Presentación DMAIC y 10 Mandamientos del pensamiento Lean

INTEGRANTES: CONTRERAS VACA ANGEL JARED HERNANDEZ NUÑEZ DANTE AHMED MARES MARTINEZ JOSÉ EMANNUEL OJEDA LUNA JOSÉ MANUEL RINCÓN JARAMILLO HUGO EDUARDO ROSALES RIVERA SERGIO ENRIQUE MANUFACTURA ESBELTA TERCER PARCIAL ISP-701

DMAIC Y LOS 10 MANDAMIENTOS DEL PENSAMIENTO LEAN

En esta presentación, abordaremos dos pilares fundamentales para la mejora continua: la metodología DMAIC y los Diez Mandamientos del Pensamiento Lean. A través del ciclo DMAIC, explicaremos cómo definir, medir, analizar, mejorar y controlar procesos de manera efectiva. Luego, repasaremos los Diez Mandamientos del Pensamiento Lean, principios clave para eliminar desperdicios y maximizar el valor. Ambos enfoques, cuando se usan en conjunto, son herramientas poderosas para lograr procesos más eficientes y de alta calidad."

INTRODUCCIÓN

Es una herramienta metodológica enfocada en la mejora incremental de procesos existentes. El nombre es un acrónimo de los pasos de la metodología: definir, medir, analizar, mejorar y controlar. La herramienta es una estrategia de calidad basada en estadística, que da mucha importancia a la recolección de información y a la veracidad de los datos como base de una mejora. Cada paso en la metodología se enfoca en obtener los mejores resultados posibles para minimizar la posibilidad de error.

DMAIC

Definir (DEFINE): Identificar el problema, los objetivos del proyecto y las necesidades del cliente.

Deden participar los gestores del proceso, miembros y patrocinadores si es necesario tomar alguna decisión

El plan debe de ser comunicado y analizado semanalmente porque es critico para el exito del proyecto.

El proyecto debe de ser documentado y actualizado en un reporte semanal en el que se analizan las actividades, los tiempos y, sobre todo, el nivel de cumplimiento según lo establecido

IDENTIFICACIÓN DE PROYECTO

DEFINIR (DEFINE)

Enfoque cliente - proveedor

Tres preguntas críticas

¿Qué creen mis clientes que es critico para la calidad?

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¿Qué servicio o producto le tengo que dar a mis clientes?

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¿Quiénes son mis clientes?

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VOZ DEL CLIENTE

DEFINIR (DEFINE)

Medir (MEASURE): Desglosar el problema en un resultado conciso y fácilmente identificable.

Evaluar el sistema de medición para cuantificar los errores asociados con la métrica.

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Obtener datos del procesopara procesarlos en la fase de analisis

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Definición de métricas para verificar el desempeño del proceso y estimar la línea base.

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Describir el proceso: con detalle para comprender los puntos clave y la funcionalidad detallada en el proceso.

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OBJETIVOS DE LA FASE MEDIR

MEDIR (MEASURE)

Mapa de la cadena de valor.

Diagrama Cross Functional.

Diagrama SIPOC.

Un proceso consiste de tareas repetibles, llevadas a cabo en un orden específico.

Herramientas recomendadas

DESCRIBIR EL PROCESO

MEDIR (MEASURE)

Diagrama de flujo.

Para mejorar un proceso es preciso tener claro el estado actual y eso se logra midiendo el desempeño actual mediante las métricas más adecuadas.

Herramientas recomendadas

OEE. Efectividad total de los equipos.DPMO. Defectos por millón de oportunidades.Nivel Sigma. Cuántas desviaciones del proceso caben dentro de los límites de especificación.YIELD. Nivel de calidad.

DEFINIR MÉTRICAS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO

MEDIR (MEASURE)

Hojas de recopilación.

Los datos son la materia prima para analizar con detalle los procesos y conocer sus fuentes de variación.

Herramientas recomendadas

Muestreo.

Obtener datos del proceso

MEDIR (MEASURE)

ANOVA (análisis de varianza)

Análisis de linealidad y análisis de regresión

Cuantificar los errores asociados con la métrica.

