dans ce cas, au lieu d’explorer les possibilités de suivre une formation pendant la période d’arrêt (voir BP 22), il est possible d’utiliser la période d’activité partielle (résultant du CLM « fractionné ») pour mettre en place des actions de reconversion. Sur sa période d’activité, avec l’accord du médecin et de son employeur, l’agent peut suivre une formation qui préparera son reclassement.
Indices de réalisation / réussite
Mobilisation effective des possibilités offertes par les CLM fractionnés
Reclassements ou reconversions réussis suite à des CLM fractionnés
Retour arrière
23 - sensibilisation des prestataires afin qu'ils ajustent leurs recommandations aux contextes et spécificités de la fonction publique
Les influences
Problématique
L’accompagnement d’agents rencontrant des problématiques de santé amène régulièrement les employeurs à mobiliser des acteurs externes, notamment pour l’élaboration de nouveaux projets professionnels. Ces derniers ne sont cependant pas toujours au fait du fonctionnement et des particularités de la fonction publique. Il arrive alors que des agents se voient recommander des parcours sans lien avec la réalité de leur établissement, ce qui nourrit de faux espoirs dès lors qu’ils espèrent être reclassés au sein de leur établissement.
Mise en oeuvre
Objectifs
Prise de contact avec les partenaires du maintien, notamment les centres de bilans de compétences et les prestataires appuis spécifiques et études ergonomiques, afin de leur proposer une rencontre dont l’objectif sera :
- de rappeler le cadre réglementaire du maintien et du reclassement dans la fonction publique (obligation de reclassement pour l’employeur et limite des 3 propositions avant la possibilité de licencier, conditions de la mobilité,…) ;
- d’exposer les spécificités de l’établissement en termes de diversité des métiers et d’enjeux de recrutement à court et moyen termes ;
- de solliciter une meilleure information des agents sur les options qui s’offrent à eux en-dehors de la fonction publique, selon le nouveau projet professionnel qu’ils pourraient envisager.
- Améliorer la pertinence des accompagnements de prestataires externes par leur meilleure connaissance de la fonction publique
- Écarter les risques d’orientation incompatibles avec la réalité des établissements d’origine des agents accompagnés
Indices de réalisation / réussite
Nombre de prestataires rencontrés
Diminution du nombre d’agents en parcours de maintien ayant été orientés sur des formations et métiers n’ayant pas de débouché au sein de l’établissement
Retour arrière
Les influences
24 - développement des visites de pré-reprise
Problématique
Le retour de l’agent à l’issue d’un arrêt de travail peut s’accompagner d’une incertitude liée à sa capacité à occuper son poste et aux aménagements nécessaires pour favoriser sa réintégration. Il est difficile de trouver une solution avant la fin de l’arrêt maladie de l’agent sans avoir l’occasion d’échanger avec lui auparavant.
Objectifs
Mise en oeuvre
- Préparer le retour ou l’intégration de l’agent sur un nouveau poste
- Permettre à l’agent en arrêt de plus de trois mois d’anticiper la suite de son parcours s’il risque de ne pas pouvoir reprendre son poste en l’état
- Permettre au médecin de sensibiliser la personne sur une probable déclaration d’inaptitude, ce qui facilitera le déclenchement d’une procédure de maintien ou de reclassement.
Seuls le salarié, le médecin traitant ou le médecin-conseil de l'Assurance maladie peuvent demander une visite médicale de pré-reprise, au-delà de 30 jours d’arrêt maladie. La visite de pré-reprise permet à l’agent d’anticiper un éventuel diagnostic d’inaptitude, via la proposition d’aménagements ou de pistes de reclassement si le médecin estime que la personne ne pourra pas reprendre son poste.
L’employeur ne peut donc pas solliciter de visite, mais il peut l’encourager :
1. Lorsque l’employeur est informé de la date prévisionnelle de reprise d’un agent en congé maladie depuis plus de 30 jours pour lequel l’anticipation de la reprise semble opportune (nouvel aménagement, changement d’équipe, repositionnement, …), il peut informer le médecin du travail de cette échéance et de la pertinence de la visite de pré-reprise pour cet agent
2. Le médecin du travail peut alors informer l’agent et/ou prendre rendez-vous avec lui
Indices de réalisation / réussite
Nombre de visites de pré-reprise effectuées par le médecin du travail Évolution de la part des visites de reprise ayant été précédées par une visite de pré-reprise
Retour arrière
25 - recours au poste adapté et à l'occupation à titre thérapeutique (pour l'éducation nationale)
Les influences
Problématique
L’éloignement de l’emploi consécutif à un arrêt est préjudiciable pour les personnels de l’Education nationale en termes de perspectives de carrière et de maintien du lien social.
Objectifs
Mise en oeuvre
Le Poste adapté vise à permettre à l’agent de recouvrer ses capacités initiales, ou de préparer une réorientation professionnelle. L’affectation porte sur d’autres fonctions dans un service relevant de l’Education nationale ou de l’enseignement supérieur, voire dans une autre administration. Elle est validée par l’inspecteur d’académie ou le recteur, après que l’agent ai formulé un projet professionnel, et si le médecin conseiller technique ou le médecin de prévention ainsi que la Commission administrative paritaire ont donné leur accord.
La durée du contrat varie selon l’état de santé et le projet de l’agent : Poste adapté de courte durée (PACD) : 1 à 3 ans ; Poste adapté de longue durée (PALD) : 4 ans ou plus.
A l'expiration de l'affectation sur poste adapté, l'agent peut :
reprendre les fonctions prévues par son statut particulier en ayant participé aux opérations du mouvement ;
se réorienter vers d'autres fonctions (par voie de concours,...) ;
demander un reclassement dans les conditions prévues à l'article 63 de la loi n° 84-16 du 11 janvier 1984. Dans ce cas, l'avis du comité médical doit être sollicité.
L’Occupation à titre thérapeutique concerne des personnels en congés longs de maladie (CLM ou CLD), volontaires pour occuper une activité leur permettant de maintenir un lien social. Le contrat porte au plus sur un mi-temps, et ne donne pas lieu à une rémunération supplémentaire pour l’agent. L’OTT a lieu dans un établissement relevant de l’Education nationale, c’est-à-dire donc pas nécessairement dans la structure d’origine de l’agent. Ce dispositif est également mis en place sous le contrôle du médecin de prévention ou du médecin conseiller technique.
- Sécuriser les parcours des agents en leur permettant de rester dans une dynamique d’emploi malgré leur problématique de santé
- Faciliter la capacité des agents à se projeter sur un nouveau projet professionnel via l’essai d’autres métiers
Indices de réalisation / réussite
Nombre d’agents maintenus en emploi via des dispositifs aménagés
Retour arrière
Les influences
26 - mise en place de parcours d'immersion
Problématique
Les agents en reclassement médical et/ou en mal-être sur leur poste sont souvent confrontés aux difficultés suivantes :
- Ils ont besoin de temps à la fois pour s’orienter et pour prendre confiance en eux sur une nouvelle fonction, ce que ne permet pas toujours la reprise immédiate sur un nouveau poste ;
- Il est difficile d’évaluer a priori leur potentiel, niveau de compétence et d’aptitudes au regard des exigences du poste souhaité ;
- Les postes sur lesquels ils souhaitent se repositionner ne sont pas forcément disponibles au moment exact de leur reprise
Mise en oeuvre
Objectifs
Mise en place par l’employeur de parcours d’immersion/affectation provisoires des agents vers de nouveaux services :
1- Entretien avec l’agent afin d’évaluer les besoins pour accompagner son reclassement (formation, appui sur des futurs postes, et/ou immersion pour mettre l’agent en situation professionnelle réelle et détecter ses potentiels et son besoin de formation
2 - Recherche d’un métier et d’un service d’accueil pour l’agent (impliquant souvent un travail d’argumentation/incitation auprès des services)
3 - Mise en place d’un contrat quadripartite entre l’agent, le supérieur hiérarchique, le service d’accueil et la Direction des Ressources Humaines (cf. Bonne pratique n°30)
4 -Réalisation d’une période d’immersion avec l’accompagnement d’un tuteur (qui est un agent du service d’accueil), qui peut durer de 6 mois à 2 ans (renouvelée par avenant) en fonction des difficultés de l’agent
5 - Evaluations au début, à mi-parcours (ou tous les 2-3 mois) et à la fin du contrat : autoévaluation de l’agent sur compétences techniques et savoir-être, évaluation par son tuteur, et confrontation des deux évaluations.
6 - Fin du parcours. Lorsque celui-ci est réussi : mutation vers un autre service ou sur ce service si un poste se libère, les évaluations permettant à l’agent de valoriser son profil et son parcours. S’il échoue : entretien et proposition d’autres solutions à l’agent (formation et/ou immersion)
NB : le poste d’origine de l’agent reste gelé et n’est pas mis à la mutation, afin de s’assurer que le service d’origine ait fait tous les efforts d’aménagement de poste avant de demander le repositionnement de l’agent
- Donner à l’agent l’opportunité de découvrir et de se tester sur un nouveau métier
- Favoriser la reprise de confiance en soi et la montée en compétences de l’agent
- Eviter l’éloignement de l’emploi de l’agent lorsque son congé maladie se termine mais qu’aucun poste d’accueil n’est disponible
Indices de réalisation / réussite
Liste des indicateurs de difficulté qui serviront d’alerte
Nombre de cas de personnes en difficulté recensées
Retour arrière
Les influences
27 - Création de postes - relais en interne
Problématique
La recherche de postes possibles pour des reclassements internes peut se heurter à un double problème : d’une part, la méconnaissance par l’agent de la réalité des postes possibles ; d’autre part, les réticences des équipes à accueillir une personne en reclassement en leur sein.
Objectifs
Mise en oeuvre
- Réactivité des propositions de reclassement de la part des services RH
- Permettre de tester des reclassements sur une durée déterminée
- Proposer des parcours de reclassement diversifiés pour trouver les postes les plus adéquats
Au sein de l’établissement, des services sont identifiés pour intégrer des postes relais, c’est-à-dire des postes en sureffectif. Ces services présentent ainsi une capacité d’accueil (à la fois humaine et logistique) et peuvent répondre à des besoins à venir pour la structure. Ces postes peuvent alors être proposés à des agents en reclassement ou en reconversion. La proposition de différentes périodes d’immersion de 2 mois s’inscrit dans un parcours de reclassement, au cours duquel les agents sont tutorés et évalués en fonction de leur intégration au poste.
Ces postes en sureffectifs permettent de tester tranquillement la possible inclusion de la personne au sein de l’un des services testés.
Indices de réalisation / réussite
Nombre de postes relais Nombre de parcours de reclassement / reconversion proposés
Succès des reclassements proposés (pérennité au poste, intégration dans les équipes, satisfaction du supérieur hiérarchique…)
Satisfaction des agents reclassés
Retour arrière
28 - mise en place d'une démarche de GPEEC pour mieux anticiper les reclassements potentiels
Les influences
Problématique
La recherche de postes disponibles pour un reclassement constitue une gageure pour nombre d’employeurs publics. Or, il existe des compétences que les organismes publics auront des difficultés à trouver parmi leurs agents ou par voie de recrutement.
Mise en oeuvre
Objectifs
- Identifier les postes et compétences sur lesquelles les besoins seront les plus importants
- Orienter les agents en reclassements dans ces directions porteuses
La mise en place d’une « démarche régionale d’optimisation et de prévision des emplois » (DROPE) repose sur 4 phases :
- un recensement des ressources (fiches de postes, dictionnaire des compétences…),
- une définition des cibles stratégiques (agents de plus de 58 ans, compétences rares, missions indispensables…),
- une réalisation d’un diagnostic, c’est-à-dire la proposition d’une solution spécifique et personnalisée pour chaque cas prévisible de départ à moins de trois ans, par la retraite ou par la mobilité professionnelle- Une définition d’un plan d’action, notamment par la mise en place de formations.
L’identification des compétences sur lesquelles l’organisme aura des besoins peut ainsi permettre d’anticiper les recrutements ou les reclassements
Indices de réalisation / réussite
Recensement effectif des ressources et définition des cibles
Mise en place et suivi effectif du plan d’actions défini
Retour arrière
29 - elaboration d'une charte d'engagement reciproque de maintien
Les influences
Problématique
Il arrive que le maintien dans l’emploi (aménagement ou reclassement) soit réalisé sans prise en compte des souhaits, exigences et limites d’une des parties prenantes, qu’il s’agisse de l’agent, de son service d’accueil, de son responsable hiérarchique ou des équpes de maintien. Cela pose des difficultés en termes de répartition des responsabilités et d’implication qui peuvent nuire à la réussite du maintien dans l’emploi.
Objectifs
Mise en oeuvre
- Responsabiliser et renforcer le lien entre chaque acteur partie prenante de la procédure de maintien
- En particulier, rendre l’agent acteur de son maintien dans l’emploi
Dans le cadre d’un accompagnement renforcé, l’engagement réciproque de maintien dans l’emploi est une contractualisation morale entre le cadre du service d’accueil, l’agent en situation de handicap et la DRH pour définir les modalités soit d’une période d’évaluation dans un nouveau poste, soit d’une montée en charge progressive. Il prend la forme d’une charte ou d’un contrat, formalisant les rôles et responsabilités de chaque partie prenante. A titre d’illustration, dans un contrat d’immersion/affectation temporaire sur un poste, ces engagements peuvent être :
1 - Pour le service d’origine : libérer l’agent afin de lui permettre de réaliser cette immersion
2 - Pour le service d’accueil : accueillir l’agent, assurer son encadrement, désigner son tuteur, lui confier progressivement les missions et activités du poste conformément à la fiche de poste afférente, effectuer un bilan de l’adéquation entre les compétences requises pour le poste et acquises par l’agent ainsi qu’une évaluation de ses aptitudes, détecter d’éventuels besoins et en informer la DRH
3 - Pour l’agent : assumer progressivement les missions qui lui sont confiées, rendre compte de son activité, alerter son responsable hiérarchique sur ses difficultés, ses besoins en formation ou de professionnalisation, s’autoévaluer, réaliser le bilan précité, travailler sur son projet de mobilité avec l’appui des services de la DRH
4 - Pour le service de la DRH concerné : proposer les actions de formation adaptées aux besoins d’acquisition des compétences nécessaires à l’exercice de ses missions ; mettre en place des outils d’évaluation des compétences au profit de l’agent, accompagner l’agent dans son projet de reconversion professionnelle; organiser les bilans d’évaluation d’immersion.
