Presentación interactiva básica

lectura 2.2 teorias de la administracion y 2.3 cultura de la organizacion y temas actuales

370065Parcial1Presentacion2.OyAMC. VICTOR HUGO MEDRANO NEVAREZ.ALUMNO. DAVID ALBERTO ARZAGA DE LA ROSA.

Empezar

En 1776, Adam Smith publicó La riqueza de Las Naciones, libro en el que argumentó las ventajas que generaba para las organizaciones y la sociedad la división del trabajo, así como, la descomposición de los trabajos en tareas especializadas y repetidas. Smith usó como ejemplo la fabricación de alfileres. Diez individuos, haciendo cada uno una tarea especializada, producían juntos unos 48,000 alfileres diarios. En cambio, si cada uno trabajara por su cuenta y realizara todas las tareas, sería todo un logro que terminara 10 alfileres en un día. Smith concluyó que la división del trabajo aumenta la productividad porque se perfecciona la habilidad y la destreza de los trabajadores, se evitaba la pérdida de tiempo en el cambio entre una tarea y otra, y con inventos y maquinaria se ahorraba en mano de obra.

Enfoques principales de la administracion

La Revolución Industrial, inició a finales del siglo XVIII cuando el poder de las máquinas sustituyó a la fuerza humana y se volvió más económico manufacturar los productos en las fábricas que en los hogares. Estas grandes y eficientes fá bricas necesitaban a alguien que previera la demanda, que garantizara que los materiales necesarios para la fabricación de productos estuvieran disponibles, que asignara tareas a la gente, que dirigiera actividades diarias, etcétera. Ese “alguien” era un gerente, y ese gerente necesitaría teorías formales para poder dirigir estas grandes organizaciones. Sin embargo, los primeros pasos para desarrollar tales teorías se dieron a principios del siglo XX.

Revolucion industrial

Aunque hemos visto cómo desde la antigüedad se ha utilizado la administración en tareas organizadas, el estudio formal de la administración comenzo a principios del siglo XX. Estos primeros estudios, descritos como el enfoque clásico, enfatizaron tanto la racionalidad como el hacer que las organizaciones y los trabajadores fuesen lo más eficientes posible. Dos teorías principales constituyen el enfoque clásico: la administración científica y la administración general. ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Si tuviera que precisar cuándo nació la teoría de la administración moderna, tal vez 1911 sería una buena elección, año en que se publicó Principios de la administración científica (Principles of Scientific Management) de Frederick Winslow Taylor.

Enfoque Clasico

Frank y lillian gilbreth

Frank y Lillian Gilbreth. Frank Gilbreth, contratista experto en materia de construcción, abandonó dicha carrera para estudiar administración científica cuando escuchó a Taylor hablar en una reunión profesional. Frank y su esposa, Lillian, psicóloga de profesión, estudiaron el trabajo para eliminar movimientos manuales y corporales ineficientes. Los Gilbreth también experimentaron con el diseño y uso de herramientas y equipo adecuados para optimizar el rendimiento laboral. Frank es quizá más conocido por sus experimentos en albañilería. Al analizar cuidadosamente el trabajo de los albañiles, redujo el número de movimientos para colocar ladrillos en muros exteriores de 18 a alrededor de 5, y para colocarlos en muros interiores de 18 a 2. Con las técnicas de Gilbreth, un albañil producía más y terminaba menos cansado al final del día. Los Gilbreth fueron de los primeros investigadores en utilizar películas para estudiar movimientos manuales y corporales.

• 1. División del trabajo. La especialización aumenta el rendimiento al hacer más eficientes a los empleados.
• 2. Autoridad. Los gerentes deben poder dar órdenes y la autoridad les da este derecho.
• 3. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que rigen a la organización.
• 4. Unidad de mando. Todo empleado debe recibir órdenes de un solo superior.
• 5. Unidad de dirección. La organización debe tener un solo plan de acción para guiar a gerentes y trabajadores.
• 6. Subordinación de los intereses individuales al interés general. Los intereses de cualquier empleado o grupo de empleados no deben tener prioridad sobre los intereses de la organización como un todo.
• 7. Remuneración. Los empleados deben recibir un pago justo por sus servicios.
• 8. Centralización. Este término se refiere al grado en que los empleados se involucran en la toma de decisiones.
• 9. Escalafón. Línea de autoridad desde el gerente de nivel más alto hasta los niveles inferiores.
• 10. Orden. Las personas y los materiales deben estar en el lugar y momento adecuados.
• 11. Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados.
• 12. Estabilidad en los puestos del personal. La administración debe realizar una planeación ordenada del personal y garantizar que hay reemplazos disponibles para las vacantes.
• 13. Iniciativa. Los empleados que tengan permitido originar y llevar a cabo planes, tendrán un mayor nivel de esfuerzo.
• 14. Espíritu de grupo. Promover el espíritu de equipo generará armonía y unidad dentro de la organización.

