Réussir dans la recherche participative organisationelle (RPO) : 21 défis avec des propositions de solutions
Jiahao Deng, M.Sc., Paula L. Bush, P.hD.
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Réussir dans la recherche participative organisationelle (RPO) : 21 défis avec des propositions de solutions
6 catégories de défis
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Déséquilibre de l'équité et des pouvoirs
Le processus de travail
Le groupe de travail
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Remerciement
Définitions
Ressources
Relations au sein du groupe de travail
La recherche
Adaptations aux besoins des partenaires
Réferences
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Dernier mise a jour: juin 2025
DÉFINITIONS DES TERMES UTILISÉS DANS CE GUIDE
Vous trouverez ci-dessous la définition de certains termes utilisés dans cette ressource. Les lecteurs qui souhaitent obtenir plus de renseignements sur la RPO peuvent consulter le Guide de pratiques sur la recherche participative organisationnelle.
Recherche participative
Recherche participative organisationnelle
Partenaires organisationnelle
Le groupe de travail
Cardes de réferences
Audit et retour d'information
Avantage supplémentaire
Déséquilibre de l'équité et des pouvoirs
entre les patients et le personnel partenaires
entre les décideurs et les autres partenaires organisationnels
entre les partenaires universitaires et organisationnels
Gestion des déséquilibres des pouvoirs entre les patients et le personnel partenaires
Du point de vue des professionnels de la santé : 1)Le personnel partenaire estime que les patients partenaires lui mettent trop de pression.6,8
2) Le personnel partenaire n’est pas à l’aise avec l’implication des patients partenaires dans la RPO.6,10
Du point de vue de l'utilisateur final du service : 1)Les patients partenaires estiment quant à eux que le personnel partenaire a une attitude paternaliste et n’est pas disposé à écouter leurs points de vue.10
Gestion des déséquilibres des pouvoirs entre les patients et le personnel partenaires
Préparer un document de cadre de référence avec les points de vue de tous les partenaires au début de la RPO.Traiter de l’importance de l’équité entre les partenaires et de la façon dont le partenariat la préservera, dans le cadre de référence.1
Tenir des réunions de groupes de travail distincets pour les patients et le personnel partenaire afin de permettre un dialogue plus ouvert et direct.6
Faire intervenir des partenaires universitaires comme tierce partie neutre afin d’éclaircir des malentendus.6
Tenir des séances d’autoréflexion et donner aux patients et au personnel partenaires la possibilité d’exprimer leur empathie et de se faire entendre.6
Gestion des déséquilibres des pouvoirs entre les décideurs et les autres partenaires organisationnels
Les positions du personnel et des décideurs partenaires dans la hiérarchie de leur organisation peuvent avoir une incidence sur leurs interactions.6,11
Le personnel partenaire se préoccupé du fait que ses opinions pourraient avoir des répercussions négatives pour lui au travail.12,13
Les patients partenaires ne pensent pas que les décideurs partenaires accordent de la valeur à leurs points de vue.14
Gestion des déséquilibres des pouvoirs entre les décideurs et les autres partenaires organisationnels
Préparer un document de cadre de référence avec les points de vue de tous les partenaires au début de la RPO. Veiller à ce que le cadre de référence décrive l’importance de l’équité entre les partenaires et la façon de la promouvoir tout au long de la RPO.1
Tenir des réunions distinctes des groupes de travail pour les patients, le personnel et les décideurs partenaires afin de permettre un dialogue plus ouvert et plus direct.6 Recruter des décideurs coopératifs qui sont conscients des déséquilibres des pouvoirs au sein de l’organisation, ainsi que de ses réalités structurelles, culturelles et pratiques.
Mettre en œuvre un processus d’audit et de retour d’information.9
Gestion des déséquilibres des pouvoirs entre les partenaires universitaires et organisationnels
Les partenaires perçoivent ou sont confrontés à des déséquilibres des pouvoirs entre eux.11
Gestion des déséquilibres des pouvoirs entre les partenaires universitaires et organisationnels
Veiller à une communication régulière ouverte et honnête pendant les réunions du groupe de travail.
Exemple
Utiliser les prénoms plutôt que les titres formels, tels que Docteur.Adopter un code vestimentaire décontracté pour les réunions du groupe de travail plutôt qu’une formelle ou des uniformes.11
Le groupe de travail
Recrutement des partenaires organisationnels
Assurer le leadership productif de la RPO
Recrutement des partenaires organisationnels
Les instigateurs de la RPO ne savent pas exactement quels partenaires organisationeles devraient rejoindre le groupe du travail, ni combien.15Les partenaires du groupe de travail éprouvent à des difficultés à encourager les partenaires organisationnels à rejoindre le groupe de travail.15
Lecture supplémentaire : Les sections 1.1 et 1.2 du Guide de pratiques sur la RPO soulignent l’importance de constituer un groupe de travail.
Recrutement des partenaires organisationnels
S’appuyer sur les objectifs de la RPO pour préciser les particularités du profil du groupe de travail.16 Idéalement, il conviendrait de recruter des représentants des personnes susceptibles de devoir prendre des décisions en fonction des résultats, de mettre en œuvre les résultats ou d’en être affectées.1 Recruter au moins deux représentants pour chaque type de partenaire organisationnel jugé nécessaire pour le groupe de travail.
Exemple
Donner la priorité aux personnes qui veulent contribuer à la RPO et qui possèdent de bonnes compétences en travail d’équipe.1
Exemple
Assurer le leadership productif de la RPO
Les partenaires du groupe de travail sont incertains sur la façon de sélectionner la structure de leadership et le(s) partenaire(s) approprié(s) qui assumera(ont) les rôles de leader.16 Le groupe de travail éprouve des difficultés à empêcher que la hiérarchie inhérente à l'organisation ne s'infiltre dans le groupe de travail et n'entrave son fonctionnement optimale.6,11
Lecture supplémentaire : la section 1.4 du Guide de pratiques de la RPO aborde comment organiser la gestion de la RPO, y compris la délégation de la gestion et des responsabilités de leadership au sein du groupe de travail.
Assurer le leadership productif de la RPO
Aborder le processus de sélection des leaders tôt dans la RPO et inclure les critères de sélection convenus dans le cadre de référence. Veiller à ce que tous les partenaires du groupe de travail participent au choix de la structure de leadership et aux différents leaders.
Reconnaître que n'importe quel partenaire peut assumer un rôle de leader au sein du groupe de travail.
Modifier la structure de leadership à mesure que la RPO progresse.
Exemple
Envisager un leadership exercé conjointement par un personnel ou un décideur partenaire et un patient ou un universitaire partenaire; ou envisager de conférer la direction de la RPO à une tierce partie.16
Le processus de travail
Gestion du temps
Navigation des subjets de conversation inconfortables
Maintien d'une communication ouverte, honnête et equitable
Gestion du temps
Le groupe de travail éprouve des difficultés à gérer le rythme de la RPO et à atteindre les objectifs dans les délais prévus.17,18
Le groupe de travail éprouve des difficultés à aborder toutes les questions à la satisfaction de tous les partenaires pendant les réunions.19,20
ALecture supplémentaire : Les sections 1.5 et 1.6 du Guide de pratiques sur la RPO proposent des moyens pour que les réunions restent structurées, ciblées et efficaces.
Gestion du temps
Reconnaître que les avantages supplémentaires du processus de RPO valent la peine d’investir le temps supplémentaire requis.4,5 Tenir des réunions specifiques pour discuter et gérer les attentes des partenaires.
Indiquer le temps alloué pour chaque point, dans les ordres du jour, et choisir un chronométreur au début de chaque réunion.
Tenir des réunions supplémentaires lorsque davantage de temps est nécessaire pour aborder diverses questions.19
Constituer des groupes de travail plus petits pour régler les questions qui nécessitent plus de temps.
Maintien d'une communication ouverte, honnête et equitable
Certains partenaires ne participent pas pleinement aux réunions du groupe de travail, parce qu’ils sont timides ou se sentent intimidés.
Maintien d'une communication ouverte, honnête et equitable
S’efforcer de concilier une communication constante ouverte et le respect des limites.21 Commencer dès que possible à établir un climat de confiance entre les partenaires.8
S’assurer que les valeurs/attentes de l’organisation et des individus sont comprises dès le départ.
Encourager les partenaires à faire preuve d’empathie.6
Décrire les valeurs et les attentes dans le cadre de référence.