Indices de réalisation / réussite
Lister les indicateurs de difficulté qui serviront d’alerte
Nombre de cas de personnes en difficultés recensées
Retour arrière
30 - réalisation d'un stage chez un autre employeur public en vue de définir un nouveau projet professionnel
Les influences
Problématique
L’accompagnement d’un agent rencontrant des problématiques de santé est parfois délicat à mener au sein de son seul établissement, au regard du nombre limité d’opportunités de reclassement que celui-ci propose. De plus, les agents concernés ont souvent une idée peu précise ou fantasmée des reconversions souhaitées. Celles-ci peuvent pourtant nécessiter l’inscription à une formation qualifiante, laquelle constitue un investissement important. Pour tester une reconversion, la réalisation d’un stage d’immersion/découverte dans un autre établissement permet de confirmer un projet. Pour l’employeur accueillant, il peut s’agir d’un moyen d’attirer des compétences ou de lutter contre les préjugés.
Objectifs
Mise en oeuvre
- Elargir le spectre des reclassements/reconversions possibles vers d’autres établissements, dont ceux relevant d’autres fonctions publiques ;
- Valider la pertinence d’un nouveau projet professionnel en étant confronté in situ à un environnement et des contraintes liées à un poste, avant d’engager un processus de reconversion plus long (formations…) ;
- Faire découvrir aux équipes d’accueil l’étendue et la diversité des compétences des personnes en reconversion ;
- Faciliter à terme les mobilités inter-fonctions publiques.
Des expérimentations ont été mises en place dans de nombreux établissements, avec des employeurs des trois fonctions publiques. Ces derniers ont recensé les passerelles envisageables entre leurs structures (d’un métier X vers un métier Y), afin de pouvoir proposer des stages ou périodes d’immersion à leurs agents en difficulté pour raison de santé. Lorsqu’ils identifient un agent susceptible d’être intéressé par le dispositif, les référents handicap entrent en contact avec leur homologue de l’établissement concerné pour affiner les modalités d’un partenariat. Une convention tripartite (l’agent et les 2 organismes) est mise à disposition des acteurs pour faciliter la mise en œuvre du stage.
Indices de réalisation / réussite
Lister les indicateurs de difficulté qui serviront d’alerte
Nombre de cas de personnes en difficultés recensées
Retour arrière
Les influences
31 - Période de préparation au reclassement (PPR)
Problématique
Lorsqu'une inaptitude aux emplois de son grade est décelé chez un agent, ses options sont moindres. Dans la mesure où l'agent est inapte physiquement, de façon permanente, à l'exercice de ses fonctions, le conseil médical peut être saisi afin de constater l'inaptitude de manière à déclencher la période de préparation au reclassement.
Mise en oeuvre
Objectifs
- Préparer ou qualifier l'agent à exercer de nouvelles fonctions compatibles avec son état de santé
- Favoriser les périodes de formation, d'observation ou de mise en situation au sein de son établissement d'origine ou dans tout autre établissement public à l'exception des assemblées parlementaires et de la magistrature
- Accompagner l'agent sur une durée de 1 an à l'élaboration de son projet professionnel
L'établissement d'origine construit avec l'agent le programme de la PPR : 1 - le contenu de la préparation au reclassement 2 - les modalités de sa mise en oeuvre 3 - la durée au terme de laquelle l'agent doit présenter sa demande de reclassement 4 - la périodicité de l'évaluation de la mise en oeuvre du projet de PPR Ce projet fait l'objet d'une convention avec le ou les établissements recevant l'agent pendant cette période (pour la FPH et FPE) et tripartite incluant les Centre De Gestion (CDG) (pour la FPT)). Le service de médecine doit être informé du projet avant la notification faite à l'agent.
Indices de réalisation / réussite
Nombre d'agents reclassés à l'issue de la PPR Taux de participation aux formation/ actions préparatoires Taux de satisfaction des agents vis-à-vis du dispositif
Retour arrière
Les influences
32 - suivi d'une formation en esrp* et espo*
Problématique
Les agents concernés par des inaptitudes physiques peinent parfois à se projeter sur de nouveaux projets professionnels, quand bien même leur maintien en emploi ne pourrait passer par un retour au poste, même avec aménagement.
Mise en oeuvre
Objectifs
- Prise de contact ponctuelle ou conventionnement avec les partenaires locaux positionnés sur l’accompagnement vers l’emploi des travailleurs en situation de handicap (ESRP / ESPO)
- Information des agents en situation de maintien de la possibilité de suivre une formation au sein de ces structures
- Le cas échéant, après avoir validé la pertinence et la faisabilité de leur nouveau projet, les agents doivent demander une orientation professionnelle à la MDPH qui les orientera vers la structure adéquate
Permettre aux agents de se projeter sur un nouveau métier via une formation adaptée à leur situation et à leurs contraintes.
Indices de réalisation / réussite
Nombre d’agents déclarés inaptes ayant suivi une formation en ESRP / ESPO Taux de réinsertion des agents étant passés par un ESRP/ ESPO
Annuaire des ESRP/ ESPO
* ESRP : Etablissement et Service de Réorientation Professionnelle* ESPO : Etablissement et Service de Pré- Orientation
Retour arrière
33 - participation aux réseaux d'échanges de pratiques et de mutulaisation des opportunités de reclassement
Les influences
Problématique
D’après plusieurs études menées auprès du réseau Handi-Pacte, plus de deux tiers des référents handicap n’avaient aucun autre contact avec leurs homologues d’autres établissements. De même, leur visibilité est limitée sur les problématiques rencontrées et les leviers identifiés par des employeurs d’un même bassin d’emploi. Par exemple, une connaissance renforcée des postes d’autres structures publiques peut permettre d’envisager des reconversions adaptées, dans le cadre d’une mobilité inter-fonctions publiques croissante.
Objectifs
Mise en oeuvre
- Développer les échanges entre établissements publics de la région
- Augmenter les possibilités de reclassements adaptés au parcours d’un agent
- Accroître à terme la mobilité inter-fonctions publiques
Dans chaque région, le FIPHFP a mis en place un Handi-Pacte, destiné à favoriser la mise en réseau des employeurs publics autour de l’emploi des personnes en situation de handicap. En tant que telle, la mise en réseau permet d’apporter une montée en compétence collective. Cela se traduit par l’organisation de rencontres, de formations, la réalisation d’outils pratiques, mais également par les contacts bilatéraux qui peuvent se nouer entre les participants. Ceux-ci permettent un échange de pratiques sur les situations rencontrées. Sur le thème du reclassement, la mise en réseau présente l’intérêt d’augmenter l’éventail des possibilités pour les agents qui souffrent d’inaptitudes. Des collaborations entre établissements publics peuvent ainsi déboucher sur des solutions de reclassement externe adaptées.
Indices de réalisation / réussite
Nombre de participations à des rencontres du Handi-Pacte
Nombre et qualité des collaborations initiées avec d’autres employeurs publics
Retour arrière
34 - partenariat avec les secteurs adapté et protégé pour envisager d'autres alternatives de reclassement
Les influences
Problématique
Les agents en démarche de maintien n’ont pas nécessairement l’envie ou les aptitudes physiques requises pour rester dans le milieu ordinaire, mais ignorent souvent les possibilités qui existent en-dehors de leur établissement.
Objectifs
Mise en oeuvre
Accompagner les agents vers des formes d’emploi plus adaptées à leurs besoins et aptitudes.
Prise de contact avec les structures présentes sur le territoire et identification des opportunités au regard des profils accompagnés. Le cas échéant, l’agent intéressé devra demander une orientation professionnelle à la MDPH/MDA afin de pouvoir prétendre à un poste dans le secteur protégé ou dans une entreprise adaptée. NB : les délais d’attente avant de trouver un poste sont souvent longs au regard du faible turnover dans ces structures.
Indices de réalisation / réussite
Mise en place d’une information et d’un accompagnement des agents dans la procédure de réorientation
Nombre de structures d’accueil potentielles identifiées
Annuaire des ESAT membresdu réseau GESAT
Retour arrière
35 - mise en place de "groupes miroirs" constitués d'agents en situation de handicap
Les influences
Problématique
Les solutions de maintien dans l’emploi échouent parfois faute d’être acceptées par les premiers intéressés. Elles peuvent être déconnectées des besoins des personnes en situation de handicap. Il existe donc un réel enjeu d’identification des besoins et des propositions émanant des agents bénéficiaires de l’obligation d’emploi. Pour avancer sur ce sujet, la constitution d’un « groupe miroir » au sein de l’établissement constitue une piste innovante.
Mise en oeuvre
Objectifs
Création par l’établissement d’un groupe consultatif spécialisé sur les politiques de handicap. L’équipe est composée de bénéficiaires de l’obligation d’emploi, mais peut également inclure des personnes ressources importantes dans la conception des politiques : services RH, cadres… Ensuite, le groupe est réuni à intervalles réguliers (par exemple, sur une base trimestrielle) et se prononce sur les décisions prises en matière de handicap et sur les propositions à étudier.
- Faire remonter les idées et les propositions des agents en situation de handicap
- Accroître la légitimité des options prises en matière de handicap
Indices de réalisation / réussite
Acceptation en interne des décisions prises
Nombre et qualité des propositions issues du groupe miroir
Nombre de candidats à l’intégration du groupe miroir
Retour arrière
Souscription d'une assurance pour couvrir les risques pendant une formation ou un bilan de compétences réalisé(e) durant l'arrêtCliquez pour en savoir plus
21
Suivi d'une formation dans le cadre d'un congé maladie fractionnéCliquez pour en savoir plus
22
Mise en place d'une information automatique pour les agents qui devront passer par le Comité médicalCliquez pour en savoir plus
19
Sensibilisation des prestataires afin qu'ils ajustent leurs recommandations aux contexte et spécificités de la fonction publiqueCliquez pour en savoir plus
23
Objectivation de la situation grâce à la mobilisation d'expertise et accompagnement externes (Cap emploi, PAS...)Cliquez pour en savoir plus
11
18
Mise en place d'une procédure d'urgenceCliquez pour en savoir plus
11
Objectivation de la situation grâce à la mobilisation d'expertise et accompagnement externes (Cap Emploi, ergonome, appui spécifique..)Cliquez pour en savoir plus
Bilan de ce qui a échoué pour ne pas répéter les erreurs
Réorganisation du travail au sein de l'équipe de l'agent en situation de handicap
11
Travail sur le projet professionnel grâce à la mobilisation d'expertise et d'accompagne externes (Cap emploi, appui spécifique...)Cliquez pour en savoir plus
20
Participation du médecin du travail au Conseil médicalCliquez pour en savoir plus
Recours aux médecins traitants et/ou au service de santé au travailCliquez pour en savoir plus
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Mise en place d'actions de sensibilisationCliquez pour en savoir plus
Elaboration d'une cartographie des postes à risque favorisant la prévention et la détection des situations de handicapCliquez pour en savoir plus
Engagement de la démarche de maintien sans reconnaissance du handicapCliquez pour vous plus
Recherche de solutions de maintien dans l'emploi de l'agent à d'autres postes (reclassement interne, externe)
17
Amélioration des procédures liées au Conseil médicalCliquez pour en savoir plus
13
Prise en charge de la différence de salaire par l'employeurCliquez pour en savoir plus
Elaboration d'une cartographie des postes à risque favorisant la prévention et la détection des situations de handicap Cliquez pour vous plus
28
Anticipation des opportunités de reclassements à travers la mise en place d'une démarche de GPEECCliquez pour en savoir plus
Réorganisation globale du travail au sein de l'équipe de l'agent en situation de handicap
Bilan de ce qui a échoué pour ne pas répéter les erreurs
Formalisation d'une procédure de suivi des avis d'inaptitude émis par le médecin de prévention Cliquez pour vous plus
Recherche de solutions de maintien dans l'emploi de l'agent à d'autres postes (reclassement interne, externe)
31
Recherche de solutions de reclassement hors de l'établissementCliquez pour en savoir plus
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11
Objectivation de la situation grâce à la mobilisation d'expertise et accompagnement externes (Cap Emploi, ergonome, appui spécifique..)Cliquez pour en savoir plus
Formation des équipes de maintien sur les questions de handicapCliquez pour vous plus
16
Amélioration des procédures liées à la commission de réformeCliquez pour en savoir plus
Mise en place d'une cellule pluridisciplinaire pour anticiper et optimiser la prise en charge des situations problématiquesCliquez pour en savoir plus
15
Réorganisation globale du travail au sein de l'équipe de l'agent en situation de handicap
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26
Mise en place de parcours d'immersionCliquez pour en savoir plus
Mise en place d'une cellule pluridisciplinaire pour anticiper et optimiser la prise en charge des situations problématiquesCliquez pour en savoir plus
15
Mise en place de parcours préventifs Cliquez pour vous plus
Mise en place d'actions de sensibilisationsCliquez pour vous plus
26
Mise en place de parcours d'immersionCliquez pour en savoir plus
28
Anticipation des opportunités de reclassements à travers la mise en place d'une démarche de GPEECCliquez pour en savoir plus
Mise en place d'une cellule pluridisciplinaire pour anticiper et optimiser la prise en charge des situations problématiquesCliquez pour en savoir plus
15
Congé maladie et visite de reprise :
24
Développement des visites de pré-repriseCliquez pour en savoir plus
33
Participation aux réseaux d'échanges de pratiques et mutualisation des opportunités de reclassementCliquez pour en savoir plus
Recherche de solutions de maintien dans l'emploi de l'agent à d'autres postes (reclassement interne, externe)
15
Mise en place d'une cellule pluridisciplinaire pour anticiper et optimiser la prise en charge des situations problématiquesCliquez pour en savoir plus
Formation des cadres sur les questions de handicapCliquez pour en savoir plus
Formation du collectif de travail sur les questions du handicapCliquez pour en savoir plus
34
Partenariat avec les secteurs adapté et protégé pour envisager d'autres alternatives de reclassementCliquez pour en savoir plus
Inscription à France Travail pour bénéficier de dispositifs d'orientation et de formation en vue d'une recherche d'emploi dans le secteur privé
14
Mise en place du télétravailCliquez pour en savoir plus
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Mise en place d'une cellule de prévention et de détection des situations à risqueCliquez pour en savoir plus
10
Implication de l'ensemble des parties prenantes dans la définition de l'aménagement du posteCliquez pour en savoir plus
13
Prise en charge de la différence de salaire par l'employeurCliquez pour en savoir plus
14
Mise en place du télétravailCliquez pour en savoir plus
13
Prise en charge de la différence de salaire par l'employeurCliquez pour en savoir plus
Formalisation d'une procédure de suivi des avis émis par le médecin de prévention pour les prendre en compte le plus rapidement possibleCliquez pour en savoir plus
Mise en place d'actions de sensibilisation. Cliquez pour vous plus
Bilan de ce qui a échoué pour ne pas répéter les erreurs
Souscription d'une assurance pour couvrir les risques pendant une formation ou un bilan de compétences réalisé(e) durant l'arrêtCliquez pour en savoir plus
21
30
Réalisation d'un stage chez un autre employeur public en vue de définir un nouveau projet professionnelCliquez pour en savoir plus
31
Mise en place de la période de préparation au reclassement (PPR)Cliquez pour en savoir plus
33
Participation aux réseaux d'échanges de pratiques et mutualisation des opportunités de reclassementCliquez pour en savoir plus
26
Mise en place de parcours d'immersionCliquez pour en savoir plus
10
Implication de l'ensemble des parties prenantes dans la définition de l'aménagement du posteCliquez pour en savoir plus
12
Mise en place de journées de découverte de métiersCliquez pour en savoir plus
Formalisation d'une procédure de suivi des avis émis par le médecin de prévention pour les prendre en compte le plus rapidement possibleCliquez pour en savoir plus
Bilan de ce qui a échoué pour ne pas répéter les erreurs
Mise en place d'actions de sensibilisationCliquez pour vous plus
Recours aux médecins traitant et/ou service santé au travail Cliquez pour vous plus
14
Mise en place du télétravailCliquez pour en savoir plus
Communication avec le médecin traitant au sujet de la reconnaissance de travailleur handicapéCliquez pour vous plus
Formation des équipes de maintien sur les questions de handicapCliquez pour vous plus
25
Recours au DPA et à l'OTV (Education nationale)Cliquez pour en savoir plus
Jurisprudence
La jurisprudence a évolué, alors qu’auparavant, le reclassement devait être demandé par l’agent et l’employeur pouvait se prévaloir de ne pas avoir été requis, l’employeur doit désormais prendre les devants pour chercher des solutions de reclassement une fois l’aptitude définitive connue (voir par exemple CE 26 mai 2010 - n°305356 ; CE 21 janv. 2015 - n°357904 ; CE 25 février 2015 - n°375954). L'employeur est également dans l'obligation de proposer une Période de Préparation au Reclassement à l'agent.
