Presupuesto y presupuesto maestro

Presupuesto y presupuesto maestro

PRESUPUESTO

Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.

Los principales elementos de un presupuesto son:Es un plan: quiere decir que el presupuesto expresa lo que la administración tratará de realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinado periodo.Integrador: indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Es un plan visto como un todo, pero también está dirigido a cada una de las áreas, de forma que contribuya al logro del objetivo global.coordinador: significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía.en terminos financieros: manifiesta la importancia de que el presupuesto sea representado en la unidad monetaria para que sirva como medio de comunicación, ya que de otra forma surgirían problemas en el análisis del plan maestro.operaciones: uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es determinar los ingresos que se pretende obtener, así como de los gastos que se van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma más detallada posible.recursos: no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la empresa también debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra básicamente con la planeación financiera, que incluye al presupuesto de efectivo y al presupuesto de adiciones de activos (inventario, cuentas por cobrar, activos fijos).dentro de un periodo futuro determinado: un presupuesto siempre tiene que estar en función de cierto periodo.

De acuerdo con estudios realizados, las compañías que usan presupuestos llevan a cabo cuatro aspectos:• Se comprometen con el presupuesto. • Conectan la planeación de corto plazo con la de mediano y largo plazos.• Adoptan procedimientos detallados y comprensibles para realizar los presupuestos. • Analizan las variaciones presupuestales y toman acciones correctivas.El presupuesto tiene tres propositos:• Pronosticar el crecimiento futuro de la organización y de su ambiente: la falta de certeza inherente a cualquier negocio conlleva la necesidad de pronosticar su futuro a fin de tomar las decisiones más acertadas en el momento preciso y manejar dichos eventos lo más eficientemente posible.• Coordinar las diversas actividades y tareas de la empresa: la especialización y la división del trabajo dieron origen a la necesidad de asegurar una cooperación adecuada de los diversos departamentos de una compañía, así como la interrelación entre los diferentes miembros que los componen (esto es, la coordinación entre ellos).• Motivar a los empleados a fin de alcanzar el mayor beneficio para la empresa es tan importante como los dos puntos anteriores.

1. El papel de los presupuestos en la planeaciónEn la planeación se pueden distinguir el proceso y el contenido.Hasta hace una década era relativamente fácil llevar a cabo ambas partes; se conocía bien cada empresa, la competencia, los clientes, los proveedores, los posibles efectos que generaría un incremento en el precio; en fin, era fácil diseñar las estrategias. Sin embargo, ahora ante la globalización de México y del mundo, no es tan fácil diseñar las estrategias suponiendo determinadas variables conocidas, porque ahora la competencia actúa de diferente manera atendiendo su cultura y su moral: el mundo político y económico repercute en las empresas y en sus estrategias. Ahora que México se ha decidido a competir con los países industrializados y a entrar en sus mercados, es necesario estar muy atentos a los fenómenos económicos, sociales y políticos que ocurran en esas naciones. Hoy México es más sensible a cualquier circunstancia que ocurra en los países desarrollados, como Estados Unidos, Canadá, Japón, etc. Las respuestas no son cuantificables, por lo cual requieren el diseño de alguna estrategiaa largo plazo que asegure la supervivencia de los negocios.Los presupuestos siguen siendo valiosos en la medida en que sirven de guía, ayudan a monitorear lo implementado y verifican que se logren los resultados esperados. Hay que recordar que mientras no se sepa lo que se quiere no podrá llevarse a cabo un plan; la planeación debe ser dinámica porque los clientes, los proveedores, quienes fijan la economía y quienes integran la empresa son seres humanos.

2. Marco de referencia de los presupuestos

Al desarrollar el presupuesto maestro es fundamental que se analicen las variables macro y microeconómicas que afectan a la empresa, así como su repercusión en los presupuestos de operación y financiero.Las variables macroeconómicas o premisas básicas son una serie de pautas económicas, sociales, políticas y financieras que definen un escenario específico a corto plazo. Entre las principales premisas que deben ser estudiadas se encuentran:a) Crecimiento del producto interno bruto del país y de los países con los que existen relaciones comerciales, así como el de la rama industrial a la que pertenece la empresa.b) Inflación en México y los países con los que interactúa. c) Comportamiento del tipo de cambio. d) Estrategias de financiamiento de las empresas. e) Comportamiento de sueldos, salarios y prestaciones. f ) Relaciones con los sindicatos. g) Políticas respecto a las exportaciones. h) Reglas y aranceles de importaciones y exportaciones de los tratados de libre comercio, así como el proceso actual de gradualismo. i) Comportamiento del costo del dinero. j) Otras variables.