Mettre en œuvre un processus d’audit et de retour d’information.9
Exemple
Exemple
Navigation des sujets de conversation inconfortables
Les partenaires manquent de formation avec certains points liés au projet de RPO.6,17Les partenaires sont mal à l’aise de discuter de certains sujets.17
Navigation des sujets de conversation inconfortables
Offrir une formation pour répondre aux besoins des partenaires.1
Exemple
Éviter l’emploi du jargon et veiller à ce que les partenaires se sentent libres de s’exprimer lorsqu’ils ne comprennent pas.22Permettre un dialogue constant afin que les partenaires se sentent plus à l’aise pour partager leurs expériences afin de résoudre les problèmes ensemble.17
Encourager une écoute réelle17 et l’empathie.6
Encourager les partenaires à ne pas prendre la discussion ou le retour d’information personnellement.6
Permettre aux patients d’assister aux réunions avec un proche aidant ou un représentant.23
La recherche
Diffusion des résultats de la RPO
Alignement des visions, objectifs et activités de la RPO et des partenaires
Prise des décisions en matière de recherche
Alignement des visions, objectifs et activités de la RPO et des partenaires
Les partenaires ont des difficultés à harmoniser leurs objectifs compte tenu de la diversité de leurs expériences.14Les partenaires ont des difficultés à aligner les réalités à court terme de la RPO sur les objectifs organisationnels à long terme.14
Alignement des visions, objectifs et activités de la RPO et des partenaires
Clarifier tous les objectifs à court et à long terme des partenaires et gérer les attentes dès le départ.
Veiller à ce que tous les partenaires formulent des commentaires sur tous les objectifs de la RPO.
Parvenir à un consensus sur les objectifs et s’assurer qu’ils sont compris par tous les partenaires.
Exemple
Prise des décisions en matière de recherche
Les partenaires sont confrontés à des décisions polarisantes concernant, par exemple, la propriété des données et la diffusion des résultats.
Lecture supplémentaire: Se reporter à la section 2.1 du Guide de pratiques de la RPO pour de plus amples renseignements sur l’élaboration des objectifs partagés à court et à long terme par l’entremise d’une compréhension commune de chacun des objectifs de la recherche, des avantages supplémentaires possibles de la RPO, ainsi que de la prise des décisions exécutives pendant le processus de recherche. Consulter les Principes de PCPA des Premières Nations pour de plus amples renseignements et ressources sur la propriété, le contrôle, l’accès et la possession des données.
Prise des décisions en matière de recherche
Discuter des limites, avantages et impacts de toutes les décisions possibles.8,16
Permettre à tous les partenaires d’accéder aux données interprétées, peu importe à qui elles appartiennent.1
Utiliser une structure de leadership partagé pour la prise de décision19 (pour de plus amples détails, voir Mise en place d'un leadership productif de la RPO).
Diffusion des résultats de la RPO
Les partenaires ont différents points de vue au sujet de quels résultats à partager et avec qui.8
Exemple
Le groupe de travail doit faire face aux enjeux que pose la diffusion de résultats qui ne correspondent pas aux hypothèse émise.
Diffusion des résultats de la RPO
Partager les résultats préliminaires seulement au sein du groupe de travail.8 Utiliser un cadre de l’application des connaissances pour adapter la diffusion des résultats aux différents publics cibles.23
Partager et expliquer les résultats inattendus, ainsi que les avantages supplémentaires obtenus du processus de la RPO.
Adaptations aux besoins des partenaires
Coordinations des calendriers des partenaires
Prise en compte du multilinguisme
Veiller au bien-être des partenaires
Gestion des rôles multiples des partenaires
Prise en compte du multiculturalisme
Détermination des rôles et responsabilités des partenaires
Veiller au bien-être des partenaires
Les partenaires ont besoin d’adaptations pour leurs besoins particuliers (un handicap, p. ex.).16,22
Veiller au bien-être des partenaires
Créer un environnement comportant autant de mesures d’adaptation en matière de santé que possible.16,21 Utiliser les technologies d’assistance pour promouvoir la co-écriture et faciliter l’implication.21
Permettre aux partenaires ayant des besoins spéciaux d’assister aux réunions avec un proche aidant ou un représentant.23
Planifier des pauses au cours des réunions pour que les partenaires puissent répondre à leurs besoins personnels.
Exemple
Laisser les partenaires se mettre par deux lorsqu'ils prennet parole en public ou pour toute autre tâche qu’ils peuvent considérer comme difficile ou inconfortable.24Utiliser des outils technologiques afin de favoriser la participation en ligne de ceux qui ne peuvent pas assister en personne, et proposer une formation pour familiariser les partenaires à la technologie.25
Coordinations des calendriers des partenaires
Le groupe de travail est confronté à des problèmes de planification en raison de changements imprévus dans les calendriers ou les priorités des partenaires.15,19,20
Lecture supplémentaire: La section 3.1 du Guide de pratiques de la RPO décrit l’importance d’être ouvert, accommodant et adaptable aux besoins des partenaires et des réalités professionnelles et personnelles qui changent ou évoluent au cours de la RPO.
Coordinations des calendriers des partenaires
Tenir compte des vies personnelles et professionnelles des partenaires de la RPO.15
Exemple
Distribuer rapidement les procès-verbaux des réunions à tous les partenaires.
Exemple
Prise en compte le multilinguisme
Les partenaires peuvent être confrontés à des barrières linguistiques.
Lecture supplémentaire: La section 3.2 du Guide de pratiques de la RPO parle des besoins linguistiques et en littératie.
Prise en compte le multilinguisme
Recruter des partenaires qui parlent couramment les langues nécessaires.26 Utiliser la technologie de traduction.
Fournir les documents dans les langues nécessaires.
Utiliser des aides visuelles et des documents multimédias pour améliorer la communication.26
Prise en compte le multiculturalisme
Certains partenaires appartiennet à des organisations avec des différences culturelles et ayant des points de vue divergents ou sont en profond désaccord les uns avec les autures.16 Les partenaires ont des réalités culturelles variées qui contribuent aux différentes attentes en ce qui a trait au calendrier du projet et aux styles de gestion des risques et de prise de décision.14
Empêcher totalement les discours politiques peut entraîner une perte de dialogue, cependant l'absence de limites peut engendrer des tensions.22
Prise en compte le multiculturalisme
Tenir compte des différences culturelles, comme les normes, les valeurs ou les priorités organisationnelles ou religieuses.Recruter des partenaires ayant suivi une formation interculturelle et intraculturelle.27
Respecter les différents points de vue et garder l’esprit ouvert.
Encourager les partenaires à partager librement leurs points de vue et écouter les opinions divergentes.
Orienter les discussions sur les objectifs de la RPO.
Éviter de partager des points de vue ou des opinions extrêmes.
Fixer des limites (dans le cadre de référence, p. ex.) et les mettre à jour au besoin.22
Gestion des rôles multiples des partenaires
Les partenaires individuels et le groupe de travail dans son ensemble trouvent difficile de gérer les priorités concurrentes,28 les disponibilités restreintes pour les réunions du groupe de travail,29 ou les conflits d’intérêts15 qui découlent des divers rôles tenus par les partenaires à l’intérieur et à l’extérieur de la RPO.
Gestion des rôles multiples des partenaires
Reconnaître la liberté des partenaires de choisir la façon dont ils veulent contribuer.1
Exemple
Reconnaître la liberté des partenaires de choisir à quels stades de la RPO ils veulent participer.17
Exemple
Avoir pour but d’optimiser les contributions des partenaires à l’étape à laquelle ils se sentent les plus utiles. Demander à tous les partenaires de divulguer leurs conflits d’intérêts dès le départ et déterminer comment les gérer à toutes les étapes de la RPO.31
Exemple
Détermination des rôles et responsabilités des partenaires
Le groupe de travail est confronté au défi que pose l’harmonisation des rôles et responsabilités des partenaires avec leurs intérêts et expertise et les besoins du projet.16Les partenaires ne savent pas quel rôle leur convient le mieux.
Lecture supplémentaire: La section 3.4 du Guide de pratiques de la RPO indique que les processus de la RPO doivent être adaptés aux compétences et aux forces des partenaires.
Détermination des rôles et responsabilités des partenaires
Attribuer les rôles et responsabilités en fonction de l’expertise et de l’expérience uniques de chaque partenaire.8
Exemple
Tenir compte des réalités médicales des patients partenaires lors de la détermination des rôles. S’assurer que tous les partenaires comprennent en qu'impliquent tous les rôles de la RPO.8
Exemple
Relations au sein du groupe de travail
Engagement et fidélisation des partenaires
Reconnaissance des contributions des partenaires
Gestion du roulement des partenaires
Faire face à l'insuffisance des ressources
Engagement et fidélisation des partenaires
Certains partenaires réduisent leur implication ou quittent le groupe de travail, en particulier pour les projets de très longues durée.16,17,32Les partenaires ont des attentes différentes pour la RPO ou leurs attentes changent au fil du projet.