10
Implication de l'ensemble des parties prenantes dans la définition de l'aménagement du posteCliquez pour en savoir plus
27
Création de postes-relais permettant aux agents de se tester en interneCliquez pour en savoir plus
Bilan de ce qui a échoué pour ne pas répéter les erreurs
Engagement de la démarche de maintien sans reconnaissance du handicapCliquez pour vous plus
Formation des cadres sur les questions de handicapCliquez pour en savoir plus
12
Sensibilisation des RH par la découverte de métiersCliquez pour en savoir plus
11
Travail sur le projet professionnel grâce à la mobilisation d'expertise et d'accompagnement externes (Cap Emploi, Appui spécifique...)Cliquez pour en savoir plus
Formalisation d'une procédure de suivi des avis émis par le médecin de prévention pour les prendre en compte le plus rapidement possibleCliquez pour en savoir plus
Elaboration d'une charte d'engagement réciproque de l'agent et de l'employeur dans la recherche de solutions de maintien et/ou de reclassementCliquez pour en savoir plus
29
22
Suivi d'une formation dans le cadre d'un congé longue maladie fractionnéCliquez pour en savoir plus
Formalisation d'une procédure de suivi des avis émis par le médecin de prévention pour les prendre en compte le plus rapidement possibleCliquez pour en savoir plus
Implication de l'ensemble des parties prenantes dans la définition de l'aménagement de posteCliquez pour en savoir plus
10
Elaboration d'une cartographie des postes à risque favorisant la prévention et la détection des situations de handicap Cliquez pour vous plus
Obligation de reclassement
Cette obligation de reclassement est posée au sein de sources juridiques distinctes selon les versants de la fonction publique :Fonction publique d’Etat : art. 63 de la loi 84-16 du 11/01/1984
Fonction publique territoriale : art. 81 de la loi 84-53 du 26/01/1984
Fonction publique hospitalière : art. 71 de la loi 86-33 du 9/01/1986
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Formation des cadres sur les questions de handicapCliquez pour en savoir plus
Mise en place d'actions de sensibilisationCliquez pour en savoir plus
28
Anticipation des opportunités de reclassements à travers la mise en place d'une démarche de GPEECCliquez pour en savoir plus
11
Travail sur le projet professionnel grâce à la mobilisation d'expertise et d'accompagne externes (Cap emploi, appui spécifique...)Cliquez pour en savoir plus
Participation aux réseaux d'échanges de pratiques et mutualisation des opportunités de reclassementCliquez pour en savoir plus
33
35
Mise en place d'un "groupe miroir" constitué d'agents en situation de handicapCliquez pour en savoir plus
11
Travail sur le projet professionnel grâce à la mobilisation d'expertise et d'accompagnement externes (Cap Emploi, Appui spécifique...)Cliquez pour en savoir plus
Mise en place d'actions de sensibilisation. Cliquez pour vous plus
Objectivation de la situation grâce à la mobilisation d'expertise et accompagnement externes (Cap emploi, PAS...)Cliquez pour en savoir plus
11
Formalisation d'une procédure de suivi des avis émis par le médecin de prévention pour les prendre en compte le plus rapidement possibleCliquez pour en savoir plus
15
Mise en place d'une cellule pluridisciplinaire pour anticiper et optimiser la prise en charge des situations problématiquesCliquez pour en savoir plus
Formation des équipes de maintien sur les questions de handicap Cliquez pour vous plus
Elaboration d'une cartographie des postes à risque favorisant la prévention et la détection des situations de handicap Cliquez pour vous plus
Mise en place d'actions de sensibilisationCliquez pour en savoir plus
11
Travail sur le projet professionnel grâce à la mobilisation d'expertise et d'accompagnement externes (Cap Emploi, Appui spécifique...)Cliquez pour en savoir plus
Fondements juridiques de l'obligation d'aménagement du poste de travail
Loi du 13 juillet 1983
«Article 6 : Afin de garantir le respect du principe d'égalité de traitement à l'égard des travailleurs handicapés, les employeurs prennent, en fonction des besoins dans une situation concrète, les mesures appropriées pour permettre aux travailleurs (…) d'accéder à un emploi ou de conserver un emploi correspondant à leur qualification, de l'exercer et d'y progresser ou pour qu'une formation adaptée à leurs besoins leur soit dispensée, sous réserve que les charges consécutives à la mise en œuvre de ces mesures ne soient pas disproportionnées, notamment compte tenu des aides qui peuvent compenser en tout ou partie les dépenses supportées à ce titre par l'employeur ».
Plus sur la loi du 13 juillet 1983
Maintien dans l'emploi - HP NAQ
Adeo Conseil
Created on December 16, 2024
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Le maintien dans l'emploi
En savoir plus
Note introductive
Le FIPHFP avec son Handi-Pacte Nouvelle-Aquitaine vous propose cette fiche ressource dynamique sur le maintien dans l'emploi. Cette fiche ressource a été construite comme un guide de bonnes pratiques du maintien dans l'emploi. Elle recence différents freins que peuvent rencontrer les parties prenantes du maintien dans l'emploi. Des bonnes pratiques sont également présentées, que nous vous invitons à mettre en oeuvre. Indicateurs et contacts se retrouvent également dans cette fiche. Cet outil répertorie des cas de figure, qui représentent une liste non-exhaustive des situations que les référents handicaps peuvent rencontrer.
Commencer le voyage pour le maintien dans l'emploi
Sommaire
Situations problématiques et bonnes pratiques
Quelques repères
Quelques repères
Le maintien dans l’emploi est un ensemble d’actions visant à créer les conditions favorables pour qu’une personne qui se trouve en situation de restriction d’aptitude ou de handicap au travail puisse continuer à exercer un emploi, que cette personne ait été recrutée en situation de handicap ou que son handicap soit apparu au cours de sa vie professionnelle. Le terme « maintien dans l’emploi » renvoie classiquement aux actions pour maintenir l’agent à son poste, c’est-à-dire aux aménagements (techniques ou organisationnels) de son poste. Il est cependant possible d’aborder le maintien de manière plus globale, en s’intéressant également aux questions de prévention, d’employabilité et de parcours de l’agent. C’est le parti retenu dans ce guide, qui entend par maintien dans l’emploi l’ensemble des démarches préventives, d’aménagement du poste, de reclassement interne ou externe de l’agent.
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Les influences
Quelques repères
Aptitude
Aptitude avec restriction temporaire
Maintien dans l'emploi : Prévention Accompagnement Aménagement Reclassement
Visite médicale du médecin de prévention
Sans arrêt de travail
Aptitude avec aménagement
Origine professionnelle
Etude de poste
Et / Ou
Inaptitude au poste, aptitude à un autre poste, reclassement
Retraite pour invalidité
Origine non professionnelle
Visite de reprise du médecin de prévention
Avec arrêt(s) de travail
Licenciement pour inaptitude physique
Conseil médical
Inaptitude à tous les postes
l'aménagement du poste de travail
L’aménagement du poste et des conditions de travail est la première solution qui doit être recherchée par l’employeur lorsque la situation médicale de l’agent ne lui permet pas de conserver son poste aux mêmes conditions.Il n’existe pas de réponse standardisée aux contraintes médicales d’un agent sur son poste de travail. Les aménagements proposés peuvent être :
- environnementaux (modification de l’espace de travail, rapprochement de certains outils…)
- techniques (bureau à plateau réglable, fauteuil ergonomique, synthèse vocale, appareil de lecture portable…)
- organisationnels (modularité des horaires de travail, pauses plus fréquentes, télétravail, temps partiel thérapeutique, suppression d’une tâche non compatible avec l’état de santé, réorganisation de la répartition du travail au sein de l’équipe.
Parfois, ce n’est pas directement le poste ou l’environnement de travail du salarié qui doit être adapté, mais sa vie quotidienne autour du travail, pour lui permettre de remplir plus facilement les missions qui lui sont habituellement confiées (aide au déplacement domicile-travail, assistantes auxiliaires de vie,…).Fondements juridiques
le reclassement
Lorsque l’agent est reconnu, par suite d’altération de son état de santé (physique, psychique et mental), inapte à l'exercice de ses fonctions, et qu’il n’est pas possible de proposer d’aménagement à la fois suffisant et raisonnable, il peut bénéficier d’un reclassement professionnel pour inaptitude physique s’il est déclaré en mesure de remplir les fonctions correspondantes à l’emploi visé. Le reclassement de l’agent peut se faire dans un autre emploi de son grade, dans un emploi relevant d’un grade de son corps, ou dans un autre corps. Agents concernés : L’obligation de reclassement concerne à la fois les agents titulaires, mais également les non titulaires et les stagiaires (CE 2 octobre 2002, CAA Marseille 22 février 2005)
Fondements juridiques
Jurisprudence
Congé maladie et visite de reprise
La visite médicale de reprise du travail est obligatoire après :
- une absence pour cause de maladie professionnelle (peu importe sa durée),
- une absence d'au moins 30 jours pour cause d'accident du travail, et de maladie ou accident d'origine non professionnelle.
La visite de reprise permet au médecin du travail :- de délivrer l'avis d'aptitude médicale de l’agent à reprendre son poste,
- de préconiser si nécessaire l'aménagement, l'adaptation du poste ou le reclassement de l’agent,
- d'examiner, s’il a effectué une visite de préreprise, les propositions d'aménagement, d'adaptation du poste ou de reclassement faites par l'employeur à la suite des préconisations émises par le médecin du travail.
En vue de faciliter la recherche des mesures nécessaires, lorsqu’une modification de l’aptitude au travail est prévisible, un examen médical préalable à la reprise du travail peut être sollicité à l’initiative de l’agent, du médecin traitant ou du médecin-conseil des organismes de sécurité sociale.voir le Tableau récapitulatif
Situation problématiques et bonnes pratiques
SOMMAIre
Difficulté à mettre en oeuvre rapidement une solution de maintien
Difficulté à mettre en place une solution avant un retour de l'arrêt maladie
Difficulté à mettre en oeuvre l'aménagement de poste
Difficulté à initier une démarche de maintien dans l'emploi
Difficulté à trouver des postes adaptés à l'agent pour son reclassement interne
Difficulté à faire accepter des solutions (aménagement, reclassements)
Difficulté à trouver des pistes de reclassement externe
Difficulté à faire réussir une solution de reclassement
Difficulté à initier une démarche de maintien dans l'emploi
Les influences
La multiplication des cas de maintien complique l'accompagnement personnalisé de l'agent
L'agent nie sa situation de handicap
Il n'y a pas suffisamment de médecins du travail pour détecter les situations à risque
L'agent est réticient à se faire reconnaître comme travailleur handicapé.