3. Indicadores a presupuestar

La siguiente es una lista de indicadores que el grupo directivo de una empresa debe presupuestar y a su vez monitorear mensualmente para que el presupuesto logre su misión:1. Ingresos. 2. Utilidad de operación. 3. Activos promedio en operación. 4. Margen de ventas. 5. Rotación de inversión. 6. Tasa de rendimiento sobre la inversión.7. Porcentaje de capacidad utilizada. 8. Porcentaje de crecimiento de volumen. 9. Días de inversión en capital de trabajo. 10. Valor económico agregado (EVA). 11. Inversiones aprobadas. 12. Flujo de efectivo de operación. 13. Compromisos con bancos acreedores. 14. Principales estrategias para el año. 15. Oportunidades y amenazas de la empresa. 16. Programas específicos del año. 17. Otros.

4. Características de un sistema presupuestal

Al diseñar cualquier sistema presupuestario, debe tenerse siempre muy presente su fin último. Por ello, se recomienda que debe:a) Lograr flexibilidad, de modo que se puedan llevar a cabo las actualizaciones de los planes (que, como se ha mencionado, se harán por excepción) para incorporar los cambios fundamentales que surjan en las variables esenciales de la empresa o en alguna premisa general.b) Facilitar el control administrativo de manera que la dirección y su equipo puedan verificar que los planes se están llevando a cabo, y facilitar así la administración por excepción.c) Cuantificar los objetivos y metas del presupuesto maestro, de tal forma que el presupuesto se constituya en una herramienta de negociación y formalización de compromisos a corto plazo.d) Facilitar la autoevaluación de cada una de las áreas de responsabilidad de las empresas. e) Permitir que las normas de información financiera y sus circulares respectivas puedan aplicarse en el presupuesto maestro, si se considera prudente usarlos.f ) El presupuesto a corto plazo debe ser parte del presupuesto a largo plazo. g) Se deben incorporar en el presupuesto a corto plazo las inversiones en activos fijos, que son parte de la planeación estratégica pero que tendrán que hacerse en determinado periodo.h) En el nivel ejecutivo de la dirección se deben presentar indicadores de forma condensada, que reflejen los objetivos presupuestales logrados y por lograr.

5. El proceso del presupuesto

La elaboración del presupuesto puede fundamentarse mediante un enfoque contable o administrativo. La diferencia entre uno y otro es igual a la que existe entre la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa.Desde el punto de vista de la contabilidad financiera, el producto final del proceso del presupuesto son los estados financieros que ella genera. La única diferencia es que en la contabilidad administrativa los estados financieros presupuestados son estimaciones de lo que ocurrirá en el futuro y no datos de lo ocurrido en el pasado.

6. Ventajas y limitantes de los presupuestos

Las ventajas que se mencionan a continuación ayudan a lograr una planeación adecuada y a controlar las empresas:• Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos básicos de la empresa. • Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organización.• Cuando existe la motivación adecuada se incrementa la participación de todos los niveles de la organización.• Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables. • Facilita a la administración la utilización óptima de los diferentes insumos. • Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas de la compañía. • Obliga a realizar un autoanálisis periódico.

El presupuesto maestro

Es un conjunto de presupuestos que buscan, por un lado, la determinación de la utilidad o pérdida que se espera tener en el futuro y, por el otro, formular estados financieros presupuestados que permitan al administrador tomar decisiones sobre un periodo futuro en función de los planes operativos para el año venidero. El presupuesto maestro está integrado básicamente por dos áreas, que son: • El presupuesto de operación • El presupuesto financiero

1. Presupuesto de operación

El presupuesto de operación forma la primera parte en la realización de un presupuesto maestro. Aquí se presupuestan aquellas partidas que conforman o influyen directamente en las utilidades de la compañía, en específico la utilidad de operación o utilidad antes de financieros, impuestos y repartos (UAFIR)), que es precisamente el último eslabón del presupuesto de operación.los diferentes presupuestos que conforman al presupuesto de operación son:• Presupuesto de ventas • Presupuesto de producción • Presupuesto de materia prima • Presupuesto de mano de obra • Presupuesto de gastos indirectos de fabricación • Presupuesto de gastos de operación • Presupuesto de costo de venta y de valuación de inventarios

a) presupuesto de ventas

La primera etapa que enfrentará la organización será la determinación del comportamiento de su demanda; es decir, conocer qué se espera que haga el mercado. Una vez concluida esta etapa se está capacitado para elaborar un presupuesto propio de producción.Para desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia:• Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa respecto al nivel de ventas en un periodo determinado, así como las estrategias que se desarrollarán para lograrlo.• Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos métodos que garanticen la objetividad de los datos, como análisis de regresión y correlación, análisis de la industria, análisis de la economía, etcétera.• Elaborar el presupuesto de ventas (considerando los datos pronosticados del inciso anterior y el juicio profesion de los ejecutivos de ventas) distribuyéndolo en zonas, divisiones, líneas, etcétera.Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las áreas de la organización para que se planifique el presupuesto de insumos.