Herramientas recomendadas

Estudios de R&R (repetitividad y reproducibilidad)

EVALUAR EL SISTEMA DE MEDICIÓN

MEDIR (MEASURE)

Actividades principales:

Analizar la capacidad del proceso: Consiste en estudiar los datos generados en la etapa de medición para establecer las hipótesis iniciales.Establecer las variables significativas: En esta etapa, se confirman o rechazan las hipótesis planteadas, lo que permite determinar qué variables deben abordarse en la fase de mejora.

Analizar (ANALYZE): En esta etapa se identifican las causas de los problemas, las principales fuentes de variación y se establece el camino para la fase de mejora.

PROCESO DE ANÁLISIS

ANALIZAR (ANALYZE)

Causas de variación

Proceso estable:

• Causas comunes (sistema constante).
• En control estadístico.
• Variación predecible.
• No necesariamente poca variación o dentro de especificaciones.
• Mejoramiento a través del sistema.
• Se puede predecir su capacidad.

• No necesariamente gran variación.
• Variación no predecible.
• Mejoramiento a través del personal del área.

PROCESO DE ANALISIS

ANALIZAR (ANALYZE)

Mejorar (IMPROVE): Desarrollar e implementar soluciones para eliminar las causas raíz, mejorando el proceso de manera efectiva.

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Herramientas recomendadas

Para poder optimizar es necesario provenir de la etapa de análisis con las causas de variación y con las fuentes de variación definidas. Con esta información, es posible aportar soluciones utilizando herramientas de optimización.

OPTIMIZAR

MEJORAR (IMPROVE)

Una vez implementados los cambios, es necesario realizar nuevamente mediciones sobre el proceso para comprobar la efectividad de las mejoras.

Herramientas recomendadas

OEE (overall equipment efficiency): para comprobar si las mejoras sobre el proceso se ven reflejadas en la productividad. Desempeño del proceso: puede ser evaluado con el nivel Sigma alcanzado en la mejora, first pass yield, entregas a tiempo, etc.

VALIDAR LA MEJORA

MEJORAR (IMPROVE)

Control (CONTROL): Establecer controles y monitoreo continuo para asegurar que las mejoras se mantengan a lo largo del tiempo.

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¿Para qué sirve el plan de control?

Operar los procesos de manera consistente en la meta y con la mínima variación. Minimizar la variación sobre el objetivo. Minimizar las intervenciones en el proceso por ajustes requeridos o por sobrecontrol. Estandarizar las mejoras del proceso. Destacar las áreas que requieren capacitación extra. Asegurar que las medidas queden documentadas y se incluyan en los procedimientos correspondientes. Incluir los programas de mantenimiento requeridos.

PLAN DE CONTROL

CONTROLAR (CONTROL)

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Escribir los datos generales. Capturar la información del proceso. Describir el proceso de medición. Documentar el proceso de muestreo. Documentar el proceso de toma de decisiones. Capturar el bloque de autorización.

PROCEDIMIENTO

CONTROLAR (CONTROL)

Son principios clave que guían la adopción de la filosofía Lean, aplicada para mejorar procesos, reducir desperdicios y maximizar el valor entregado al cliente

LOS 10 MANDAMIENTOS DEL PENSAMIENTO LEAN

• Comunicación constante, comprensión de prioridades.

• Alinear los resultados del proyecto con las necesidades del cliente.

Honrarás los Entregables al Cliente.

Mandamiento II

• Tiempo innecesario, exceso de materiales, movimientos que no aportan valor.

• Identificar y eliminar cualquier forma de desperdicio.

No Agregarás Desperdicios a los Proyectos.

Mandamiento I

Mandamientos I y II

Este mandamiento subraya la importancia de alinear los resultados del proyecto con las necesidades y expectativas del cliente. La clave es mantener una comunicación constante con el cliente, entender sus prioridades y ajustar los entregables para satisfacer sus verdaderos requerimientos. Usar revisiones constantes y retroalimentación del cliente asegura que se entregue un valor real y perceptible.