Freins :
Le respect et la confidentialité n'est pas suffisamment garanti au sein de l'établissement
La direction est réticente à s'engager dans une dynamique qui pourrait la dépasser
Origine psychologique
Les équipes n'ont pas une connaissance suffisante des aides, des handicaps et/ou des partenaires
L'agent ne se manifeste pas car il ne connaît pas les bons interlocuteurs
Origine organisationnel
Connaissancecompétence
L'agent et/ou les équipes méconnaissent les bénéfices liés au statut de BOETH
10
Le médecin traitant a tendance à décourager l'agent à se faire connaître
Difficulté à mettre en oeuvre l'aménagement de poste
Les influences
L'aménagement n'est pas compatible avec l'organisation du travail actuel de l'agent et l'équipe
Les aides du FIPHFP sont évolutives et sujettes à interprétation
Freins :
La pathologie (lourde) empêche la mise en place d'un aménagement de poste raisonnable
La solution du temps partiel thérapeutique est à durée limitée
Réglementaire
Les caractéristiques fondamentales du poste limitent les aménagements possibles
Les pertes de salaire liée à des temps partiels ne sont pas compensées dans la fonction publique
Origine psychologique
Connaissancecompétence
L'aménagement est lié à un environnement de travail anormal plus qu'à la situation de handicap
L'équipe de l'agent est réticente à changer l'organisation du travail
Origine organisationnel
Matériel
Il existe un décalage d'appréciation entre la vision de l'agent, celle du médécin et de l'employeur
L'aménagement requiert des ressources non disponibles, la prise en charge du FIPHFP étant partielle
10
Difficulté à mettre en oeuvre assez rapidement une solution de maintien
Les influences
Il n'y a pas suffisamment de médecins du travail
Les délais de sollicitation de la MDPH / MDA sont longs
Freins :
L'obtention d'aides du FIPHFP requiert une sollicitation préalable des autres partenaires financiers, même si le refus de ces derniers est connu d'avance pour certains dispositfs
L'avis émis par le médecin n'est pas transmis rapidement aux équipe de maintien
Réglementaire
Originepsychologique
Les délais de sollicitation du FIPHFP sont longs
Connaissancecompétence
Les avis du Conseil médical et médecin du travail divergent
Origine organisationnel
Les différentes procédures sont longues donc peu compatibles avec une gestion immédiate de la situation
Matériel
Difficulté à trouver des postes adaptés à l'agent pour son reclassement en interne
Les influences
Le service et/ou les RH ont une vision restrictive des compétences requises sur le poste qui pourrait correspondre
Le service et/ou les RH ont une vision restrictive des compétences requises sur le poste qui pourrait correspondre
Les contraintes budgétaires limitent l'ouverture de postes, a fortiori le maintien en sureffectif
Freins :
Le service et/ou les RH ont une vision restrictive des compétences requises sur le poste qui pourrait correspondre
Le service et/ou les RH ont une vision restrictive des compétences requises sur le poste qui pourrait correspondre
Il existe un décalage entre la vision du médecin et celle de l'employeur sur les restrictions d'aptitude
Les encadrants sont réticents à accueillir un travailleurs handicapés
Réglementaire
Origine psychologique
Le service et/ou les RH ont une vision restrictive des compétences requises sur le poste qui pourrait correspondre
Les dirigeants sont réticents à l'idée de faire évoluer l'organisation en vue d'une adaptation aux restrictions
Connaissancecompétence
L'agent n'est pas proactif dans la recherche de solutions
Origine organisationnel
Le service et/ou les RH ont une vision restrictive des compétences requises sur le poste qui pourrait correspondre
Les compétences et/ou aptitudes de l'agent ne sont pas adpatées aux postes existants
Il est difficile pour l'employeur de maintenir le statut de l'agent après le reclassement
Matériel
Difficulté à trouver des pistes de reclassement externe
Les influences
Les établissements sont réticents à recruter un agent au regard de leurs propres enjeux de maintien
Freins :
L'agent ne parvient pas à se projeter sur un projet professionnel externe à son établissement
L'établissement n'a pas recours à un accompagnement expert
L'employeur a une vision partielle des établissements présents sur le territoire et de leurs métiers
Origine psychologique
Connaissancecompétence
L'établissement ne collabore pas suffisamment avec d'autres employeurs
Origine organisationnel
Difficulté à faire accepter des solutions (aménagements, reclassements)
Les influences
Les solutions apparaissent ou sont insuffisamment concertées
L'agent ne veut/peut pas être mobile géographiquement
Freins :
La solution proposée implique des changements de conditions matérielles non satisfaisantes pour l'agent
La nouvelle équipe éprouve des réticences à intégrer l'agent
Réglementaire
Connaissancecompétence
L'agent n'accepte pas de changer de statut
Origine organisationnel
Matériel
Difficulté à faire réussir durablement (aménagement, reclassements)
Les influences
Freins :
L'agent ne parvient pas à s'intégrer à sa nouvelle équipe
L'organisation du travail qui pesait déjà sur l'équipe ne permet pas d'intégrer l'agent
L'équipe ne s'est pas mobilisée pour permettre à l'agent de trouver sa place dans le collectif
Réglementaire
Origine psychologique
La solution du temps partiel thérapeutique est à durée limitée
Connaissancecompétence
Connaissancecompétence
Connaissancecompétence
L'aménagement du poste est inadapté et/ou insuffisant
Origine organisationnel
Difficulté à mettre en place une solution avant le retour de l'arrêt maladie
Les influences
Il est difficile de se former ou d'effectuer un stage pendant un arrêt de travail
Freins :
L'agent n'a pas recours à la visite de pré-reprise
L'agent n'est pas informé de l'avancée des démarches pendant son congé maladie
Le bilan de compétences a émis des suggestions peu réalistes
Réglementaire
Le temps partiel thérapeutique ne peut être proposé qu'au bout de minimum 6 mois
Connaissancecompétence
Origine organisationnel
bonnes pratiques
1 -Mise en place d'une cellule de prévention/détection des situations a risque
Les influences
Problématique
La survenance ou l’aggravement de situations de mal-être au travail et de handicap sont parfois la conséquence d’un environnement et de conditions de travail à risque ainsi que de l’insuffisance des démarches de prévention et de détection mises en œuvre, dans la mesure où des signes avant-coureurs n’ont pas été analysés et pris en compte suffisamment tôt.
Objectifs
Mise en oeuvre
Les cellules de prévention peuvent inclure une démarche intégrée de détection des signes avant-coureurs de handicap, afin de mettre en place des mesures le plus rapidement possible : 1. Réunion de la cellule de prévention : un groupe de travail régional se réunit une à deux fois par trimestre pour effectuer un suivi des dossiers de personnels en difficulté. Ce groupe réunit la DRH, les services de gestion du personnel, les médecins et l’assistante sociale. La présence de membres du SCE (Comité Social et Economique) serait également utile. 2. Etude des cas de souffrance au travail : le groupe peut examiner un ensemble de signes avant-coureurs, selon une liste telle que, l'absentéisme, le temps de travail sur un poste difficile, les témoignages (dans le respect des règles du secret médical et de la CNIL)… 3. Rendez-vous avec l’agent ou le responsable de service : en lien avec la médecine préventive, un rendez-vous avec l’agent ou le responsable de service (selon le besoin) peut permettre de proposer des actions en réponse à la situation (amélioration des conditions de travail du service, actions de prévention sur site, aménagements du poste de travail d’un agent, formations collectives ou individuelles,…).
Indices de réalisation / réussite
Formalisation d’une série d’indicateurs de difficulté qui servent d’alerte, suivi de l'évolution de ces indicateurs Nombre de cas de personnes en difficultés recensés et traités
Retour arrière
2 - elaboration d'une cartographie des postes recensant les risques et/ou les conditions d'aptitudes associés
Les influences
Problématique
Plus les cas d’inaptitude sont détectés et signalés tard, plus il est difficile d’anticiper et de mettre en place un accompagnement en faveur du maintien et/ou de la mobilité professionnelle de l’agent. Cette situation est d’autant plus regrettable qu’elle se répète au sein d’un établissement ou d’un type de métier. Par ailleurs, la méconnaissance des conditions d’aptitude à l’exercice des métiers d’un établissement complexifie l’identification de débouchés et de possibilités de reclassement en interne. Il s’agit donc à la fois d’anticiper les situations d’inaptitude et d’identifier en amont les possibilités de reclassement.
Mise en oeuvre
Objectifs
Elaboration par l’employeur d’une cartographie des postes présentant des facteurs de pénibilité, en procédant comme suit : 1. Lancement de la démarche : réunions d’information sur la démarche auprès des équipes 2. Elaboration d’une cartographie des postes exposés à des facteurs de pénibilité : étude par des groupes de travail (services et experts thématiques) des facteurs de risque par métier/tâche, à partir des critères de pénibilité définis par le décret n°2011-354 du 30 mars 2011 (contraintes physiques, environnement physique agressif, rythmes de travail), révisé le 1er octobre 2017, et des facteurs de risques psychosociaux définis dans l’accord-cadre du 22 octobre 2013 sur la prévention des RPS dans la fonction publique 3. Observation terrain sur les métiers à risque 4. Recherche de solutions aux problèmes identifiés par des groupes de travail réunis sur plusieurs réunions 5. Elaboration d’un plan d’action de prévention/d’adaptation des postes/de reclassement
Indices de réalisation / réussite
Nombre de postes étudiés et cartographiés (objectif à terme : 100%) Nombre de métiers à risque et de possibilités de reclassement identifiés (pas d’objectif quantitatif)
Retour arrière
3 - recours aux médecins traitants et/ou aux service santé au travail
Les influences
Problématique
Dans de nombreux territoires, il existe une pénurie de médecins de prévention ou de médecins du travail. L’intervention de ces derniers est pourtant nécessaire dans la plupart des cas et démarches de maintien en emploi.
Mise en oeuvre
Objectifs
Le médecin du travail est un acteur incontournable du maintien dans l’emploi. Toutefois, avec son accord, il est possible de confier certaines de ses missions à d’autres professionnels de santé. 1. Réalisation d’un « tableau procédure » qui recense les actions de maintien et les acteurs pouvant être mobilisés pour chacune de ces actions (médecin de prévention pour les cas où sont intervention est indispensable, médecins agréés, médecins de ville, infirmières du travail…), dans le respect des dispositions réglementaires propres au versant de la fonction publique de l’employeur 2. Création et mise à jour d’un répertoire recensant les professionnels de santé locaux pouvant intervenir et prise de contact avec ces acteurs. Ils pourront ainsi être sollicités pour les cas où l’intervention du médecin de prévention ne peut se faire dans des délais satisfaisants
Indices de réalisation / réussite
Réponse aux besoins des agents dans des délais raisonnables malgré la pénurie de médecins Respect du délai des visites médicales périodiques
Retour arrière
Les influences
4 - Mise en place d'actions de sensibilisation
Problématique
Le maintien dans l’emploi d’un agent peut être menacé par les représentations et préjugés négatifs associés au handicap dans l’établissement :
Objectifs
Mise en oeuvre
Différents formats envisageables :
- Organisation d’événements (« journée handicap », intervention d’experts ou de comédiens, mises en situation, quizz, partenariat avec un handi-sportif reconnu…)
- Diffusion de supports d’information, en direction de l’ensemble des agents ou de certains groupes uniquement (cadres notamment)
- Valorisation de la parole des agents en situation de handicap et de leur collectif de travail (témoignages, co-construction d’outils, exposition photo intégrant les agents, jeu-concours à l’attention de l’agent et de son collectif de travail…)
NB : Parmi les conditions de réussite figurent : la régularité des actions, la réalité des engagements affichés, l’originalité des supports proposés.Retour arrière
Indices de réalisation / réussite
Nombre d’agents et d’encadrants ayant été touchés ou ayant pris part aux actions Nombre d’actions de sensibilisation réalisées par an Niveau de connaissance du handicap et de ses enjeux, testé lors d’événements ou de quizz Augmentation du nombre d’agents ayant déclaré leur handicap
5 - formation des équipes et des cadres sur les questions de handicap
Les influences
Problématique
L’équipe concernée par l’aménagement de poste d’un agent n’est pas toujours préparée aux changements qui vont l’impacter. Cette absence d’accompagnement en amont constitue un risque pour la mise en œuvre de solutions pourtant adaptées aux besoins de l’agent. De même, un encadrant insuffisamment sensibilisé à ces enjeux est susceptible de freiner la préparation du collectif de travail à l’acceptation des évolutions qui vont la toucher.
Objectifs
Mise en oeuvre
1. Recours à un intervenant externe à la structure (association, ergonome) pour bénéficier d’une expertise thématique qui aide à faire évoluer les mentalités et les comportements ; 2. Intégration d’un volet « bien-être au travail » dans les formations proposées aux managers ; 3. Dans le cas d’une situation problématique effective, réunion avec l’équipe au retour de l’agent pour échanger sur les restrictions d’aptitude de ce dernier et les aménagements envisagés, ainsi que leur impact sur le travail collectif.
Indices de réalisation / réussite
Retour arrière
Nombre d’agents et encadrants ayant participé aux actions préventives Diminution du nombre d’échecs sur les solutions de maintien apportées
Les influences
6 - Mise en place de parcours préventifs
Problématique
L’exercice de métiers difficiles ou présentant des facteurs de pénibilité peut entraîner, sur la durée, le surgissement d’inaptitudes chez les agents concernés. Pour éviter la mise en place de démarches de maintien dans l’emploi, il est nécessaire d’améliorer les conditions de travail en amont en réduisant l’exposition aux risques, qu’ils soient musculo-squelettiques ou psycho-sociaux.
Mise en oeuvre
Objectifs
Afin de limiter les inaptitudes, il est possible de mettre en place des parcours qui limitent le temps passé sur un poste difficile : 1. Cartographie des postes difficiles dans l’établissement. (cf. Bonne pratique n°2) 2. Intégration de cette cartographie à la politique de mobilité de l’établissement : il est possible de limiter la durée d’exposition à ces postes. Ainsi, certains centres hospitaliers fixent un maximum de 10 ans sur un poste et proposent des mobilités internes en accord avec une politique de prévention des risques. 3. Mobilisation de parcours de formation associés : pour faciliter les parcours, des formations peuvent être utilement mobilisées par les employeurs, en particulier pour les agents les moins qualifiés.