Engagement et fidélisation des partenaires
Être stratégique lors du recrutement des partenaires14 (voir les Solutions de la section Recrutement des partenaires organisationnels).
Exemple
Veiller à ce que les attentes concernant les objectifs de la RPO, le calendrier et les rôles et responsabilités des partenaires soient claires dès le départ et les passer en revue tout au long du projet de RPO.
Gestion du roulement des partenaires
Le groupe de travail est confronté à une implication tournante ou fluctuante des partenaires.6,16,33
Gestion du roulement des partenaires
Discuter et décider du type et de l’ampleur de l’implication de chaque partenaire et reconnaître que cela peut changer tout au long du projet de RPO.8 Encourager l’implication des partenaires dans les étapes qui selon eux sont les plus adaptées à leurs besoins, leur expertise et leurs intérêts (voir Gérer les rôles multiples des partenaires).
Recruter deux représentants de chaque type de partenaire du groupe de travail (p. ex., deux professionnels de la santé, deux gestionnaires).
Tenir un registre des procès-verbaux des réunions qui soit accessible à tous les partenaires.
Déterminer et fournir le soutien et les ressources dont les partenaires ont besoin pour s’engager pleinement.6
Faire face à l'insuffisance des ressources
Les décideurs partenaires peuvent être incapables ou ne pas souhaiter fournir de ressources financières et humaines supplémentaires de leur organisation.16Les partenaires universitaires peuvent être dans l’incapacité d’obtenir des fonds supplémentaires.
Faire face à l'insuffisance des ressources
Gérer collectivement le budget. Décider au préalable comment utiliser le budget et en inclure les détails dans le cadre de référence.
Commencer par un petit projet RPO pour susciter l’engagement et poursuivre sur la lancée avec un projet plus important une fois que davantage de fonds sont obtenus. Discuter des progrès régulièrement, de façon à ce que tous les partenaires comprennent quelles ressources sont disponibles pour accomplir les activités restantes de la RPO. Convenir d’un point final logique du projet de RPO s’il s’avère qu’il ne peut pas être mené à bien comme initialement prévu.
Garder une marge de manœuvre dans le budget pour prendre en compte les activités qui peuvent coûter plus que prévu.
Exemple
Reconnaissance les contributions des partenaires
Certains partenaires peuvent ne pas se sentir reconnus à leur juste valeur.Les partenaires peuvent avoir de la difficulté à se mettre d’accord sur la façon de reconnaître leurs diverses contributions.
Lecture supplémentaire: Le chapitre 4 du Guide de pratiques de la RPO témoigne de l’importance des remerciements et fournit des conseils supplémentaires sur la façon de bien remercier les parties prenantes et de préserver l’intégrité de la propriété intellectuelle et la paternité de l’œuvre.
Reconnaissance les contributions des partenaires
Reconnaître les contributions de tous les partenaires du groupe de travail et des autres parties prenantes tout au long du projet de RPO. Remercier les partenaires dans le bulletin d’information de l’organisation, les rapports annuels et les brochures qui circulent.8 Établir une compréhension commune de la paternité de l’œuvre, des remerciements et des contributions, lorsqu’il s’agit de la publication et de la propriété intellectuelle,34 et respecter les lignes directrices et les critères de paternité.8
Veiller à ce que tous les partenaires comprennent la signification et l’importance de l’ordre dans la liste des auteurs..
Exemple
Choisir une licence de droits d’auteur Creative Commons (en anglais) afin de protéger les produits de RPO (p. ex., infographie des résultats) contre une utilisation abusive (voir Ressources additionnelles). Discuter de la necessité d’un numéro de brevet ou de droit d’auteur est nécessaire pour le(s) produit(s) de RPO.
RESSOURCES ADDITIONNELLES
Outils d’évaluation des processus d’audit et de retour d’information
Guide de recrutement des patients partenaires
Les principes de PCAP des Premières Nations
Lignes directrices sur la propriété intellectuelle
Droit d’auteur et brevetage du produit de la recherche
Recommandations concernant la paternité de l’œuvre
RéFERENCES
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Dermier mise à jour: juin 2025
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Dermier mise à jour: juin 2025
RéFERENCES
31. Bryn, W.-J. Les conflits d’intérêts dans le monde de la recherche : comment s’outiller pour les bien identifier, évaluer et gérer? (n.d.). 32. Santos, S. S. C. et al. Elaboração de prontuário do residente em uma instituição de longa permanência para idosos. Acta Paul. Enferm. 23, 725–731 (2010). 33. Gerrish, , Clayton, , Nolan, , Parker, and Morgan, (1999), Promoting evidence-based practice: managing change in the assessment of pressure damage risk. Journal of Nursing Management, 7: 355-362. https://doi.org/10.1046/j.1365-2834.1999.00135.x 34. Page K. Ethics and the co-production of knowledge. Public Health Res Pract. 2022 Jun 15;32(2):3222213. doi: 10.17061/phrp3222213. 35. Loban E, Scott C, Lewis V, Haggerty J. Measuring partnership synergy and functioning: Multi-stakeholder collaboration in primary health care. PLoS One. 2021 May 28;16(5):e0252299. doi: 10.1371/journal.pone.0252299. 36. Hamzeh J, Pluye P, Bush PL, Ruchon C, Vedel I, Hudon C. Towards an assessment for organizational participatory research health partnerships: A systematic mixed studies review with framework synthesis. Eval Program Plann. 2019 Apr;73:116-128. doi: 10.1016/j.evalprogplan.2018.12.003. Epub 2018 Dec 11. 37. Brown QL, Elmi A, Bone L, Stillman F, Mbah O, Bowie JV, Wenzel J, Gray A, Ford JG, Slade JL, Dobs A. Community Engagement to Address Cancer Health Disparities: A Process EVALUATION using the Partnership Self-Assessment Tool. Prog Community Health Partnersh. 2019;13(1):97-104. doi: 10.1353/cpr.2019.0012. 38. Mrklas, K.J., Boyd, J.M., Shergill, S. et al. Tools for assessing health research partnership outcomes and impacts: a systematic review. Health Res Policy Sys 21, 3 (2023). https://doi.org/10.1186/s12961-022-00937-9 39. Centre d’excellence sur le partenariat avec les patients et le public. Guide de recrutement des patients partenaires. https://ceppp.ca/ressources/guide-de-recrutement-des-patients-partenaires/.
Dernier mise à jour: juin 2025
Audit et le retour d'information
En RPO, le processus d’audit et de retour d’information peut être utilisé pour permettre aux partenaires d’exprimer leurs préoccupations et observations et de se sentir écoutés.9 Le groupe de travail peut mettre en place l’audit et le rétroaction afin d’évaluer son processus d’établissement de partenariat. Par exemple :
• Audit : les partenaires du groupe de travail évaluent leur partenariat et comparent leurs processus aux normes, lignes directrices ou recommandations existantes.
• Retour d’information : les partenaires du groupe de travail réfléchissent collectivement aux résultats, ce qui mène à des changements de comportement individuel et du groupe.
Les partenaires universitaires veulent partager les résultats lors de conférences scientifiques, mais les décideurs partenaires se préoccupent de la façon dont cela peut affecter l’image de l’organisation.
Les partenaires universitaires contribuent aux connaissances sur les méthodes de recherche ou gèrent l'accès à la littérature scientifique. Les cliniciens partenaires contribuent aux connaissances cliniques.8
Les décideurs partenaires facilitent la gestion des changements au sein de l’organisation.
Les patients partenaires fournissent des connaissances sur la manièrre de naviguer dans le système des soins de santé et des services sociaux.
Si les partenaires décident que la participation d’infirmières, de patients et de travailleurs sociaux est nécessaire, il convient de recruter deux de chaque dans le groupe de travail.
Réflexion collective continue sur des sujets tels que les dynamiques du pouvoir et les sources d’iniquité réelles et perçues.11
Audit et retour d’information.9
Structure de direction traditionnelle ou formelle : des partenaires spécifiques prennent en l'ensemble de la RPO ou certaines parties de celle-ci.15
- Pour : processus décisionnel plus rapide, car peu de parties sont impliquées dans les décisions; reduction du risque de difficultés de communication.15
- Contre : les leaders peuvent être enclins à l’épuisement professionnel, car ils ont davantage de responsabilités sur les épaules; des déséquilibres de pouvoirs peuvent s’établir entre les partenaires.14
Structure de leadership collatérale ou partagée : les partenaires partagent les responsabilités.14
- Pour : des perspectives multiples; permet de rompre les hiérarchies organisationnelles qui peuvent s’infiltrer dans le groupe de travail.14
- Contre : processus décisionnel plus lent compte tenu du besoin de parvenir à un consensus.14
Éviter les rôles principaux pour ceux qui présentent plusieurs conflits d’intérêts.
