CODIR du 26/11/2024

DEBUT

CODIR 26/11/2024

Les ateliers...

SOMMAIRE

La DGTE, pourquoi ?

La transition, c'est...

Les assises de la TE

les 12 programmes et l'Embarcadere

conclusion

le management de projet

project monitor

Quelle est votre humeur du jour ?

BRISE GLACE...

Accompagner la transition

la dgte, pourquoi ?

•Accompagner la transition de l’organisation et des agents/groupes •Être attentif à la communication ascendante, comme descendante. •Aider à réduire l’écart entre les décisionnaires et les collaborateurs ordinaires : tout le monde n’achève pas sa transition au même rythme. •Encourager les équipes à aller de l’avant •Veiller à ne pas laisser la difficulté à gérer la transition devenir une marque de honte.

ORGANIGRAMME DE LA DGTE (Direction generale de la transition Écologique)

Où vous situez-vous aujourd'hui ?

Pour vous, c'est quoi la transition ?

En somme, la transition c'est...

• écologique, économique, numérique, sociétale, managériale, démocratique, …​

• Ce n’est pas les changements qui nous épuisent (déménagement, une nouvelle règlementation, une organisation modifiée)...

• C'est la transition !​

• La transition n’est ni une option, ni la cerise sur le gâteau !

Ressources : Manager les transitions "Clés des changements réussis" de William Bridges"

Transition : un process en 3 étapes entre 2 systèmes

En somme, la transition c'est...

Sollicitations psychologiques

Temps

POURQUOI, une feuille de route de la te ?

Transition : Partager le problème qui rend le changement nécessaire

3 pilliers, 17 odd, 169 cibles pour un dÉveloppement durable

Les ASSISES DE LA TRANSITION ÉCOLOGIQUE

Transition : Les 4 « I » de la planification de la transition > Information, Intérêts, Investissement et Influence

6 mois début 2021

Accélérer le mouvement en faveur de la transition écologique du territoire d’Orléans Métropole

une phase de synthèse et une restitution

une phase de construction (des partages d'initiatives, des réflexions, la recherche de solutions)

une phase apprenante de 2 mois (échanges, en savoir plus)

Une aventure à mener en commun pour changer nos manières de faire.

Les ASSISES DE LA TRANSITION ÉCOLOGIQUE

Un objectif​ ? Accélérer le mouvement en faveur d’un territoire durable, dynamique et résilient ​Une méthode ? ​ Créer du lien entre les acteurs du territoire déjà engagés ou qui souhaitent se mobiliser.​ Permettre l’inspiration, l’implication et l’expression de toutes et tous sur le territoire sur leurs enjeux, besoins et idées.​ Faire émerger des solutions concrètes pour répondre aux objectifs de la transition.​ Nourrir la réflexion des élus et des services d’Orléans Métropole. ​ Comment ? Par des activités aux formats variées à destination de toutes et tous.

Les ASSISES DE LA TRANSITION ÉCOLOGIQUE

Conduire la transition écologique du territoire​

• Réduction de moitié des émissions de GES d’ici 2030

• ​ Préservation et développement de la biodiversité

• ​ Préservation des ressources, en particulier de l’eau.

• ​ S’assurer de l’adaptation et de la résilience du territoire et ses habitants

LES OBJECTIFS STRATÉGIQUES

Transition : Audit de l’aptitude de l’organisation à la transition (forces et faiblesses que l’orga apportera à la transition)​

1/ Nous recentrer sur l’objectif de transition écologiquechacun est acteur de la transition.2/ DécloisonnerPensons global/transversal/collectif, pour agir local, soutenable, 3/ Responsabiliser et reconnaîtreChacun est reconnu pour ses compétences et son engagement.4/ S’assurer de l’utilité et de l’impact de nos politiques publiquesMesurons l'impact de nos projets et actions au regard des moyens qui y sont consacrés (indicateurs TE, outils d'aide à la décision comme le budget soutenable, ...). 5/ Faire simpleFaisons de la recherche de solutions simples et frugales, un réflexe en partageant les expériences et les compétences.

LES ORIENTATIONS MANAGÉRIALES "faisons bouger les lignes"

et qui concourent à des finalités partagées

réparties dans nos directions

L'Organisation autour des feuilles de route

A votre avis, quel est le role du directeur ou de la directrice de programme ?

Anime un réseau de chefs de projet autour de la finalité du programme : co-construction de la stratégie du programme, aide au cadrage des projets, partage d’informations, revue de projets…​

Garantit la cohérence des projets de son programme

Directeur de programme ​

LEs rôles de chacun

Directeur de programme ​

Déploie le projet : c’est la cheville ouvrière du projet, il est à la manœuvre ​ Réalise l’animation d’une équipe projet transverse pour les projets le nécessitant

Chef de projet

LEs rôles de chacun

Chef de projet

Les enjeux spécifiques de la collaboration pour les chefs de projet​

Chef de projet

Le leader doit avoir une vision systémique de la transition, de la ville et de l’organisation. ​ Son rôle est d’organiser la réussite, de faire en sorte de fournir les moyens de rendre la réussite collective, de faire tomber les barrières mentales et procédurales, de poser la bonne question, peu importe d’où vient la réponse. ​La posture de “leader facilitateur” permet cela. Fini le manager « command and control », il est au service de son équipe en les aidant à réfléchir au lieu de leur donner des consignes à exécuter. La prise de décision par l’autorité, quand elle est nécessaire, doit être non seulement comprise mais consentie. ​Communication, capacité à déléguer et sens de l’écoute sont ainsi les meilleurs outils du “leader facilitateur”. En effet, il doit mobiliser et générer de la cohésion entre les collaborateurs de son équipe “naturelle”. ​

A votre avis, quels sont les enjeux de la posture d’un membre du CODIR ?