Retour arrière
Indices de réalisation / réussite
Evolution du nombre d’inaptitudes ou de restrictions d’aptitude constatées Prise en compte de la cartographie dans les mobilités internes Nombre de personnes restant plus de 10 ans à un poste à risque (objectif 0%)
7 - formalisation d'une procédure de suivi des fiches d'inaptitude
Les influences
Problématique
Lorsque le médecin du travail émet un avis de restriction d’aptitude auprès du service de l’agent, il arrive que cet avis soit conservé et pris en compte uniquement par le service, sans qu’il y ait de suivi des actions menées. Cette situation crée des difficultés : - pour le médecin du travail qui ne sait pas si son avis n’a pas été pris en compte, - pour le service des ressources humaines, qui ne peut ni repérer l’apparition de situations d’inaptitude, ni accompagner le service, ni anticiper l’évolution de la situation, - in fine, pour le service et pour l’agent, qui ne bénéficient pas de la mobilisation de ressources externes au service.
Mise en oeuvre
Objectifs
Formalisation par l’employeur d’une procédure de suivi des fiches d’aptitudes qui passe par les étapes suivantes : 1. Les services RH/handicap élaborent un bordereau de suivi des fiches d’inaptitudes émises par le médecin (nom, poste, statut de l’agent concerné, date de la visite - avis de médecin (restrictions, inaptitude temporaire ou définitive, au poste ou à toutes les fonctions, aménagement, reclassement à prévoir) - mesures mises en œuvre par le service (aménagement matériel, organisationnel, horaire, aide humaine, affectation sur un autre poste - validation de l’aménagement par le médecin - sollicitation d’une intervention des services RH) 2. Lorsque le médecin émet un avis de restriction d’aptitude, il remplit la première partie de ce bordereau qu’il remet au service de l’agent 3. Le service de l’agent complète la deuxième partie de ce bordereau et le transmet aux services RH concernés 4. Les services RH analysent l’ensemble des informations des bordereaux de suivi et les centralisent dans un tableau de suivi
Indices de réalisation / réussite
Nombre de situations d’inaptitude suivies rapporté au nombre total de situations d’inaptitude (objectif MAX = 100%) Nombre de situations non connues des services et/ou de la DRH (objectif MIN = 0 situations)
Retour arrière
8 - communication avec le médecin traitant au sujet de la RQTH*
Les influences
Problématique
Il arrive que le médecin traitant dissuade l’agent de se faire reconnaître handicapé au motif que cela peut avoir des conséquences négatives sur sa perception par le collectif, sa carrière et son bien-être au travail (discrimination, refus d’avancement, « mise au placard », jalousie ou incompréhension, peur du handicap…). Ce « contre-discours » qui vient d’une partie prenante extérieure à l’employeur peut invalider les efforts menés par les équipes de maintien pour encourager l’agent à acquérir le statut de bénéficiaire de l’obligation d’emploi. Or, le fait qu’un agent en situation de handicap n’ait pas de reconnaissance limite fortement ses droits de recours aux dispositifs et aides du FIPHFP et ne lui permet pas de bénéficier des protections allouées aux personnes en situation de handicap.
Objectifs
Mise en oeuvre
Parmi les éléments à mettre en avant : - Respect de la confidentialité : seul le médecin de prévention, l’agent (et idéalement le service lié au handicap de la DRH) sont supposés connaître le statut de l’agent si celui-ci ne souhaite pas en parler - Environnement sensibilisé et non discriminant - Avantages de la RQTH : accès facilité aux aménagements de poste et/ou du temps de travail, soutien du FIPHFP, soutien de Cap emploi et d’autres dispositifs, droits statutaires protecteurs, règles internes à la collectivité… NB : comme toute communication réussie, l’argumentaire auprès du médecin doit être basé sur la réalité de l’employeur. Par exemple, si ce dernier n’est pas capable de garantir la confidentialité du statut de l’agent ou si l’ensemble des services refusent l’accueil d’une personne en situation de handicap, il est contre-productif d’argumenter en prétendant l’inverse.
Retour arrière
Indices de réalisation / réussite
Disparition des témoignages d’agents ayant été dissuadés par leur médecin de demander une reconnaissance de statut TH Nombre de médecins traitants contactés par l’équipe de maintien
* RQTH : Reconnaissance en Qualité de Travailleurs Handicapés
9 - engagement de la démarche de maintien sans reconnaissance de handicap
Les influences
Problématique
Alors que le maintien dans l’emploi ne concerne pas uniquement les BOETH, certains employeurs limitent les démarches de maintien à ces seuls publics. Or, pour les agents en situation de handicap, il peut être difficile de réaliser une démarche de reconnaissance de qualité de travailleur handicapé.
Objectifs
Mise en oeuvre
En parallèle à la nécessaire sensibilisation sur les bénéfices de cette démarche, il est important de rappeler que la reconnaissance n’est pas indispensable pour que soient conduites des actions à l’endroit des agents concernés. La mise en place d’actions telles que les aménagements de poste ne nécessitent pas que l’agent soit reconnu comme travailleur handicapé. L’observation d’une difficulté (exprimée par l’agent, par son encadrant, donnée à la connaissance d’une cellule de prévention…) peut donc entraîner la proposition d’un aménagement rapide. A noter que les aides du FIPHFP ne sont pas limitées aux agents bénéficiaires de l’obligation d’emploi : certaines s’appliquent également aux agents qui ont des restrictions d’aptitude. L'article 3 du décret n°2006-501 du 3 mai 2006, modifié par le décret n°2020-647 du 27 mai 2020, prévoit que le FIPHFP peut financer des actions pour maintenir dans l'emploi des agents en situation de handicap. Cela inclut : l'aménagement des postes de travail, la rémunération des accompagnateurs et les aides spécifiques pour améliorer les conditions de vie et favoriser l'insertion professionnelle.
Retour arrière
Indices de réalisation / réussite
Nombre d’agents sans Reconnaissance en Qualité de Travailleur Handicapé (RQTH) qui ont bénéficié de mesures de maintien en emploi Délais moyens pour la mise en place d’une solution de maintien en emploi
10 - implication de l'ensemble des parties prenantes dans la définition de l'aménagement de poste
Les influences
Problématique
Lorsque la définition des aménagements de poste est réalisée sans impliquer l’ensemble des parties prenantes (agent, représentant RH, médecin, chef de service, référent Cap Emploi, ergonome, prestataires), il est possible :- qu’elle ne corresponde pas aux besoins et exigences des parties prenantes - qu’elle ne soit pas optimale (car elle ne prend pas en compte la valeur ajoutée que peuvent apporter les experts)
Mise en oeuvre
Objectifs
La réalisation d’une fiche de procédure relative aux aménagements de poste peut permettre d’inclure une modalité collaborative pluridisciplinaire, dans laquelle l’aménagement est le fruit :
- des recommandations du médecin de prévention,
- des propositions de l’ergonome ou d’un prestataire extérieur,
- des possibilités offertes par l’employeur et ses ressources (exemple : capacité de la DSI a aménager un poste informatique),
- des souhaits et des mises en situation testées par l’agent…
La mise en place de cellules de suivi des agents présentant des problématiques de santé (cf. Bonne pratique n°1) facilite cette communication entre parties prenantes.Indices de réalisation / réussite
Retour arrière
Diminution du nombre d’échecs dans les aménagements de poste
11 - Mobilisation de services et prestations externes (cap emploi, ergonome, PRESTATION D'appuis spécifiques...)
Les influences
Problématique
Les démarches de maintien nécessitent le plus souvent un accompagnement, une expertise (sur le maintien, sur le type de handicap, sur le deuil du métier et la réorientation…), et une mobilisation de ressources qui ne sont pas du ressort des instances médicales ou des ressources humaines de l’employeur.
Objectifs
Mise en oeuvre
Établir un contact systématique avec le Cap Emploi (ou le centre de gestion (CDG) de la fonction publique territoriale pour les petites collectivités) de son département S’appuyer le cas échéant sur sa prescription d’autres dispositifs NB : les employeurs conventionnés peuvent directement solliciter les préstations d'appuis spécifiques, les études ergonomiques, le dispositif emploi accompagné et inclu'pro formation.
Indices de réalisation / réussite
Nombre d’agents ayant bénéficié d’un accompagnement par le Cap Emploi Nombre de postes ayant fait l’objet d’une analyse ergonomique Nombre d’agents ayant réalisé un bilan de compétences Nombre d’agents ayant réalisé une formation… Satisfaction des agents suivis vis-à-vis de leurs conditions de travail Satisfaction des agents vis-à-vis de leur métier Satisfaction des équipes de maintien et des encadrants au regard des accompagnements réalisés et solutions diagnostiquées
Retour arrière
12 - Mise en place de journées de découverte des métiers
Les influences
Problématique
Les difficultés d’aménagement de postes proviennent parfois de mauvaises interprétations des contenus des postes, de leurs conditions d’exercice et des compétences qu’ils requièrent. Les équipes RH peuvent en effet peiner à avoir une vision « terrain » des métiers sur lesquels elles accompagnement le plus d’agents en difficulté.
Objectifs
Mise en oeuvre
Certains établissements ont mis en place des parcours « découvre mon métier », afin de faciliter la capacité des services RH à envisager davantage de passerelles pour les parcours qu’ils accompagnent. Pour l’ensemble des agents, des périodes de découverte d’une journée sont possibles sur d’autres postes. Mettre en place les journées du Duoday
Indices de réalisation / réussite
Nombre de participants Satisfaction des participants Appréciation de la cohésion et de la qualité de vie au travail Diminution du nombre d’échecs de reclassement
Retour arrière
13 - prise en charge de la différence de salaire par l'employeur dans le cadre d'un temps partiel thérapeutique
Les influences
Problématique
Le droit à une reprise à temps partiel thérapeutique est limité dans la fonction publique à 1 an. Au-delà, les pertes de salaire liées à des temps partiels de droit (de 50 à 90%) ne sont pas compensées : l’absence d’équivalent de la pension pour invalidité de 1ere catégorie dans le secteur public rend difficiles les retours à l’emploi sur des rythmes adaptés. Dans de nombreux cas, il est impossible d’avoir accès à un congé longue maladie fractionné (en l’absence de traitement médical suivi) ou du cumul avec l’Allocation Adulte Handicapé (en l’absence d’une incapacité d’au moins 80%). Dès lors, pour de nombreux agents, il est impossible de renoncer à une part substantielle de leur traitement, ce qui constitue un obstacle à la reprise à temps partiel.
Objectifs
Mise en oeuvre
Dans le cadre d’incitations législatives aux aménagements du temps de travail (article 60 de la loi du 11 février 2005, article 24 du décret du 10 juin 1985), trois collectivités de Rennes ont décidé de mettre en place un « dispositif d'aménagement de temps de travail pour raisons de santé de longue durée pour les situations ponctuelles qui le nécessitent ». Aujourd’hui, 15 à 20 agents bénéficient, pour une durée d’1 an renouvelable, d’une compensation financière de leur temps partiel : Dans le cas d’un poste à 80%, l’agent peut travailler 50% ou 60% du temps et percevoir 85% de sa rémunération initiale, la collectivité prenant en charge 25% à 35% complémentaires. Dans le cas d’un poste à 100%, l’agent peut travailler 70%, 80% ou 90% en percevant l’intégralité de sa rémunération, la collectivité prenant en charge la différence. Les critères d’examen des situations sont : posséder une RQTH, absence de solution alternative, avis motivé du chef de service, pathologie gravement invalidante de manière chronique (avis médicaux), situation socio-économique de la personne. Une commission pluridisciplinaire examine les situations et émet un avis sur chacune d'entre elles, pour une décision prise par l’exécutif.
Indices de réalisation / réussite
Nombre d’agents ayant repris une activité à temps partiel Nombre d’agents bénéficiant du dispositif Satisfaction des cadres et des collectifs de travail
Retour arrière
Les influences
14 - mise en place du télétravail
Problématique
Du fait de leurs restrictions d’aptitude, certains agents peuvent rencontrer des difficultés à se déplacer sur le lieu de travail ou bien à évoluer au sein de collectifs de travail.
Mise en oeuvre
Objectifs
Selon les établissements, le télétravail est envisageable. Cet aménagement de poste représente une alternative intéressante au passage à un temps partiel ou à d’autres aménagements lorsqu’il est bien préparé avec l’agent, son responsable et son équipe : 1. Validation avec le manager de l’agent et le médecin du travail de la pertinence du projet, au regard du poste et de l’état de santé de la personne 2. Formalisation des modalités de collaboration pour les jours de télétravail 3. Mise en place des outils de travail (ordinateur, connexion et téléphone) que nécessite le poste. Si besoin, un ergonome se déplace au domicile pour choisir et mettre en place le mobilier financé (caisson d’ordinateur, chaise adaptée, support d’écran) 4. (Ré)organisation du temps de travail, des missions et de l’équipe : le temps de travail en est nécessairement adapté : l’agent travaille chez lui lorsque cela s’impose (forte densité de travail), et s’organise en fonction des réunions prévues et contraintes de service, les impératifs de présence pour certaines missions peuvent impliquer une répartition différentes des missions au sein du service. 5. Information auprès du collectif de travail : fondement de la démarche, conséquences pour les modalités de travail d’équipe. NB : Le temps de travail au sein de l’établissement et avec les collègues reste important. Il est en effet essentiel de maintenir le lien social et de garder le contact avec la structure et sa « culture d’entreprise ».
Trouver des modalités de travail et un rythme compatible avec les contraintes (physiques, psychiques) de l’agent.
Indices de réalisation / réussite
Nombre d’agents maintenus en emploi grâce au télétravail sans survenance de difficultés durables d’organisation pour le service
Retour arrière
15 - mise en place d'une cellule pluridisciplinaire de maintien pour optimiser la prise en charge des situations problématiques
Les influences
Problématique
Les agents rencontrant des problématiques de santé tardent parfois à se faire connaître, ou peuvent voir leur état se dégrader rapidement. Ils se retrouvent alors dans des situations critiques qui risquent de s’aggraver sans l’intervention avisée de l’employeur.