Modifier les rôles des partenaires, au besoin, si de nouveaux conflits d’intérêts surgissent pendant la RPO.
Divulguer les conflits d’intérêts dans toutes les communications sur la RPO.
1) Questionnaire de partenariat multipartite (anglais seulement).35
2) Modèle d’évaluation des partenariats en santé de recherche participative organisationnelle (anglais seulement).36 3) Outil d’autoévaluation de partenariat (en anglais seulement).37 4) Revue de littérature systématique des outils d’évaluation des résultats et de l’impact des partenariats de recherche en santé (anglais seulement).38
Maintenir un environnement sûr et ouvert pour encourager les partenaires à exprimer les valeurs/attentes qui peuvent avoir changé.
Les partenaires peuvent avoir besoin d'être rémunérés pour les heures de réunion supplémentaires.19,20
Recherche participative organisationnelle
La recherche participative organisationnelle (RPO) fait référence à la recherche participative qui vise à implanter des changements au sein de l’organisation partenaire (p. ex., une clinique de santé communautaire, un hôpital ou une unité hospitalière).4,5 En RPO, les partenaires non universitaires sont des parties intéressées de l’organisation et il peut s’agir, par exemple, de travailleurs de la santé de première ligne, de patients ou d’administrateurs. Leurs informations privilégiées augmentent la pertinence de la recherche et la probabilité que les changements (p.ex., nouvelle pratique ou politique) soient mis en œuvre et maintenus. Notez que, dans la présente ressource, nous utilisons le terme « partenaire » pour souligner l’importance du partenariat de recherche. On trouve différents termes, comme celui de « co-chercheur », dans la littérature scientifique.6
Normes du Centre de gouvernance de l’information des Premières Nations sur la propriété, le contrôle, l’accès et la possession de données
La présente ressource s’adresse à tous ceux qui s’intéressent à la recherche participative organisationnelle (ci-après désignée par l’acronyme RPO). Elle décrit les défis auxquels les partenaires de la recherche peuvent être confrontés et propose des solutions pour les relever. Les défis et les solutions ont été puisés d’articles de journaux scientifiques sur la RPO.Cette ressource complète le Guide de pratiques sur la recherche participative organisationnelle de Paula L. Bush et collab.1 Il est recommandé de lire ce guide avant de consulter la présente ressource. Un grand nombre des défis et solutions présentés se terminent par une référence à la section exacte du Guide de pratiques sur la recherche participative organisationnelle. Veuillez lire les définitions avant de commencer.
Rester ouvert, transparent, authentique, direct22 et honnête.17 Prévoir du temps dans les réunions pour que les partenaires indiquent comment ils se sentent par rapport aux autres (subordonné, p. ex.),6 pour partager leurs craintes et autres sentiments personnels21 et fixer des limites.
Dès le départ, planifier des réunions régulières et récurrentes; p. ex., le premier lundi de chaque mois.
Permettre aux partenaires de prendre part aux réunions à distance.
Recherche participative
La recherche participative est une approche de la recherche qui se caractérise par un partenariat entre des universitaires et des personnes qui ne sont pas des universitaires, mais qui représentent divers groupes ayant un intérêt direct dans l’étude. Les partenaires non universitaires, également appelés « parties intéressées », sont impliqués tout au long de la recherche. Ils prennent les décisions avec les partenaires universitaires en ce qui a trait à la question, aux méthodes de recherche et à la diffusion ou l’application des résultats.2 La recherche participative combine la recherche et l'action afin d’apporter des changements pertinents pour le partenaire non universitaire.2–4
Un grand merci à ceux qui ont aidé à élaborer le contenu sur lequel repose ce manuel :Christian Tonnesen
Moustafa Laymouna
Aravind Rajendran
Un grand merci aussi à ceux qui ont fourni un retour d’information sur le contenu :Jack Moncado Annie-Danielle Grenier
Cynthia Henrickson
Rania Jribi
Marie-Ève Lamontagne
Sonia Lussier
Yessica-Haydee Gomez
Myra Drolet
Un grand merci pour la traduction :Armelle Choquart André Nguyen
À tout moment, les partenaires doivent se sentir libres à proposer des moyens d’améliorer l’organisation ou l’étude.8
Reconnaître que du temps supplémentaire pour accomplir les tâches peut parfois être nécessaire.
Le groupe de travail
La RPO est menée par un groupe de travail dont l’équipe de recherche se compose de partenaires organisationnels et universitaires.1,5 Le groupe de travail se réunit régulièrement afin de planifier et de réaliser l’étude. C’est au cours de ces réunions du groupe de travail que les décisions clés en matière de recherche sont discutées et approuvées.
Certains peuvent estimer que leur expérience se prête mieux, par exemple, à faire des commentaires sur les outils de collecte de données.
Certians peuvent estimer qu’ils sont meilleurs pour aider à l’élaboration des stratégies de diffusion.
Avantage supplémentaire
Les avantages supplémentaires sont des résultats positifs inattendus d’une RPO qui ne sont pas liés aux objectifs de l'étude.4,5 Par exemple, dans le cas d'une RPO dont l'objectif de recherche est de mettre en œuvre un changement organisationnel, les avantages supplémentaires apportés par le processus RPO pourraient être l'établissement d'un partenariat durable, ou le développement du leadership ou de la main-d'œuvre.
Partenaires organisationnelle
Il s’agit des parties intéressées de l’organisation impliquée dans la RPO. Ils peuvent être répartis en 3 sous-groupes comme suit :
- Décideurs : gestionnaires, responsables des politiques et praticiens chevronnés de l’organisation.
- Personnel : professionnels de la santé et des services sociaux et personnel administratif.
- Patients : individus qui utilisent les services sociaus et de la santé offerts par l’organisation.
Cadre de réference
Le cadre de référence est une entente de partenariat entre tous les partenaires du groupe de travail qui décrit l’étude (p.ex., objectifs, échéanciers), ainsi que les rôles et responsabilités de tous les partenaires.7 Il peut être mis à jour tout au long de la RPO afin de refléter de nouvelles réalités. Le cadre de référence n’est pas un contrat ayant force obligatoire. Il est recommandé aux membres du groupe de travail d’élaborer tous ensemble leur cadre de référence afin que tout le monde soit sur la même longueur d’onde en ce qui concerne tous les aspects du projet (p.ex., défis prévisibles, logistique des dates de réunion et comment elles auront lieu, attentes, objectifs).8 Co-construire le cadre de référence peut dès le départ s’attaquer également aux déséquilibres des pouvoirs.
Reportez-vous à la section Ressources additionnelles pour un Guide de recrutement des patients partenaires.
Envisager de recruter des patients partenaires faisant partie des organismes de défense des droits des patients, car ils peuvent être en mesure de s’engager sur le long terme.25
Recommandations pour la conduit, la rédaction, l’édition et la publication de travaux scientifiques de l’International Committee of Medical Journal Editor (anglais seulement).
La présente ressource s’adresse à tous ceux qui s’intéressent à la recherche participative organisationnelle (ci-après désignée par l’acronyme RPO). Elle décrit les défis auxquels les partenaires de la recherche peuvent être confrontés et propose des solutions pour les relever. Les défis et les solutions ont été puisés d’articles de journaux scientifiques sur la RPO.Cette ressource complète le Guide de pratiques sur la recherche participative organisationnelle de Paula L. Bush et collab.1 Il est recommandé de lire ce guide avant de consulter la présente ressource. Un grand nombre des défis et solutions présentés se terminent par une référence à la section exacte du Guide de pratiques sur la recherche participative organisationnelle. Veuillez lire les définitions avant de commencer.
Lignes directrices sur la propriété intellectuelle
1) Licence Creative Commons (anglais seulement).
2) Ligne directrice : Partage de la propriété intellectuelle.
3) Demande de brevet canadien.
et les mots surlignés sont interactifs. Passez votre souris sur les éléments flottants et cliquez pour en voir le contenu. Les symboles :
Les eléments flottants
Exemple
Éviter d’attribuer le rôle de preneur de notes à une personne atteinte de la maladie de Parkinson sans lui fournir le soutien dont elle a besoin pour remplir ce rôle.24
et les mots surlignés sont interactifs. Passez votre souris sur les éléments flottants et cliquez pour en voir le contenu. Les symboles :
Les eléments flottants
Exemple
Les cliniciens partenaires peuvent avoir l’impression qu’ils sont plus utiles dans un rôle de consultation.