Garantit un cadrage et une conduite du projet compatible avec les ressources disponibles (financières, humaines​)​Garantit le respect des orientations politiques de chaque projet et assure le lien aux élus, avec les DGA.​​Définit et organise les ressources nécessaires à la conduite des projets (moyens financiers et humains) en lien avec les DGA concernés​​Assure l’encadrement quotidien des chefs de projet

Directeur hiérarchique​

LEs rôles de chacun

Directeur hiérarchique

Le leader doit avoir une vision systémique de la transition, de la ville et de l’organisation. ​ Son rôle est d’organiser la réussite, de faire en sorte de fournir les moyens de rendre la réussite collective, de faire tomber les barrières mentales et procédurales, de poser la bonne question, peu importe d’où vient la réponse. ​ La posture de “leader facilitateur” permet cela. Fini le manager « command and control », il est au service de son équipe en les aidant à réfléchir au lieu de leur donner des consignes à exécuter. La prise de décision par l’autorité, quand elle est nécessaire, doit être non seulement comprise mais consentie. ​ Communication, capacité à déléguer et sens de l’écoute sont ainsi les meilleurs outils du “leader facilitateur”. En effet, il doit mobiliser et générer de la cohésion entre les collaborateurs de son équipe “naturelle”.

Les enjeux spécifiques de la collaboration pour les membres du CODIR​

Transition : Reconnaitre que les personnes ne passeront pas du renoncement (phase 1) au nouveau départ (phase 3) sans passer par la zone neutre.

Genre de vide organisationnel, dans lequel les choses ne fonctionnent pas bien. ​Il faut alors pratiquer un style de direction pragmatique et s’adapter aux besoins des agents en période d’incertitude et d’ambiguïté.

Qu’est ce que la zone neutre ou crÉative ? ​

La zone neutre ou crÉative, c'est aussi ?

Transition : Temps pour les individus et les unités d’organisation doivent prendre du recul et faire le point.

Encourager. ​Faire le point permet de modifier les stratégies et ressources pour y parvenir. ​Le groupe et les individus se réorientent en zone neutre de l’ancien au nouveau.​Si pas de temps, ni ressources pour faire cela, alors la nouvelle manière de faire ne fonctionnera tout simplement pas.

L’embarcadère, un vecteur fort de transition​

Avancer vers davantage d'exemplarité

Donner du sens

Donner les moyens pour se mettre en action

Faire évoluer les modes de faire et le mode de travail ensemble

Favoriser la transversalité

Partager les mêmes valeurs

Acculturer

Fédérer les équipes autour d'un objectif commun

Avoir une approche intégratrice : ne pas se cantonner aux managers

Permettre d'acquérir le "réflexe transition" dans nos approches des projets/dossiers

Favoriser les initiatives individuelles pour les faire grandir

Acquérir des outils de communication pour diffuser cette culture

Partage d'outils

Langage commun

Travailler autrement

Intégrer systématiquement la démarche de transition dans les projets

Echanger sur les leviers de changement de pratiques

Emmener l'ensemble des agents et élus sur ces enjeux

Faire prendre conscience des enjeux environnementaux

Montée en compétence

Développer une culture et sensibilité commune

Liste des thématiques de formations internes : - Fresque du Climat - Atelier comprendre son empreinte carbone - Sensibilisation au tri des déchets - Je jardine zéro Gaspi - Tous au compost - SPASER (Module 1, 2 et 3, Module sourcing et Parcours acheteur)

* 2024, les statistiques ont été arrêtées au 20/11/2024

L’embarcadère, QUELQUES STATISTIQUES

Optimiste

Respect

Solidarité

Mobilisatrice

Objective

Concrète

Entraide

Exemplarité

Ambitieuse

Collective

Co-construction

Innovante

Volontarisme

Engageante

Opérationelle

Efficacité

Fédératrice

Bienveillance

Ouverture d'esprit

Humaniste

Inclusive

Pédagogique

Ambition : ouverts à toutes et tous, agents, cadres, élus de la Ville et la Métropole. ​ Une ambition d’ouverture aux experts, aux associations, aux communes de la Métropole, aux satellites de la métropole, …​

Ludique

L’embarcadère

Embarquer (en interne comme en externe, agents et élus)​ Rendre possible (accorder du temps mais aussi trouver le bon rapport efficacité / temps accordé, permettre) ​ Encourager et promouvoir les initiatives​ Prendre appui sur des ambassadeurs ou groupes représentatifs​ Valeurs : opérationnelle, pragmatique, constructive, ludique, apprenante et pédagogique, innovante et accessible​ ​ Définir les priorités de formation en fonction des priorités des FDR ​ ​ Slogan : Embarquez à bord de la transition ! ​

Le Rôle de l’école, selon le CODIR​

Positifs : organisation va nous permettre d'atteindre plus facilement nos objectifs en matière de transition, constitue une véritable opportunité pour développer la transversalité et la coopération en interne et représente pour eux une opportunité de monter en compétence sur de nouvelles formes de management ​​

Vigilance sur : les équipes n’ont pas à disposition les outils nécessaires suffisants pour mettre en œuvre cette démarche. La moitié des membres du CODIR n’est pas totalement à l’aise pour expliquer cette organisation aux chefs de projet.​ ​

Embarcadère - formations en régie et en externe Les clés du management de projet (2+1 jours) : 5 membres du CODIR Project Monitor (1 jour) : 3 membres du CODIR.