Objectifs
Mise en oeuvre
1. Porter à la connaissance des acteurs concernés, dans les meilleurs délais, les cas à accompagner 2. Identifier les solutions adéquates grâce à une analyse croisée des situations 3. Encourager une dynamique de dialogue et de partenariat renforcée entre les acteurs clés du maintien de l’établissement
Création d’une cellule mobilisant tous les acteurs concernés par le maintien en emploi des agents : responsable RH, assistant du personnel, médecin de prévention, cadre de l’agent, référent handicap, représentant du personnel,… L’équipe fixe un rythme auquel elle se réunira pour étudier les cas problématiques, et identifier les options qui permettront d’accompagner au mieux chaque agent. La complémentarité des membres de la cellule assure davantage de cohérence aux actions engagées, et l’instauration de cette réunion régulière facilite les passages de relais entre acteurs.
Indices de réalisation / réussite
Retour arrière
Fréquence des réunions de l’équipe de suivi Nombre de dossiers accompagnés chaque année Évolution du nombre d’agents maintenus à leur poste ou dans l’emploi
16 - amélioration des procédures liées à la commission de réforme
Les influences
Problématique
Le manque de formalisation des procédures de traitement des dossiers par l’employeur et la Commission de réforme peut nuire à la fois à la rapidité du traitement de la situation de l’agent, et à la concertation de toutes les parties prenantes.
Objectifs
Côté secrétariat de la commision de réforme : 5. Réception du dossier : * Diffusion d’une brochure méthodologique * Gestion des dossiers prioritaires * Gestion efficace des dossiers incomplets * Diffusion d’un modèle de demande d’information complémentaire 6. Préparation de la Commission de réforme par le secrétariat * Diffusion d’une brochure d’information à l’agent * Diffusion d’un modèle de convocation à une séance * Diffusion d’un modèle de lettre d’information à l’agent * Diffusion d’un modèle de lettre au médecin de prévention * Diffusion d’un modèle de lettre d’information à l’employeur 7. Tenue de la Commission de réforme * Elaboration d’une fiche de synthèse du dossier * Utilisation de PV type 8. Suites de la Commission de réforme * Archivage des dossiers
Raccourcir les délais de traitement des dossiers pour accélérer la gestion de la situation de l’agent Améliorer l’information voire la concertation de l’ensemble des parties prenantes
Mise en oeuvre
Côté employeur : 1. Maladie / Accident de l’agent * Diffusion d’une brochure méthodologique * Diffusion d’une brochure d’information à l’agent 2. Constitution du dossier et expertise médicale * Utilisation d’un modèle de convocation à une expertise médicale * Utilisation d’un rapport d’expertise type3. Instruction du dossier * Etude collégiale de l’imputabilité 4. Transmission du dossier par l’employeur, le cas échéant, à la commission/ comité de réforme * Réunion annuelle d’information secrétariats-employeurs * Utilisation d’un bordereau de saisine formalisé
Indices de réalisation / réussite
Baisse de la durée moyenne des procédures Baisse des recours formulés contre les décisions Amélioration de la concertation entre les acteurs
Retour arrière
17 - amélioration des procédures liées au conseil médical
Les influences
Problématique
Le manque de formalisation des procédures de traitement des dossiers par l’employeur et le Conseil médical peut nuire à la fois à la rapidité du traitement de la situation de l’agent et à la concertation de toutes les parties prenantes.
Objectifs
Côté secrétariat de la commision de réforme : 3. Réception du dossier : * Gestion des dossiers prioritaires * Gestion efficace des dossiers incomplets * Diffusion d’un modèle de demande d’information complémentaire * Diffusion d’un modèle de convocation à une expertise médicale * Prise de rendez-vous pour l’expertise médicale * Utilisation d’un rapport d’expertise type 4. Préparation du Comité médical par le secrétariat * Diffusion du calendrier prévisionnel des séances * Diffusion d’un modèle de convocation à une séance * Diffusion d’un modèle de lettre d’information à l’agent * Diffusion d’un modèle de lettre au médecin de prévention * Diffusion d’un modèle de lettre d’information à l’employeur 5. Tenue du Comité médical * Elaboration d’une fiche de synthèse du dossier * Utilisation de PV type 6. Suites du Comité médical Archivage des dossiers
Raccourcir les délais de traitement des dossiers pour accélérer la gestion de la situation de l’agent Améliorer l’information voire la concertation de l’ensemble des parties prenantes
Mise en oeuvre
Côté employeur : 1. Maladie de l’agent * Diffusion d’une brochure d’information aux agents * Alerter les agents en amont * Tenir une fiche de suivi 2. Constitution et transmission du dossier par l’employeur L’employeur constitue un dossier avec l’agent, regroupant les documents demandés par le conseil médical* Diffusion d’une brochure méthodologique L’employeur envoie le dossier complété au secrétariat du conseil médical* Réunion annuelle d’information secrétariats-employeurs * Utilisation d’un bordereau de saisine formalisé
Indices de réalisation / réussite
Baisse de la durée moyenne des procédures Baisse des recours formulés contre les décisions Amélioration de la concertation entre les acteurs
Retour arrière
18 - mise en place d'une procédure d'urgence avec la mdph
Les influences
Problématique
La forte affluence de dossiers de demandes auprès des Maisons Départemantales des Personnes Handicapées (MDPH) ou Maison de l'autonomie (MDA) génère des délais de traitement allant parfois jusqu’à plusieurs mois, ce qui peut nuire à la bonne mise en œuvre des solutions de maintien et d’accès.
Objectifs
Mise en oeuvre
Apporter une réponse aux situations urgentes en créant une procédure spécifique aux dossiers identifiés comme prioritaires.
Certaines MDPH/ MDA ont mis en place des procédures accélérées :Définition de la procédure :
Indices de réalisation / réussite
Partenariat effectif avec la MDPH qui permet de lever les barrières au traitement des demandes urgentes pour les agents en maintien
Retour arrière
19 - mise en place d'une information automatique pour les agents qui devront passer par le comité médical
Les influences
Problématique
Lorsqu’ils atteignent 6 mois, les congés de maladie des agents sont soumis à l’avis du Conseil médical. Or, l’absence d’anticipation de cette étape peut entraîner des pertes de temps dommageables pour le parcours de l’agent, lorsque le Conseil médical statue tardivement sur une demande qui lui a été faite.
Objectifs
Mise en oeuvre
1. Informer les agents de la tenue du Conseil médical, de leurs droits et des conditions dans lesquelles ils pourront les faire valoir 2. Permettre aux agents de préciser des nouveaux éléments survenus sur leur parcours
Pour les agents dont les congés de maladie vont atteindre les 6 mois, envoi par l’employeur d’un courrier standardisé incluant :
Indices de réalisation / réussite
Usage fait par l’agent de ses droits (représentation médicale, recours auprès du comité médical supérieur…) Délais moyens des décisions du Conseil médical
Retour arrière
20 - Participation du médecin du travail au Conseil médical
Les influences
Problématique
Les divergences entre les préconisations du Conseil médical et le médecin du travail sont parfois nuisibles au parcours de l’agent. Suivi par le médecin, l’agent peut subir une décision de son employeur qui apparaît imprévue voire inadaptée. Or, les désaccords sont fréquemment liés à une différence entre les informations dont dispose le Conseil médical et celles dont dispose le médecin du travail.
Objectifs
Mise en oeuvre
1. Garantir que l’action du Conseil médical s’inscrive dans la continuité du diagnostic du médecin de prévention 2. Proposer des solutions de maintien en emploi adaptées à la réalité de la situation de l’agent
D’après le décret n°86-442 du 14 mars 1986, le médecin du travail doit être informé de la réunion du Conseil médical traitant du cas d’un des agents dont il assure le suivi. À sa demande, le médecin du travail peut également présenter des observations écrites ou assister à titre consultatif aux réunions du Conseil médical, afin de partager oralement l’ensemble des informations dont il dispose et de dialoguer avec ses confrères du Conseil médical. L’agent peut également demander à ce que soit entendu le médecin de son choix. NB : le service des Ressources Humaines doit anticiper les réunions du Conseil médical et communiquer les dates au médecin du travail.
Indices de réalisation / réussite
Nombre d’alertes de réunions du Conseil médical Nombre de participations du médecin aux instances Réduction du nombre de cas de désaccord entre l’employeur et le médecin sur les parcours de maintien
Retour arrière
21 - souscription a une assurance pour couvrir les risques pendant une formation réalisée durant l'arrêt maladie
Les influences
Problématique
Les périodes d’arrêt maladie sont des opportunités pour les agents de se former en vue de la reprise ou d’une reconversion. Toutefois, l’absence de prise en charge de ce statut par les assurances empêche la réalisation de telles actions.
Mise en oeuvre
Objectifs
Principe : conclusion d’un avenant au contrat d’assurance de l’organisme permettant de couvrir les risques pendant les périodes d’arrêts maladie ou de mise en disponibilité pour raisons de santé. L’agent peut alors, sans risque pour l’employeur, poursuivre une action de reconversion (formation, stage…) pendant sa période d’inactivité. Modalités : l’avenant peut être négocié par un organisme (un centre de gestion par exemple) pour le compte de XX structures, ayant souscrit une assurance collective. A défaut, il peut également être négocié individuellement par un établissement. Conditions pour la prise en charge : accord de l’employeur et avis favorable du médecin du travail. Base juridique utilisée : « le bénéficiaire d'un congé de longue maladie ou de longue durée doit cesser tout travail rémunéré, sauf les activités ordonnées et contrôlées médicalement au titre de la réadaptation » (art. 28 du décret n°87-602 du 30 juillet 1987). 1- Définition d’un périmètre d’application de l’avenant (nombre d’organismes, durée…) 2 - Négociation d’un avenant avec la compagnie d’assurance concernée (cas concernés, taux…) 3 - Signature des avenants de chaque organisme avec la compagnie d’assurance
Indices de réalisation / réussite
Signature d’un accord avec l’assureur Connaissance de cette possibilité ouverte aux agents Nombre de formations suivies durant les arrêts maladie
Retour arrière
22 - suivi d'une formation dans le cadre d'un congé longue maladie fractionné
Les influences
Problématique
Les congés longue maladie (CLM) éloignent les agents du monde du travail pendant une période qui n’est pas mise à profit pour anticiper leur reprise ou leur reconversion. La mise en place de CLM fractionnés, facilité offerte par la circulaire du 30 janvier 1989, peut permettre de contourner cette difficulté.
Objectifs
Mise en oeuvre
Si l’agent présente des pathologies invalidantes et de gravité confirmée, il peut être placé en CLM fractionné par son médecin avec l’avis du Comité médical. Dans ce cas, au lieu d’explorer les possibilités de suivre une formation pendant la période d’arrêt (voir BP 22), il est possible d’utiliser la période d’activité partielle (résultant du CLM « fractionné ») pour mettre en place des actions de reconversion. Sur sa période d’activité, avec l’accord du médecin et de son employeur, l’agent peut suivre une formation qui préparera son reclassement.
Indices de réalisation / réussite
Mobilisation effective des possibilités offertes par les CLM fractionnés Reclassements ou reconversions réussis suite à des CLM fractionnés
Retour arrière
23 - sensibilisation des prestataires afin qu'ils ajustent leurs recommandations aux contextes et spécificités de la fonction publique
Les influences
Problématique
L’accompagnement d’agents rencontrant des problématiques de santé amène régulièrement les employeurs à mobiliser des acteurs externes, notamment pour l’élaboration de nouveaux projets professionnels. Ces derniers ne sont cependant pas toujours au fait du fonctionnement et des particularités de la fonction publique. Il arrive alors que des agents se voient recommander des parcours sans lien avec la réalité de leur établissement, ce qui nourrit de faux espoirs dès lors qu’ils espèrent être reclassés au sein de leur établissement.
Mise en oeuvre
Objectifs
Prise de contact avec les partenaires du maintien, notamment les centres de bilans de compétences et les prestataires appuis spécifiques et études ergonomiques, afin de leur proposer une rencontre dont l’objectif sera : - de rappeler le cadre réglementaire du maintien et du reclassement dans la fonction publique (obligation de reclassement pour l’employeur et limite des 3 propositions avant la possibilité de licencier, conditions de la mobilité,…) ; - d’exposer les spécificités de l’établissement en termes de diversité des métiers et d’enjeux de recrutement à court et moyen termes ; - de solliciter une meilleure information des agents sur les options qui s’offrent à eux en-dehors de la fonction publique, selon le nouveau projet professionnel qu’ils pourraient envisager.
Indices de réalisation / réussite
Nombre de prestataires rencontrés Diminution du nombre d’agents en parcours de maintien ayant été orientés sur des formations et métiers n’ayant pas de débouché au sein de l’établissement
Retour arrière
Les influences
24 - développement des visites de pré-reprise
Problématique
Le retour de l’agent à l’issue d’un arrêt de travail peut s’accompagner d’une incertitude liée à sa capacité à occuper son poste et aux aménagements nécessaires pour favoriser sa réintégration. Il est difficile de trouver une solution avant la fin de l’arrêt maladie de l’agent sans avoir l’occasion d’échanger avec lui auparavant.
Objectifs
Mise en oeuvre
Seuls le salarié, le médecin traitant ou le médecin-conseil de l'Assurance maladie peuvent demander une visite médicale de pré-reprise, au-delà de 30 jours d’arrêt maladie. La visite de pré-reprise permet à l’agent d’anticiper un éventuel diagnostic d’inaptitude, via la proposition d’aménagements ou de pistes de reclassement si le médecin estime que la personne ne pourra pas reprendre son poste. L’employeur ne peut donc pas solliciter de visite, mais il peut l’encourager : 1. Lorsque l’employeur est informé de la date prévisionnelle de reprise d’un agent en congé maladie depuis plus de 30 jours pour lequel l’anticipation de la reprise semble opportune (nouvel aménagement, changement d’équipe, repositionnement, …), il peut informer le médecin du travail de cette échéance et de la pertinence de la visite de pré-reprise pour cet agent 2. Le médecin du travail peut alors informer l’agent et/ou prendre rendez-vous avec lui
Indices de réalisation / réussite
Nombre de visites de pré-reprise effectuées par le médecin du travail Évolution de la part des visites de reprise ayant été précédées par une visite de pré-reprise
Retour arrière
25 - recours au poste adapté et à l'occupation à titre thérapeutique (pour l'éducation nationale)
Les influences
Problématique
L’éloignement de l’emploi consécutif à un arrêt est préjudiciable pour les personnels de l’Education nationale en termes de perspectives de carrière et de maintien du lien social.