Formation sur des sujets pertinents de santé et recherche. Formation sur la façon de travailler en partenariat multipartite (p.ex., sécurisation culturelle).
Si la RPO est un projet de recherche étudiant, discuter de l’importance que l’étudiant figure comme 1er auteur.
Un partenaire peut avoir besoin de se faire une injection et souhaiter le faire en privé. Un partenaire handicapé peut avoir besoin de temps supplémentaire pour utiliser les toilettes.
Réussir dans la recherche participative organisationelle (RPO) : 21 défis avec des propositions de solutions © 2025 by Jiahao Deng, Paula L. Bush is licensed under CC BY-NC-ND 4.0. To view a copy of this license, visit https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/
1) Guide de recrutement des patients partenaires.392) Patient Partnership Guidelines: McGill Practice-Based Research Network.
Un grand merci à ceux qui ont aidé à élaborer le contenu sur lequel repose ce manuel :Christian Tonnesen
Moustafa Laymouna
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Un grand merci pour la traduction :Armelle Choquart André Nguyen
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Réussir dans la recherche participative organisationelle (RPO) : 21 défis avec des propositions de solutions
Jiahao Deng, M.Sc., Paula L. Bush, P.hD.
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Remerciements
Le contenu de ce site est soumis à une licence Creative Commons Attribution 4.0 International.
Réussir dans la recherche participative organisationelle (RPO) : 21 défis avec des propositions de solutions
6 catégories de défis
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Déséquilibre de l'équité et des pouvoirs
Le processus de travail
Le groupe de travail
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Remerciement
Définitions
Ressources
Relations au sein du groupe de travail
La recherche
Adaptations aux besoins des partenaires
Réferences
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Dernier mise a jour: juin 2025
DÉFINITIONS DES TERMES UTILISÉS DANS CE GUIDE
Vous trouverez ci-dessous la définition de certains termes utilisés dans cette ressource. Les lecteurs qui souhaitent obtenir plus de renseignements sur la RPO peuvent consulter le Guide de pratiques sur la recherche participative organisationnelle.
Recherche participative
Recherche participative organisationnelle
Partenaires organisationnelle
Le groupe de travail
Cardes de réferences
Audit et retour d'information
Avantage supplémentaire
Déséquilibre de l'équité et des pouvoirs
entre les patients et le personnel partenaires
entre les décideurs et les autres partenaires organisationnels
entre les partenaires universitaires et organisationnels
Gestion des déséquilibres des pouvoirs entre les patients et le personnel partenaires
Du point de vue des professionnels de la santé : 1)Le personnel partenaire estime que les patients partenaires lui mettent trop de pression.6,8 2) Le personnel partenaire n’est pas à l’aise avec l’implication des patients partenaires dans la RPO.6,10
Du point de vue de l'utilisateur final du service : 1)Les patients partenaires estiment quant à eux que le personnel partenaire a une attitude paternaliste et n’est pas disposé à écouter leurs points de vue.10
Gestion des déséquilibres des pouvoirs entre les patients et le personnel partenaires
Préparer un document de cadre de référence avec les points de vue de tous les partenaires au début de la RPO.Traiter de l’importance de l’équité entre les partenaires et de la façon dont le partenariat la préservera, dans le cadre de référence.1 Tenir des réunions de groupes de travail distincets pour les patients et le personnel partenaire afin de permettre un dialogue plus ouvert et direct.6
Faire intervenir des partenaires universitaires comme tierce partie neutre afin d’éclaircir des malentendus.6 Tenir des séances d’autoréflexion et donner aux patients et au personnel partenaires la possibilité d’exprimer leur empathie et de se faire entendre.6
Gestion des déséquilibres des pouvoirs entre les décideurs et les autres partenaires organisationnels
Les positions du personnel et des décideurs partenaires dans la hiérarchie de leur organisation peuvent avoir une incidence sur leurs interactions.6,11 Le personnel partenaire se préoccupé du fait que ses opinions pourraient avoir des répercussions négatives pour lui au travail.12,13
Les patients partenaires ne pensent pas que les décideurs partenaires accordent de la valeur à leurs points de vue.14
Gestion des déséquilibres des pouvoirs entre les décideurs et les autres partenaires organisationnels
Préparer un document de cadre de référence avec les points de vue de tous les partenaires au début de la RPO. Veiller à ce que le cadre de référence décrive l’importance de l’équité entre les partenaires et la façon de la promouvoir tout au long de la RPO.1
Tenir des réunions distinctes des groupes de travail pour les patients, le personnel et les décideurs partenaires afin de permettre un dialogue plus ouvert et plus direct.6 Recruter des décideurs coopératifs qui sont conscients des déséquilibres des pouvoirs au sein de l’organisation, ainsi que de ses réalités structurelles, culturelles et pratiques. Mettre en œuvre un processus d’audit et de retour d’information.9
Gestion des déséquilibres des pouvoirs entre les partenaires universitaires et organisationnels
Les partenaires perçoivent ou sont confrontés à des déséquilibres des pouvoirs entre eux.11
Gestion des déséquilibres des pouvoirs entre les partenaires universitaires et organisationnels
Veiller à une communication régulière ouverte et honnête pendant les réunions du groupe de travail.
Exemple
Utiliser les prénoms plutôt que les titres formels, tels que Docteur.Adopter un code vestimentaire décontracté pour les réunions du groupe de travail plutôt qu’une formelle ou des uniformes.11
Le groupe de travail
Recrutement des partenaires organisationnels
Assurer le leadership productif de la RPO
Recrutement des partenaires organisationnels
Les instigateurs de la RPO ne savent pas exactement quels partenaires organisationeles devraient rejoindre le groupe du travail, ni combien.15Les partenaires du groupe de travail éprouvent à des difficultés à encourager les partenaires organisationnels à rejoindre le groupe de travail.15
Lecture supplémentaire : Les sections 1.1 et 1.2 du Guide de pratiques sur la RPO soulignent l’importance de constituer un groupe de travail.
Recrutement des partenaires organisationnels
S’appuyer sur les objectifs de la RPO pour préciser les particularités du profil du groupe de travail.16 Idéalement, il conviendrait de recruter des représentants des personnes susceptibles de devoir prendre des décisions en fonction des résultats, de mettre en œuvre les résultats ou d’en être affectées.1 Recruter au moins deux représentants pour chaque type de partenaire organisationnel jugé nécessaire pour le groupe de travail.
Exemple
Donner la priorité aux personnes qui veulent contribuer à la RPO et qui possèdent de bonnes compétences en travail d’équipe.1
Exemple
Assurer le leadership productif de la RPO
Les partenaires du groupe de travail sont incertains sur la façon de sélectionner la structure de leadership et le(s) partenaire(s) approprié(s) qui assumera(ont) les rôles de leader.16 Le groupe de travail éprouve des difficultés à empêcher que la hiérarchie inhérente à l'organisation ne s'infiltre dans le groupe de travail et n'entrave son fonctionnement optimale.6,11
Lecture supplémentaire : la section 1.4 du Guide de pratiques de la RPO aborde comment organiser la gestion de la RPO, y compris la délégation de la gestion et des responsabilités de leadership au sein du groupe de travail.
Assurer le leadership productif de la RPO
Aborder le processus de sélection des leaders tôt dans la RPO et inclure les critères de sélection convenus dans le cadre de référence. Veiller à ce que tous les partenaires du groupe de travail participent au choix de la structure de leadership et aux différents leaders. Reconnaître que n'importe quel partenaire peut assumer un rôle de leader au sein du groupe de travail. Modifier la structure de leadership à mesure que la RPO progresse.
Exemple
Envisager un leadership exercé conjointement par un personnel ou un décideur partenaire et un patient ou un universitaire partenaire; ou envisager de conférer la direction de la RPO à une tierce partie.16
Le processus de travail
Gestion du temps
Navigation des subjets de conversation inconfortables
Maintien d'une communication ouverte, honnête et equitable
Gestion du temps
Le groupe de travail éprouve des difficultés à gérer le rythme de la RPO et à atteindre les objectifs dans les délais prévus.17,18
Le groupe de travail éprouve des difficultés à aborder toutes les questions à la satisfaction de tous les partenaires pendant les réunions.19,20
ALecture supplémentaire : Les sections 1.5 et 1.6 du Guide de pratiques sur la RPO proposent des moyens pour que les réunions restent structurées, ciblées et efficaces.