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El enfoque debe estar en la identificación y eliminación de cualquier forma de desperdicio. Esto incluye tiempo innecesario en procesos, exceso de materiales, o movimientos que no aporten valor directo al cliente. La identificación de desperdicios debe hacerse continuamente, utilizando herramientas como el mapeo de procesos para asegurar que solo se realicen actividades que contribuyan al valor final del producto o servicio.

1.NO AGREGARÁS DESPERDICIOS A LOS PROYECTOS Y 2. HONRARÁS LOS ENTREGABLES AL CLIENTE

Mandamientos I y II

• Iteraciones rápidas, revisiones cuando se añada valor.

• Priorizar la revisión de componentes críticos.

No Revisarás Diseños en Vano.

Mandamiento IV

• Agendas específicas, tiempos definidos, solo las personas necesarias.

• Reuniones productivas con un propósito claro.

No Perderás Tiempo en Reuniones.

Mandamiento III

Mandamientos III y IV

En vez de enfocarse en revisiones repetitivas y detalladas que no aportan valor, se debe priorizar la revisión sobre componentes críticos y permitir iteraciones rápidas. Esto significa realizar revisiones de diseño cuando realmente se añada valor y se proporcionen insights significativos que mejoren la calidad del proyecto.

Las reuniones deben ser productivas y con un propósito claro. Es fundamental establecer agendas específicas y tiempos definidos, involucrando solo a las personas necesarias. Además, se deben documentar las decisiones y tareas acordadas para asegurar el seguimiento adecuado. Esto evita la pérdida de tiempo y mantiene el enfoque en los objetivos del proyecto.

• Comunicación y comprensión entre los equipos.

• Herramientas visuales como tableros de kanban y diagramas de flujo.

Codiciarás los Métodos Visuales.

Mandamiento VI

• Identificar riesgos, evitar retrasos, planificación estratégica.

• Etapas claras y estructuradas dentro del flujo de trabajo.

Levantarás las Etapas Tradicionales.

Mandamiento V

Mandamientos V y VI

• Flujo continuo de trabajo, optimización de la asignación de tareas.

• Minimizar las esperas mediante la buena gestión de recursos.

No Provocarás Largas Esperas.

Mandamiento VIII

• Mejorar continuamente sobre una base sólida, adaptarse solo cuando sea necesario.

• Mantener y mejorar los métodos efectivos.

No Matarás los Métodos Estándares.

Mandamiento VII

Mandamientos VII y VIII

• Evaluar continuamente la alineación de los proyectos con los objetivos estratégicos.

• Priorizar proyectos que maximicen el valor agregado.

Santificarás los Proyectos V Prioritarios.

Mandamiento X

• Priorizar las tareas que afectan directamente las fechas de entrega.

• Reducir el tiempo total del proyecto.

No Olvidarás la Cadena Crítica.

Mandamiento IX

Mandamientos IX y X

• Socconini, L. (2015). Certificación Lean Six Sigma Green Belt para la excelencia en los negocios. Lean Six Sigma Institute, SC; Marge Books.
• Lledó, P., Rivarola, G., Mercau, R., Cucchi, D. H., & Esquembre, J. F. (2006). Administración lean de proyectos: Eficiencia en la gestión de múltiples proyectos. Pearson Educación de México.

BIBLIOGRAFÍA

En conclusión, tanto la metodología DMAIC como los Diez Mandamientos del Pensamiento Lean son estrategias clave para fomentar la mejora continua en cualquier tipo de organización. DMAIC nos ofrece una estructura sistemática en cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, lo cual facilita la identificación de problemas y la implementación de soluciones efectivas y sostenibles. Por otro lado, los principios del Pensamiento Lean se centran en eliminar desperdicios y en maximizar aquellas actividades que realmente aportan valor al cliente, optimizando así el uso de los recursos. Al combinar ambos enfoques, las organizaciones pueden no solo mejorar su eficiencia y rendimiento, sino también construir una cultura de mejora continua. Esta cultura orientada a la calidad y a la eficiencia resulta esencial para enfrentar el entorno competitivo y las constantes demandas del mercado actual. Además, mejorar la satisfacción del cliente, aspectos que son fundamentales para el éxito y la sostenibilidad de la organización a largo plazo.