b) presupuesto de producción

Una vez que el presupuesto de ventas está determinado, se debe elaborar el plan de producción. Éste es importante ya que de él depende todo el plan de requisitos respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizarán en el proceso productivo.Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que vende la organización hay que considerar las siguientes variables: ventas presupuestadas de cada línea; inventarios finales deseados para cada tipo de línea (que pueden ser determinados en función de rotaciones que se deseen de los inventarios por línea; dicha rotación debe ser la óptima para el caso específico de que se trate), y los inventarios iniciales con que se cuente para cada línea. Presupuesto de producción por línea =Presupuesto de producción por línea + Inventario f inal deseado de artículos terminados - Inventario inicial de artículos terminados. La fórmula anterior supone que los inventarios en proceso tienen cambios poco significativos.Las políticas más comunes son:• Producción estable e inventario variable. • Producción variable e inventario estable. • Combinación de las dos anteriores.

• Puede llegarse a un inventario demasiado alto, lo que trae por consecuencia una sobreinversión ociosa que origina un costo de oportunidad de tener el dinero en otra inversión más productiva.• También puede dar lugar a inventarios obsoletos, que por motivos estacionales no pueden venderse a un precio adecuado.• Podría también surgir un problema de almacenamiento en los meses en que las ventas disminuyen.

desventajas de la política de producción estable e inventario variable

Ventajas de la política de producción estable e inventario variable

• Los costos de producción tienden a ser menores. • Mejora la moral de los empleados al no existir una rotación acelerada. • No se requiere trabajar a marchas forzadas en los meses pico de demanda, etcétera.

Puede lograrse una producción flexible, ajustada a los ciclos de ventas y a los niveles de inventarios, pero tratando de mantener, hasta donde sea posible, la producción sujeta a las menores variaciones.

políticas combinadas

política de producción variable e inventario estable

La segunda política no es fácil de aplicar porque implica estar parando y haciendo arrancar la maquinaria, lo cual resulta muy costoso comparado con el beneficio de tener un inventario estable.Hoy en día todas las compañías, ante la apertura comercial y la competitividad, tratan de adoptar la filosofía justo a tiempo, que consiste básicamente en disminuir lo más que se pueda el inventario, de ser posible a cero. Con ello las compañías logran disminuir notablemente su costo financiero. En México, debido a que la mayoría de las empresas tiene capacidad ociosa y la mano de obra no es eventual, ni por temporadas, sino que es de planta, la alternativa de producción variable es poco apropiada, por lo que la más común es la producción estable.

c) presupuesto de necesidades de materia prima y de compras

En condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la cantidad debe estar en función del estándar que se haya determinado para cada tipo de insumo por producto, así como de la cantidad presupuestada para producir en cada línea, indicando a la vez el tiempo en que se requerirá.Materia prima A requerida = Producción presupuestada de una línea x Estándar materia prima A.Los beneficios del presupuesto de requisitos de materia prima son: • Indica las necesidades de materia prima para determinado periodo presupuestal, evitándose así cuellos de botella en la producción por falta de abastecimiento.• Genera información para compras, lo que permite a este departamento planear sus actividades. • Determina niveles adecuados de inventarios para cada tipo de materia prima. • Ejerce el control administrativo sobre la eficiencia con que se maneja la materia prima.

d) presupuesto de mano de obra directa

Este presupuesto trata de diagnosticar las necesidades de recursos humanos (básicamente mano de obra directa) y cómo actuar, de acuerdo con dicho diagnóstico, para satisfacer los requisitos de la producción planeada.Debe permitir la determinación del estándar en horas de mano de obra para cada tipo de línea que produce la empresa, así como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan más recursos humanos o si los actuales son suficientes.Si el presupuesto de producción indica que se van a producir 10 000 WW, se puede calcular la mano de obra directa de dicha línea: 10 000 3 2 horas (soldador) 5 20 000 horas 10 000 3 3 horas (mecánico) 5 30 000 horas 10 000 3 1 2 hora (alimentador) 5 5 000 horas.En el supuesto de que durante un año se trabajen sólo trescientos días hábiles y el tiempo normal sean siete horas diarias de labor, se tiene:300 días x siete horas = 2100 horas, las cuales corresponden a cada operario.