Gestion du temps
Reconnaître que les avantages supplémentaires du processus de RPO valent la peine d’investir le temps supplémentaire requis.4,5 Tenir des réunions specifiques pour discuter et gérer les attentes des partenaires. Indiquer le temps alloué pour chaque point, dans les ordres du jour, et choisir un chronométreur au début de chaque réunion. Tenir des réunions supplémentaires lorsque davantage de temps est nécessaire pour aborder diverses questions.19 Constituer des groupes de travail plus petits pour régler les questions qui nécessitent plus de temps.
Maintien d'une communication ouverte, honnête et equitable
Certains partenaires ne participent pas pleinement aux réunions du groupe de travail, parce qu’ils sont timides ou se sentent intimidés.
Maintien d'une communication ouverte, honnête et equitable
S’efforcer de concilier une communication constante ouverte et le respect des limites.21 Commencer dès que possible à établir un climat de confiance entre les partenaires.8 S’assurer que les valeurs/attentes de l’organisation et des individus sont comprises dès le départ. Encourager les partenaires à faire preuve d’empathie.6 Décrire les valeurs et les attentes dans le cadre de référence. Mettre en œuvre un processus d’audit et de retour d’information.9
Exemple
Exemple
Navigation des sujets de conversation inconfortables
Les partenaires manquent de formation avec certains points liés au projet de RPO.6,17Les partenaires sont mal à l’aise de discuter de certains sujets.17
Navigation des sujets de conversation inconfortables
Offrir une formation pour répondre aux besoins des partenaires.1
Exemple
Éviter l’emploi du jargon et veiller à ce que les partenaires se sentent libres de s’exprimer lorsqu’ils ne comprennent pas.22Permettre un dialogue constant afin que les partenaires se sentent plus à l’aise pour partager leurs expériences afin de résoudre les problèmes ensemble.17 Encourager une écoute réelle17 et l’empathie.6 Encourager les partenaires à ne pas prendre la discussion ou le retour d’information personnellement.6 Permettre aux patients d’assister aux réunions avec un proche aidant ou un représentant.23
La recherche
Diffusion des résultats de la RPO
Alignement des visions, objectifs et activités de la RPO et des partenaires
Prise des décisions en matière de recherche
Alignement des visions, objectifs et activités de la RPO et des partenaires
Les partenaires ont des difficultés à harmoniser leurs objectifs compte tenu de la diversité de leurs expériences.14Les partenaires ont des difficultés à aligner les réalités à court terme de la RPO sur les objectifs organisationnels à long terme.14
Alignement des visions, objectifs et activités de la RPO et des partenaires
Clarifier tous les objectifs à court et à long terme des partenaires et gérer les attentes dès le départ. Veiller à ce que tous les partenaires formulent des commentaires sur tous les objectifs de la RPO. Parvenir à un consensus sur les objectifs et s’assurer qu’ils sont compris par tous les partenaires.
Exemple
Prise des décisions en matière de recherche
Les partenaires sont confrontés à des décisions polarisantes concernant, par exemple, la propriété des données et la diffusion des résultats.
Lecture supplémentaire: Se reporter à la section 2.1 du Guide de pratiques de la RPO pour de plus amples renseignements sur l’élaboration des objectifs partagés à court et à long terme par l’entremise d’une compréhension commune de chacun des objectifs de la recherche, des avantages supplémentaires possibles de la RPO, ainsi que de la prise des décisions exécutives pendant le processus de recherche. Consulter les Principes de PCPA des Premières Nations pour de plus amples renseignements et ressources sur la propriété, le contrôle, l’accès et la possession des données.
Prise des décisions en matière de recherche
Discuter des limites, avantages et impacts de toutes les décisions possibles.8,16 Permettre à tous les partenaires d’accéder aux données interprétées, peu importe à qui elles appartiennent.1 Utiliser une structure de leadership partagé pour la prise de décision19 (pour de plus amples détails, voir Mise en place d'un leadership productif de la RPO).
Diffusion des résultats de la RPO
Les partenaires ont différents points de vue au sujet de quels résultats à partager et avec qui.8
Exemple
Le groupe de travail doit faire face aux enjeux que pose la diffusion de résultats qui ne correspondent pas aux hypothèse émise.
Diffusion des résultats de la RPO
Partager les résultats préliminaires seulement au sein du groupe de travail.8 Utiliser un cadre de l’application des connaissances pour adapter la diffusion des résultats aux différents publics cibles.23 Partager et expliquer les résultats inattendus, ainsi que les avantages supplémentaires obtenus du processus de la RPO.
Adaptations aux besoins des partenaires
Coordinations des calendriers des partenaires
Prise en compte du multilinguisme
Veiller au bien-être des partenaires
Gestion des rôles multiples des partenaires
Prise en compte du multiculturalisme
Détermination des rôles et responsabilités des partenaires
Veiller au bien-être des partenaires
Les partenaires ont besoin d’adaptations pour leurs besoins particuliers (un handicap, p. ex.).16,22
Veiller au bien-être des partenaires
Créer un environnement comportant autant de mesures d’adaptation en matière de santé que possible.16,21 Utiliser les technologies d’assistance pour promouvoir la co-écriture et faciliter l’implication.21 Permettre aux partenaires ayant des besoins spéciaux d’assister aux réunions avec un proche aidant ou un représentant.23
Planifier des pauses au cours des réunions pour que les partenaires puissent répondre à leurs besoins personnels.
Exemple
Laisser les partenaires se mettre par deux lorsqu'ils prennet parole en public ou pour toute autre tâche qu’ils peuvent considérer comme difficile ou inconfortable.24Utiliser des outils technologiques afin de favoriser la participation en ligne de ceux qui ne peuvent pas assister en personne, et proposer une formation pour familiariser les partenaires à la technologie.25
Coordinations des calendriers des partenaires
Le groupe de travail est confronté à des problèmes de planification en raison de changements imprévus dans les calendriers ou les priorités des partenaires.15,19,20
Lecture supplémentaire: La section 3.1 du Guide de pratiques de la RPO décrit l’importance d’être ouvert, accommodant et adaptable aux besoins des partenaires et des réalités professionnelles et personnelles qui changent ou évoluent au cours de la RPO.
Coordinations des calendriers des partenaires
Tenir compte des vies personnelles et professionnelles des partenaires de la RPO.15
Exemple
Distribuer rapidement les procès-verbaux des réunions à tous les partenaires.
Exemple
Prise en compte le multilinguisme
Les partenaires peuvent être confrontés à des barrières linguistiques.
Lecture supplémentaire: La section 3.2 du Guide de pratiques de la RPO parle des besoins linguistiques et en littératie.
Prise en compte le multilinguisme
Recruter des partenaires qui parlent couramment les langues nécessaires.26 Utiliser la technologie de traduction. Fournir les documents dans les langues nécessaires. Utiliser des aides visuelles et des documents multimédias pour améliorer la communication.26
Prise en compte le multiculturalisme
Certains partenaires appartiennet à des organisations avec des différences culturelles et ayant des points de vue divergents ou sont en profond désaccord les uns avec les autures.16 Les partenaires ont des réalités culturelles variées qui contribuent aux différentes attentes en ce qui a trait au calendrier du projet et aux styles de gestion des risques et de prise de décision.14 Empêcher totalement les discours politiques peut entraîner une perte de dialogue, cependant l'absence de limites peut engendrer des tensions.22
Prise en compte le multiculturalisme
Tenir compte des différences culturelles, comme les normes, les valeurs ou les priorités organisationnelles ou religieuses.Recruter des partenaires ayant suivi une formation interculturelle et intraculturelle.27 Respecter les différents points de vue et garder l’esprit ouvert. Encourager les partenaires à partager librement leurs points de vue et écouter les opinions divergentes. Orienter les discussions sur les objectifs de la RPO. Éviter de partager des points de vue ou des opinions extrêmes. Fixer des limites (dans le cadre de référence, p. ex.) et les mettre à jour au besoin.22
Gestion des rôles multiples des partenaires
Les partenaires individuels et le groupe de travail dans son ensemble trouvent difficile de gérer les priorités concurrentes,28 les disponibilités restreintes pour les réunions du groupe de travail,29 ou les conflits d’intérêts15 qui découlent des divers rôles tenus par les partenaires à l’intérieur et à l’extérieur de la RPO.
