Exposición de ejemplos: Situaciones de adiestramiento, capacitación y

U4A2: Exposición de ejemplos: Situaciones de adiestramiento, capacitación y desarrollo

Empezar

Joana Moreno

Índice

Caso I

Caso II

Caso III

Caso I

Juan Montenegro es el gerente de un departamento en una empresa. Un día, después de una reunión con el equipo directivo, se le asignó la tarea de asegurarse de que todo su departamento estuviese capacitado en materia de seguridad e higiene laboral, para cumplir con la ley, antes del cierre de mes. Juan, no tiene tiempo para realizar un diagnóstico de necesidades previo, así que decide contratar a un proveedor externo para impartir una formación genérica para todo el departamento. La actividad se llevó a cabo con la mayor brevedad posible. No obstante, a pesar de la capacitación, se siguen presentando accidentes laborales y problemas de seguridad.

El procedimiento adecuado habría consistido en realizar primero un análisis para identificar las necesidades particulares del departamento y, con base en ello, diseñar un plan de capacitación adaptado. Este plan debió incluir simulaciones prácticas, evaluaciones de comprensión y un monitoreo posterior para verificar cambios en el desempeño y en la seguridad del ambiente laboral. En el informe de resultados, sería fundamental destacar estas deficiencias y proponer estrategias que garanticen una capacitación efectiva a futuro, como personalización del contenido y seguimiento continuo.

Aunque se impartió una formación técnica, esta fue insuficiente porque no incluyó práctica supervisada prolongada ni un periodo de adaptación. El empleado, al ser nuevo, necesitaba un enfoque más progresivo que lo ayudara a ganar confianza y experiencia en el manejo de la maquinaria pesada. La falta de acompañamiento generó un impacto negativo en su desempeño, comprometiendo aspectos económicos, debido al riesgo de errores costosos; físicos, por la posibilidad de accidentes; y emocionales, ya que la inseguridad afectó su moral y confianza.

Caso II

La empresa ABC tiene un nuevo empleado que fue contratado para desempeñar un trabajo que involucra la manipulación de maquinaria pesada. Se le brindó formación en seguridad y uso de la maquinaria. La actividad se enfocó en cómo operar el equipo, cómo mantenerlo limpio y cómo evitar accidentes en el lugar de trabajo. Después de completar la capacitación, el empleado comenzó a trabajar, aunque rápidamente se dio cuenta de que no se sentía del todo cómodo con la maquinaria y que tenía dificultades para manejarla adecuadamente. ¿A qué conclusiones puedes llegar sobre la efectividad de las acciones formativas puestas en marcha? ¿Cuál es la propuesta formativa que debe brindarse en estos casos? ¿Cuáles son los elementos que debieron ser considerados en las fases del proceso de formación para lograr los objetivos propuestos? ¿Qué efectos económicos, físicos y emocionales se ven comprometidos en esta situación, considerando que el empleado es un nuevo ingreso? ¿Cuál sería tu balance al evaluar la actividad formativa? ¿Cómo evaluarías las decisiones tomadas y el desempeño del trabajador?

Aunque se impartió una formación técnica, esta fue insuficiente porque no incluyó práctica supervisada prolongada ni un periodo de adaptación. El empleado, al ser nuevo, necesitaba un enfoque más progresivo que lo ayudara a ganar confianza y experiencia en el manejo de la maquinaria pesada. La falta de acompañamiento generó un impacto negativo en su desempeño, comprometiendo aspectos económicos, debido al riesgo de errores costosos; físicos, por la posibilidad de accidentes; y emocionales, ya que la inseguridad afectó su moral y confianza.

Para que la capacitación fuera efectiva, debió considerar no solo la teoría, sino también un periodo de práctica en un entorno controlado, con mentoría de un trabajador experimentado. El balance general muestra que, aunque hubo un intento de formación, esta careció de profundidad y seguimiento, lo que derivó en un bajo desempeño del empleado. Es necesario rediseñar este tipo de programas para integrar un enfoque más completo, garantizando que los trabajadores adquieran tanto las habilidades técnicas como la confianza necesaria para su labor.

Caso III

Leonardo es un empleado que ha demostrado habilidades de liderazgo y una elevada capacidad para dirigir equipos de trabajo. Su supervisor directo reconoce estas habilidades y decide enviarlo a un curso de liderazgo para mejorar aún más sus competencias de coordinación y gestión de equipos de trabajo. La formación no se enfoca en una tarea específica, sino, en el crecimiento y desarrollo del empleado como líder y como persona. A otros compañeros de Leonardo, también, los han seleccionado para participar en actividades formativas, pero no a las mismas que irá Leonardo. Ellos han sido asignados a talleres vinculados con el desarrollo de habilidades para operar las nuevas grúas de almacén y a otros los enviaron a capacitación práctica y supervisada para aprender los procedimientos correctos de operación y mantenimiento de la misma máquina.

Separar a Leonardo de su equipo para recibir una formación en liderazgo es una decisión estratégica acertada. Su supervisor reconoció sus habilidades naturales y buscó potenciarlas para que pueda desempeñarse como un líder más eficiente. Esta formación no solo beneficia a Leonardo, sino también a la organización, al contar con un líder capacitado que pueda gestionar equipos de manera más efectiva. Sin embargo, es importante que la empresa gestione las expectativas y motivación del resto del equipo para evitar posibles resentimientos o malentendidos. La elección de Leonardo para el curso de liderazgo se justifica porque su rol principal está orientado a la coordinación y gestión, en lugar de las operaciones técnicas. Este tipo de formación debe evaluarse mediante la mejora en su desempeño como líder, reflejada en indicadores como la satisfacción de su equipo, la eficiencia en la resolución de problemas y el cumplimiento de objetivos grupales.

Al mismo tiempo, los empleados que fueron seleccionados para la capacitación operativa deben ser evaluados en función de su desempeño técnico, asegurando que la formación haya mejorado su manejo de las nuevas grúas y procedimientos. La decisión de no incluir a Leonardo en las capacitaciones técnicas responde a su perfil profesional y al objetivo de priorizar su desarrollo como líder. Esto resalta la importancia de alinear las iniciativas formativas con las necesidades y habilidades de cada empleado, maximizando su potencial en beneficio de la empresa.