Une organisation, une méthode, des formations​

Constats des membres du CODIR (nov. 2023)

CE DONT VOUS AVEZ BESOIN

Transition : garder des traces de ce qui marche et entrave, aidera à passer les 3 stades.

CE QU'il vous manquait fin 2023

Niveau d’avancement de la Feuille de Route Transition Ecologique

BILAN des PROGRAMMES TE

12 programmes dont 5 nouvelles directrices : - Amaëlle MERCIER - Sophie de LOYNES - Laura RIVALAIN - Mélanie FONTAINE - Cécile DREZEN-VENARD

Nb de projets : 180 Nb de projets sans CP : 19 (10 %)

Action sous vent contraire : Développer les pratiques éco-responsables au travail au quotidien (VO/ORMET)

Action à flot : Adhérer au label « Écolo Crèche » (VO)

Dir Prog : Sophie DE LOYNES

CP : Camille MARGOLLÉ Facteurs de réussite : - Action transversale avec la mise en place d’un groupe de travail motivé.- De premières propositions ont émanées de ce groupe de travail.- Volonté de mettre en place des défis pour motiver les agents et les directions et non de mettre en place un énième plan d’action. Point de blocage : Nécessité d’obtenir une validation sur le principeNécessité d’établir des priorités en fonction de la faisabilité des défis (sans moyen supplémentaire) puis de décliner leur mise en place concrète.

CP : Coralie ROUET Facteurs de réussite : Motivation de la cheffe de projet. Mobilisation des personnels de crèche. Diagnostic. Objectif clair (100% des crèches sur 2 années). Formation et journées pédago. Référent dédié entre autres à l’action. Premières actions menées en totale autonomie et sans moyen fin. supplémentaire Point de blocage : pour passer davantage à l’action : des actions à porter en transversalité, des moyens matériels et financiers pour aller plus loin.

Nb de projets: 18 Nb de projets sans CP : 1 A bon port : 1 A flot : 9 Sous vent contraire : 7 Au port ou dans la tempête : 1

Programme ADMINISTRATION EXEMPLAIRE

Dir Prog : Xavier ANDRAULT

Action sous vent contraire : Soutenir l’agriculture périurbaine et les circuits courts (Ferme des Cassines SJLB) ORMET

CP : Fanny WEISS Facteurs de réussite : Forte mobilisation des contributeurs au projet + des partenaires financiers (Banque des Territoires)​Création d’un poste de chargé de projet, financé à 50% par la Banque des territoires Point de blocage : ​Leviers : plusieurs actions de la FDR TE sous ce projet : à remanier et vérifier le cadrage (temporalité, indicateurs)

CP : Fanny WEISS Facteurs de réussite : - Portage politique​- Site avec du potentiel, en périurbain (enjeu de l’eau rare)​- Support de Terr’O Point de blocage : - Nombreux sous-projets (et donc actions de la FDR sous ce projet), avec des temporalités différentes, ​- Financement non assuré - Multitude de parties prenantes ​- Contraintes du site pour l’activité agricole (volume d’eau limité, bâtiments indisponibles pour le moment…)

Action à flot : projet ATOU (« vers une Agriculture du Territoire Orléanais en synergie avec son environnement Urbain » (ORMET)

Nb de projets : 8 Nb de projets sans CP : 0 A bon port : 0 A flot : 4 Sous vent contraire : 4 Au port ou dans la tempête : 0

Programme ALIMENTATION ET AGRICULTURE

Dir Prog : Amaëlle MERCIER

Action sous vent contraire : Développer la biodiv. en ville (VO)

Action à flot : Mettre en œuvre les plans d’action suite aux IBC réalisés (ORMET)

CP : néant Facteurs de réussite : - Portage politique VO​- Espaces verts et aménagements nombreux pour passer à l’action​- Equipes EV / DESP / DPAUH de plus en plus formée et sensibilisée (embarcadère)​ Point de blocage : En attente chef de projet pour cadrer le projet et l’emmener en transversalité sur plusieurs directions. ​Leviers d’action à venir : Réaliser les premiers plans de gestion, expérimenter la méthode, évaluer les actions, pour « massifier » les modes de faire en faveur de la biodiversité en ville.

CP : Anne TROUILLON Facteurs de réussite : Fort intérêt et motivation des communes à mieux connaître la biodiversité communale (21/22 communes) Ingénierie et financement pris en charge par ORMET. Animation territoriale et dynamique collaborative autour de la biodiversité (DGTE). Point de blocage : Points de blocage : constat en 2024 d’un besoin d’accompagner les communes pour passer à l’action.​ Leviers d'action à venir : Accompagnement "vers l'action" en pensée design pour les communes engagées dans ce dispositif > 2025 (besoins, personas, réflexions, expérimentations, généralisations, évaluations)

Nb de projets: 15 Nb de projets sans CP : 1 A bon port : 1 A flot : 4 Sous vent contraire : 6 Au port ou dans la tempête : 4

Programme BIODIVERSITÉ

Dir Prog : Thibaut PAIN

Action sous vent contraire : Développer la gestion de proximité des biodéchets (ORMET) - pour partie à flot

Action à flot : Développer et soutenir la filière réemploi et réparation d'objets : chez les acteurs de l'Economie Sociale et Solidaire (ESS) et grâce aux nouveaux espaces réemploi (déchetteries + comptoir du réemploi) (ORMET)