Gestion des rôles multiples des partenaires
Reconnaître la liberté des partenaires de choisir la façon dont ils veulent contribuer.1
Exemple
Reconnaître la liberté des partenaires de choisir à quels stades de la RPO ils veulent participer.17
Exemple
Avoir pour but d’optimiser les contributions des partenaires à l’étape à laquelle ils se sentent les plus utiles. Demander à tous les partenaires de divulguer leurs conflits d’intérêts dès le départ et déterminer comment les gérer à toutes les étapes de la RPO.31
Exemple
Détermination des rôles et responsabilités des partenaires
Le groupe de travail est confronté au défi que pose l’harmonisation des rôles et responsabilités des partenaires avec leurs intérêts et expertise et les besoins du projet.16Les partenaires ne savent pas quel rôle leur convient le mieux.
Lecture supplémentaire: La section 3.4 du Guide de pratiques de la RPO indique que les processus de la RPO doivent être adaptés aux compétences et aux forces des partenaires.
Détermination des rôles et responsabilités des partenaires
Attribuer les rôles et responsabilités en fonction de l’expertise et de l’expérience uniques de chaque partenaire.8
Exemple
Tenir compte des réalités médicales des patients partenaires lors de la détermination des rôles. S’assurer que tous les partenaires comprennent en qu'impliquent tous les rôles de la RPO.8
Exemple
Relations au sein du groupe de travail
Engagement et fidélisation des partenaires
Reconnaissance des contributions des partenaires
Gestion du roulement des partenaires
Faire face à l'insuffisance des ressources
Engagement et fidélisation des partenaires
Certains partenaires réduisent leur implication ou quittent le groupe de travail, en particulier pour les projets de très longues durée.16,17,32Les partenaires ont des attentes différentes pour la RPO ou leurs attentes changent au fil du projet.
Engagement et fidélisation des partenaires
Être stratégique lors du recrutement des partenaires14 (voir les Solutions de la section Recrutement des partenaires organisationnels).
Exemple
Veiller à ce que les attentes concernant les objectifs de la RPO, le calendrier et les rôles et responsabilités des partenaires soient claires dès le départ et les passer en revue tout au long du projet de RPO.
Gestion du roulement des partenaires
Le groupe de travail est confronté à une implication tournante ou fluctuante des partenaires.6,16,33
Gestion du roulement des partenaires
Discuter et décider du type et de l’ampleur de l’implication de chaque partenaire et reconnaître que cela peut changer tout au long du projet de RPO.8 Encourager l’implication des partenaires dans les étapes qui selon eux sont les plus adaptées à leurs besoins, leur expertise et leurs intérêts (voir Gérer les rôles multiples des partenaires). Recruter deux représentants de chaque type de partenaire du groupe de travail (p. ex., deux professionnels de la santé, deux gestionnaires). Tenir un registre des procès-verbaux des réunions qui soit accessible à tous les partenaires. Déterminer et fournir le soutien et les ressources dont les partenaires ont besoin pour s’engager pleinement.6
Faire face à l'insuffisance des ressources
Les décideurs partenaires peuvent être incapables ou ne pas souhaiter fournir de ressources financières et humaines supplémentaires de leur organisation.16Les partenaires universitaires peuvent être dans l’incapacité d’obtenir des fonds supplémentaires.
Faire face à l'insuffisance des ressources
Gérer collectivement le budget. Décider au préalable comment utiliser le budget et en inclure les détails dans le cadre de référence. Commencer par un petit projet RPO pour susciter l’engagement et poursuivre sur la lancée avec un projet plus important une fois que davantage de fonds sont obtenus. Discuter des progrès régulièrement, de façon à ce que tous les partenaires comprennent quelles ressources sont disponibles pour accomplir les activités restantes de la RPO. Convenir d’un point final logique du projet de RPO s’il s’avère qu’il ne peut pas être mené à bien comme initialement prévu.
Garder une marge de manœuvre dans le budget pour prendre en compte les activités qui peuvent coûter plus que prévu.
Exemple
Reconnaissance les contributions des partenaires
Certains partenaires peuvent ne pas se sentir reconnus à leur juste valeur.Les partenaires peuvent avoir de la difficulté à se mettre d’accord sur la façon de reconnaître leurs diverses contributions.
Lecture supplémentaire: Le chapitre 4 du Guide de pratiques de la RPO témoigne de l’importance des remerciements et fournit des conseils supplémentaires sur la façon de bien remercier les parties prenantes et de préserver l’intégrité de la propriété intellectuelle et la paternité de l’œuvre.
Reconnaissance les contributions des partenaires
Reconnaître les contributions de tous les partenaires du groupe de travail et des autres parties prenantes tout au long du projet de RPO. Remercier les partenaires dans le bulletin d’information de l’organisation, les rapports annuels et les brochures qui circulent.8 Établir une compréhension commune de la paternité de l’œuvre, des remerciements et des contributions, lorsqu’il s’agit de la publication et de la propriété intellectuelle,34 et respecter les lignes directrices et les critères de paternité.8
Veiller à ce que tous les partenaires comprennent la signification et l’importance de l’ordre dans la liste des auteurs..
Exemple
Choisir une licence de droits d’auteur Creative Commons (en anglais) afin de protéger les produits de RPO (p. ex., infographie des résultats) contre une utilisation abusive (voir Ressources additionnelles). Discuter de la necessité d’un numéro de brevet ou de droit d’auteur est nécessaire pour le(s) produit(s) de RPO.
RESSOURCES ADDITIONNELLES
Outils d’évaluation des processus d’audit et de retour d’information
Guide de recrutement des patients partenaires
Les principes de PCAP des Premières Nations
Lignes directrices sur la propriété intellectuelle
Droit d’auteur et brevetage du produit de la recherche
Recommandations concernant la paternité de l’œuvre
RéFERENCES
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Dermier mise à jour: juin 2025
RéFERENCES
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RéFERENCES
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Dernier mise à jour: juin 2025
Audit et le retour d'information
En RPO, le processus d’audit et de retour d’information peut être utilisé pour permettre aux partenaires d’exprimer leurs préoccupations et observations et de se sentir écoutés.9 Le groupe de travail peut mettre en place l’audit et le rétroaction afin d’évaluer son processus d’établissement de partenariat. Par exemple : • Audit : les partenaires du groupe de travail évaluent leur partenariat et comparent leurs processus aux normes, lignes directrices ou recommandations existantes. • Retour d’information : les partenaires du groupe de travail réfléchissent collectivement aux résultats, ce qui mène à des changements de comportement individuel et du groupe.
Les partenaires universitaires veulent partager les résultats lors de conférences scientifiques, mais les décideurs partenaires se préoccupent de la façon dont cela peut affecter l’image de l’organisation.
Les partenaires universitaires contribuent aux connaissances sur les méthodes de recherche ou gèrent l'accès à la littérature scientifique. Les cliniciens partenaires contribuent aux connaissances cliniques.8 Les décideurs partenaires facilitent la gestion des changements au sein de l’organisation. Les patients partenaires fournissent des connaissances sur la manièrre de naviguer dans le système des soins de santé et des services sociaux.
Si les partenaires décident que la participation d’infirmières, de patients et de travailleurs sociaux est nécessaire, il convient de recruter deux de chaque dans le groupe de travail.
Réflexion collective continue sur des sujets tels que les dynamiques du pouvoir et les sources d’iniquité réelles et perçues.11 Audit et retour d’information.9
Structure de direction traditionnelle ou formelle : des partenaires spécifiques prennent en l'ensemble de la RPO ou certaines parties de celle-ci.15
- Pour : processus décisionnel plus rapide, car peu de parties sont impliquées dans les décisions; reduction du risque de difficultés de communication.15
- Contre : les leaders peuvent être enclins à l’épuisement professionnel, car ils ont davantage de responsabilités sur les épaules; des déséquilibres de pouvoirs peuvent s’établir entre les partenaires.14
Structure de leadership collatérale ou partagée : les partenaires partagent les responsabilités.14Éviter les rôles principaux pour ceux qui présentent plusieurs conflits d’intérêts. Modifier les rôles des partenaires, au besoin, si de nouveaux conflits d’intérêts surgissent pendant la RPO. Divulguer les conflits d’intérêts dans toutes les communications sur la RPO.
1) Questionnaire de partenariat multipartite (anglais seulement).35 2) Modèle d’évaluation des partenariats en santé de recherche participative organisationnelle (anglais seulement).36 3) Outil d’autoévaluation de partenariat (en anglais seulement).37 4) Revue de littérature systématique des outils d’évaluation des résultats et de l’impact des partenariats de recherche en santé (anglais seulement).38
Maintenir un environnement sûr et ouvert pour encourager les partenaires à exprimer les valeurs/attentes qui peuvent avoir changé.