Objectifs
Mise en oeuvre
Le Poste adapté vise à permettre à l’agent de recouvrer ses capacités initiales, ou de préparer une réorientation professionnelle. L’affectation porte sur d’autres fonctions dans un service relevant de l’Education nationale ou de l’enseignement supérieur, voire dans une autre administration. Elle est validée par l’inspecteur d’académie ou le recteur, après que l’agent ai formulé un projet professionnel, et si le médecin conseiller technique ou le médecin de prévention ainsi que la Commission administrative paritaire ont donné leur accord. La durée du contrat varie selon l’état de santé et le projet de l’agent : Poste adapté de courte durée (PACD) : 1 à 3 ans ; Poste adapté de longue durée (PALD) : 4 ans ou plus. A l'expiration de l'affectation sur poste adapté, l'agent peut : reprendre les fonctions prévues par son statut particulier en ayant participé aux opérations du mouvement ; se réorienter vers d'autres fonctions (par voie de concours,...) ; demander un reclassement dans les conditions prévues à l'article 63 de la loi n° 84-16 du 11 janvier 1984. Dans ce cas, l'avis du comité médical doit être sollicité. L’Occupation à titre thérapeutique concerne des personnels en congés longs de maladie (CLM ou CLD), volontaires pour occuper une activité leur permettant de maintenir un lien social. Le contrat porte au plus sur un mi-temps, et ne donne pas lieu à une rémunération supplémentaire pour l’agent. L’OTT a lieu dans un établissement relevant de l’Education nationale, c’est-à-dire donc pas nécessairement dans la structure d’origine de l’agent. Ce dispositif est également mis en place sous le contrôle du médecin de prévention ou du médecin conseiller technique.
Indices de réalisation / réussite
Nombre d’agents maintenus en emploi via des dispositifs aménagés
Retour arrière
Les influences
26 - mise en place de parcours d'immersion
Problématique
Les agents en reclassement médical et/ou en mal-être sur leur poste sont souvent confrontés aux difficultés suivantes :
Mise en oeuvre
Objectifs
Mise en place par l’employeur de parcours d’immersion/affectation provisoires des agents vers de nouveaux services : 1- Entretien avec l’agent afin d’évaluer les besoins pour accompagner son reclassement (formation, appui sur des futurs postes, et/ou immersion pour mettre l’agent en situation professionnelle réelle et détecter ses potentiels et son besoin de formation 2 - Recherche d’un métier et d’un service d’accueil pour l’agent (impliquant souvent un travail d’argumentation/incitation auprès des services) 3 - Mise en place d’un contrat quadripartite entre l’agent, le supérieur hiérarchique, le service d’accueil et la Direction des Ressources Humaines (cf. Bonne pratique n°30) 4 -Réalisation d’une période d’immersion avec l’accompagnement d’un tuteur (qui est un agent du service d’accueil), qui peut durer de 6 mois à 2 ans (renouvelée par avenant) en fonction des difficultés de l’agent 5 - Evaluations au début, à mi-parcours (ou tous les 2-3 mois) et à la fin du contrat : autoévaluation de l’agent sur compétences techniques et savoir-être, évaluation par son tuteur, et confrontation des deux évaluations. 6 - Fin du parcours. Lorsque celui-ci est réussi : mutation vers un autre service ou sur ce service si un poste se libère, les évaluations permettant à l’agent de valoriser son profil et son parcours. S’il échoue : entretien et proposition d’autres solutions à l’agent (formation et/ou immersion) NB : le poste d’origine de l’agent reste gelé et n’est pas mis à la mutation, afin de s’assurer que le service d’origine ait fait tous les efforts d’aménagement de poste avant de demander le repositionnement de l’agent
Indices de réalisation / réussite
Liste des indicateurs de difficulté qui serviront d’alerte Nombre de cas de personnes en difficulté recensées
Retour arrière
Les influences
27 - Création de postes - relais en interne
Problématique
La recherche de postes possibles pour des reclassements internes peut se heurter à un double problème : d’une part, la méconnaissance par l’agent de la réalité des postes possibles ; d’autre part, les réticences des équipes à accueillir une personne en reclassement en leur sein.
Objectifs
Mise en oeuvre
Au sein de l’établissement, des services sont identifiés pour intégrer des postes relais, c’est-à-dire des postes en sureffectif. Ces services présentent ainsi une capacité d’accueil (à la fois humaine et logistique) et peuvent répondre à des besoins à venir pour la structure. Ces postes peuvent alors être proposés à des agents en reclassement ou en reconversion. La proposition de différentes périodes d’immersion de 2 mois s’inscrit dans un parcours de reclassement, au cours duquel les agents sont tutorés et évalués en fonction de leur intégration au poste. Ces postes en sureffectifs permettent de tester tranquillement la possible inclusion de la personne au sein de l’un des services testés.
Indices de réalisation / réussite
Nombre de postes relais Nombre de parcours de reclassement / reconversion proposés Succès des reclassements proposés (pérennité au poste, intégration dans les équipes, satisfaction du supérieur hiérarchique…) Satisfaction des agents reclassés
Retour arrière
28 - mise en place d'une démarche de GPEEC pour mieux anticiper les reclassements potentiels
Les influences
Problématique
La recherche de postes disponibles pour un reclassement constitue une gageure pour nombre d’employeurs publics. Or, il existe des compétences que les organismes publics auront des difficultés à trouver parmi leurs agents ou par voie de recrutement.
Mise en oeuvre
Objectifs
La mise en place d’une « démarche régionale d’optimisation et de prévision des emplois » (DROPE) repose sur 4 phases : - un recensement des ressources (fiches de postes, dictionnaire des compétences…), - une définition des cibles stratégiques (agents de plus de 58 ans, compétences rares, missions indispensables…), - une réalisation d’un diagnostic, c’est-à-dire la proposition d’une solution spécifique et personnalisée pour chaque cas prévisible de départ à moins de trois ans, par la retraite ou par la mobilité professionnelle- Une définition d’un plan d’action, notamment par la mise en place de formations. L’identification des compétences sur lesquelles l’organisme aura des besoins peut ainsi permettre d’anticiper les recrutements ou les reclassements
Indices de réalisation / réussite
Recensement effectif des ressources et définition des cibles Mise en place et suivi effectif du plan d’actions défini
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29 - elaboration d'une charte d'engagement reciproque de maintien
Les influences
Problématique
Il arrive que le maintien dans l’emploi (aménagement ou reclassement) soit réalisé sans prise en compte des souhaits, exigences et limites d’une des parties prenantes, qu’il s’agisse de l’agent, de son service d’accueil, de son responsable hiérarchique ou des équpes de maintien. Cela pose des difficultés en termes de répartition des responsabilités et d’implication qui peuvent nuire à la réussite du maintien dans l’emploi.
Objectifs
Mise en oeuvre
Dans le cadre d’un accompagnement renforcé, l’engagement réciproque de maintien dans l’emploi est une contractualisation morale entre le cadre du service d’accueil, l’agent en situation de handicap et la DRH pour définir les modalités soit d’une période d’évaluation dans un nouveau poste, soit d’une montée en charge progressive. Il prend la forme d’une charte ou d’un contrat, formalisant les rôles et responsabilités de chaque partie prenante. A titre d’illustration, dans un contrat d’immersion/affectation temporaire sur un poste, ces engagements peuvent être : 1 - Pour le service d’origine : libérer l’agent afin de lui permettre de réaliser cette immersion 2 - Pour le service d’accueil : accueillir l’agent, assurer son encadrement, désigner son tuteur, lui confier progressivement les missions et activités du poste conformément à la fiche de poste afférente, effectuer un bilan de l’adéquation entre les compétences requises pour le poste et acquises par l’agent ainsi qu’une évaluation de ses aptitudes, détecter d’éventuels besoins et en informer la DRH 3 - Pour l’agent : assumer progressivement les missions qui lui sont confiées, rendre compte de son activité, alerter son responsable hiérarchique sur ses difficultés, ses besoins en formation ou de professionnalisation, s’autoévaluer, réaliser le bilan précité, travailler sur son projet de mobilité avec l’appui des services de la DRH 4 - Pour le service de la DRH concerné : proposer les actions de formation adaptées aux besoins d’acquisition des compétences nécessaires à l’exercice de ses missions ; mettre en place des outils d’évaluation des compétences au profit de l’agent, accompagner l’agent dans son projet de reconversion professionnelle; organiser les bilans d’évaluation d’immersion.
Indices de réalisation / réussite
Lister les indicateurs de difficulté qui serviront d’alerte Nombre de cas de personnes en difficultés recensées
Retour arrière
30 - réalisation d'un stage chez un autre employeur public en vue de définir un nouveau projet professionnel
Les influences
Problématique
L’accompagnement d’un agent rencontrant des problématiques de santé est parfois délicat à mener au sein de son seul établissement, au regard du nombre limité d’opportunités de reclassement que celui-ci propose. De plus, les agents concernés ont souvent une idée peu précise ou fantasmée des reconversions souhaitées. Celles-ci peuvent pourtant nécessiter l’inscription à une formation qualifiante, laquelle constitue un investissement important. Pour tester une reconversion, la réalisation d’un stage d’immersion/découverte dans un autre établissement permet de confirmer un projet. Pour l’employeur accueillant, il peut s’agir d’un moyen d’attirer des compétences ou de lutter contre les préjugés.
Objectifs
Mise en oeuvre
Des expérimentations ont été mises en place dans de nombreux établissements, avec des employeurs des trois fonctions publiques. Ces derniers ont recensé les passerelles envisageables entre leurs structures (d’un métier X vers un métier Y), afin de pouvoir proposer des stages ou périodes d’immersion à leurs agents en difficulté pour raison de santé. Lorsqu’ils identifient un agent susceptible d’être intéressé par le dispositif, les référents handicap entrent en contact avec leur homologue de l’établissement concerné pour affiner les modalités d’un partenariat. Une convention tripartite (l’agent et les 2 organismes) est mise à disposition des acteurs pour faciliter la mise en œuvre du stage.
Indices de réalisation / réussite
Lister les indicateurs de difficulté qui serviront d’alerte Nombre de cas de personnes en difficultés recensées
Retour arrière
Les influences
31 - Période de préparation au reclassement (PPR)
Problématique
Lorsqu'une inaptitude aux emplois de son grade est décelé chez un agent, ses options sont moindres. Dans la mesure où l'agent est inapte physiquement, de façon permanente, à l'exercice de ses fonctions, le conseil médical peut être saisi afin de constater l'inaptitude de manière à déclencher la période de préparation au reclassement.
Mise en oeuvre
Objectifs
L'établissement d'origine construit avec l'agent le programme de la PPR : 1 - le contenu de la préparation au reclassement 2 - les modalités de sa mise en oeuvre 3 - la durée au terme de laquelle l'agent doit présenter sa demande de reclassement 4 - la périodicité de l'évaluation de la mise en oeuvre du projet de PPR Ce projet fait l'objet d'une convention avec le ou les établissements recevant l'agent pendant cette période (pour la FPH et FPE) et tripartite incluant les Centre De Gestion (CDG) (pour la FPT)). Le service de médecine doit être informé du projet avant la notification faite à l'agent.
Indices de réalisation / réussite
Nombre d'agents reclassés à l'issue de la PPR Taux de participation aux formation/ actions préparatoires Taux de satisfaction des agents vis-à-vis du dispositif
Retour arrière
Les influences
32 - suivi d'une formation en esrp* et espo*
Problématique
Les agents concernés par des inaptitudes physiques peinent parfois à se projeter sur de nouveaux projets professionnels, quand bien même leur maintien en emploi ne pourrait passer par un retour au poste, même avec aménagement.
Mise en oeuvre
Objectifs
Permettre aux agents de se projeter sur un nouveau métier via une formation adaptée à leur situation et à leurs contraintes.
Indices de réalisation / réussite
Nombre d’agents déclarés inaptes ayant suivi une formation en ESRP / ESPO Taux de réinsertion des agents étant passés par un ESRP/ ESPO
Annuaire des ESRP/ ESPO
* ESRP : Etablissement et Service de Réorientation Professionnelle* ESPO : Etablissement et Service de Pré- Orientation
Retour arrière
33 - participation aux réseaux d'échanges de pratiques et de mutulaisation des opportunités de reclassement
Les influences
Problématique
D’après plusieurs études menées auprès du réseau Handi-Pacte, plus de deux tiers des référents handicap n’avaient aucun autre contact avec leurs homologues d’autres établissements. De même, leur visibilité est limitée sur les problématiques rencontrées et les leviers identifiés par des employeurs d’un même bassin d’emploi. Par exemple, une connaissance renforcée des postes d’autres structures publiques peut permettre d’envisager des reconversions adaptées, dans le cadre d’une mobilité inter-fonctions publiques croissante.
Objectifs
Mise en oeuvre
Dans chaque région, le FIPHFP a mis en place un Handi-Pacte, destiné à favoriser la mise en réseau des employeurs publics autour de l’emploi des personnes en situation de handicap. En tant que telle, la mise en réseau permet d’apporter une montée en compétence collective. Cela se traduit par l’organisation de rencontres, de formations, la réalisation d’outils pratiques, mais également par les contacts bilatéraux qui peuvent se nouer entre les participants. Ceux-ci permettent un échange de pratiques sur les situations rencontrées. Sur le thème du reclassement, la mise en réseau présente l’intérêt d’augmenter l’éventail des possibilités pour les agents qui souffrent d’inaptitudes. Des collaborations entre établissements publics peuvent ainsi déboucher sur des solutions de reclassement externe adaptées.
Indices de réalisation / réussite
Nombre de participations à des rencontres du Handi-Pacte Nombre et qualité des collaborations initiées avec d’autres employeurs publics
Retour arrière
34 - partenariat avec les secteurs adapté et protégé pour envisager d'autres alternatives de reclassement
Les influences
Problématique
Les agents en démarche de maintien n’ont pas nécessairement l’envie ou les aptitudes physiques requises pour rester dans le milieu ordinaire, mais ignorent souvent les possibilités qui existent en-dehors de leur établissement.