CP : Jérôme SAUVAGE Facteurs de réussite : Relais des communes pour la sensibilisation du grand pratique (valable surtout pour l’habitat individuel), Responsabilisation des habitats collectifs via gestionnaires et syndics notamment. Point de blocage : - Difficile mobilisation des gestionnaires et syndics vers ces nouvelles façons de faire (équipements / gestion sur site)​- Difficulté à identifier des référents sur les résidences

CP : Hélène PEROCESCHI Facteurs de réussite : - Portage politique (P+2 VP) + communication gd public réussie en 2024 (monstres) + Motivation de la cheffe de projet​- Comptoir du réemploi au Sud : qualité des espaces aménagés/fonctionnels (pour usagers, comme employés), exemplarité de l’épmt – rayonnement national - Succès de fréquentation​- Mobilisation en groupement des acteurs du réemploi et visibilité des filières et équipements existants,​- Indicateurs techniques et financiers suivis. Leviers d’actions : ​Fiabilisation du plan de financement en amont, foncier disponible et bâti à créer pour le modeler aux usages.​Action achevée > sauf si relance d’un projet au Nord

Nb de projets : 11 Nb de projets sans CP : 2 A bon port : 0 A flot : 6 Sous vent contraire : 5 Au port ou dans la tempête : 0

Programme DÉCHETS ET RESSOURCES

Dir Prog : Cécile DREZEN-VENARD

Action à flot : Développer les réseaux de chaleur existants et poursuivre leur décarbonation. Création de nouveaux réseaux de chaleur et froid.

Action à flot : Impulser la dynamique du territoire en créant un outil de portage local (Société Publique Locale) pour produire et distribuer avec logique de mix énergétique (multi-filières) ORMET

CP : SPL Orléans Energies Facteurs de réussite : - Gain rapide sur les émissions GES (SODC > 85% d’ENR, récupération de chaleur sur STEP La Source, DSP Orléans Ls/FLA renouvelée aux objectifs affchés (forte progression du taux d'ENR > 80%)- Forte dynamique de développement des réseaux existants, Travail en réseau avec les partenaires locaux pour concrétiser le projet,​- Cadrage clair. Subventions nationales consolidées.​- Innovation technique. Travail collaboratif avec les directions (dont la DIREVAD en 1ère ligne) Leviers d’actions à venir : ​ Capacité à mobiliser les subventions européennes (incompatibilité actuelle d’un des projets innovants avec les règlements européens / temps) > lobbying.travailler

CP : SPL Orléans Energies Facteurs de réussite : Commande claire, portée politiquement (P + VP) et en interne (D°G), équipe projet constituée en avance de phase, reconnue, premiers projets lancés dès la création du vecteur, indicateurs suivis et points d’avancement réguliers, gouvernance claire. Point de blocage : Investissement en temps, énergie humaine, montage juridico-financier complexe mais agile pour ce type de projet

Nb de projets : 13 Nb de projets sans CP : 0 A bon port : 1 A flot : 12 Sous vent contraire : 0 Au port ou dans la tempête : 0

Programme ÉNERGIES RENOUVELABLES ET DÉCARBONÉES

Dir Prog : Carmen MILATA

Action à flot : Faciliter la tolérance des habitants à la végétation spontanée, par des plantations d’aspect naturel et plurispécifique (VO)

Action à flot : Elaborer et déployer un programme de végétalisation de la ville (VO)

CP : Karen BALLOUX Facteurs de réussite : - Action VO intégrée dans le temps (depuis 3 ans sur cimetières + parcs et jardins « Eco Jardin »)​- Soutenue politiquement sur la VO. ​- Forte implication des services techniques (EV) Point de blocage : - Perceptions des riverains/usagers Leviers d’actions à venir : ​- Sensibilisation et montrer des réussites pour faire changer de regards.​- Quels indicateurs pour répondre à l’objectif d’acceptabilité de la population ?

CP : Lise LEMAIRE Facteurs de réussite : Commande claire (avec objectifs 100 arbres et 50 projets de MV), portée politiquement (MV), équipes reconnues, premiers projets lancés rapidement, indicateurs suivis (26 sites + 50 arbres fin 2024) et points d’avancement réguliers Point de blocage : - Sur volet de l'action "prioriser les sites fréquentés par les publics fragiles": pas de connaissances sur ces sites, pas d'objectifs, de priorisation, ni de budget alloué.​- Cheffe de projet : charge de travail incompatible avec l’ajout d’une pluralité de sous-projets, sans moyens supp et priorisation. Expert végétal : pas de remplacement à compter d’été 2025 ! Leviers d’actions à venir : ​- Sous-projets à réaffecter sur d’autres actions (type cours oasis et de crèche)​- Besoin de fédérer les équipes et leur donner plus de place dans le processus (formation management de projet + priorisation du plan de charge pour garantir des réussites plus aisées). Ajuster les actions aux moyens alloués pour éviter démotivation des agents.​- Définir les indicateurs et les consolider à l’échelle de la FDR. ​- Question de la métropolisation de l’action ?

Nb de projets : 27 (!) Nb de projets sans CP : 0 A bon port : 0 A flot : 15 Sous vent contraire : 9 Au port ou dans la tempête : 3

Programme ESPACES PUBLICS SOBRES ET DURABLES

Dir Prog : Benjamin PAILLAUD

Action sous vent contraire : Accélérer le déploiement des bornes de recharge pour véh. électriques (ORMET)

Action à flot : Formation à la pratique du vélo

CP : Cécile TCHOUBAEV Facteurs de réussite : Portage politique (SDIRVE adopté). Point de blocage : Partenariat financier incertain En attente validation projet en orga.