Los 14 principios de Fayol de la administracion.

Burocracia de Weber

Max Weber El sociólogo alemán Max Weber estudió la actividad organizacional. En sus textos de comienzos del siglo xx postuló una teoría de las estructuras y las relaciones de autoridad. Weber describió un tipo de organización ideal que llamó burocracia, una forma de organización caracterizada por la división del trabajo, una jerarquía bien definida, reglas y normas detalladas, y relaciones impersonales. Weber aceptaba que esta “burocracia ideal” no existía en la realidad, sino que la postulaba como la base para teorizar sobre la manera de hacer el trabajo en grupos grandes.

Los métodos cuantitativos en la investigación empresarial se basan en las cifras y en los números, es decir, en la medición de cantidades. De ellos se desprende una investigación sistemática cuyo fundamento son las técnicas estadísticas, matemáticas o computacionales.

Enfoque Conductual.

Este enfoque surge años después que el enfoque clásico de administración de empresas (en torno a 1940) y considera que la administración de las compañías debe adaptase a las necesidades de los empleados, sus necesidades psicológicas y motivaciones. Sitúa el factor humano como pieza clave en el desempeño de la empresa.

Enfoque contemporaneo

Esta tendencia contemporánea de la administración tiene un enfoque humanista basado en la motivación laboral . Combina algunas características jerárquicas tradicionales, como la autoridad formal, con la promoción de los valores personales de los empleados para crear un sentido de comunidad.

El Gerente

El gerente: ¿omnipotente o simbólico? La visión dominante en la teoría de la administración y de la sociedad en general es que los gerentes son responsables directos del éxito o fracaso de una organización. A esta perspectiva la llamaremos visión omnipotente de la administración. Por otra parte, otros han dicho que parte del éxito o del fracaso de una organización se debe a factores externos que están fuera del control de los gerentes. A esta perspectiva se le llama visión simbólica de la administración. Debemos analizar cada perspectiva para tratar de clarificar exactamente qué tanto crédito o culpa tienen los gerentes por el desempeño de sus organizaciones. Los gerentes son los directos responsables del éxito o fracaso de la organización según el punto de vista omnipotente. En cierta forma algunos observadores han afirmado que los gerentes tienen poco o ninguna influencia sobre los resultados que tiene una organización, Estos consideran el fracaso o éxito de la organización se deben a las fuerzas que no están en control de la administración según el tipo de vista simbólico de la organización.

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Visión omnipotente Los excelentes gerentes se anticiparan al cambio, y sabrán aprovechar oportunidades, corregirán desempeños deficientes y dirigirán muy bien sus organizaciones. Cuando las utilidades aumentan, los gerentes obtienen reconocimiento y recompensas en forma de bonos, acciones, etcétera. Cuando las utilidades bajan, con frecuencia los gerentes de nivel alto son despedidos por la creencia de que “sangre nueva” traerá mejores resultados. Esto por supuesto no siempre es lo mejor. La visión de los gerentes como personajes omnipotentes es consistente con la imagen estereotipada de un ejecutivo a cargo de un negocio que supere cualquier obstáculo.

Visión simbólica La capacidad de un gerente de afectar los resultados estará influenciada y restringida por factores externos. De acuerdo con esta visión, no es razonable esperar que los gerentes afecten significativamente el desempeño de una organización. En su lugar, el desempeño se ve influenciado por factores que los gerentes no controlan, como la economía, los clientes, las políticas gubernamentales, las acciones de los competidores, condiciones de la industria y decisiones tomadas por gerentes anteriores. La visión simbólica dice que la capacidad de un gerente de afectar los resultados esta influenciada y restringida por factores externos.

• Cultura organizacional Acá tenemos siete dimensiones de la cultura: La atención al cliente, Orientación a resultados, Orientación a la gente, Orientación a los equipos, Agresividad, Estabilidad, Innovación y toma de riesgos.
• Culturas fuertes Estas son organizaciones que están profundamente arriesgados y son muy compartidos, los empleados serán mas leales y sus tendencias de desempeño serán mayores.
• El entorno Acá tenemos la inclución delos clientes, proveedores y competidores, tendremos la inclución económica, políticos, culturales, sociales, socioculturales, tecnológicas y globales. La realidad es otra Los gerentes son y serán directamente responsables del fracaso o del éxito de la empresa.
• La realidad nos dice que los gerentes no son todopoderosos, pero tampoco están indefensos, sin embargo, sus opciones para actuar y decidir están restringidas. Las restricciones internas provienen de la cultura de la organización y las externas del entorno de la organización.

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