Les partenaires peuvent avoir besoin d'être rémunérés pour les heures de réunion supplémentaires.19,20
Recherche participative organisationnelle
La recherche participative organisationnelle (RPO) fait référence à la recherche participative qui vise à implanter des changements au sein de l’organisation partenaire (p. ex., une clinique de santé communautaire, un hôpital ou une unité hospitalière).4,5 En RPO, les partenaires non universitaires sont des parties intéressées de l’organisation et il peut s’agir, par exemple, de travailleurs de la santé de première ligne, de patients ou d’administrateurs. Leurs informations privilégiées augmentent la pertinence de la recherche et la probabilité que les changements (p.ex., nouvelle pratique ou politique) soient mis en œuvre et maintenus. Notez que, dans la présente ressource, nous utilisons le terme « partenaire » pour souligner l’importance du partenariat de recherche. On trouve différents termes, comme celui de « co-chercheur », dans la littérature scientifique.6
Normes du Centre de gouvernance de l’information des Premières Nations sur la propriété, le contrôle, l’accès et la possession de données
La présente ressource s’adresse à tous ceux qui s’intéressent à la recherche participative organisationnelle (ci-après désignée par l’acronyme RPO). Elle décrit les défis auxquels les partenaires de la recherche peuvent être confrontés et propose des solutions pour les relever. Les défis et les solutions ont été puisés d’articles de journaux scientifiques sur la RPO.Cette ressource complète le Guide de pratiques sur la recherche participative organisationnelle de Paula L. Bush et collab.1 Il est recommandé de lire ce guide avant de consulter la présente ressource. Un grand nombre des défis et solutions présentés se terminent par une référence à la section exacte du Guide de pratiques sur la recherche participative organisationnelle. Veuillez lire les définitions avant de commencer.
Rester ouvert, transparent, authentique, direct22 et honnête.17 Prévoir du temps dans les réunions pour que les partenaires indiquent comment ils se sentent par rapport aux autres (subordonné, p. ex.),6 pour partager leurs craintes et autres sentiments personnels21 et fixer des limites.
Dès le départ, planifier des réunions régulières et récurrentes; p. ex., le premier lundi de chaque mois. Permettre aux partenaires de prendre part aux réunions à distance.
Recherche participative
La recherche participative est une approche de la recherche qui se caractérise par un partenariat entre des universitaires et des personnes qui ne sont pas des universitaires, mais qui représentent divers groupes ayant un intérêt direct dans l’étude. Les partenaires non universitaires, également appelés « parties intéressées », sont impliqués tout au long de la recherche. Ils prennent les décisions avec les partenaires universitaires en ce qui a trait à la question, aux méthodes de recherche et à la diffusion ou l’application des résultats.2 La recherche participative combine la recherche et l'action afin d’apporter des changements pertinents pour le partenaire non universitaire.2–4
Un grand merci à ceux qui ont aidé à élaborer le contenu sur lequel repose ce manuel :Christian Tonnesen Moustafa Laymouna Aravind Rajendran
Un grand merci aussi à ceux qui ont fourni un retour d’information sur le contenu :Jack Moncado Annie-Danielle Grenier Cynthia Henrickson Rania Jribi Marie-Ève Lamontagne Sonia Lussier Yessica-Haydee Gomez Myra Drolet
Un grand merci pour la traduction :Armelle Choquart André Nguyen
À tout moment, les partenaires doivent se sentir libres à proposer des moyens d’améliorer l’organisation ou l’étude.8
Reconnaître que du temps supplémentaire pour accomplir les tâches peut parfois être nécessaire.
Le groupe de travail
La RPO est menée par un groupe de travail dont l’équipe de recherche se compose de partenaires organisationnels et universitaires.1,5 Le groupe de travail se réunit régulièrement afin de planifier et de réaliser l’étude. C’est au cours de ces réunions du groupe de travail que les décisions clés en matière de recherche sont discutées et approuvées.
Certains peuvent estimer que leur expérience se prête mieux, par exemple, à faire des commentaires sur les outils de collecte de données. Certians peuvent estimer qu’ils sont meilleurs pour aider à l’élaboration des stratégies de diffusion.
Avantage supplémentaire
Les avantages supplémentaires sont des résultats positifs inattendus d’une RPO qui ne sont pas liés aux objectifs de l'étude.4,5 Par exemple, dans le cas d'une RPO dont l'objectif de recherche est de mettre en œuvre un changement organisationnel, les avantages supplémentaires apportés par le processus RPO pourraient être l'établissement d'un partenariat durable, ou le développement du leadership ou de la main-d'œuvre.
Partenaires organisationnelle
Il s’agit des parties intéressées de l’organisation impliquée dans la RPO. Ils peuvent être répartis en 3 sous-groupes comme suit :
Cadre de réference
Le cadre de référence est une entente de partenariat entre tous les partenaires du groupe de travail qui décrit l’étude (p.ex., objectifs, échéanciers), ainsi que les rôles et responsabilités de tous les partenaires.7 Il peut être mis à jour tout au long de la RPO afin de refléter de nouvelles réalités. Le cadre de référence n’est pas un contrat ayant force obligatoire. Il est recommandé aux membres du groupe de travail d’élaborer tous ensemble leur cadre de référence afin que tout le monde soit sur la même longueur d’onde en ce qui concerne tous les aspects du projet (p.ex., défis prévisibles, logistique des dates de réunion et comment elles auront lieu, attentes, objectifs).8 Co-construire le cadre de référence peut dès le départ s’attaquer également aux déséquilibres des pouvoirs.
Reportez-vous à la section Ressources additionnelles pour un Guide de recrutement des patients partenaires.
Envisager de recruter des patients partenaires faisant partie des organismes de défense des droits des patients, car ils peuvent être en mesure de s’engager sur le long terme.25
Recommandations pour la conduit, la rédaction, l’édition et la publication de travaux scientifiques de l’International Committee of Medical Journal Editor (anglais seulement).
La présente ressource s’adresse à tous ceux qui s’intéressent à la recherche participative organisationnelle (ci-après désignée par l’acronyme RPO). Elle décrit les défis auxquels les partenaires de la recherche peuvent être confrontés et propose des solutions pour les relever. Les défis et les solutions ont été puisés d’articles de journaux scientifiques sur la RPO.Cette ressource complète le Guide de pratiques sur la recherche participative organisationnelle de Paula L. Bush et collab.1 Il est recommandé de lire ce guide avant de consulter la présente ressource. Un grand nombre des défis et solutions présentés se terminent par une référence à la section exacte du Guide de pratiques sur la recherche participative organisationnelle. Veuillez lire les définitions avant de commencer.
Lignes directrices sur la propriété intellectuelle
1) Licence Creative Commons (anglais seulement). 2) Ligne directrice : Partage de la propriété intellectuelle. 3) Demande de brevet canadien.
et les mots surlignés sont interactifs. Passez votre souris sur les éléments flottants et cliquez pour en voir le contenu. Les symboles :
Les eléments flottants
Exemple
Éviter d’attribuer le rôle de preneur de notes à une personne atteinte de la maladie de Parkinson sans lui fournir le soutien dont elle a besoin pour remplir ce rôle.24
et les mots surlignés sont interactifs. Passez votre souris sur les éléments flottants et cliquez pour en voir le contenu. Les symboles :
Les eléments flottants
Exemple
Les cliniciens partenaires peuvent avoir l’impression qu’ils sont plus utiles dans un rôle de consultation.
Formation sur des sujets pertinents de santé et recherche. Formation sur la façon de travailler en partenariat multipartite (p.ex., sécurisation culturelle).
Si la RPO est un projet de recherche étudiant, discuter de l’importance que l’étudiant figure comme 1er auteur.
Un partenaire peut avoir besoin de se faire une injection et souhaiter le faire en privé. Un partenaire handicapé peut avoir besoin de temps supplémentaire pour utiliser les toilettes.
Réussir dans la recherche participative organisationelle (RPO) : 21 défis avec des propositions de solutions © 2025 by Jiahao Deng, Paula L. Bush is licensed under CC BY-NC-ND 4.0. To view a copy of this license, visit https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/
1) Guide de recrutement des patients partenaires.392) Patient Partnership Guidelines: McGill Practice-Based Research Network.
Un grand merci à ceux qui ont aidé à élaborer le contenu sur lequel repose ce manuel :Christian Tonnesen Moustafa Laymouna Aravind Rajendran
Un grand merci aussi à ceux qui ont fourni un retour d’information sur le contenu :Jack Moncado Annie-Danielle Grenier Cynthia Henrickson Rania Jribi Marie-Ève Lamontagne Sonia Lussier Yessica-Haydee Gomez Myra Drolet
Un grand merci pour la traduction :Armelle Choquart André Nguyen