CP : Séverine CARNIELLO Facteurs de réussite : Motivation de la cheffe de projet. Avoir su mobiliser des parties prenantes : éducation, associations.. Leviers d'action à venir : Pour clore le projet et pérenniser l’action, maintenir à l’avenir les enveloppes budgétaires, et intégrer le portage à la maison des mobilités.

Nb de projets : 16 Nb de projets sans CP : 8 A bon port : 1 A flot : 6 Sous vent contraire : 0 Au port ou dans la tempête : 9

Programme mobilitÉs durables

Dir Prog : Arnaud SOULE

Action sous vent contraire : Développer une boîte d’appui aux communes afin de renforcer la dynamique de rénovation énergétique des bâtiments publics (ORMET)

Action à flot : Organiser un dispositif d’accompagnement à la rénovation énergétique : Ma Métro Renov (ORMET)

CP : néant Facteurs de réussite : - Contexte crise énergétique + réglementaire (décret tertiaire) favorable ​- Mobilisation des communes autour d’ateliers menées en 2022 par la DEPR​ Point de blocage : - Mission aujourd’hui sans CP​- Rôle d’animation et appui transversal non affecté​- Quels indicateurs ? ​Leviers d’actions à venir : ​- Sensibilisation et visibilité des réussites pour embarquer plus largement.

CP : Séverine SOUVILLE Facteurs de réussite : - Commande claire portée politiquement​- Dispotif en parallèle (France Rénov), partenariat opportun et local (ADIL), chef de projet porteur, indicateurs suivis et points d’avancement réguliers Leviers d’actions à venir : ​- Rester agile : modification des règles de financement avec l’Etat​- Intégrer le projet dans l’action quotidienne du service, poursuivre la communication territoriale et l’évaluation (besoin d’indicateurs nationaux)

Nb de projets : 14 Nb de projets sans CP : 6 A bon port : 1 A flot : 8 Sous vent contraire : 2 Au port ou dans la tempête : 3

Programme PERFORMANCES ENVIRONNEMENTALES deS Bâtiments

Dir Prog : Catherine PERROUD LE-BODIC

Action dans la tempête : Préserver la ressource en eau en lien notamment avec le monde agricole et industriel (ORMET)

Action à flot : Réutiliser les eaux de la station d'épuration de l'ile Arrault pour arrosage des terrains de l'Hippodrome (ORMET)

CP : Grégory LECLERC (DGTE) Facteurs de réussite : - Implication des acteurs publics locaux ​- Portage politique ++ (ressource essentielle)​-Financement dédié via des aides publiques Point de blocage : - Contexte économique et politique peu favorable à la mobilisation du monde agricole​- Réticence au changement des exploitants agricoles​- Faible disponibilité (intérêt ?) de certains acteurs​Leviers d’actions à venir : ​Construire le cadre d'accompagnement des acteurs économiques (industrie, agriculture, base aérienne...) via des outils techniques, une animation, des financements, l’émergence de filières, ...

CP : Cédric MORIO Facteurs de réussite : - Portage politique ++ et Administration. ​- Faisabilité technique, mais frein règlementaire. ​- Liens avec l'Etat pour la préparation du dossier Point de blocage : Durant le projet : frein règlementaire levé par liens avec l'Etat pour la préparation du dossier​Leviers d’actions à venir : ​Interrogations sur la mise à dispo d'eau pour les espaces verts et la voirie

Nb de projets: 13 Nb de projets sans CP : 2 A bon port : 2 A flot : 6 Sous vent contraire : 3 Au port ou dans la tempête : 2

Programme RESSOURCE EN EAU

Action sous vent contraire : Mesurer , analyser et informer sur les risques liés à la qualité de l'air (ORMET)

Action à flot : Lutter contre les perturbateurs endocriniens et sensibiliser (2 réunions du GP en 2024) (VO)

Dir Prog : Laura RIVALAIN

CP : Julie TESSIAUT Facteurs de réussite : commande + obligations réglementaires (PCAET/PPA) + partenaire expert (Lig'Air) et son observatoire + ressources technologiques (capteurs) Point de blocage : stratégie de la donnée à l'échelle de la collectivité à travailler

CP : Jeanne-Marie De AMORIN Facteurs de réussite : Motivation du chef de projet et de certains contributeurs Point de blocage : vécu comme surcharge de travai, besoin de portage pour rentrer dans le plan de charges si priorité (auprès des services exposés, contributeurs , com interne,...)

Nb de projets : 12 Nb de projets sans CP : 3 A bon port : 1 A flot : 8 Sous vent contraire : 3 Au port ou dans la tempête : 0

Programme SANTÉ environnementale

Action au port : Construire un programme d'action de prévention du risque cavité et intensifier le porter à connaissance auprès des habitants (VO/ORMET)

Action à flot : Gestion de crise : préparation et exercices (VO/ORMET)

Dir Prog : Mélanie FONTAINE

CP : Imed KSIBI Facteurs de réussite : - Sensibilisation de longue date de la population (doc à mettre à jour + forum de quartiers)​- Réunions avec les référents risques communaux​- Portage politique (en partie)​ -Portage de la DDT​- Risque majeur sur le territoire (cavités anthropiques au nord et phénomènes karstiques au sud) Point de blocage : - Pas assez d’élus sensibilisés pourtant concernés ​- Budget sur 2026 Leviers d’actions à venir : ​Sensibilisation des élus (benchmark, visites, …) Sensibilisation des DGS et référents risques : partager le pbm !