Objectifs
Mise en oeuvre
Accompagner les agents vers des formes d’emploi plus adaptées à leurs besoins et aptitudes.
Prise de contact avec les structures présentes sur le territoire et identification des opportunités au regard des profils accompagnés. Le cas échéant, l’agent intéressé devra demander une orientation professionnelle à la MDPH/MDA afin de pouvoir prétendre à un poste dans le secteur protégé ou dans une entreprise adaptée. NB : les délais d’attente avant de trouver un poste sont souvent longs au regard du faible turnover dans ces structures.
Indices de réalisation / réussite
Mise en place d’une information et d’un accompagnement des agents dans la procédure de réorientation Nombre de structures d’accueil potentielles identifiées
Annuaire des ESAT membresdu réseau GESAT
Retour arrière
35 - mise en place de "groupes miroirs" constitués d'agents en situation de handicap
Les influences
Problématique
Les solutions de maintien dans l’emploi échouent parfois faute d’être acceptées par les premiers intéressés. Elles peuvent être déconnectées des besoins des personnes en situation de handicap. Il existe donc un réel enjeu d’identification des besoins et des propositions émanant des agents bénéficiaires de l’obligation d’emploi. Pour avancer sur ce sujet, la constitution d’un « groupe miroir » au sein de l’établissement constitue une piste innovante.
Mise en oeuvre
Objectifs
Création par l’établissement d’un groupe consultatif spécialisé sur les politiques de handicap. L’équipe est composée de bénéficiaires de l’obligation d’emploi, mais peut également inclure des personnes ressources importantes dans la conception des politiques : services RH, cadres… Ensuite, le groupe est réuni à intervalles réguliers (par exemple, sur une base trimestrielle) et se prononce sur les décisions prises en matière de handicap et sur les propositions à étudier.
Indices de réalisation / réussite
Acceptation en interne des décisions prises Nombre et qualité des propositions issues du groupe miroir Nombre de candidats à l’intégration du groupe miroir
Retour arrière
Souscription d'une assurance pour couvrir les risques pendant une formation ou un bilan de compétences réalisé(e) durant l'arrêtCliquez pour en savoir plus
21
Suivi d'une formation dans le cadre d'un congé maladie fractionnéCliquez pour en savoir plus
22
Mise en place d'une information automatique pour les agents qui devront passer par le Comité médicalCliquez pour en savoir plus
19
Sensibilisation des prestataires afin qu'ils ajustent leurs recommandations aux contexte et spécificités de la fonction publiqueCliquez pour en savoir plus
23
Objectivation de la situation grâce à la mobilisation d'expertise et accompagnement externes (Cap emploi, PAS...)Cliquez pour en savoir plus
11
18
Mise en place d'une procédure d'urgenceCliquez pour en savoir plus
11
Objectivation de la situation grâce à la mobilisation d'expertise et accompagnement externes (Cap Emploi, ergonome, appui spécifique..)Cliquez pour en savoir plus
Bilan de ce qui a échoué pour ne pas répéter les erreurs
Réorganisation du travail au sein de l'équipe de l'agent en situation de handicap
11
Travail sur le projet professionnel grâce à la mobilisation d'expertise et d'accompagne externes (Cap emploi, appui spécifique...)Cliquez pour en savoir plus
20
Participation du médecin du travail au Conseil médicalCliquez pour en savoir plus
Recours aux médecins traitants et/ou au service de santé au travailCliquez pour en savoir plus
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Mise en place d'actions de sensibilisationCliquez pour en savoir plus
Elaboration d'une cartographie des postes à risque favorisant la prévention et la détection des situations de handicapCliquez pour en savoir plus
Engagement de la démarche de maintien sans reconnaissance du handicapCliquez pour vous plus
Recherche de solutions de maintien dans l'emploi de l'agent à d'autres postes (reclassement interne, externe)
17
Amélioration des procédures liées au Conseil médicalCliquez pour en savoir plus
13
Prise en charge de la différence de salaire par l'employeurCliquez pour en savoir plus
Elaboration d'une cartographie des postes à risque favorisant la prévention et la détection des situations de handicap Cliquez pour vous plus
28
Anticipation des opportunités de reclassements à travers la mise en place d'une démarche de GPEECCliquez pour en savoir plus
Réorganisation globale du travail au sein de l'équipe de l'agent en situation de handicap
Bilan de ce qui a échoué pour ne pas répéter les erreurs
Formalisation d'une procédure de suivi des avis d'inaptitude émis par le médecin de prévention Cliquez pour vous plus
Recherche de solutions de maintien dans l'emploi de l'agent à d'autres postes (reclassement interne, externe)
31
Recherche de solutions de reclassement hors de l'établissementCliquez pour en savoir plus
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11
Objectivation de la situation grâce à la mobilisation d'expertise et accompagnement externes (Cap Emploi, ergonome, appui spécifique..)Cliquez pour en savoir plus
Formation des équipes de maintien sur les questions de handicapCliquez pour vous plus
16
Amélioration des procédures liées à la commission de réformeCliquez pour en savoir plus
Mise en place d'une cellule pluridisciplinaire pour anticiper et optimiser la prise en charge des situations problématiquesCliquez pour en savoir plus
15
Réorganisation globale du travail au sein de l'équipe de l'agent en situation de handicap
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26
Mise en place de parcours d'immersionCliquez pour en savoir plus
Mise en place d'une cellule pluridisciplinaire pour anticiper et optimiser la prise en charge des situations problématiquesCliquez pour en savoir plus
15
Mise en place de parcours préventifs Cliquez pour vous plus
Mise en place d'actions de sensibilisationsCliquez pour vous plus
26
Mise en place de parcours d'immersionCliquez pour en savoir plus
28
Anticipation des opportunités de reclassements à travers la mise en place d'une démarche de GPEECCliquez pour en savoir plus
Mise en place d'une cellule pluridisciplinaire pour anticiper et optimiser la prise en charge des situations problématiquesCliquez pour en savoir plus
15
Congé maladie et visite de reprise :
24
Développement des visites de pré-repriseCliquez pour en savoir plus
33
Participation aux réseaux d'échanges de pratiques et mutualisation des opportunités de reclassementCliquez pour en savoir plus
Recherche de solutions de maintien dans l'emploi de l'agent à d'autres postes (reclassement interne, externe)
15
Mise en place d'une cellule pluridisciplinaire pour anticiper et optimiser la prise en charge des situations problématiquesCliquez pour en savoir plus
Formation des cadres sur les questions de handicapCliquez pour en savoir plus
Formation du collectif de travail sur les questions du handicapCliquez pour en savoir plus
34
Partenariat avec les secteurs adapté et protégé pour envisager d'autres alternatives de reclassementCliquez pour en savoir plus
Inscription à France Travail pour bénéficier de dispositifs d'orientation et de formation en vue d'une recherche d'emploi dans le secteur privé
14
Mise en place du télétravailCliquez pour en savoir plus
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Mise en place d'une cellule de prévention et de détection des situations à risqueCliquez pour en savoir plus
10
Implication de l'ensemble des parties prenantes dans la définition de l'aménagement du posteCliquez pour en savoir plus
13
Prise en charge de la différence de salaire par l'employeurCliquez pour en savoir plus
14
Mise en place du télétravailCliquez pour en savoir plus
13
Prise en charge de la différence de salaire par l'employeurCliquez pour en savoir plus
Formalisation d'une procédure de suivi des avis émis par le médecin de prévention pour les prendre en compte le plus rapidement possibleCliquez pour en savoir plus
Mise en place d'actions de sensibilisation. Cliquez pour vous plus
Bilan de ce qui a échoué pour ne pas répéter les erreurs
Souscription d'une assurance pour couvrir les risques pendant une formation ou un bilan de compétences réalisé(e) durant l'arrêtCliquez pour en savoir plus
21
30
Réalisation d'un stage chez un autre employeur public en vue de définir un nouveau projet professionnelCliquez pour en savoir plus
31
Mise en place de la période de préparation au reclassement (PPR)Cliquez pour en savoir plus
33
Participation aux réseaux d'échanges de pratiques et mutualisation des opportunités de reclassementCliquez pour en savoir plus
26
Mise en place de parcours d'immersionCliquez pour en savoir plus
10
Implication de l'ensemble des parties prenantes dans la définition de l'aménagement du posteCliquez pour en savoir plus
12
Mise en place de journées de découverte de métiersCliquez pour en savoir plus
Formalisation d'une procédure de suivi des avis émis par le médecin de prévention pour les prendre en compte le plus rapidement possibleCliquez pour en savoir plus
Bilan de ce qui a échoué pour ne pas répéter les erreurs
Mise en place d'actions de sensibilisationCliquez pour vous plus
Recours aux médecins traitant et/ou service santé au travail Cliquez pour vous plus
14
Mise en place du télétravailCliquez pour en savoir plus
Communication avec le médecin traitant au sujet de la reconnaissance de travailleur handicapéCliquez pour vous plus
Formation des équipes de maintien sur les questions de handicapCliquez pour vous plus
25
Recours au DPA et à l'OTV (Education nationale)Cliquez pour en savoir plus
Jurisprudence
La jurisprudence a évolué, alors qu’auparavant, le reclassement devait être demandé par l’agent et l’employeur pouvait se prévaloir de ne pas avoir été requis, l’employeur doit désormais prendre les devants pour chercher des solutions de reclassement une fois l’aptitude définitive connue (voir par exemple CE 26 mai 2010 - n°305356 ; CE 21 janv. 2015 - n°357904 ; CE 25 février 2015 - n°375954). L'employeur est également dans l'obligation de proposer une Période de Préparation au Reclassement à l'agent.
10
Implication de l'ensemble des parties prenantes dans la définition de l'aménagement du posteCliquez pour en savoir plus
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Création de postes-relais permettant aux agents de se tester en interneCliquez pour en savoir plus
Bilan de ce qui a échoué pour ne pas répéter les erreurs
Engagement de la démarche de maintien sans reconnaissance du handicapCliquez pour vous plus
Formation des cadres sur les questions de handicapCliquez pour en savoir plus
12
Sensibilisation des RH par la découverte de métiersCliquez pour en savoir plus
11
Travail sur le projet professionnel grâce à la mobilisation d'expertise et d'accompagnement externes (Cap Emploi, Appui spécifique...)Cliquez pour en savoir plus
Formalisation d'une procédure de suivi des avis émis par le médecin de prévention pour les prendre en compte le plus rapidement possibleCliquez pour en savoir plus
Elaboration d'une charte d'engagement réciproque de l'agent et de l'employeur dans la recherche de solutions de maintien et/ou de reclassementCliquez pour en savoir plus
29
22
Suivi d'une formation dans le cadre d'un congé longue maladie fractionnéCliquez pour en savoir plus
Formalisation d'une procédure de suivi des avis émis par le médecin de prévention pour les prendre en compte le plus rapidement possibleCliquez pour en savoir plus
Implication de l'ensemble des parties prenantes dans la définition de l'aménagement de posteCliquez pour en savoir plus
10
Elaboration d'une cartographie des postes à risque favorisant la prévention et la détection des situations de handicap Cliquez pour vous plus
Obligation de reclassement
Cette obligation de reclassement est posée au sein de sources juridiques distinctes selon les versants de la fonction publique :Fonction publique d’Etat : art. 63 de la loi 84-16 du 11/01/1984 Fonction publique territoriale : art. 81 de la loi 84-53 du 26/01/1984 Fonction publique hospitalière : art. 71 de la loi 86-33 du 9/01/1986
Mise en place d'une cellule de prévention et détection des situations à risque Cliquez pour vous plus
Formation des cadres sur les questions de handicapCliquez pour en savoir plus
Mise en place d'actions de sensibilisationCliquez pour en savoir plus
28
Anticipation des opportunités de reclassements à travers la mise en place d'une démarche de GPEECCliquez pour en savoir plus
11
Travail sur le projet professionnel grâce à la mobilisation d'expertise et d'accompagne externes (Cap emploi, appui spécifique...)Cliquez pour en savoir plus
Participation aux réseaux d'échanges de pratiques et mutualisation des opportunités de reclassementCliquez pour en savoir plus
33
35
Mise en place d'un "groupe miroir" constitué d'agents en situation de handicapCliquez pour en savoir plus
11
Travail sur le projet professionnel grâce à la mobilisation d'expertise et d'accompagnement externes (Cap Emploi, Appui spécifique...)Cliquez pour en savoir plus
Mise en place d'actions de sensibilisation. Cliquez pour vous plus
Objectivation de la situation grâce à la mobilisation d'expertise et accompagnement externes (Cap emploi, PAS...)Cliquez pour en savoir plus
11
Formalisation d'une procédure de suivi des avis émis par le médecin de prévention pour les prendre en compte le plus rapidement possibleCliquez pour en savoir plus
15
Mise en place d'une cellule pluridisciplinaire pour anticiper et optimiser la prise en charge des situations problématiquesCliquez pour en savoir plus
Formation des équipes de maintien sur les questions de handicap Cliquez pour vous plus
Elaboration d'une cartographie des postes à risque favorisant la prévention et la détection des situations de handicap Cliquez pour vous plus
Mise en place d'actions de sensibilisationCliquez pour en savoir plus
11
Travail sur le projet professionnel grâce à la mobilisation d'expertise et d'accompagnement externes (Cap Emploi, Appui spécifique...)Cliquez pour en savoir plus
Fondements juridiques de l'obligation d'aménagement du poste de travail
Loi du 13 juillet 1983
«Article 6 : Afin de garantir le respect du principe d'égalité de traitement à l'égard des travailleurs handicapés, les employeurs prennent, en fonction des besoins dans une situation concrète, les mesures appropriées pour permettre aux travailleurs (…) d'accéder à un emploi ou de conserver un emploi correspondant à leur qualification, de l'exercer et d'y progresser ou pour qu'une formation adaptée à leurs besoins leur soit dispensée, sous réserve que les charges consécutives à la mise en œuvre de ces mesures ne soient pas disproportionnées, notamment compte tenu des aides qui peuvent compenser en tout ou partie les dépenses supportées à ce titre par l'employeur ».
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