Case 2 : Le feedback

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LE FEEDBACK

Plusieurs situations vous seront présentées. En tant que mentor, pour chaque situation présentée, vous devez choisir le meilleur feedback à donner à votre mentoré. Pour ce faire, trois audios différents seront à écouter. Une fois que vous avez écouté ces trois audios, il vous suffira de cliquer sur l’un des trois boutons audios correspondant à votre réponse.À vous de jouer 😉

exercice

Jocelyne est une commerciale, jeune, dynamique et ambitieuse. Elle travaille dur pour atteindre les objectifs fixés par la direction. Récemment, elle a géré seule, la rédaction d’un contrat pour un client important. Cependant, dans son enthousiasme, elle a omis d’inclure de nombreux éléments essentiels comme les délais de livraison, les conditions générales de ventes, les garanties et le coût du transport. Le client a émis des doutes quant au professionnalisme de l’entreprise et de Jocelyne, mais a tout de même, tenu à laisser une deuxième chance de rectifier la proposition. En tant que mentor, vous lui donnez un feedback pour que Jocelyne comprenne l’importance de ne pas se précipiter et de vérifier tous les éléments avant de les présenter.

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Situation 01

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Cet audio encourage Marine à poursuivre ses efforts, mais ne mentionne pas les erreurs qu’elle a pu faire sur ce dossier client. Un feedback doit être juste, il doit permettre de s’améliorer en cas d’erreur ou d’encourager une attitude en cas de bonnes pratiques. Il aurait fallu ajouter l’observation des erreurs de Marine et une ou des solutions pour que le feedback soit pertinent.

Cet audio offre un feedback équilibré et encourageant. Le mentor mentionne les efforts fournis qu’il a pu observer, puis il reprend les erreurs commises de manière factuelle sans jugement, ni reproche. De plus, le mentor suggère une solution comme une check-list qui pourrait aider Marine à améliorer la rédaction des prochaines propositions.

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Cet audio n’est pas un bon feedback, il s’appuie uniquement sur la critique et les reproches faits à Marine concernant ses erreurs. Un mauvais feedback crée des mécanismes de défense de la part de notre cerveau, il va libérer du cortisol et activer d’autres neurotransmetteurs. Ces réactions provoquent du stress, des émotions. Bien qu’une solution soit proposée par le mentor, celle-ci pourrait ne pas être prise en compte par Marine, du fait des reproches et du jugement réalisés en amont.

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Daniel est un chef d’équipe travaillant pour une entreprise de nettoyage et récemment nommé à ce poste. Avant de devenir chef d’équipe, il travaillait en tant qu’agent de service. Son professionnalisme lui a valu cette promotion. Daniel apprécie d’aider son équipe sur le terrain, il a du mal à déléguer des tâches importantes à son équipe et supervise leur travail en permanence. Cette attitude crée du stress, de la démotivation et un sentiment de manque de confiance. En tant que mentor et chef d’équipe depuis plus de 15 ans, vous lui adressez un feedback afin de l’encourager à déléguer des tâches et à faire confiance à son équipe.

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Situation 02

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Ce feedback est équilibré et encourage Daniel à déléguer certaines tâches. Le mentor n’hésite pas à lui dire qu’il est nécessaire de déléguer les tâches afin de pouvoir assumer les fonctions d’un chef d’équipe. Il mentionne également les bénéfices liés à une délégation des tâches (cohésion d’équipe, renforcement de la confiance). Il propose à la fin une solution pour l’aider à s’améliorer.

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Ce feedback est direct, il s’appuie sur des faits observés (une expertise importante, une connaissance des tâches et des détails), mais les erreurs sont pointées en émettant des reproches. De plus, le mentor se met en avant dans le feedback : « je faisais comme toi ». Il est nécessaire de rester neutre et impartial dans un feedback sans inclure un tiers. Aucune solution n’est proposée à Daniel dans ce feedback.

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Ce feedback est encourageant, mais ne touche pas le problème de la délégation, du manque de motivation et de confiance des salariés. Au contraire, ce feedback renforce l’idée que Daniel peut continuer à gérer tout par lui-même, sans déléguer.

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Matthieu est un membre proactif de l’équipe de développeur d’une entreprise. Il a récemment pris l’initiative d’intégrer un nouvel outil basé sur l’intelligence artificielle et capable d’aider les développeurs à visualiser leurs erreurs dans un code plus facilement et rapidement. Cependant, Matthieu n’a pas informé ou consulté ses collègues avant la mise en place de cet outil. Les développeurs se sont retrouvés perturbés par ce changement. Bien que l’outil fût censé faire gagner du temps, les collègues de Matthieu en ont perdu énormément en tentant de comprendre le nouvel outil. Cette prise d’initiative a créé des tensions dans l’équipe. En tant que mentor de Matthieu, vous lui donnez un feedback constructif qui reconnaît sa prise d’initiative tout en soulignant l’importance de communiquer et de collaborer avec l’équipe.

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Situation 03

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Ce feedback est accusateur et se concentre uniquement sur les aspects négatifs de la prise d’initiative de Matthieu. De plus, le mentor n’est pas impartial et inclut sa propre perception par rapport à ce nouvel outil. Le mentor ne reconnaît pas les intentions positives de Mathieu et ne l’encourage pas à s’améliorer à l’avenir. Cela pourrait perturber Matthieu et le décourager de prendre des initiatives.