Para satisfacer los requisitos de WW se realizan las siguientes operaciones:20 000/2100=10 soldadores aproximadamente30 000/2100=15 mecánicos aproximadamente5000/2100=3 alimentadores aproximadamenteUna vez hecho lo anterior para cada línea, se puede apreciar si el personal con que cuenta la organización es suficiente, o planear nuevas contrataciones especificando el número y las características de las personas necesarias.Una vez calculado el número de obreros requeridos, se debe determinar cuánto costará esa cantidad de recursos humanos; o sea, traducir el presupuesto de mano de obra directa, expresada en horas estándar o en número de personas y calidad, a unidades monetarias; es decir, calcular el presupuesto del costo de mano de obra.

e) presupuesto de gastos de fabricación indirectos

El presupuesto debe elaborarse con la participación de todos los centros de responsabilidad del área productiva que efectúan cualquier gasto productivo indirecto. Es importante que al elaborar dicho presupuesto se detecte perfectamente el comportamiento de cada una de las partidas de gastos indirectos, de manera que los gastos de fabricación variables se presupuesten en función del volumen de producción previamente determinado, y los gastos de fabricación fijos se planeen dentro de un tramo determinado de capacidad, independientemente del volumen de producción presupuestado.Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricación, debe calcularse la tasa de aplicación tanto en su parte variable como en su parte fija, y elegir una base adecuada para la estructura del presupuesto de gastos de fabricación indirectos.se puede sintetizar el presupuesto de gastos de fabricación mediante la fórmula:y = a + bx, donde a representa los gastos de fabricación fijos; b, los gastos variables por unidad a producir calculados bajo el sistema de costeo con base en actividades, y x, el volumen de actividad.En contraste con el presupuesto flexible, el fijo consiste en determinar el presupuesto de operación en un nivel específico, en el cual nunca se trabaja, ya que siempre se estará arriba o abajo de él, por lo que realizar la comparación de lo presupuestado en un nivel con lo realizado en otro diferente resultará ocioso e ineficaz; de ahí que el presupuesto fijo ha pasado a ser un elemento histórico, sobre todo por su falta de utilidad.

f ) presupuesto de gastos de operación

Este presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurrirán las funciones de distribución y administración de la empresa para llevar a cabo las actividades propias de su naturaleza.De igual manera que los gastos indirectos de fabricación, los gastos de administración y de venta deben ser separados en todas las partidas en gastos variables y gastos fijos, para aplicar el presupuesto flexible a estas áreas utilizando costeo con base en actividades.El volumen según el cual cambiarán las partidas variables no será el de producción, sino el adecuado a su función generadora de costos.La idea básica es que luego de determinar los diferentes niveles de actividad se pueda elaborar el presupuesto de gastos de operación mediante el empleo del presupuesto flexible, en el que también es útil el costeo por actividades para determinar qué agrega valor al producto o servicio. También en este rubro a través de costeo por actividades se facilita realizar prorrateos o distribuciones de costos, correctamente. Por ejemplo, si tengo clientes que me hacen diferente número de pedidos, para analizar su rentabilidad debemos conocer el costo de atender cada pedido, de tal forma que de acuerdo con el número de pedidos que hizo cada quien, se asignen los gastos de operación.

g) Costo de ventas presupuestado

Una vez que se ha calculado la estructura de costos de producción (materia prima, mano de obra y gastos indirectos de fabricación), es posible obtener el costo de ventas que tendrá la empresa durante el periodo presupuestal, basándose en lo siguiente:• Las ventas esperadas para el periodo presupuestal. • La política de inventarios de materia prima. • El costo de mano de obra directa. • Los gastos indirectos de fabricación. • La política de inventario de productos terminados. • El costo por unidad asignado al producto.En el caso del cálculo del costo por unidad, hay dos formas de determinarlo: utilizando costeo absorbente o recurriendo al costeo directo. Dependiendo de cuál método se utilice, el monto del costo de ventas cambiará. cada uno de los métodos tiene beneficios y limitantes inherentes; sin embargo, dado que el presupuesto es información netamente interna, la utilización del costeo directo resulta más sencilla y permite al administrador contar con información más amigable para el proceso de toma de decisiones.

El presupuesto del costo de ventas puede seguir el formato de estado de costos de producción y venta. Se debe tener cuidado de las partidas que se incluyen, dependiendo del método a utilizar. En la siguiente tabla se muestra qué partidas se toman en cuenta dependiendo del método de costeo a utilizar en el cálculo del costo de ventas:

h) Estado de resultados presupuestado

El presupuesto maestro está constituido por dos presupuestos: el de operación y el financiero. El primero se refiere propiamente a las actividades de producir, vender y administrar una organización, que son las actividades típicas a través de las cuales una empresa realiza su misión de ofrecer productos o servicios a la sociedad. Dichas actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de producción, de compras, de requisitos de materia prima, de mano de obra, de gastos indirectos de fabricación, de costo de venta y de gastos de operación. Éstos, a su vez, se resumen en un reporte que permita a la administración conocer hacia dónde se dirigirán los esfuerzos de la compañía, lo cual se logra a través del estado de resultados presupuestado.