CP : Louise SCHNEIDER Facteurs de réussite : - Territoire ayant vécu des crises marquantes (inondation : 2003, 2016 + Cavités : Fb St Vincent, Rue de Bourgogne, …)​-Actions menées depuis 2022​-Recrutement d’une personne dédiée à la gestion de crise (formations des collègues : 70 à 180 personnes formées par an depuis 2 ans ; préparation des exercices : 2023 x2, 2024 x6)​- Portage hiérarchique et politique permettent d'avancer sur ce sujet (Merci !) Leviers d’actions : ​- Action salle de gestion de crise terminée !​-A venir : question de la métropolition du PCS > PICS

Nb de projets : 15 Nb de projets sans CP : 0 A bon port : 1 A flot : 9 Sous vent contraire : 3 Au port ou dans la tempête : 2

Programme Territoire rÉsilient

Action à la dérive : Adapter le territoire au changement climatique en agissant spécifiquement sur les ilots de chaleur (ORMET)

Action à flot : Faire du projet Bel air, un site démonstrateur de régulation des îlots de chaleur (VO)

Dir Prog : Cyril REVAUD

CP : Jane PASSARIEU Facteurs de réussite : - Volonté politique (de tous les Maires) : protections paysagères inscrites au PLUM. Et après ?​- Partenariat avec TOPOS pour Etude "canopée" et étude cadrans et stratégies foncières (bilan SCOT)​- Partenariat avec la Région CVL (coopérative de données Climate data hub). Point de blocage : - Cadrage flou : trop d'actions de natures différentes découlent de cette action​- Portage national flou : mise en suspens du SRADDET, atermoiements de l’Etat sur le ZAN​- Manque de vision du porteur pour embarquer des contributeurs partout dans l’organisation (transversalité de l’action) ​Leviers d’actions à venir : ​- Cadrer (analyse et validation des 8 pistes d’action proposées) et vérifier la congruence des moyens aux priorités. ​- Questionner le niveau d'ambition et les moyens alloués.​- Quels indicateurs ?

CP : Laure JAQUET Facteurs de réussite : - Portage politique ville : exemplarité souhaitée de ce 1er projet. ​- Volonté de conserver les alignements d'arbres existants. ​- Partenariat avec le MOBE dans le travail de conception​- CDC Habitat encore propriétaire pour faciliter la coordination nécessaire entre l'aménagement public et son projet immobilier privé. Leviers d’actions à venir : ​- Réactivité insuffisante de l'aménageur privé : renforcer le calendrier- Association des habitants ? Réunion publique début 2025. ​- Association large des partenaires- Définir les indicateurs et les consolider à l’échelle de la FDR.

Nb de projets : 16 Nb de projets sans CP : 0 A bon port : 0 A flot : 7 Sous vent contraire : 8 Au port ou dans la tempête : 1

Programme urbanisme durable

" Dans les crèches, nous avons chaussé nos lunettes de la Transition pour regarder tout ce que nous faisons ". Coralie ROUET " On n'attend pas toujours de décision, on teste, on avance ". Sophie FERKATADJI " La Biodiversité, le plus beau des programmes : la diversité du vivant ". Amaëlle MERCIER " Le sujet du réemploi inerve tous nos services et nos politiques publiques. Le comptoir du réemploi peut nous inspirer aussi pour nos services en interne ". Thibaut PAIN " Il nous manquait des textes règlementaires, nous nous sommes autorisés à expérimenter ". Catherine PERROUD - LE BODIC. "Pour travailler sur les risques et favoriser la résilience, il faut vivre les crises réellement ou en exercice". Mélanie FONTAINE " Dans le programme Performance durable, il me manque 6 chefs de projets : je cherche des volontaires ". Arnaud SOULE

Cliquez sur l'îcone pour visualiser les réponses au questionnaire

Quizz

Le management de projet​

Film de présentation de la formation CEGOS​

Pause déjeuner

project monitor

Un outil Sur-étagère et Sur-Mesure​

Utilisé à : Grand Lyon métropole, Strasbourg, Centre hospitalier d’Orléans, Tours, le Mans ​ Accessible de n’importe où depuis l’url : https://projet.orleans-metropole.fr/ ​ Licence : Un droit d’utilisation sans limite pour l’ensemble des communes de la métropole.​ Possibilité d’inviter des agents d’autre communes sur des projets métropole.​ Déploiement en priorité sur la feuille de route TE et les projets de la DSI​ Création dans l'outil de l'ensemble des actions de la feuille de route TE

project monitor - Société Virage group​

Fiche de cadrage​

Tableau de bord d'un chef de projet 1/2​

Planning​

Tâches​

Les risques​

Reporting : portefeuilles​

Reporting : portefeuilles​

Intérêt : un outil de suivi de projet clair et ergonomique. Outil unique et performant : pour la collectivité (et d'abord FDR de la DSI et de la TE) pour toutes et tous (CDG, DP, CP, n+1) ​A ce jour, 46 collègues formés à Projet Monitor, dont 2 directeurs de programme TE (15 %) et 16 chefs de projet TE (18 %). ​ Dernière séance "COMPLET" le 10.12. avec le prestataire.​ Pas suffisant pour valider une étape d'acculturation et passer à l'action aussi bien sur les FDR TE, que pour ancrer les pratiques à l'échelle de la collectivité.

Et maintenant … ?!​

Intérêt : un outil de suivi de projet clair et ergonomique. Outil unique et performant : pour la collectivité (et d'abord FDR de la DSI et de la TE) pour toutes et tous (CDG, DP, CP, n+1) ​A ce jour, 46 collègues formés à Projet Monitor, dont 2 directeurs de programme TE (15 %) et 16 chefs de projet TE (18 %). ​ Dernière séance "COMPLET" le 10.12. avec le prestataire.​ Pas suffisant pour valider une étape d'acculturation et passer à l'action aussi bien sur les FDR TE, que pour ancrer les pratiques à l'échelle de la collectivité.