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Ce feedback est constructif pour Matthieu. Le mentor constate les faits dans un premier temps : « les tensions au sein de l’équipe » et il émet une interprétation concernant ces tensions. Ensuite, le mentor valorise la prise d’initiative de Matthieu, sans lui reprocher son manque de communication. Enfin, une solution est proposée à la fin du feedback afin que tous les membres de l’équipe puissent discuter et collaborer concernant une quelconque prise d’initiative.

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Ce feedback encourage la prise d’initiative de Matthieu. Cependant, le mentor occulte le fait que des tensions ont éclaté au sein de l’équipe à la suite de cette prise de décision et les perturbations subies. En ne mentionnant pas l'importance de consulter l’équipe avant de prendre des décisions qui les affectent tous, ce feedback ne permet pas à Thomas de comprendre les implications de son action.

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Charlotte est une employée très performante, mais également très stressée. Face à certaines situations, elle a du mal à garder son sang-froid et cède parfois à la panique. Consciente de son problème, elle a rejoint un programme de mentorat. Après plusieurs mois de participation active et d’application des techniques apprises, Charlotte se retrouve confrontée à une situation très stressante : un client stipule que l’un des produits vendus par Charlotte a créé une épidémie de gastro-entérite auprès de ses employés. Plutôt que de céder à son stress habituel, Charlotte a su garder son calme, en utilisant des techniques de respiration et de relaxation. Elle a même su garantir au client que la contamination ne venait pas de ces produits et elle a su apaiser le client. Fière de sa progression, Charlotte vous en fait part. Un feedback positif semble essentiel à donner pour encourager Charlotte.

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Situation 04

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Ce feedback est positif, car il utilise des mots comme « je te remercie », « je suis tellement content ». Le mentor exprime sa fierté, mais dans ce feedback, il a tendance à mettre en avant son travail accompli : « ce sont des conseils que je m’applique à moi-même ». Le but de ce feedback est d’encourager Charlotte à réitérer ses efforts pour apaiser son stress et non de se mettre en avant par les techniques apportées.

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Ce feedback est encourageant et reconnaît les progrès de Charlotte en matière de gestion du stress. Cependant, il reste assez évasif concernant les détails de la réussite de Charlotte. Le message risque de ne pas avoir l’impact escompté.

Ce feedback est bien détaillé et spécifique. Il félicite Charlotte, non seulement pour la solution trouvée avec son client, mais aussi pour les compétences utilisées pour gérer son stress (techniques de respiration et de relaxation). En reconnaissant à la fois l’effort, les résultats, mais aussi l’investissement de Charlotte dans le programme de mentorat, ce feedback renforce positivement son comportement.

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Julie a récemment entrepris une reconversion professionnelle pour devenir chaudronnière. A la suite de sa formation en chaudronnerie, elle a intégré une entreprise spécialisée en fabrication métallique. Hier, lors de la visite du directeur général connu pour son exigence et son souci du détail, celui-ci s’est arrêté au poste de travail de Julie. Il a été agréablement surpris par la finesse des soudures, la précision des découpes, et la parfaite symétrie des pièces assemblées. Il a pris le temps de féliciter Julie. En tant que mentor et spectateur de la scène, vous tenez à adresser un feedback positif à Julie pour l’encourager.

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Situation 05

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Ce feedback est positif : « ton travail est vraiment impressionnant » et reconnaît les réalisations de Julie. Il manque cependant de précision, comme des détails sur la qualité de son travail. Ce feedback comporte une autre erreur : il introduit une attente implicite qui pourrait ajouter de la pression à Julie. Plutôt que de simplement féliciter le travail de qualité de Julie, le feedback insiste sur la nécessité de maintenir ce niveau de performance, ce qui pourrait être considéré comme une légère critique ou un rappel de la nécessité de rester à la hauteur.

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Le feedback est positif : « je suis vraiment fier de toi » et « tu es douée », mais le mentor se met en avant dans ce feedback et s’attribue les mérites de la qualité de travail de Julie. De plus, le feedback ne souligne pas avec précision ce qui a été spécifiquement apprécié par le directeur général (finesse des soudures, précision des découpes, symétries des pièces assemblées).

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Ce feedback est détaillé et spécifique, il souligne les aspects précis du travail de Julie et les différents commentaires que le directeur général a faits. Le mentor s’appuie sur l’observation des faits pour transmettre son feedback. Le mentor exprime ensuite sa fierté pour les accomplissements de Julie, ce qui renforce le message.

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SCORE : / 5

LE FEEDBACK

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Dommage ! Quelques erreurs ont été commises. Il n’est pas toujours évident de déceler les subtilités entre un feedback constructif et un qui l’est moins. N’oubliez pas la structure classique (faits/impact/demande). Cette structure pourra vous aider facilement à construire vos feedbacks en tant que mentor.

Retour au jeu de plateau

Félicitations ! Vous avez écouté attentivement les audios et su déceler les feedbacks les plus constructifs. Parfois, il suffit d’une subtilité dans le feedback pour que celui-ci devienne contre-productif ou qu’il ne soit pas bien perçu par l’interlocuteur. La qualité d’un feedback réside dans les faits et les détails.

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