CONCLUSIÓN

EJEMPLO

Una herramienta útil para enfrentar este problema es evaluar el atributo frente al ratio (relación) del costo respecto al precio. De esta manera, si agregar un atributo no puede trasladarse en un aumento de precio, significa que se está en una zona peligrosa. En el gráfico a continuación se presenta esta relación. Esta prueba puede servir de indicador sobre hasta dónde incorporar innovaciones para no llegar a la zona de exceso en la incorporación de atributos.

Describe la secuencia de procesos en el tiempo y los actores del proceso que intervienen en cada una de esas etapas.

Describe las relaciones de procesos, información, demanda de clientes, interacción entre información y procesos y permite visualizar las actividades que agregan valor.

Se utiliza de manera generalizada para describir un proceso y puede ser una buena opción cuando se desea ver de manera sencilla la secuencia de actividades.

Para la comprensión de los componentes de medida del error del sistema.

Las reuniones programadas con muchos invitados y una agenda infinita son parte de una cultura poco lean. Una empresa orientada hacia proyectos exige reuniones cortas e intensas, programadas exclusivamente cuando sean necesarias. Las reuniones de coordinación deberían llevarse a cabo solo para facilitar la ejecución del proyecto sin interrupciones. Mientras que en las reuniones de colaboración deberían resolverse los problemas técnicos. Largas reuniones periódicas espaciadas, por ejemplo mensuales o semana les, generalmente son causales de muda. Este desperdicio podría eliminarse reduciendo la duración y periodicidad, por ejemplo, reuniones diarias de diez minutos. Por último, hay veces que no reunirse es la clave de una reunión exitosa.

RECOMENDACIONES

Teoria de restriciones

Regresión lineal

Para determinar la relación de las causas y los efectos en relación al problema actual.

Eventos Kaizen:

Para implementar mejoras en plazos muy cortos en temas de aplicación muy específicos.

Para eliminar las restricciones que impiden al proceso lograr su máximo potencial.

Describe con detalle, para cada etapa del proceso: los proveedores, las entradas, las salidas y los clientes.

Para entender la medida del error del sistema en función del tamaño de la medición.

Para cuantificar la medida del error con relación al equipo, el personal y los procedimientos.

En la planificación de los proyectos para su posterior administración no es suficiente trabajar con el método de la ruta crítica (CPM). Este enfoque tradicional debería ampliarse teniendo en consideración problemas frecuentes que enfrentan los proyectos, tales como: • Riesgos asociados con la disponibilidad de recursos. • Riesgos asociados a la utilización de nuevas tecnologías. Una herramienta para la incorporación de estos riesgos en planificación de la agenda es el software @Risk for Project.

IMPORTANTE

El proceso lean requiere una interacción anticipada con el cliente, es decir: 1. Colaboración anticipada entre el cliente y el equipo de proyectos, en modo de lograr interpretar exactamente cuál es la necesidad del primero. 2. Colaboración continua entre el cliente y el equipo de proyectos durante las etapas de diseño y producción. 3. El proceso se cierra con acuerdo de recepción conforme por parte del cliente.

ENFOQUE LEAN

TRADICIONAL

INTERACCIÓN ANTICIPADA

Generalmente, la relación del cliente con el equipo de proyectos se da al inicio en un proceso tradicional, cuando el cliente solicita un determinado producto, y al final, en la entrega del mismo. Esta manera de interactuar con el cliente puede provocar una serie de problemas.

ANÁLISIS DE RIESGO

Las revisiones de diseño que sirven como sello de aprobación de proyectos son muy comunes. En muchas ocasiones, estas reuniones son un verdadero desperdicio de tiempo. Debería mejorarse la eficiencia de ese tipo de reuniones incorporando un análisis de riesgo sobre las actividades del proyecto. De esta forma se podría reducir el tiempo requerido para una revisión de diseño. Además, con el análisis cualitativo de riesgo se pueden detectar aquellos riesgos más significativos que podrían deteriorar los costos, calidad o plazos del proyecto, a los fines de implementar planes de respuesta al riesgo para mitigar los mismos.