Et maintenant … ?!​

​Formation faute de participants où étaient ouvertes à des CP non TE. ​Besoin : Massifier la "prise en main" à PM sous un format compatible avec des besoins multiples : avancer sur le suivi bilanté et objectif des FDR (donner du sens et des chiffres), outillé rapidement et de façon pragmatique, sans coût de prestation supplémentaire (formation en régie + auto-formation avec supports).

Et maintenant … ?!​

"Cap ensemble" 2h à 3h pour chaque DP avec ses CP + équipe projet PM ​Objectifs : Repartir avec une prise en main par vos CP sur PM, un point partagé sur toutes les actions du programme, les priorisations 2025, vos actions saisies sous PM à 80%, un travail sur les indicateurs. ​ Quand : de janvier à mars 2025

"Gréons le bâteau" 2h max sur PM avec les DP TE et l'équipe projet PM​ Objectifs : Repartir avec la maîtrise de PM quand on est DP (consulter, gérer son portefeuille d'actions, analyser les indicateurs, procéder aux extractions). Quand : 1ere quinzaine de janvier 2025

​Organisation dédiée : ​- Equipe projet PM – capable de former en régie : ​- DGTE : Déléguée générale (Cécile DREZEN VENARD) + Chargée de mission FDR (Sabrina PACIAGA) + CPU Project Monitor (Nicolas POCHARD)​ + DSI : Loïc WYFELLS. ​-Échéance : Mars 2025​

Et maintenant … ?!​

L'embarquement

2e temps "L'Embarquement"​ L'appropriation des actions à l'échelle d'un programme !​Public : Un Dr Prg + Chefs projets + DGTE (x2)​

Objectifs : ​ - Appropriation des actions par DP et CP (démarche, nvx CP sens des actions, pt d'avancement)​ - Cohésion de l'équipe à l'échelle d'un programme (référent(s) PM, référent(s) démarche management de projet)​ - Priorisation 2025 à décliner en calendrier opérationnel de travail (surtout quand un CP a plusieurs actions)​ Temps dédié : de la 2e quinzaine de janvier à début avril 2025

En parallèle de l'outil, le programme​

Mi-janv à début avril

Mi-janv à début avril

2e semestre 2025

26.11.2024

1e quizaine de janvier 2025

Escale technique

Cap ensemble

Gréons le bâteau

Embarquement

CODIR

Calendrier 2025 - récap et perspectives​

L'escale technique

Avec ou sans assistance technique (Equipe DGTE)​Public : Dr Prg + C. de Prj (+ DGTE)​Quand : 2 fois par an (2h)​Objectifs : "On évite les problèmes au large"​- On fait un gros point météo (indicateurs)​- On règle les difficultés​- On valide l'avancement au fil de l'eau des actions sous PM​ - On vérifie l'avancement des indicateurs

L'escale technique​ ET AU LONG COURS...

2 ateliers de 1 heure chacun​Pause entre les 2​​Objectifs : ​- Prioriser les actions des programmes pour 2025​- Quel embarcadère en 2025 ? ​- Relevons ensemble quelques difficultés !

Les ateliers !

Actions à prioriser sur 2025 : ​ ​ ​ Actions à reporter : ​ ​ ​ Actions à réinterroger (quel programme ? À supprimer ? …) : ​

Synthèse Atelier 1 – Programme ……………………..​

Regardez votre public pour créer un sentiment d’implication et de convivialité. ​Saviez-vous que capter l’attention passe par : les mots pour 7%, la voix pour 38% et le regard et la gestuel à 55%. ​Intégrez des histoires pertinentes dans votre présentation en utilisant des récits qui rendent votre message inoubliable et percutant, embarquant !​Faites synthétique, convainquant (arguments/chiffres).​Montrer les bénéfices jusqu’au dernier mot. ​Eviter les termes négatifs (mais, mais aussi) > privilégiez et si, et en même temps, …​

Réussir son pitch : suscitez l’intérêt du public​

L’étoile de mer​

Préparation : Dessiner un diagramme en forme d'étoile de mer.​" On continue … " : Tout ce que l'on a aimé dans l'itération, tout ce qui a favorisé la collaboration et le résultat,​" On arrête … " : Tout ce qui n'apporte aucune valeur ou qui entrave le fonctionnement du projet / de l’équipe,​" On fait moins de … " : Les pratiques, les techno etc. qui mériteraient d'être affinées dans le contexte actuel,​" On fait plus de … " : Les pratiques / techno etc. que dont on ne tire pas assez les bénéfices, qu'il faudrait améliorer,​" On tente … " : Toutes les idées de nouvelles pratiques à mettre en place.​Réflexion individuelle 5min - Chaque participant note silencieusement alors sur des post-it des idées. Un post par idée et par secteur (=5 idées)​Partage 30 min - Les participants présentent à tour de rôle leurs idées.​Les idées similaires à d'autres post-it peuvent être regroupées.​Vote et priorisation 15 min - Voter sur les idées qui leur semblent les plus importantes (2 votes avec des gommettes ?)​Commencer enfin à élaborer un plan d'actions avec le groupe (pas plus de 5 actions en général).​

« Toute ressemblance avec des situations réelles serait fortuite »​

En se projetant dans la peau d’une autre personne, ou d’autres traits de caractère, on développe une empathie supplémentaire idéale pour déclencher de nouvelles idées. ​Un collègue timide, qui n’ose pas​Un collègue qui rate toujours tout (afin de réfléchir à toutes les manières de rater le projet ; l’action sera donc le contraire de son idée)​Une collègue à qui tout sourit toujours et qui a l’envie de réussir​Une cadre débordée, qui subit le temps, les contraintes, ​Un cadre très organisé, planificateur​Une cheffe de projet, dont le n+1 ne comprend pas son rôle de CP et qui l’empêche d’aller en formation indirectement ​Un collègue qui n’est pas convaincu par l’Embarcadère​Une directrice qui n’organise pas le plan de formation de ses agents …​

Mettez vous dans la peau de …​

Générez de nouvelles idées, dans un nouveau contexte pour découvrir de nouvelles possibilités.​S – substituer – qu’est ce qui peut être remplacé ? ​C – combiner – que pourrions-nous combiner avec autre chose ? ​A – adapter – qu’est ce qui existe déjà qui est similaire ? Comment l’adapter ? ​M – magnifier – que peut-on ajouter ? ​M – modifier – peut-on changer qqch, forme, couleur, méthode, organisation ?​P – produire – Existe-t-il d’autres usages possibles ? ​E – éliminer – que peut-on soustraire ? ​R – réorganiser - D’autres dispositions ? Un ordre différent ? Une organisation ?​R – renverser – puis-je le retourner ? Renverser la table, mettez le haut en bas !​

Le SCAMMPERR ​(gambader en anglais)​

Après le déjeuner, un must pour rester actif et aider à la digestion

Un membre de l’équipe est désigné secrétaire. Il reste assis et doit noter toutes les réponses données par l’équipe (une idée par post-it). ​Le reste de l’équipe se met debout. ​Une 1e personne reçoit la patate chaude (une boule de papier suffira !) et doit proposer une idée, immédiatement notée. A son tour, elle lance la patate chaude à une autre personne qui doit trouver une nouvelle idée et ainsi de suite. ​Pour finir, pensez à prioriser vos idées (5 min max) avec 2 gommettes max par personne, et le tour est joué ! Ou avec les idées vertes et noires.​C’est parti !​

La Patate chaude​

« Si la matière grise était plus rose, le monde aurait moins d’idées noires ». Pierre Dac​

A combiner avec la patate chaude ou après un temps de réflexion sur les idées permettant de répondre à la problématique (10 min). Permet de valider les idées en votre possession, les garder pour plus tard ou les éliminer définitivement. Prenez le temps de débattre des idées et de valider ensemble. ​

Les idées vertes ​et les idées noires​

60min

But de l’atelier : le ou la directrice de programme, le « client », rencontre une difficulté. ​Les autres membres du groupe jouent le rôle de consultant. L’un des consultants joue aussi le rôle du facilitateur (vérification du bon déroulé des 6 étapes + gestion du temps).​Le groupe (5 max) travaille à partir d’une situation du client selon une méthodologie précise, en 6 étapes : ​Exposé de la problématique, du projet ou de la préoccupation par le client (5 min). Les consultants écoutent sans intervenir. ​Clarification du contexte et la problématique (10 min) : questions des consultants, demandes d’informations factuelles posées au client, qui y répond.​Négociation du contrat (5 min) : formulation de la commande par le client (type de résultats souhaité : comment le client serait-il satisfait de la commande ? Les consultants confirment ou non que le contrat pourra faire l’objet de leur consultation, qu’ils peuvent répondre à la commande).​Exploration (20 min) : le client se retourne, les consultants se posent des questions entre eux, réagissent, débattent, évoquent des idées/suggestions, partagent leurs ressentis. Le client est dans une posture d'écoute. il ne débat pas et peut prendre des notes. ​Synthèse et plan d’action (10 min) : le client assimile les informations, conçoit un plan d’actions, réfléchit à ce qu’il retient. Pendant ce temps, les consultants peuvent effectuer une synthèse de ce qu'ils ont appris lors de cet atelier​Evaluation (10 min) : synthèse du plan d’action et des apprentissages par le client, feedbacks sur la séance des clients et des consultants. ​

Le co-développement​

Cliquez sur l'îcone ci-dessus pour ouvrir la lettre de cadrage

Cette phase d’avant-projet est essentielle car elle va définir de manière claire et précise les grandes lignes, les limites et les risques du projet.​Le cadrage du projet est un document important. Même si c’est le chef de projet qui le rédige et en a la responsabilité, il a besoin de la participation d’autres parties prenantes du projet.​Sa forme est à peu près toujours la même :​1. Objectifs du projet​2. Le besoin à satisfaire​3. Contexte du projet​4. Périmètres, interfaces et hypothèses​5. Risques (menaces et opportunités) du projet​6. Organisation du projet​

La lettre de ​cadrage

https://www.cegos.fr/ressources/mag/management/methode-desc-outil-efficace-pour-exprimer-son-desaccord

Régler une difficulté / tension dans la critique constructive​

https://www.cegos.fr/ressources/mag/projet/relations-avec-les-parties-prenantes/negocier-dans-votre-projet​

NÉgocier dans le projet

Je prendrai bien une plus petite part !

https://www.cegos.fr/ressources/mag/projet/reussir-lentretien-de-delegation-de-tache-dans-le-projet

https://www.cegos.fr/ressources/mag/projet/management-de-lequipe-projet/la-liste-noire-de-la-delegation-dans-les-projets

L'entretien de dÉlÉgation

Je prendrai bien une plus petite part !

Le point d’avancement réussi​

Et pour la directrice de programme, quel point d’avancement ?

Je prendrai bien une plus petite part !

Le point d’avancement réussi​

Je prendrai bien une plus petite part !

La DGTE vous remercie de votre participation !